关于IT服务管理办法的管理标准

关于IT服务管理办法的管理标准（精选6篇）

篇1：关于IT服务管理办法的管理标准

关于公司IT服务管理办法的管理标准 范围

为规范公司IT服务管理工作，明确IT服务管理与运行维护过程中各相关部门和单位的职责，配合公司IT服务中心的运行，保证IT服务管理系统信息及运行数据的正确性、完整性、及时性，确保该系统稳定可靠运行，发挥该系统在公司IT服务日常管理中各个环节的作用，根据公司信息支持体系建设的要求，特制定本办法。

本办法适用于公司各部门及下属各单位。主要内容包括IT服务管理体系、IT服务中心、配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护等。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，鼓励用最新版本,但是否采用最新版本由公司标准化委员会研究决定；凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB /T24405.1信息技术服务管理第1部分：规范 GB/T24405.2信息技术服务管理第2部分：实践规则 GB/T 17859-1999 计算机信息系统安全保护等级划分准则 GB/T 16680-1996 软件文档管理指南 GB/T 14079-1993 软件维护指南

GB/T 14394-1993 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 12504-1990 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12505-1990 计算机软件配置管理计划规范 3 术语和定义 3.1 ITSM

IT Service Management，信息技术服务管理的英文缩写。以服务的形式为IT信息客户提供价值的一组专门机构的能力。

3.2 ITIL

IT Infrastructure Library，IT基础框架库的英文缩写，是英国国家电脑局开发的IT管理国际规范，IT服务管理的最佳实践。3.3 ITSM服务管理体系

在基于ITIL标准建立的一套先进的信息管理工具平台上, 整合适当的人员、流程，通过实施和管理来提高IT服务的质量，以满足我公司业务的需要。

3.4 IT服务中心

IT服务管理与用户的接口，受理并处理用户的服务请求。3.5 客户 全公司人员。3.6 用户

各部门信息员及信通公司人员。3.7 服务台/一线工程师 指IT服务中心的座席人员。3.8 二线工程师

指维护工程师或业务系统管理员，负责对一线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，并可到客户现场以尽快恢复服务。

3.9 三线工程师

指信通公司信息专业人员。包括信通公司业务管理系统专责、专业技术专责、各应用系统及网络厂商技术支持人员, 负责对一线工程师和二线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，以尽快恢复服务。

3.10 事件经理

信通公司部门主任及事件主要负责人。3.11 配置管理

管理各IT资产系统（配置元素，CI）的流程，包括相互间的关联与依赖关系。事件管理：负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.12 事件管理

负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.13 请求管理

负责处理申请单、行项的请求，跟踪和审批申请单的处理情况，是客户控制、采购流程整合和全程（生命周期）的管理。

3.14 变更管理

对变更请求进行记录、跟踪与管理的流程，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。

3.15 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司运维人员学习使用。

3.16 定期维护管理

计划、完成和跟踪在不同位置的不同组件和设备类型上定期发生的常规活动的过程，其目的是预先对系统进行维护，以减少意外的服务中断和系统故障。职责 4.1 信息部

公司的信息化管理部门，负责全局IT服务全部管理流程的指导、管理和考核工作。4.1 IT服务中心

属信通公司管理，受理并处理用户的事件报告、服务请求和咨询要求，为IT用户提供“一站式”的服务。负责统一调度和指挥信息人员，负责协调、跟踪一线工程师、二线工程师和三线工程师处理的事件和请求，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。

4.2 信通公司：

对公司IT设备和配件进行日常管理，提供运维支持服务。4.3 各业务部门

提出本部门的IT请求，初步审批本部门用户的IT请求，根据ITSM服务管理体系的规范流程，对所使用的终端及外设进行日常管理。督促检查外委维护公司的工作。

4.4 外委维护公司

在信息服务中心的统一调度和指挥下，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。5 管理内容与方法 5.1 IT服务管理体系

公司IT服务管理体系包括：配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护管理。

5.2 IT服务管理体系流程

5.3 IT服务中心

IT服务中心是公司统一的IT信息用户服务中心，也是公司统一的IT运维调度指挥中心。IT服务中心的业务范围：公司的信息用户关于使用网络、硬件、软件、集中应用的业务信息系统等的配置及应用中遇到的事件和请求。受理用户提出的事件报障、请求服务和变更、问题、定期维护等咨询需求。

IT服务中心的服务范围：公司数据中心机房及公司的信息用户及IT设备。

信息用户与IT服务中心之间的每一个联系会生成一个交互记录，IT服务中心根据交互记录内容判断是否生成事件或服务请求。

交互记录生成事件或服务请求后，IT服务中心将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，服务台/一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

信息用户可通过自助服务生成事件或请求，一线工程师接收到用户自助生成的事件或服务请求后，将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，由一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

IT服务中心服务优先级别承诺

IT服务中心服务质量承诺：

工作时间承诺：周一至周五8：30——17：30。按照用户工作时间提供服务，服务人员在接到用户服务申请后在承诺时间内响应用户。

响应方式承诺：热线电话、远程桌面支持，协调二线、三线工程师现场支持。IT服务中心注意衡量指标

5.4 配置管理

5.6 请求管理

请求管理提供十种服务请求类别：软件安装、第三方人员接入网络、网络访问控制策略变更、接入互联网申请、系统数据修改申请、耗材申 请、备件、设备申请（退库）、用户权限申请与变更、信息系统版本升级、信息系统运行维护。

申请单由各部门信息员、服务台／一线工程师、二线工程师、三线工程师负责录入。以下用户权限申请与变更举例说明：

申请流程为：

描述如下：

5.7 变更管理

变更管理是对变更进行控制的流程，它对变更请求进行记录、跟踪与管理，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。指的是IT设备配置项信息的变化，IT系统环境的变化。

变更管理的范围涵盖了IT生产环境的所有变更。不包括尚处于开发和测试阶段的系统和应用的变更、不需要信通公司介入的由用户控制的行为动作、业务系统的软件版本升级。

变更管理的目的是保证变更在受控方式下正确评估，批准和实施。减少和杜绝非授权变更，降低变更风险和对业务的影响。

变更管理包括：标准变更、一般变更、重大变更、紧急变更。5.7.1 标准变更

指常见的有固定流程的，只需要变更主管审批一次的变更。标准变更包括服务器电源线、网络线更换、服务器名称改变、KVM名称改变、网络端口改变、配线架端口改变等、服务器上架、服务器负责人改变、服务器位置改变、变更PC机属性等。变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更实施人。标准变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择变更主管审批。

（2）变更主管审核，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人制定实施计划、进行实施、填写实施结果。

（4）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（5）变更实施后，变更实施人通知变更发起人，由变更发起人关闭变更。

5.7.2 一般变更

指影响范围不大、紧急程度不高、实施风险不大的变更，需要变更主管审批两次。

一般变更包括影响业务系统可用性的硬件变更、业务平台软件变更、业务应用软件变更、IDC网络设备变更、环境设备的非停机变更、防火墙策略改变等。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员或业务职能部门专人担任，变更实施人由二线人员担任，其中业务应用软件变更由业务职能部门指定专人审批申请，信通公司部门领导审批实施方案。防火墙策略改变由信息系统专责、班长审核申请，由网络硬件班班长或网络管理专责审核方案。

一般变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择发起人对应的变更主管初审。

（2）变更主管初审，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人填写实施方案，选择实施人对应的变更主管复审。

（4）变更主管复审实施方案，如果批准，允许变更实施人实施。如果拒绝要通知变更实施人拒绝原因。

（5）变更实施人根据计划实施，填写实施结果。

（6）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（7）变更实施后，变更发起人确认并关闭变更。（8）涉及工作票操作的变更需打印工作票，有监护人在场监护才可实施，实施后由实施人和监护人签字确认。

5.7.3 重大变更

指影响范围较大、实施风险较大、实施较复杂的变更。重大变更要由变更经理审批。

重大变更包括影响运行中的关键业务系统、网络设备、环境设备造成系统停运超过10分钟的变更。如小型机设备及其系统升级、存储设备升级、中心交换机更换、UPS变更等。

变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更经理；变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员（班长、专业工程师、专责）担任，变更经理由部门负责人担任。

重大变更流程说明：

（1）发起人发起重大变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批。

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为重大变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

5.7.4 紧急变更

指如果不进行变更会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大社会影响的变更。紧急变更由变更经理审批并负责。

紧急变更包括安全运行紧急事件、实施时间紧急的重大变更。紧急变更允许流程滞后录入（最迟不能超过8小时），但实施方案必须经过充分讨论与审批。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由班长、专业工程师、专责担任，变更经理由信通公司部门负责人担任。

紧急变更流程说明：

（1）发起人发起紧急变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为紧急变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

若变更造成设备配置信息变化的，变更实施人必须以任务的形式分派配置管理员更改设备的配置信息，并对更改后的信息进行核对。

变更管理只限信通公司人员使用。

变更管理的衡量指标

5.9 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司部门运维人员学习使用

知识管理的范围是对IT运维工作中被动收集的知识以及主动总结的知识进行管理。

知识管理的目的是将个人知识系统化整理并发布，形成知识共享。

IT服务中心人员、一线工程师、二线工程师、三线工程师、网络专责都有义务主动维护知识库，定期将新知识提交到知识库中，发现知识错误或过期要主动通知知识经理。

知识经理对提交的知识进行审核并及时发布，方便查阅，对于错误或过期的知识须及时修订或停用。

5.9 定期维护管理

定期维护管理是对IT生产环境中的应用系统及相关的基础设施进行定期的维护管理。

信通公司各专责按各自负责范围，根据与外委维护公司签订的维护合同在系统中创建定期维护记录。

定期维护管理包括每天、每周及每月的机房巡检、网络巡检、服务器和安全设备定期巡检、信息应用系统巡检、应急预案演练等工作。

定期维护管理将定时自动生成相应事件，提醒相关的专责办理定期工作。相应专责负责组织人员处理事件。

外委维护公司的维护记录和日常巡检记录要以附件的形式粘贴到定期维护生成的事件中。定期维护管理的衡量指标主要如下表所示：按月按处理人统计定期维护事件的数量。

检查和考核

信通公司定期根据统计报表对IT服务管理中涉及的一线、二线、三线工程师的IT服务管理工作进行考核。

IT服务管理统计数据将作为各单位与外委维护公司签订年度维护费的依据。

信通公司每月信息系统运行分析会将对每月的IT服务管理情况进行分析，每年对一年的IT服务管理工作进行总结。

IT服务管理相关人员由于工作失误或不按规范要求操作，造成严重错误和后果的，按照局有关奖惩规定处理。7 附则

本规定由信息部负责解释。

本规定自颁布之日起执行。

配置管理的范围是IT生产环境里的所有配置元素（CI），包括生产环境的服务器、安全设备、存储设备、环境设备、网络设备、PC终端、辅助设备、应用软件、系统软件等。不包括：处于开发或测试环境的设备或系统。

5.4.1 服务器设备包括:小型机设备、微机服务器。

5.4.2 安全设备包括:防火墙设备、入侵检测设备、防病毒设备、漏洞扫描设备。5.4.3 存储设备包括:磁盘阵列设备、磁带库设备、光纤通道交换机设备、磁带机设备。5.4.4 环境设备包括:门禁设备、动力环境监控设备、KVM设备、视频监控设备、UPS设备、空调设备、机柜设备。5.4.5 网络设备包括:交换机设备、路由器设备、集线器设备、光端机设备、接入设备、光纤收发器、网络模块。

5.4.6 PC终端包括:桌面微机、笔记本电脑、工作站、图形工作站。

5.4.7 辅助设备包括: U盘、打印机、扫描仪、绘图仪、移动硬盘、PDA、显示器、投影设备、仪器仪表、外置刻录机、无线演示控制器、手写板、读卡器、无线网卡。

5.4.8 应用软件包括：财务管理信息系统类、人力资源管理系统类、生产管理系统类、营销管理系统类、工程物资管理系统类、数据仓库管理及决策分析类、行政办公系统类、综合业务系统类。

5.4.9 系统软件包括：操作系统、数据库、GIS、数据仓库、展示平台、中间件。

配置管理的目标是提供一个全局统一的IT设备配置数据库，通过一致的流程来确保该数据库的完整性和准确性。以辅助IT管理人员对IT资产的有效控制和管理，提高IT环境的稳定性。

PC/辅助类设备管理员负责：全局的PC机和辅助设备、耗材的配置管理工作。

网络设备管理员负责：网络服务器、安全设备、网络设备、机房环境设备的配置管理工作。服务器设备管理员负责：服务器、存储设备的配置管理工作。应用软件管理员负责：应用软件、系统软件的配置管理工作。

当所购买的IT设备到货后，设备管理员要立即将IT设备录入到配置管理数据库中，确保配置数据库的准确性和完整性。当IT资产出现变化时，需及时更新相应的配置项信息。

除新设备到货外，所有IT配置项信息的更改必须由变更或者请求流程发起。这些配置信息包括但不限于以下内容：设备名称更改、IP地址更改、设备位置更改、设备配置更改、设备用途更改、设备关联更改、设备联系人更改等。

IT资产需要在安装位置明显处粘贴统一的符合南方电网公司VI标识的标签标识。标签标识内容应该明确，并与实际情况相符。

IDC机房和机关各部门的IT设备资产标识由IT服务中心统一印制。当由于配置项信息发生变化，造成标签标识与实际不符的，必须及时更换标签。

信通公司每月需对机房IT资产进行巡检，更换标识不清或内容模糊的标识，核对标识中各配置项与对应资产实际情况是否相符，并检验配置数据库中数据是否与实际相符。

信通公司根据需要定期生成IT资产配置管理统计报表。定期（半年）产生配置项的状态报告，并能反映配置项的版本和变动历史。

信通公司每年组织各单位进行一次IT资产全面盘点，确保系统中所有IT资产的配置信息及状态与实际相符。配置管理的主要衡量指标如下表所示

5.5 事件管理

事件是指影响或潜在可能会影响服务的情况。

事件管理的范围是IT生产环境中的应用系统及相关的所有IT基础设施所产生的故障。包括软件故障、硬件故障、系统崩溃等。不包括尚处于开发或测试环境的应用系统和基础设施引发的事件。

事件管理流程的目的是在成本允许的范围内尽快恢复服务。事件的来源分为用户报障事件、监控报警事件和定期维护事件。

用户报障事件指用户或管理员在使用IT设备或操作业务系统时遇到故障，并通过电话或自助服务的方式提交IT服务中心，再由IT服务中心统一受理并协调解决的事件。

监控报警事件指由IT监控系统根据告警策略自动产生的，可自动填写。

定期维护事件指由定期维护管理流程生成的有固定发生周期的事件，适用于记录定期发生的工作，同时可起到提醒和备忘录的作用。定期维护事件的分配组及解决人由定期维护管理流程定义，不需要经过一线工程师。

事件的处理统一由IT服务中心调配，分为一线处理、二线处理、三线处理。

一线处理指的是IT服务中心的一线工程师通过电话、远程工具等远程协助方式为用户处理并解决问题。

二线处理指的是二线工程师为用户现场处理解决问题。三线处理指的是三线工程师为用户处理解决问题。

各类事件在规定时限内没有处理完毕，则事件自动升级并转由事件主管协调处理。

一线工程师记录一个新事件时，要准确记录事件的故障信息、联系人、故障所属人、地点、事件来源、优先级、事件分类、关联配置项等，并尝试通过搜索知识库、远程桌面协助等手段来帮助信息用户解决问题。对于不能解决的事件或者必须由二线、三线工程师解决的事件，一线工程师负责将事件的详细情况录入系统，并分配至相应的二线、三线工程师。一线工程师作为事件的所有者，监控、跟踪所有的事件，并作为和客户沟通的唯一联系点。

二线工程师在事件队列中接受事件，在规定的时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要将该事件分配给三线工程师。

三线工程师在事件队列中接受事件，在规定时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要及时通知事件经理。

对于需要二线、三线工程师解决的事件，一线工程师要对事件进行跟踪处理，协调二线、三线工程师确保在规定的时间内处理，并做好与用户的沟通工作。超时未能解决的事件将会升级到事件经理，由事件经理进行跟进解决。

当事件管理中出现设备故障需要更换设备或者配件时，需要从该事件关联一个请求，需要更换的设备或配件要通过请求流程审批。

IT服务中心定期生成事件管理统计报表。

事件管理的衡量指标主要如下表所示。

篇2：关于IT服务管理办法的管理标准

京国土房管物[2003]127号

各区县国土房管局，各物业管理委员会、各物业管理企业：

《北京市居住小区物业管理服务基本要求(试行)》［京房地物字（1999）第187号］自颁布以来，在规范物业管理企业服务行为，维护产权人和物业管理企业双方的合法权益，促进物业管理行业的健康发展等方面起到了积极作用。但随着我市物业管理的发展，该要求已不能适应物业管理实际工作的需要。为贯彻落实党的十六大会议精神，实践“三个代表”重要思想，促进我市物业管理服务水平的提高，为人民群众创造良好的居住环境，在充分征求社会各界意见的基础上，我局对《北京市居住小区物业管理服务基本要求（试行）》作了修改，并修订为《北京市居住小区物业管理服务标准》(以下简称“标准”)，自2003年5月1日起正式执行，原《北京市居住小区物业管理服务基本要求（试行）》同时废止。

现将该标准印发给你们，请认真贯彻实施。

附件：北京市居住小区物业管理服务标准

北京市国土资源和房屋管理局

二○○三年二月二十一日

北京市居住小区物业管理服务标准

表

一、普通商品房居住小区管理服务标准

项目

范 围

工 作 内 容 及 要 求

（一）综 合管 理

小区规划红线范围内，涉及共用财产和公共事务的管理.（1）负责制定物业管理服务工作计划，并组织实施；

（2）每年一次对房屋及设施设备进行安全普查，根据普查结果制定维修计划,组织实施；

（3）白天有专职管理员接待住户,处理服务范围内的公共性事务，受理住户的咨询和投诉；夜间有人值班，处理急迫性报修，水、电等急迫性报修半小时内到现场；

（4）协助组建业主委员会并配合其运作；

（5）管理规章制度健全，服务质量标准完善，物业管理档案资料齐全；

（6）与业主签定物业管理服务协议、物业管理公约等手续；公开服务标准、收费依据及标准;

（7）应用计算机系统对业主及房产档案、物业管理服务及收费情况进行管理；

（8）全体员工统一着装，持证上岗；

（9）每年进行一次物业管理服务满意率调查，促进管理服务工作的改进和提高，征求意见用户不低于总户数80％。

（二）房屋及小区共用部位共用设施设备日常维护

按《北京市住宅公共维修基金使用管理办法》中附件－：共用部位公用设施一般应包括的范围的内容为准；不包括另行收费的设备设施，如电梯、水泵、暖气等设备。”）

确保居住小区内楼房共用部位共用设施设备、基本市政设施的正常使用运行和小修养护，包括：

（1）楼房及小区内共用部位设施设备的日常养护和小修，执行《房屋及其设备小修服务标准》；

（2）保证护栏、围墙、小品、桌、椅、楼道灯、绿化设施等公共设施、设备正常使用； 道路、甬路、步道、活动场地达到基本平整，边沟涵洞通畅；

（3）确保雨水、污水管道保持通畅，定期清掏化粪池、雨水井，相关设施无破损；

（4）负责小区智能化设施的日常运行维护；

（5）定期清洗外墙。

（三）绿化

小区规划红线范围内的中心绿地和房前、屋后，道路两侧区间绿地。

按市园林局规定的《二级养护标准》养护。

（四）保洁

小区规划红线以内，业主户门以外。

维护和保持服务范围内的清洁卫生,包括：

(1)有健全的保洁制度，清洁卫生实行责任制，有明确的分工和责任范围；

(2)设定垃圾集纳地点，并每日将服务范围内的垃圾归集到垃圾楼、站，对垃圾（专用）楼、站、箱、道、桶及垃圾进行管理；

(3)每日对保洁服务范围内的区域进行一次清扫，做到服务范围内无废弃杂物;

（4）对楼梯间、门厅，电梯间、走廊等的门、窗、楼梯扶手、栏杆、墙壁等，进行一周一次清扫;

（5）按政府有关规定向服务范围内喷洒、投放灭鼠药、消毒剂、除虫剂；

（6）在雨、雪天气应及时对区内主路、干路积水、积雪进行清扫。

（五）保安

小区规划红线以内，业主户门以外。

公共区域的秩序维护和公共财产的看管，包括：

（1）相对封闭：做到小区主要出入口全天有专人值守，车辆行驶通畅，危及人身安全处有明显标志和防范措施；

（2）维护交通秩序：包括对机动车辆和非机动车辆的行驶方向、速度进行管理；

（3）看管公共财产：包括楼内的门、窗、消防器材及小区的表井盖、雨筚子、小品、花、草、树木、果实等；

（4）夜间对服务范围内重点部位、道路进行不少于一次的防范检查和巡逻，巡逻不少于2人，做到有计划、有记录；

（5）发生治安案件、刑事案件、交通事故时，应及时报警，并配合公安部门进行处理。

（六）存车

管理

机动车辆、非机动车辆在停车场（存车处）、位的看管

（1）有健全的机动车存车管理制度和管理方案；

（2）对进入小区的机动车辆进行登记发放凭证，出门凭证放行；

（3）保证停车有序，24小时设专人看管；

（4）长期存放的，应签订存车协议，明确双方的权利义务等。

（七）消防

管理

公共区域消防设施的维护及消防管理

（1）有健全的消防管理制度，建立消防责任制；

（2）消防设施有明显标志，定期对消防设施进行巡视、检查和维护；

（3）定期进行消防训练，保证有关人员掌握消防基本技能。

（八）高压

供水

养护、运行、维修

（1）保证居民正常生活用水；

（2）对水箱定期清洗消毒，确保水质合格；

（3）维修服务标准执行京房地物字（1998）第799号文件规定。

（九）电梯

养护、运行、维护

（1）主梯6：00－24：00不间断运行，0：00－6：00呼叫运行，电梯工夜间值班室，并公布呼叫电话或房号。凡是楼层中设有电梯门的，均须开启载客；

（2）凡有备梯的，在高峰期6点－8点、17点－19点与主梯同时运行；

（3）主梯维修时，有备用梯的，用备用梯运行，无备梯的，属急迫性维修的，应在30分钟内抢修完工，其它维修应于23点至次日5点以内完工；

维修服务标准执行京房地物字（1998）第799号文件规定。

（十）装修管理服务

房屋装饰装修管理

（1）有健全的装修管理服务制度；

（2）查验业主装修方案，与业主、施工单位签定装修管理协议，告知业主装修注意事项；

（3）装修期间，对装修现场进行巡视与检查，严格治安、消防和房屋安全管理；对进出小区的装修车辆、装修人员实行出入证管理，调解因装修引发的邻里纠纷；

（4）业主装修结束后，应进行检查。对违反装修协议的要进行处理，问题严重的报行政管理部门；

及时清运装修垃圾，集中堆放时间不得超过三天。

表

二、经济适用房小区、直管和自管公房小区、危旧房改造回迁小区管理服务标准 项 目

范 围

工 作 内 容 及 要 求

（一）综 合管 理

小区规划红线范围内，涉及共用财产和公共事务的管理

（1）负责制定物业管理服务工作计划，并组织实施；

（2）每年一次对房屋及设施设备进行安全普查，根据普查结果制定维修计划,组织实施；

（3）白天有专职管理员接待住户,处理服务范围内的公共性事务，受理住户的咨询和投诉；夜间有人值班，处理急迫性报修，水、电等急迫性报修半小时内到现场；

（4）协助组建业主委员会并配合其运作；

（5）管理规章制度健全，服务质量标准完善，物业管理档案资料齐全；

（6）与业主签定物业管理服务协议、物业管理公约等手续；公开服务标准、收费依据及标准;

（7）全体员工统一着装，持证上岗；

（8）每年进行一次物业管理服务满意率调查，促进管理服务工作的改进和提高，征求意见户数不低于总户数80％。

（二）房屋及小区共用部位共用设施设备日常维护

按《北京市住宅公共维修基金使用管理办法》中附件－：共用部位共用设施设备一般应包括的范围的内容为准；不包括另行收费的设备设施，如电梯、水泵、供暖等设备。

（1）楼房及小区内共用部位设施设备的日常养护和小修，执行《房屋及其设备小修服务标准》；

（2）保证护栏、围墙、楼道灯、绿化设施等公共设施、设备正常使用；

（3）确保雨水、污水管道保持通畅，定期清掏化粪池、雨水井，相关设施无破损。

（三）绿化

小区规划红线范围内的中心绿地和房前、屋后，道路两侧区间绿地。

按市园林局规定的《三级养护标准》养护。

（四）保洁

小区规划红线以内，业主户门以外。

维护和保持服务范围内的清洁卫生，包括：

（1）设定垃圾集纳地点，并每日将服务范围内的垃圾归集到垃圾楼、站，对垃圾（专用）楼、站、箱、道、桶及垃圾进行管理；

（2）每日对保洁服务范围内的区域进行一次清扫，做到服务范围内基本无废弃杂物；

（3）按规定进行消毒、灭鼠等活动；

（4）在雨、雪天气应及时对区内主路、干路积水、积雪进行清扫。

（五）保安

小区规划红线以内，业主户门以外。

维护服务范围内的业主公共生活秩序，包括：

（1）相对封闭：做到小区主要出入口全天有专人值守，车辆行驶通畅，危及人身安全处有明显标志和防范措施；

（2）维护交通秩序：包括对机动车辆和非机动车辆的行驶方向、速度进行管理；

（3）发生治安案件、刑事案件、交通事故时，应及时报警，并配合公安部门进行处理。

（六）存车

管理

机动车辆、非机动车辆在停车场（存车处）、位的看管

（1）

（2）

（3）

（4）有健全的机动车存车管理制度和管理方案； 对进入小区的机动车辆进行登记发放凭证，出门凭证放行； 保证停车有序，24小时设专人看管； 长期存放的，应签订存车协议，明确双方的权利义务等。

（七）消防

管理

公共区域消防设施的维护及消防管理

（1）有健全的消防管理制度，建立消防责任制；

（2）消防设施有明显标志，定期对消防设施进行巡视、检查和维护；

（3）定期进行消防训练，保证有关人员掌握消防基本技能。

（八）高压

供水

养护、运行、维修

（1）保证居民正常生活用水；

（2）对水箱定期清洗消毒，确保水质合格；

（3）维修服务执行京房地物字（1998）第799号文件规定。

（九）电梯

养护、运行、维护

（1）主梯6：00－24：00不间断运行，0：00－6：00呼叫运行，电梯工夜间值班，公布呼叫电话或房号。凡是楼层设有电梯门的，均须开启载客；

（2）凡有备梯的，在高峰期6点－8点、17点－19点与主梯同时运行；

（3）主梯维修时，用备用梯运行；无备梯的，属急迫性维修的，应在30分钟内抢修完工，其它维修应于23点至次日5点以内完工。

（4）维修服务标准执行京房地物字（1998）第799号文件规定。

（十）装修

管理

房屋装饰装修管理

（5）有健全的装修管理服务制度；

（6）查验业主装修方案，与业主、施工单位签定装修管理协议，告知业主装修注意事项；

（7）装修期间，对装修现场进行巡视与检查，严格治安、消防和房屋安全管理；对进出小区的装修车辆、装修人员实行出入证管理，调解因装修引发的邻里纠纷；

（8）业主装修结束后，应进行检查。对违反装修协议的要进行处理，问题严重的报行政管理部门；

篇3：IT服务管理技术要求标准研究

随着信息技术服务产业化发展越来越快,服务需方与供方对信息技术服务管理均提出了更高要求,这些要求集中体现在需要更好更规范的服务管理技术。研究制定《信息技术服务服务管理第3 部分:技术要求》( 以下简称《技术要求》),可以通过技术手段提升服务管理的规范性、适用性和高效性。

2 国内外服务管理研究情况

据全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner( 高德纳) 的数据统计,目前全球范围内服务管理技术市场,被以BMC、IBM、HP、CA为首的海外供应商把持,共占全球超过80% 的市场份额。当前主流的服务管理技术正在由早期的仅涵盖过程管理向全面涵盖“监视、管理和控制”发展。反观国内,我国存在多家处于成长期的服务管理技术提供商,其产品多数都仅占“监视、管理和控制”的其中一个领域,且提供商规模偏小。造成这种格局的主要原因有三:

一是起步晚。国外服务管理技术发展已有超过25 年的历史,国内自有知识产权的服务管理技术2005 年前后才开始真正起步。

二是技术壁垒。监控功能涉及很多IT基础设施本身的信息接口与参数,四大厂商通过与IT基础设施厂商的交叉授权可以获得较大支持,而国内厂商获取则困难重重。

三是市场壁垒。信息技术服务管理软件的技术标准由英国商务部控制,其兼容性认证费用一个流程就超过一万美元,且每个信息技术服务管理软件版本均需重新认证,而一个软件中通常含有10 个以上流程,如此高昂的市场准入,国内厂商目前无力承担。

近几年来,我国信息化工作已从大规模建设为主过渡到以大规模管理运营为主的阶段。随着国家政策对信息技术服务的重视,国内的相关企业正在加大研发力度,依托于现有国家标准,参考国际标准,开始形成局部具有领先优势的服务管理技术,并已经应用到多个行业与系统中。

3 《技术要求》编制原则和思路

3.1 编制原则

本标准从服务管理在技术上的要求出发,规定了信息技术服务管理所需的监控管理技术要求、过程管理技术要求和决策支撑技术要求,以及支持这三类技术要求的工具应具备的功能和应提供的接口,遵从四大原则:

(1) 衡量信息技术服务管理的规范性,通过提出服务管理技术要求,约束服务管理过程中的各项管理行为、各项指标和各个接口,从而能够从技术上提出服务管理过程中基本应该遵循的规范,并以指标和工具落地的形式加以约束。

(2) 侧重信息技术服务管理工具的基本能力准入,对市场中的服务管理工具应当监控的管理对象指标、应当获取的管理过程指标、技术上服务管理应该覆盖的范围给出基本要求,从而约束各个管理域相关信息技术服务管理工具应该具备的能力。

(3) 能够指导服务供方信息技术服务管理技术能力的提升和改进,服务供方也可以参照技术要求,对自身服务管理关键环节的技术落地采取措施,改进自己的服务能力。

(4) 能够指导服务需方在选择供方时对其服务管理规范性在技术上进行评价,服务需方能够按照技术要求对服务供方提供的服务从管理对象监控、服务响应流程、决策支持管理数据的提供等方面,提出具体的要求,具备对服务供方的技术评价能力。

3.2 编制思路

本标准从以下五个方面确定编制思路:

(1) 界定信息技术服务、信息技术服务管理、信息技术服务管理技术和信息技术服务管理技术要求的关系与差异。

通过界定上述关系与差异,从而明确信息技术服务管理技术要求就是从对信息技术服务管理的技术实现、技术支撑能力提出要求,确保标准化的信息技术服务管理能够通过技术手段予以保障和约束。

例如容量管理,信息技术服务管理本身只要求进行容量管理,容量管理需要制定容量计划,容量计划应具备一些相关容量指标,但是要保证这样的管理要求落地,则通过技术手段记录、跟踪和监督管理对象的各项容量指标,并纳入容量管理的过程,能够更有效地保障容量管理的落地。此时,对于技术手段的要求,则构成了本标准的覆盖范围。

(2) 界定信息技术服务管理的层次和内容。

信息技术服务管理的管理主体通过实施规范的管理行为,对管理对象进行各项操作,保障整个信息技术架构的稳定、持续运营。

通过对管理行为分层,明确三个层次管理域,保证层次间的管理信息流的有序是本标准要求的关键。

(3) 界定每个层次技术应具备的能力或条件。

在明确了管理行为的管理域之后,对各个管理域分别提出相关技术要求,包括管理中可以用技术手段实现或支撑的行为,及其相关衡量指标,从而指导各层管理域的规范性。

(4) 界定不同层次技术间相互协同的要求和条件。

实现对各个层次间信息流有序的规范性指导,包括信息流中的数据内容、数据传递的方式方法,确保每一层提供给相邻层的数据均能对相邻层的管理行为提供支持或是进行管控。

(5) 提供适宜的技术要求测试点。

技术要求本身是能够通过技术测试手段进行检测的,技术要求应当从行业监管角度出发,提出规范化服务管理应该具备的技术测试点,指导相关行业评测工作。

4 《技术要求》标准内容

信息技术服务管理技术是在信息技术服务管理实践中发展而成的各种操作方法与技能,包括了服务于工程师层面、服务管理经理层面和服务管理高层的支撑技术。可将之归纳总结为监控管理、过程管理和决策支撑三个管理域的技术。三个管理域的技术相互配合,完成管理主体与管理对象之间信息流的管控与支持。三个管理域互相传递自己能够给予的支持数据和所需数据的要求。

4.1 信息技术服务管理信息流

信息技术服务管理的对象是信息技术服务,实施管理的目的是确保提供符合服务级别协议的服务。

通过信息技术服务管理,促进管理信息流在管理对象与管理主体之间的有效流动,使管理主体获得管理对象的状态信息,并做出响应,确保服务级别协议的达成。

本标准提出了信息技术服务的管理信息流理念,如图1 所示。

管控流实现了管理主体面向管理对象的管控信息流动,管理主体是管控流的主要推动者,通过决策需求、过程需求和监控需求逐层细化管控信息。

支持流实现了管理对象面向管理主体的支持信息流动,管理对象是支持流的起点,通过监控管理、过程管理和决策支撑活动逐层抽取由监控数据、过程数据和决策数据组成的支持信息。

管控流和支持流互为始终,共同推动了信息技术服务管理过程的持续改进和优化。

4.2 信息技术服务管理要素总体框架

根据信息技术服务管理信息流理念,形成了信息技术服务管理技术要求的总体框架,如图2 所示:

标准对总体框架中管理行为的三个层次化管理域在技术方面分别提出两项要求:

第一,清晰地界定了每个层次应具备的能力和条件,对各层次的管理行为和管理指标在技术上提出了要求;

第二,对各层次之间的协同提出了详细要求,形成了各层次之间应当传递的管理数据和传递方式方法的要求,并进而形成了各层次服务管理工具之间的接口规范。

5 《技术要求》应用对象

立足于产业现状,《技术要求》标准的编写从服务管理行为的监控管理、过程管理和决策支撑角度出发,通过说明各个管理域需要完成的管理行为和获取的管理指标,为通过技术手段规范各个层次化管理域提供了参考依据;同时,通过说明各个管理域之间需要相互协同的数据和数据传递方式,为建立一体化的标准IT服务管理体系提供了技术依据。

对需方,可以参考本标准,判断供方的服务交付在技术上是否能够满足服务管理需求,使供需双方能够对通过技术手段支持的管理指标达成一致,从而量化服务产品的交付管理。

对供方,可以参考本标准优化服务管理的技术保障手段,确保服务管理有恰当的管理指标集进行衡量,为服务管理的优化提供支持。

对于第三方,可以将本标准的要求作为审计要求和审计手段的技术规范,帮助行业形成规范化的服务管理体系。

本标准也可以为政府部门制定产业监管措施提供支持,比如制定服务管理技术提供商的资质认定条件、服务管理工具的测评准则等。

本标准还可以帮助行业建立规范化的技术门槛与准则,将市场引导到以技术为先导的方向,帮助提升整体信息技术服务市场的技术水平。

6 《技术要求》实施应用设想

目前《技术要求》标准历经四年的编写曲折历程,包括至少七次标准编写封闭会议、七次大范围集中征求意见会议、两三百条专家修改意见等,已于2013 年10 月通过专家评审会,现已进入标准报批阶段。

未来,该标准应用推广措施将涉及以下五方面:

一是将以市场化推广为主,面向金融、石油、交通、政务、科技、教育等多领域多行业,积极培育本标准的市场应用群体,包括以政府部门、大中型国企为代表的服务需方群体,应用本标准要求的管理服务提供商,服务管理工具提供商等。

二是通过对服务需方的标准培训,促进服务需方在采购服务管理工具时,以本标准的要求作为重要参考,提出对工具的采购需求。

三是通过需方的采购需求,引导信息技术管理服务供方在建立符合标准的信息技术服务管理体系时,遵循本标准条款对体系中的技术要素予以实现;也可引导供方采用符合本标准的服务管理工具支撑整个服务管理体系,从而在工具层面确保本标准的相关技术要求能够固化在管理体系中,并对服务管理工具提供商提出要求。

四是通过管理服务供方对工具的要求,推动引导信息技术服务管理工具提供商支持本标准,并在其工具中予以实现;也可推动建立具有权威性的民间行业组织对服务管理工具进行标准符合性认证测评。

五是在具备一定应用规模和影响的情况下,推动服务供方和服务工具提供商编写并出版本标准结合工具的服务管理体系应用书籍,进一步扩大标准的影响面。

7 结语

《技术要求》是我国自主研制的信息技术服务类的第一项技术标准,汇集了国内信息技术服务领域内的产、学、研、用各方的最佳实践总结和理论研究成果,提出监控管理、过程管理、决策支撑三个管理域的指标分类级别要求,将提升整个标准的可应用性,对信息技术服务供方的IT服务技术能力培养具有很强的现实意义。

摘要：分析信息技术服务管理工具的国内外研究情况,明确服务管理技术要求的标准编制原则和编制思路,确定服务管理总体框架,提出监控管理、过程管理、决策支撑中的技术要求标准内容以及支撑工具的应用分析,并对标准的未来实施应用进行了展望。

篇4：后建设时代的IT服务管理

IT服务管理，信息化的ERP

IT服务管理（ITSM）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身，是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。

所谓“后建设時代”，从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全生产运营時期，也是信息系统的持续改进時期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟時期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业（组织）需要就要坐下来思考，这些系统（设施）在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的、持续的支撑作用。

众所周知，ERP是管理企业物流、人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业（组织）信息化工作的ERP解决方案。

当英国商务部80年代中期推出ITIL体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO　20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。

IT服务管理的要素

在“后建设時代”，为什么要将IT当成一种服务来提供和管理7又怎样管理和提供这种服务呢？

进入IT的后建设時代后，大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统7而是关注如何用好这些IT设施，使其为生产运营提供支持（即服务）。同時，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化，市场化。

1、服务外包

企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值？为销售收入的增长贡献了多少？而IT部门常常会说，一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？

举例来说，埃森哲（中国）公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被“货币化”，甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。

既然是“利润中心”、提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的IT（服务）都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同時，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素：”服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包。在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。

至于IT服务是否一定要对外外包7仁者见仁、智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事，就是将IT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。

在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这時的CIO已经不再只是最高的IT治理者，而同時兼具“利润中心”，“IT运营中心”的CEO身份，同時也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品（各类IT服务）的任务。

2、SLA（服务水平协议）

服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质量，向其“付费”呢？

以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐時，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取（申请）服务，这就是SLA概念中的“服务目录”。

菜单有了（“服务目录”），点的菜多少時间能上呢？在服务较好的餐厅，当你点菜的時候，如果某个菜需要的時间较长，侍者通常会主动告诉你，某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应時间及解决時间了。例如，我们与设备维保服务商签订的SLA.7X　2X　4X　8，即每周7天，每天24小時接受用户的设备报修，报修后4小時工程师到现场，（如果需要）备件8小時到达客户现场。

接下来就是价格了。例如，现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号，IT部门根据SLA在一小時内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费（包括创建帐号的操作费，帐号系统的软硬件环境的成本费，系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内）。

至此，通过把服务（内外部）外包，拟定SLA，企业的IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。

IT服务管理的实施与效益

如今，越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算，运营费用降低了6％～8％，同時技术人员减少了15％～20％。

不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统（原三星集团的IT部门发展而来）、源自联想集团的护航科技等。

国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（IS020000）证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。

后建设時代的IT服务管理“云”平台

那么是否一定要在后建设時代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同時是IT工作的基础。所以什么時候、什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念，就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的，充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备，软件系统和最优秀的开发团队。

篇5：浅谈IT服务管理

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力；

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）；

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统；

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程；

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；

 •培训、变更、推进；

 •结合绩效考核等管理手段；

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；

篇6：关于IT服务管理办法的管理标准

CBSi中国•PChome 责编: 邹震 2009-11-02

摘要：ITIL 是IT 运维的事实标准，ITIL 的流程和原则通过规章制度的方式定义和实现，通常要借助工具软件帮助其落实，在国内，这些工具软件被统称为IT 运维管理平台。

随着信息化的不断发展，企业越来越多的依赖PC、LAN、服务器、防火墙等互联网技术，IT系统发展至今已经成为业务系统不可或缺的支撑基础，业务系统借助IT系统帮助企业更高效的服务于客户及市场，IT系统不单纯只是零散孤立的软硬件设备，为了更好的保障业务系统持续运行，IT应用系统已经上升到了IT服务管理层面。

IT服务存在的问题

在传统的IT管理模式下，缺乏适用的自动化管理流程，导致IT服务管理能力低下，从而使IT服务存在诸多问题：

* 传统监控方式过于分散，监控相互独立，故障的不能准确定位；

* 关键配置信息登记不完善，系统配置散乱在各种资料中，没有进行统一的管理； * IT资源管理混乱，领导层无法清晰了解资产的变更、使用等情况； * 系统升级变更后业务不稳定；

* 运维管理效率低下，相似问题屡屡发生，IT运维人员疲于奔命；

* 知识分散，信息中心过度依赖某个人，人员流失能影响故障解决速度； * 人员技能要求增高；员工工作考核无法量化，有的人很忙，有的人很闲； * 缺乏以客户为中心、以流程为导向，面向业务体验的运维模式„„ ITIL产生的效益分析

为了更好的让IT服务于用户，让运维人员不至于沿用“被动响应、救火队”的服务支持管理模式，英国CCTA（现OGC）于20世纪80年受英国政府的委托，组织开发了一套提高IT架构有效管理、经济使用支撑业务运行的IT资源的标准——ITIL，ITIL自诞生之初就引起了众多政府、企业的关注，企业、政府组织纷纷加入进来使用ITIL、雕琢ITIL，到如今，ITIL已经经历了V1、V2、V3三个版本的变迁，已经拥有了数万个政府、企业的用户，可以说ITIL已经成为了IT服务管理的最佳实践标准。

ITIL能够风靡全球，原因在于“以客户为中心，以流程为导向”，ITIL定位在面向终端用户，关注客户体验，为业务与技术搭建沟通的桥梁，确保政府、组织、企业的战略推动的实施。ITIL定义了企业IT系统计划、研发、实施到运维的最佳实现流程和管理原则。以下是应用ITIL可能产生的效益。

ITIL对用户的效益分析

1、ITIL是以客户为中心的，实施ITIL之后，用户的IT服务质量可以得到很大的提升，从而提高用户的客户满意度。

2、服务内容可以以客户的语言和更为恰当的详细程度得到更好的描述。

3、通过实施ITIL，可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理。

4、通过实施ITIL，可以更好的让企业提升IT服务质量的改进，还可以对采纳基于ISO20000系类标准或BS 15000的质量管理体系提供支持。

5、ITIL为内部沟通和外部供应商沟通，以及程序的标准化和识别提供一个一致的参考框架。

ITIL对IT部门的效益分析

1、通过实施ITIL，IT部门可以全面监控网络、主机、存储设备、安全设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源。

2、更加有利于IT部门对其负责的IT资源进行管理。

3、ITIL流程可以对日常运行维护工作（或外包作业）提供一个管理框架。

4、通过ITIL规范的服务台，可以建立一个更好的IT部门与业务部门沟通的平台。

但是，ITIL仅仅只是IT运维的事实标准，ITIL的流程和原则通过规章制度的方式定义和实现，通常要借助工具软件帮助其落实，在国内，这些工具软件被统称为IT运维管理平台。

IT运维管理平台是遵循ITIL理论，同时根据用户自身的特点而构建的，IT运维管理平台通过整合以往对网络、服务器与业务应用等IT基础设施的管理，通过基础监控平台提供的接口实行有效对接，帮助用户建立全面完整的、以业务价值为核心的基础监控和统一展现管理平台，为IT服务管理提供足够的管理元素，帮助管理者从不同角度、不同层面去了解系统运维状况，从而帮助用户实现对IT服务基础支撑系统的透彻管控。

广通信达科技有限公司总经理徐育毅认为，IT运维管理平台的作用从信息部门工作重点来讲，就是需要保障IT数据的连续性，保障业务数据保存正常、保障业务的连续性。业务部门最直接的要求总结起来就是——网络不断、系统不瘫、数据不丢。

IT运维管理平台不但要满足业务部门的需求。还能切实解决用户的实际问题，比如对信息中心主管而言，他需要将信息部门工作向决策层汇报，IT运维管理平台可以提供一种计算方式、或者一种表格、让信息中心主管来量化整个信息系统运行情况，同时产生一系列数据向决策层汇报信息部门运营情况。

IT运维管理平台不仅仅是一种提升IT服务质量的手段，更应该帮助用户导入一种服务管理思想、过程方法、制度体系。IT运维管理平台是ITIL落地的工具，实施ITIL是一个循序渐进的过程。它有初期、中期和远期三个阶段。初期一般只实现服务台、事件管理和配置管理。虽然这只是一小部分的流程，但走好这一步不仅可以提高ITIL实施的信心，而且能够为以后的实施打下牢固的基础。

中期的目标是建立问题管理、变更管理、发布管理、安全管理、继续优化或强化配置管理以及IT服务管理中部分的管理流程。在完成初期和中期的ITIL流程实施之后，IT运维基本可以实现可控和在控。可控要求的是基础IT运维有流程、有职责；在控则是要求在可控的基础上进行扩展，在完善IT服务管理流程的同时建立IT服务管理的部分管理流程。

Broadview IT运维管理平台是遵循ITIL，结合国内现状与广通实践经验，建立的以服务流程为驱动的管理平台。通过标准化的建立，IT运维管理平台定义了服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更/发布管理等在内的服务管理流程，能够为用户提供运维过程中的流程化处理的IT服务管理解决方案，通过各流程环节的工单形成IT服务的闭环管理，将人员、流程和技术有机地结合起来，将管理、监控和考核有机地结合起来，提升用户整体的运维管理水平。

IT运维管理平台实施之后，就会形成一套完整的流程。当机房环境发生变化时，系统会通过告警台进行预警，IT运维人员第一时间就能知道业务系统中断了，值班人员通过智能化的告警处理中心提示的内置故障根源分析作出处理，恢复业务系统正常运行。如果不能处理就将故障事件派给相应的IT运维人员，IT运维人员解决问题之后将结果反馈给服务台，所有的配置项信息都储存在配置管理库里，以备查看，事件工单关闭。

同一事件经常发生之后，服务台或IT运维人员就会将此事件作为问题来处理，或者在日常巡检或趋势分析中也可以找到潜在的问题，这时就会启用问题管理，问题工单会派给相应的IT运维人员将事件频发的根源找到并作出处理，消除隐患、彻底解决，避免以后人力浪费在解决同样的事件上。

如果发现问题的根源是软、硬件设备问题造成的，这时需要对软、硬件进行更换或者升级，就不得不提到变更管理。之所以此处添加变更管理，是因为软硬件的变更是具有风险的，可能会影响到整个业务系统，比如常见的软件升级存在的风险就很大，很容易就会升级失败导致业务系统中断，所以变更管理需要经过有效评估，复杂的变更管理还需要变更委员会确定变更计划是否可行、操作是否得当、是否会影响到业务系统、需要在变更前对于预见的风险做好哪些必要准备，变更委员会同意进行变更之后，再由运维人员按照规范进行变更操作，如果是软件的变更会有新版本的升级发布。最后，将所有的问题解决、变更、发布管理涉及到的配置项信息都需要到配置管理库进行记录和更新，最后返到服务台关闭问题工单，形成完整的工作流程。