月度考核指标

月度考核指标（精选9篇）

篇1：月度考核指标

为对我的月度工作内容及成绩本着客观公正的评价的目的，本人自愿接受公司领导随时监督和检查，以便将工作做得更好。具体目标、内容和考核标准如下：

1.员工招聘（100元，共20分）

满足鸿基公司（染厂除外）用工需求量的80%以上，每低1%扣1分；但必须是各部门员工在有离职意向出现时，部门负责人第一时间通知行政部，行政部根据员工的不同情况作出心理辅导、挽留沟通或者其他对策，没有第一时间内通知行政部的，行政部不予承担此责任。

2.的协调和处理（100元，共10分）每项为2分。每项有明显的差错或管理漏洞不得分。

3.公司规章制度的完善与监督执行（200元，共两项内容，每项100元）。为实现公司管理 上尽快进入规范性流程化管理阶段，达到降低成本的目的。9月份定为“节能降耗月”。

9月份主要制订、审核并监督执行《办公用品管理制度》、《车辆管理制度》两项制度。9月7日前完成各部门/车间（染厂除外）的办公用品统计，9月10日启动实施。未如期完成的不得该项奖金；

10月5日之前上交9月份的所有数据报告，未如期完成的不得该项奖金。

4.完成《鸿基公司员工手册》的更新（50元），【现在用的《员工手册》是2009版的，已经不

符合当前的需求】让新进员工能够尽快了解公司的企业文化和制度规范；此项工作未如期完成的不得该项奖金。

5.完成公司内部培训需求调查，并着手制定培训计划，于月底完成培训计划方案和文稿，（此

项工作为50元奖金）未完成的不得该项奖金。

宗旨：旨在推动公司早日由经验管理阶段步入科学管理阶段，以制度化、流程化、规范化的崭新面貌迎接即将到来的2012年，今年后几个月的考核主要的方向也是如此，措施大致如下：

a)加大各方面的监管力度，减少内部不必要的资源消耗；

b)按照制度和流程办事，而非按照等级划分，规范首先是从上级做出来的，然后才会影响

到下级

c)公布一切可以公布的信息，领导应该接受员工的集体监督。

计划呈报人：刘建生职位：行政部主管呈报日期：2011-8-30

总

评

篇2：月度考核指标

按照《月绩效考核办法》(广开委办发〔20xx〕7号)和《关于印发七月份主要工作目标的通知》广开委办发〔20xx〕18号文件要求，开发区目标管理领导小组对机关各部门、办事处、市级驻区各部门进行了认真考评。经委领导审定同意，现将考评结果通报如下：

一、机关各部门

1、办公室(98分)

(1)开发区网站收录信息梳理工作未达到领导的要求，扣1分。

(2)未完成全真车厢项目回填，扣1分。

2、招商引资处(98分)

华康肠衣项目未完成80%的土建工程任务，扣2分。

3、项目服务处(98分)

(1)长虹欣锐项目围墙施工未完成，扣1分。

(2)大诚铝业项目未完成场地平整，扣1分。

4、产业发展处(96分)

(1)完成工业生产总值3.9亿元(目标4.3亿元)，完成固投6425万元(目标8000万元)，扣2分。

(2)金顺汽车项目未完成搭建临时设施、开始基础施工的目标，扣3分。

(3)盛大油脂项目7月10日正式投产，加1分。

5、建设环保处(96分)

(1)下西物流园区道路未完成进度要求，扣2分。

(2)惠家沟组团道路硬化未完成，扣1分。

(3)王家沟道路未完成设计单位比选，扣1分。

6、拆迁安置处(97分)

(1)未完成高金食品项目设备安装调试，扣1分。

(2)建一机械2号厂房钢结构未吊装，扣1分。

(3)捷盛铝加工连接道路未实施征地拆迁，扣1分。

7、财政处(99分)

财务体制改革中下管一级的相关工作未全面完成，扣1分。

8、社会保障处(98分)

未完成美丰玻璃项目围墙施工、开始基础施工的目标，扣2分。

9、综合服务处(100分)

10、监察审计处(98分)

烟草物流项目未完成办公楼主体框架，扣2分。

二、办事处

1、xx办事处(97分)

(1)前期活动板房建设协调服务工作不到位，扣2分。

(2)惠家沟组团道路未完成硬化任务，扣1分。

2、xx坝办事处(98分)

(1)农房排危进展缓慢，影响项目施工，扣3分。

(2)碧勇加气砼项目完成好，加1分。

三、驻区部门

1、国土分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

2、国税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

3、地税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

4、工商分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

5、规划办(93分)

(1)未完成盛大油脂项目的《许可证》办理，扣2分。

(2)金顺汽车项目方案未报批，扣5分。

6、公安分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

7、城监中队(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：怎样设计业绩考核指标

你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”

员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。

设计角度是什么？

分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：

角度1： 既得产品分析法

汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。

这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。

角度2：劳动时间分析法

在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。

当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。

“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。

经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。

角度3：经济效益分析法

经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。

但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。

角度4：既成失误分析法

避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。

既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。

角度5：模糊判断分析法

不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。

其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。

设计原则是什么？

设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：

与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。

但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。

设计依据是什么？

设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：

静态依据：工作说明书

一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。

动态依据：工作计划书

确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。

篇5：质量综合月度考核标准

来源莲山

课件 w ww.5 y kj.Co m来源

一、考核指标

考核项目

标准分（100

分）

扣分标准

质量管理

（1）单位没有制定质量目标和质量考核规定扣

分（2）没有定期进行检查考核，查不到记录扣

分（3）没有成立

QC

小组扣

5分（4）

QC

小组一个月至少活动一次，每少一次记录扣

5分。

产品质量

（1）原材料按规定需送检，每漏检一次扣

分（2）不合格原材料要有处理意见和记录，没有扣

分（3）生产过程中的各项原始生产（包括技术服务）记录，每缺一项扣

分（4）产品出厂检验每漏检一次扣

分（5）检验报告（技术服务完井质量单）没有或不及时发放，每次扣

分。

服务质量

（1）定期服务回访并要有记录，每缺一次扣

分（2）服务回访定期总结和对意见有处理结果，每缺一次扣

分。

质量体系运行

（1）不按质量手册、程序文件、作业指导书操作，每缺一项扣

5分（2）质量记录每漏填一次扣

5分（3）内、外审核出现一项轻微不符合项扣

5分（4）出现问题和不合格项不按规定采取纠正措施，每次扣

5分

计量标准

（1）没有建立计量器具台帐扣

分（2）计量器具不按规定送检，每次扣

分（3）没有建立标准登记台帐扣

3分（4）不按规定上报送检记录每次扣

2分。

二、否定指标

1.生产单位不按技术要求和操作规定造成质量事故，经济损失

万元以上，扣

分，并酌情追究单位领导责任。

2.产品（包括技术服务）被用户或油田质量监督部门检验出不合格或因服务质量影响了公司声誉，经查确属单位责任，扣

分。

3.质量体系外审核出现严重不合格项，影响了公司的质量体系取证，扣

分。

三、考核结果判定

分（含

分）以上为合格，75-84

分扣单位月度效益工资的5%，不满

分者扣除单位月度效益工资的10%，并视应负责任的轻重扣发责任单位月度效益奖金的5-10%。

文 章

来源莲山

篇6：现场管理人员月度考核方案

为了更系统地做好现场管理工作,营业部对各楼面以及各楼面管理人员实行了统一的量化考核措施。同时为充分发挥每一位管理员工潜能，力争将现场管理水准提高到一个新的高度，营业部采取了全年积分制的形式将每月的考核排序和个人分值予以累计，以一种更为直观、动态的形式反映各层级管理员工工作业绩。

1）考核对象

楼面股长（副股长）、楼面主管

2）考核人

营业部经理、督导

3）考核项目

管理质量、自律意识、创新工作

4）考核方式

（1）每位楼面股长（副股长）、楼面主管每月以100分为基数，根据营业部检查跟进发

现问题予以扣分。

（2）楼面所有管理人员月度考核平均分作为楼面股长（副股长）当月考核分数。

（3）对楼面管理人员的创新工作及突出业绩，经营业部确认将在考核中予以加分鼓励。

5）考核标准

（1）现场部分：对营业部检查发现问题，一律每条问题扣1分；对集团、公司总经理室

或总值班等其他部门检查员发现问题一律扣2分。

（2）服务方面：在营业部组织的优质服务检查中有未按规范接待顾客的，每人次扣1

分；如发现未使用普通话接待顾客的，每人次扣2分。

（3）激励加分：楼面自行开展的创新工作、突出业绩经营业部确认的，每次加1分；经

公司、集团检查确认的每次加2分。

◆环境管理

①对卖场明显的环境监控检查不到位的现象（如中庭、主通道等）及同一班次出现3起

以上清洁卫生问题的，营业部将对当班区域责任人予以扣分处理。

②办公室区域清洁、环境不到位情况、将对楼面股长（副股长）考核挂构。

③花车后盖布须拉好，花车后不准挂任何杂物、花车底部不得有杂物。如普遍存在类似

现象，营业部将对区域责任人予以考核挂钩。

◆商品管理

①对专柜明显商品陈列凌乱的问题，管理人员未予以指出的情况对当班楼面主管扣分。

②对专柜明显货源不足情况，而楼面不予跟进的问题对楼面股长（副股长）予以考核扣

分。

◆设施管理

①楼面存在明显系跟进不到位的设施现象，营业部将对该区域楼面主管予以扣分处理。

②楼面各主通道堆放家私超过3天以上协调处理不到位，楼面又未报告营业部情况的，将对楼面股长（副股长）予以扣分。

◆人员管理

①楼面同一区域在一次检查中发现人员问题超过3条以上，营业部将对当班楼面主管予

以扣分。

②楼面同一区域在一次检查中发现3起仪容仪表问题，营业部将对当班楼面主管予以扣

分；同一楼面发现6起仪容仪表问题，营业部将与楼面股长（副股长）予以扣分。

◆服务管理

①凡在营业部组织的优质服务检查中有员工未按规范接待顾客的，营业部将按人次、区

域对当班管理员工予以扣分。

②凡在营业部组织的优质服务检查中发现员工未使用普通话接待顾客的，营业部将按人

次、区域对当班管理人员予以扣分；在一次检查中发现同一区域有3人次未使用普通

话的，当班管理人员记轻度过失一次；在一次检查中有5人未执行，楼面股长（副股

长）记轻度过失一次。

③在营业部组织的优质服务检查中，区域达标率为100%的，当班管理人员予以加分；在一周检查中楼面综合达标率保持在97.5%以上的楼面股长（副股长）予以加分。

④当月楼面若有顾客投诉成立，营业部将按投诉次数对楼面予以扣分。

◆过失单考核管理

①过失单考核营业部以当月全体管理员工下发过失单平均数为基数，达到此基数的不予

扣分。

②如当月下发过失单未达到考核基数，营业部将采取差1扣1的方式进行考核，扣分最

多不超过10分。

③在一个考核期内，如遇病假、年休等正常假事，营业部将剔除工作日，对当事人的考

核基数进行适当调整。

◆台账管理

①楼面股长（副股长）对本楼面台账管理未按营业部下发的规范执行，营业部抽查发现

将对楼面股长（副股长）扣分。

②营业部抽查中发现楼面主管20条或巡查表不规范，将对楼面主管予以扣分。如楼面股

长（副股长）未批阅20条，将对楼面股长（副股长）另行扣分。

③在营业部抽查中其它公告台账，如：楼面值班人、人事台账、商品退换货、疑难投诉、培训记录登记不规范、登统不全面的营业部将对相关责任人予以扣分。

◆会议管理

①参加营业部召开的各种会议者必须准时到会，迟到者将予以扣分处理。个人参加营业

部各种会议连续迟到3次以上者，将予以过失处理。

②会议上未经允许不得交头接耳，私下做与会议内容无关事情。

◆自律管理

①在现场管理工作过程中，没有以身作则违反公司有关规定，经营业部检查发现或员工

纳谏单反映，将对当事人予以扣分处理；情节严重者予以过失处理。

②现场管理人员未按要求着装、制服脏、未佩戴号牌、女管理人员未穿袜子等情况营业

部将对当事人予以扣分。

③楼面管理人员离开楼面公干，须在黑板留言，回来后及时擦除。如未按规范执行将对

当事人、楼面股长（副股长）予以扣分。

◆交办工作

①营业部布置交办工作，楼面未按时上交或明显不符合布置工作要求的情况将对相关责

任人予以扣分。

②对营业部布置交办工作，提前、认真完成并能充分发挥创新工作精神者将给予加分。

◆培训情况

①楼面主管每月培训基数4次，楼面股长（副股长）每月培训基数为2次，未达到培训

基数要求的营业部将对相应责任人予以扣分。

②虽达到培训基数，但培训质量不高，营业部将根据培训中心反馈考核结果在“良”以

下的管理人员予以扣分。

③达到培训基数，根据培训中心每月反馈成绩，营业部将对考核结果为“良”以上的管

理人员予以加分。

◆考勤管理

①管理人员自身打卡不规范现象，如楼面股长（副股长）没有监控管理到位，将对当事

人、楼面股长（副股长）予以扣分。情节严重者将予以过失处理。

②楼面管理人员超时补休、换班未按流程操作，营业部将对当事人及楼面股长（副股长）

予以扣分。

◆走动式管理

①楼面主管在一个地方停留时间太久，或全部集中在办公室现象，营业部对其培训同时

将对相关责任人予以考核扣分。

②楼面管理人员巡视中出现步履太慢，精神不振等现象将对当事人扣分。

③营业高峰时期，楼面主管对中庭扶梯、步行梯、通道等区域情况重点予以跟进。

④顾客休息区，顾客抽烟、躺卧等不规范现象均应在当班管理人员的巡视职现范围内予

以跟进。

6）积分制考核办法

为更好的发挥每一位管理员工的作用，充分调动其工作积极性，营业部对各层级管理

人员采取积分考核的办法，对月度排序结果给予相应积分，积分累计将作为员工半年度、年终考核的重要依据，其具体考核方式及得分如下：

（1）股长（副股长）级员工

第1名——5分第2名——3分第3名——2分第 4 名—— 1 分第 5名——0分

（2）人事主管及文员：

第1名——6分第2名——4分第3.4名——2分

第5名——0分

（3）现场主管及督导：

第01名——6分第02名至04名——4分

第05名至08名——3分第09名至12名——2分

第13各至16名——1分第17名至20名——0分

注：如考核人数未达到上述排名要求，则按实际情况予以调整。

7）考核结果

（1）根据每月考核分数汇总排序，同时结合其它部门反馈数据作为参考，对楼面现场管理

人员月度评定A、B、C类。

①在当月各层级管理人员考核中综合排序在前四位，且有突出工作业绩的月度考评为

优秀。

②当月因工作失误或自身违规有过失记录的管理员工取消当月评优资格。

③楼面股长（副股长）月度个人扣分达到4分以上（含4分），取消其评优资格。

④楼面股长（副股长）月度个人扣分达到8分以上（含8分），当月考评为C。

⑤当月现场管理工作中出现重大失误或楼面现场管理质量大幅度下滑，当事楼面股长

（副股长）月度考评为C。

⑥楼面主管一同参与考核，在月度考核中棕合排序在最后一位的当月考评为C。

（2）如连续三个月考核为C，将予以下岗矫正培训。

（3）一年累计4次考核为C，年终考核为D；在一年考核期内，积分最少，排序最后一位的管理员工年终考核为D。

篇7：月度考核指标

关键业绩指标：工作达成度、工作质量

1.工作达成度考核标准：（50分）以周计划或项目任务单及月工作计划为依据，单项工作延期扣2分，月底仍未完成的一项扣5分，影响发货的扣10分，3项以上全扣。○生产员工：单周计划未完成扣2分，月底时仍未完成扣5分，3次以上全扣； ○生产技术员工：单周计划未完成扣2分，月底时未完成扣5分，3次以上全扣； ○质检员工：单批检验不及时扣2分，造成生产任务或发货延误扣5分，3次以上全扣；

○库房员工：根据生产计划备料不及时每次扣2分，造成生产任务延误扣5分，3次以上全扣；

○生产助理：单周生产线半成品、产成品、发货品统计、录入ERP不及时及数据不准确1次扣2分，月度统计报表不及时及数据不准确扣5分，3次以上全扣。

2.工作质量考核标准：（30分）以岗位职责、工作标准、检验标准或质量记录为依据，不符标准的每次扣2分，当月累计3次以上全扣；

○生产员工：员工互检出现质量问题1次扣2分，质检查出质量问题1次扣5分，3次或3项以上全扣；（针对半成品、整机组装及软件测试）

○生产技术员工：员工互检出现质量问题1次扣2分，质检查出质量问题1次扣5分，3次或3项以上全扣；（针对机芯及电路板）

○质检员工：入厂与过程检验：出现质量漏检一次扣2分，造成生产部门返工1次

扣5分，3次或3项以上漏检全扣；

出厂检验：产品发货后在客户处出现质量问题，经售后及技术部判断

确为漏检，1次扣5分，3次或3台以上全扣；

○库房员工：发料数量或材料差错1次扣2分，造成生产任务延误1次扣5分，盘

库帐物卡不一致1次扣2分，3次或3项以上全扣；

○生产助理：单周生产线半成品、产成品、发货品统计、录入ERP数据不准确1次扣2分，因此造成生产任务延误1次扣5分；月度统计报表数据错误扣5分；3次以上全扣。

3．出勤考核标准：（10分）事假1日扣2分（4小时以内扣1分，4小时以上扣2分），病假累计1日扣1分（4小时以内不扣分），所有请假（包括年假）累计3日（含）以上或旷工者全扣（因为当月相应工作量减轻）；加班每天（8小时）加1分，最多累计加5分；

4.关键事件考核标准：（10分）当月不良记录根据情况每次扣1-10分，如迟到早退、违反相关规定、工作区域5S不合格、值日生未按要求检查安全等；月绩优记录每次加1-2分，最多累计加5分；

月度绩效奖金：总奖金300元/人，100分制，每扣1分减10元。

月度先进个人：300元/人，人数比例：所有基层员工的10％；月度绩效考核100分以上者当月先进个人优先考虑，但会综合工作量、工作态度等评价。

备注：以上所说的1次为每件物料或事项的1个问题。

篇8：月度考核指标

通过系部学生工作月度量化考核方案的贯彻落实, 有利于稳步推进系部学生管理工作体系的健全与完善, 岗位职责的细化和落实;有利于在各系部间形成学生工作比、学、赶、帮、超的良性局面, 增加各系部间的交流与学习;有利于各系部辅导员转变观念, 发扬团队协作精神, 激发工作的积极性、主动性和创造性;有利于加强系部与各职能部门的联系, 形成学生管理工作的育人合力体系。

2 系部学生工作月度量化考核必须遵循的原则

2.1 目标性与导向性相结合的原则

独立学院要依据高校学生管理工作的相关政策和发展的实际情况制定科学的学生管理工作目标, 系部学生工作月度量化考核要始终围绕学生管理工作目标展开, 让各系部明确学院对学生管理工作的要求, 充分认识工作中存在的优点与不足, 对照差距, 明确努力和前进的方向。同时, 参与考核评定的人员, 必须以实现学生管理工作目标为宗旨, 从思想上高度重视, 认真组织参加各项考核指标体系的评审。

2.2 科学性和可操作性相结合的原则

系部学生工作月度量化考核中, 考核指标体系必须科学严密、具体完整、量化适度, 真实反映各系部学生工作水平, 准确检测学生工作的成效性。为了增进学生工作量化考核的科学性和可操作性, 在制定考核指标体系的过程中, 要认真组织开展对考核方案的讨论、修改和完善, 共同商定考核的指标、观测点和分值, 考核观测点要密切联系实际, 鼓励开拓创新, 最大限度避免考核过程的主观性, 避免因各系人数、男女生比例等方面的差异而导致结果的偏离。

2.3 公平性和公正性相结合的原则

系部学生工作月度量化考核方案正式通过讨论实施后, 要确保考核标准的一致性, 决不允许因人而异, 因事而异, 随意变动, 另立条文, 否则就失去考核的公平性。同时, 考核数据要以客观事实为依据, 考核结果要及时的公布, 考核记录要及时分类归档, 真正做到有据可查, 切实做到量化考核程序和结果的公平、公正、公开, 真实反映各系学生工作情况。

2.4 技术性和时效性相结合原则

系部学生工作月度量化考核需要收集和统计大量的数据资料, 数据处理的快捷准确离不开现代信息技术的处理。通常可以依据考核指标和观测点的不同, 制作专用的模板或软件系统, 在电脑中输入原始数据后, 考核统计结果将自动生成, 考核过程中的劳动强度大大降低, 考核结果更精确可靠, 可以更快捷的向各系部传递考核结果信息。时效性还表现在量化考核方案的修订、完善和更新, 每年度末要结合教育形式、教育对象总体水平等方面的变化, 认真组织推陈出新, 将新的亮点和举措引入到量化考核中, 不断推动学生工作的良性循环和健康发展。

3 系部学生工作月度量化考核的内容与办法

3.1 系部学生工作月度量化考核的内容

结合独立学院系部学生工作实际情况, 将月度量化考核内容分为学生思想政治教育、学生日常行为管理、校园文化建设、班风学风建设、贫困生资助工作5个大的指标, 每个指标均设置有不同的观测点和考核标准, 考核标准要尽量细化到每个得分环节, 从而提高考核的可操作性。同时, 可以设置附加分, 附加分的加分事项主要有各类竞赛活动奖励、系学生管理工作方法和手段创新等方面。

(1) 学生思想政治教育:主要包括政治理论学习、形式政策教育、学生工作队伍建设、党团组织建设、心理健康教育工作等观测点。

(2) 学生日常行为管理:主要包括清洁卫生、早操、晚自习、周末点名、打工率、遵守校纪校规等观测点。

(3) 校园文化建设:主要包括社团管理、社会实践、社会公益活动、文体竞赛活动、宿舍文明建设等观测点。

(4) 班风学风建设:主要包括班级建设目标、班会记录、到课率、课程成绩合格率、考试舞弊、科研创新等观测点。

(5) 贫困生资助工作:主要包括组织机构、贫困生认定、档案管理、贫困生资助体系等观测点。

3.2 系部学生工作月度量化考核的办法

(1) 月度量化考核总成绩的计算方法。

在考核指标体系中, 部分观测点的考核标准可以设置A、B、C、D四个不同的等级, 分别对应的等级量化系数为:1、0.8、0.6、0.4, 比如:在清洁卫生方面, 如果A级标准为系学生寝室卫生月度平均分达27-30分;B级标准23-26分;C级标准20-22分;D级标准18-19分;未达到18分不计分, 清洁卫生检查得到的分数将对照相应的等级量化系数, 如果观测点清洁卫生分值为分则清洁卫生观测点考核成绩=20*相应等级量化系数。部分观测点的考核标准, 不能以具体数据表示, 可以量化到每个考核要点, 按照考核标准要点给相应的分数。月度量化考核总成绩=主要观测点考核成绩之和+附加分值。

(2) 月度量化考核结果评价体系。

根据月度量化考核总分得出评价结论, 考核结论分为优秀、良好、合格和不及格四个等级, 其中优秀:V≧90;良好:90>V≧80;合格:79≧V≧60;不合格:V<60。对于各系的总分在进行分值排名后, 不能简单的依据排名的先后顺序来给系部的学生工作总结定性, 要多纬度的科学开展评价工作, 可以设立单项指标或者单项观测点的排名来突出部分系部的优势, 来客观评价系部学生工作取得的成绩。

(3) 月度量化考核的奖励与处罚。

独立学院应该设立专项资金用于表彰在系部月度量化考核中优秀的系部和个人, 根据综合得分排名对前几名优秀系部予以奖励, 奖励形式可以是现金或实物, 对月度量化考核结果为不合格的系部, 可以根据实际情况开展诫勉谈话、通报批评、扣罚月度绩效考核工资等具体的处罚形式, 将责任落实到具体的人。同时, 将月度量化考核结果与系部领导、辅导员学生工作年终测评相结合, 将系部月度量化考核总平均分纳入学院年终考核总评。

4 系部学生工作月度量化考核的实施要点

4.1 院系领导高度重视, 统一认识, 广泛宣传, 积极稳步推进

系部月度量化考核工作是学院深化院系二级管理, 进一步推动学生管理工作规范化和科学化, 充分调动各系学生工作的积极性和创造性, 提高学生工作效率的重要举措。院系领导要高度重视系部学生工作量化考核, 深入开展宣传工作, 让各职能部门和系部学生工作人员进一步明确学生工作月度量化考核的目的和意义, 营造良好的量化考核氛围。由于独立学院系部月度量化考核工作没有太多成熟的经验可以参考借鉴, 作为一种有益的探索必须稳步扎实推进, 必须在结合学院实际发展和学生管理工作规律的基础上, 组织学工处、团委等相关部门和人员研究和制定切合实际的可操作性强的考核指标体系和办法, 将考核指标尽量的做到量化细化, 标准明确统一, 力求避免由于考核方案的不完善导致的负面影响。

4.2 不断完善月度量化考核指标体系, 从源头保障考核结果的客观公正

由于量化考核指标和观测点涉及的内容比较多, 范围比较广, 涵盖系部学生工作的方方面面, 加之各系部之间发展的不均衡, 必然要求针对月度量化考核体系存在的不足加以修订完善, 特别是最初设立的部分考核指标间和观测点间是否存在有叠加;部分系由于学生数量、男女比例上差异悬殊较大, 特别是文科类的女生较多, 理工科类的男生较多, 带来的学生管理工作难度差异等等。同时, 伴随各级学生管理工作新的规章制度的颁布实施, 要及时将相关项目纳入到月度量化考核指标体系中来, 让月度量化考核的内容更科学完整。月度量化考核指标体系的完善可以实行周期化, 即量化考核运行一定的时间和阶段后再总结完善, 通过月度量化考核指标体系的完善, 从源头上保证考核结果的客观和公正。

4.3加强月度量化考核结果反馈环节促进系部及时整改缺点和薄弱环节

月度量化考核的目的不是简单的局限于检查本身, 而是通过检查来寻找系部学生管理工作中存在的问题和薄弱环节, 及时的将检查考核结果进行反馈公开显得十分重要。月度量化考核反馈的方式通常有书面形式和口头传达形式, 还可以以专题会议的形式传达, 无论以何种方式传达, 一定要能让系部高度重视月度量化考核结果, 针对结果采取切实可行的举措和措施开展整改, 同时, 负责考核的部门要加强对各系部的整改情况进一步的开展后续检查, 确保问题和薄弱环节能及时的得到解决, 特别是针对存在的学生私自校外租房引起的安全隐患问题, 经常是时有反复, 更需要各系部和学生工作处等职能部门常抓不懈。量化考核结果的及时准确的反馈, 为系部有针对性开展学生工作奠定坚实的基础。

4.4 建立健全量化考核激励机制, 充分调动系部学生工作的积极性和创造性

学生工作月度量化考核激励机制的建立和健全是提高系部学生工作积极性、主动性和创造性的重要举措。针对月度量化考核的结果, 及时的反馈, 及时的开展正面激励和负面激励, 表彰在考核过程中表现突出, 成绩优良的系部, 适时的批评在考核过程中表现一般, 成绩较差的系部, 鼓励暂时落后的系部积极的向先进系部学习, 在对比中寻找差距, 努力提升学生管理工作的实效性。对于考核成绩优良的系部, 必须以一定的现金或物质的形式给予奖励, 通过奖励来做到肯定系部取得的成绩, 激发系部学生工作者挖掘内在潜能, 进一步提升系部学生工作的业绩。同时, 各系部可以根据量化考核的实际情况, 对表现突出的优秀个人予以表彰, 重点表彰在量化考核中显现的先进典型, 充分发挥先进典型的模范带头作用。通过量化考核激励机制的建立和健全, 有利于推动学生工作月度量化考核的深入开展, 有利于提升系部学生工作的积极性和创造性。

4.5 规范科学组织量化考核评价, 实事求是反映系部学生工作业绩

学生工作月度量化考核的每个环节都直接关系到是否能科学反映各系部学生工作业绩, 所以, 由学工处等职能部门联合组成的考核小组, 在分工合作的基础上, 明确相互责任, 切实做好量化考核的组织协调工作。主要考核环节包括:及时的通知系部按照考核指标和观测点提交完整的相关考核材料;部分数据需要教务处等职能部门提供的及时沟通联系;对于部分指标和观测点给分存在疑问的, 必须提交考核小组讨论;认真组织各考核指标得分汇总和科学规范的计算;实施月度量化考核得分预通知制度, 允许各系部对得分提出相关疑义, 确保总分无争议等等。只有在高度重视月度量化考核中的各细节, 科学组织实施量化考核工作才能真实的客观的反映系部学生工作业绩

参考文献

[1]张小娟.以“量化考核”为手段加强高校学生管理工作[J].安阳大学学报, 2004, (9) :141-142.

[2]洪恩强, 郭春珍, 郭文英.思想政治工作量化考核办法初探[J].井冈山学院学报 (哲学社会科学) , 2006, (11) .

篇9：设计考核指标的常见误区

而我们常常“多走”的那一步都出现在哪里？且听甄源泰老师一语中的。

在设计绩效考核指标的工作中，常见误区主要有如下表现形式：

盲目追求指标量化

由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那又会把员工引到哪儿去呢？

盲目追求指标精细

考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。

盲目追求指标面面俱到

考核指标面面俱到，最显眼的表现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考，必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，弄得员工得出“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工绩效考核就失去人心了。

考核不分个人和团队

不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。比如说：对部门或者实体的“一把手”实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上“能力”、“态度”指标，要区分开。

盲目追求KPI

核心的考核指标我们叫它“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的KPI。

指标忽略总部协调

绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要设一个部门为公司做总体的系统设计，统筹考虑，不能职能部门间各行其事。有的企业，品质保证部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。

考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、审计、品质、监察这些职能部门协调在总部的麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质保证的指标，该由质量检验部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。诸如此类。