顶级装修施工项目经理问答及总结

顶级装修施工项目经理问答及总结（通用5篇）

篇1：顶级装修施工项目经理问答及总结

领导能力

问：你认为要成为一个成功的领导,需要具备哪些素质? 其中最重要的素质你认为是什么? 目前你对自身的领导能力有何评估？

答：我认为作为一个成功的领导要具备一定的个人魅力和素养，要身先士卒，要有全局观和远瞻性，要勇于承担责任，要有团队意识，要有良好的沟通协调能力和语言表达能力。其中最重要的是全局观和远瞻性、勇于承担责任和团队意识。我自身的领导能力在各项都需要提高，尤其是在如何发挥团队力量和沟通协调及语言表达能力上有待提高。

问：你是如何理解以身作则在管理中所起到的作用的? 在这方面你是如何做的？

答：公开、公正和公平及以身作则在管理中可以起到提升领导威信和团队的凝聚力的作用。这方面我基本是按这个原则去做的。

问：你认为亲力亲为的管理方法和充分授权的管理方法各自的利弊在哪里? 目前在这方面你是采用什么方式？

答：亲力亲为的管理方法的好处是对所做的事有把握，坏处是不能兼顾所有的事而导致事情延误，而且会造成下属的惰性，认为领导不信任，从而对工作没有积极性。充分授权的好处是调动下属的工作热情，坏处是会让下属产生自我感觉良好，长此以往甚至会产生轻视领导的想法。我认为首先要充分授权，并进行事先交底、事中监督、事后评价并进行一定的批评或表扬。

问：你对民主型的管理和权威强势型的管理风格是如何看待的? 你的管理风格是如何的? 答：民主型的管理可以集思广益，调动团队整体的积极性，权威强势型的管理会加强团队的执行力。我的管理风格是以民主型管理为主，适当时候辅以权威强势型管理。

问：你觉得管理中需要不折不扣按照制度来执行还是觉得制度根据实际情况可法外开恩进行灵活处理的? 你是如何做的？

答：我觉得一旦形成制度就要不折不扣按制度执行，至于制度不合理可以通过调整制度来解决。我们在项目前期时就根据公司和部门的制度和工程实际情况制定项目部制度，并全员表决，通过后就不折不扣执行。

问：你如何理解管理中的情商? 你在这方面目前表现如何？

答：我认为管理中的情商就是人性化管理。在这方面我会采取单独面对面沟通的方式，了解他们的真实想法和困难，并给予帮助。

问：如何调动好下属和分包的主观能动性？除金钱鼓励外你通常还采用什么激励方式? 答：我认为首先是统一思想，统一目标，对安排他们的事首先是事先详细的交底，对于完成好的给予一定的表扬和奖励，遇到困难要以身作则、身先士卒，起到榜样的作用，并勇于承担责任甚至下属的责任，多和下属沟通，了解他们的想法，帮助他们解决困难。除金钱鼓励外通常我会采取聚餐、集体旅游等方式、通报表扬等方式进行激励。

问：项目部工作独立长期在外，你是如何保证团队安心工作，并实现可持续性发展的？

答：首先是进行统一思想的工作，进行公司五力五意识教育，进行合理的分工，组织大家培训和学习，安排好他们的生活，不定期进行面对面的沟通，随时了解他们的思想状况，及时解决他们的困难，适当的给予表扬和奖励，给予他们美好的愿景。

问：对待问题下属和问题班组,你是采取什么方法对待的? 答：对问题下属和班组我会采取引导为主，并给予一定的压力，观察一段时间，如果没有进步就淘汰的方法。

问：你对自己的职业生涯是如何规划的？你对下属团队成员有什么远景的规划？你是如何培养下属实现他们的职业规划的? 答：我对自己的职业生涯是这样规划的，2010年5月-2012年1月成为小区优秀项目部，2012年2月-2013年2月成为公司优秀项目部，2013年3月以后争取成立小区。我对下面的施工员争取在2年内将他们培养成为成熟的有丰富经验的施工员，第3年开始以他们为项目付经理进行独立做项目，在我成立小区时培养成为项目经理。对于其他项目管理人员如果对施工管理有兴趣的都可以先向施工员转型，再培养成为项目经理，如果只想做好本职工作的就加强他们专业技术能力和工作积极性，并适当的逐年提高待遇。我会通过培训，自身示范，充分授权，回馈交流，激励改进等手段实现他们的职业规划。

问：你是如何进行团队建设的？ 答：我在团队建设上是这样考虑的：

1、确定共同的目标并传达到团队每个成员。

2、建立完善的团队管理体制，有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度；

3、团队间分工要明确，合适的人做合适的事；

4、与每个成员进行面对面沟通，随时了解他们的思想动态

5、组织学习培训，团队整体提高

6、组织团队活动，沟通大家感情

问：你是如何做好新进人员的传帮带工作的？ 答：对于新进人员我会通过以下步骤进行传帮带工作：

1、公司组织架构及发展史介绍，使他们在了解之后产生以公司为荣，热爱公司的思想。

2、项目5080管理体系及公司5力5意识讲解，在理解的基础上进行每人讲解和集体交流，使他们能够以正确的态度和方法进行工作。

3、专业技术培训，使他们掌握工作的技能

4、循序渐进的工作安排并及时沟通，让他们在实践中获取经验

5、关心他们的生活、思想动态，了解他们的困难并给予帮助，适当的鼓励和给予良好的愿景。

执行能力

问：你是如何理解执行力的重要性? 工作中你自身是如何做的? 答：我认为计划再好执行没到位等于没执行，执行不到位不如不执行，所以有计划没执行等于没计划。工作中我首先是安排自身的计划并按时间节点进行执行和核查，在对下属的工作进行安排后，我会要求他们排出相应的工作计划并在相应时间节点进行计划落实程度的检查，对于不吻合的进行一定的批评或处罚，对于执行良好的给予表扬或奖励。

问：你是如何提高下属的执行力的? 答：我会首先对他们进行执行力重要性的培训并举相应的案例，加深他们对执行力的理解和重视，在进行总体工作安排后要求他们排除相应的近期计划，并按计划进行逐项检查，对执行不到位的分析原因，解决他们的困难，对于因主观不努力造成执行不到位的给予一定的批评和处罚，对于执行良好的给予一定的表扬和奖励。

问：你是如何帮助下属养成制定计划并落实的习惯的？

答：首先是自己以身作则每天计划自己的工作，工作自己的计划，并要求下属也要每天排计划，并进行汇报，隔天检查计划落实情况，对于偏离计划事宜进行原因分析，帮助他们提高计划和实施的吻合程度，并排出明天计划进行汇报，在一段时间后就会养成制定计划并落实的习惯。对于布置的任务首先要求下属排出执行的计划，并每天进行执行情况的汇报，直至任务完成。

问：任务指令得不到有效贯彻和执行有时原因出在管理者身上, 你认为通常会有哪些方面? 答：我认为通常有以下原因：

1、没有计划，盲目执行

2、自身能力无法完成却没有回馈和沟通，寻求支持和帮助

3、答应了却不做，主观不想努力

问：对上级的指令有异议时,通常会出现阳奉阴违或者照单执行的情况,你认为什么才是合适的方法? 答：我认为接到上级指令时要正确分析指令完成的可能性和正确性并及时和上级沟通。如果上级坚持的话在不违背法律法规和道德准则的前提下坚决执行。

问：对于任务执行中遇到困难,积极寻找解决方案和事后消极强调客观原因;将问题抛给上级解决和带着建议寻求上级帮助这几种态度各会导致什么样的结果? 答：任务执行时遇到困难积极寻找解决方案是积极贯彻执行力的表现，这种态度对任务的顺利执行会带来许多帮助。事后消极强调客观原因是推卸责任的表现，这种状况是不可取的，等于没执行。将问题抛给上级解决是消极的执行态度，会给任务的执行带来一定时间延迟。带着建议寻求上级帮助是积极的执行态度，在一定程度上节约了执行的时间。

创新能力

问：你是如何理解QC活动的重要性? 在项目中，你做了哪些创新工作？

答：QC的全称是Quality Control即品质控制，目的在于控制产品的质量，重点是过程控制，而不是产品成型后的质量检查，过程控制发现质量问题及时整改比事后检查发现问题再返工在时间、成本及影响上都有极大的好处，所以QC活动相当重要。

项目QC活动创新工作：主要有组织深化设计对施工节点进行深化，以期达到节约材料、简单工艺，从而降低能耗、节约成本；组织学习QC成果发布，让员工有QC活动的意识；组织学习新材料新工艺，通过学习应用在自己的项目上，组织项目部和区域互检，注重过程控制。

问：你团队准备通过什么机制在工艺/材料/工具上进行持续优化和创新? 答：我准备通过详尽的前期策划在管理、工艺、材料、工具上对本项目进行有针对性的预控，并进行全员交底，到50阶段时进行总结和调整，持续优化和创新，到了100阶段再进行总结，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。目前尚未有项目进行。

问：你是如何理解管理创新的重要性? 你团队准备通过什么机制在管理进行持续改进和创新? 答：管理创新是指团队在管理过程中形成创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的管理方式能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

目前本身对管理创新主要通过学习先进管理理念及向先进项目部学习并在自己的团队进行改良和发扬，在团队内部采用民主型管理，让团队成员发挥自己的想象，通过思考触发创新，集思广益，通过授权方式对团队员工实施过程进行授权，让员工在实施过程中充分发挥自己的主观能动性。

问：你是通过什么方式来打造学习型团队，并激发团队的创造力的? 答：我将会用以下方式来打造学习型团队：

1、在项目开工前组织团队学习参观其他同类的精品工程和项目工地，定标杆，有针对性的学习，并紧接着付诸实施，加深影响和效果；

2、注意收集相关专业和管理的资料，利用晚上的时间组织团队培训和自学；

3、每周让一个团队成员都能从自己的角度出发来讲解关于专业和管理的课题，并组织大家讨论，每周轮换；

4、创造相对宽松的办公环境，在重大决策时让每个团队成员共同参与、互相沟通、集思广益。

5、每个项目完工时举行总结交流，各抒己见，把实施成功的相关经验整理并宣传，对不理想的进行优化和创新。

问：创新和变革往往会遇到守旧势力的抵触,在推行过程中你会采取哪些有效手段来减少阻力? 答：我会采取以下手段进行沟通：

1、阐述创新变革所能带来的效果和效益，让他们明白创新是必然的过程；

2、做好守旧势力的思想工作，让守旧势力也能参与变革的探讨和研究，让他们知道旧的思想已经不适应社会的进步，公司的发展。

3、可以先试行创新变革，当守旧势力看到创新变革所带来的效果后也会逐渐改变思想。

4、对事不对人，引导他们换位思考，以达到思想统一。

沟通能力

问：当机电、总包等其他配合单位影响我方工期时，你是如何处理的？ 答：

1、我会加强与机电和总包协调，了解影响工期的原因，积极配合他们解决问题；

2、另外我会倒排进度计划，给机电和总包工期底线，让他们有目标的调整；

3、制定的进度计划，让监理、甲方、总包和配合单位进行会签；

4、内部调整自己的计划，把可以提前做的子项适当提前做，为后期抢工争取时间；

5、在与总包及相关配合单位沟通没有效果时以书面方式通知业主和监理，借助他们督促施工。

问：你在项目现场是如何处理好与其他装饰单位的关系的？

答：我会了解对方的施工内容及主材报价等，找出他们与自己在经营和工期上的相同或相通的风险，以共赢为切入点进行沟通。

问：公司的各类发展情况及最新会议精神你是如何获知并如何有效传达的？

答：我是通过公司内网及区域行政和项管督导获知的，获知后我会及时在项目例会上进行传达和讨论。

问：你是如何开好项目部工作会议和业主监理会议的？

答：项目部会议一般都是由我主持，首先是自己汇报今天工作情况、明天的计划，发现的问题并落实到人，然后施工员进行进度汇报和明日计划安排，其他管理人员汇报情况，班组提出需协调解决事宜并及时给出答复，会议总结。业主监理会议首先要搞清楚会议主题并做相应准备，准时参加，发言思路清晰、声音洪亮、紧扣主题。

问：你是如何面对突发性的业主或监理对现场材料、质量、进度等不满意的情况？

答：我第一时间会向业主或监理赔笑脸并一再打招呼是个人工作的疏忽，并引导甲方或监理转移话题和环境，视他们态度有所缓和时再委婉的说一些客观原因造成了以上状况，并博取他们的理解和同情。

问：你是如何协调处理好管理人员与分包班组在施工过程中发生的各种矛盾？

答：我会站在公正、公开、公平的立场进行调解，并引导他们进行换位思考，直至解决问题。

问：项目开工前，需要和公司哪些部门配合沟通，需要沟通什么问题？

答：开工前主要和公司业务部、投标部、材供部、设计部进行配合沟通，和业务部主要是了解项目背景，配合业主的考察，投标部主要是提供材料小样、主材价格、一次经营建议，材供部主要是主材价格的谈判和供应商的选择，设计部主要是结合项目对主材的建议和设计方案的建议。

问：你是如何理解对事不对人和对人不对事之间的沟通差异的?在批评和处罚下属的时候需要掌握什么艺术? 答：对事不对人的沟通是站在客观、公正的角度处理问题的，对人不对事是带有主观映象去处理问题，会有失公允，从而导致判断失误。在批评和处罚下属的时候要注意方式方法、恩威并施，奖多罚少。

问：你认为换位思考在沟通中有时能起到什么样的积极作用? 你认为影响有效沟通的积极作用和消极因素各有哪些? 答：换位思考可以起到准确理解决策，提高工作效率，化解管理矛盾；激励职工，形成健康、积极的企业文化；从表象问题过渡到实质问题；增加沟通双方的情感交流，促使沟通顺利有效的积极作用。影响有效沟通的消极因素：

1、以自我为中心,没有站在多方角度思考问题，同时没有考虑沟通方的感受；

2、沟通没有达到双向，沟通的对象是否理解沟通的内容；

3、沟通不真诚，没有带着真诚的心和对方进行沟通；

4、沟通渠道相对单一，没有采用多种沟通方法进行有效沟通；

问：你是如何看待和处理员工抱怨和背后议论的? 答：员工抱怨和背后议论说明员工在工作中出现了问题，并且没有和领导进行沟通，说明领导在员工心目中威望和凝聚力出现问题，我在处理这种事时积极主动的找相关人员面对面沟通，坦诚相待，了解他们的真实想法，并结合侧面了解的情况进行解决。

问：项目完工后，你是如何继续维护客户关系的？

答：我通过定期联系或发短信，过年过节进行问候，并进行质量回访工作，可能的话进行当面拜访。

专业能力

问：你是如何理解5080项目管理体系的? 你是如何做好50/80前期策划和阶段总结工作的？

答：5080项目管理体系是以进度为主线的指导项目整个施工过程中各个节点控制的要点的纲领，可以说按它要求按部就班执行到位就是塑造一个精品工程。我觉得前期策划重点在开工到50阶段的策划，主要有进度策划、主要材料策划、人员策划、安全策划、临设策划、深化设计策划、施工方案策划、二次经营策划，在50阶段进行总结和改进，主要细化细部收口策划、产品化打包策划、成品保护策划、审计策划、分区管理策划等。

问：如何做好抢工工程？关键需注意哪些方面？ 答：抢工工程主要从以下几个方面进行控制：

1、制定科学、合理的抢工计划并进行全员交底，计划必须要求业主和所有单位签字确认，并在计划中明确罚款金额。

2、第一时间安排好临设，并有前瞻性，为抢工做好保障。

3、要做好备用供应商和班组的谈判和准备工作。

4、明确分工、严格把控、责任到人。

5、注重细节是每个管理者成功的关键。项目前期策划要到位，一个节点、一个收口做，每个工序、每个房间有序分工，将责任落实到人。发现问题及时解决，不拖拉，在第一时间及时向领导汇报结果。

6、关键时刻，主动积极配合安装单位，安装单位的开槽、补洞等工序我们尽量积极配合，并做好签证，防止因安装单位进度滞后，而影响我方施工。

7、重点关注图纸节点、深化，弹线时将确认好的综合布点图全部投影到地面上，简化安装单位工序，达到不用看图纸，便可知道此部位的做法。确保只要有材料就能够在很短的时间内施工完毕，并减少返工的发生。

8、从人员安排到位开始，各人员就要开始给自己的工作排计划，有了计划，才有了工程实施的目标。按照目标执行，当日事、当日清。

9、把握业主关键人物的需求，争得信任和支持，第一时间满足他们的需求

10、做好榜样工作；自己必须冲在最前，提升士气

问：你是如何做好远征项目的？远征项目需要注意哪些方面？你认为远征项目需要给予哪些支持？

答：远征项目首先要积极和当地建设主管部门、税务部门、城管等相关职能部门沟通，了解当地的法规和手续；并尽快熟悉当地材料市场，从而制定科学、合理的材料计划；调查当地的气候特点，在前期策划时提供参考；调查工地周边环境，做好临设安排；积极与业主和监理沟通，建立良好的关系；积极与总包及兄弟单位沟通，建立良好关系，取得支持。远征项目主要在审批流程、资金拨付比例、上交管理费比例、单双包单价等给予倾斜和支持

问：工程收尾要注意哪些事项？ 答：工程收尾要注意以下事项：

1、未完事项的倒排计划和责任人

2、细部收头的合理化及效果考虑

3、产品化打包

4、成品保护及分区管理

5、配合单位安装进度协调

6、竣工资料及审计资料的整理和补漏

7、保洁工作

问：你是从哪几个方面选择供应商的，你是如何把控主材的采购、生产及到货的？ 答：选择供应商我从以下几方面考虑：

1、材料的单价、质量、供货周期

2、供应商的实际产能和配合默契程度

3、优先选择公司合格分包商

4、在同等质量、价格、供货周期中优先选择工地所在地供应商，便于跟踪控制。

对于主材的采购、生产及到货我准备以项目经理和材料员为主进行分工，以主材进场计划及合同为依据，采用“盯、关、跟”的办法进行监督跟踪控制，主材到货后以施工员、质量员、班组长为主进行质量验收，仓管员组织材料进场和合理堆放。

问：你是如何把控项目现场的甲供主材的质量及供货时间？出现问题你是如何解决的？

答：在甲方进行合同谈判时提出相关材料的质量要求及供货时间和违约处罚措施，给予业主参考，并要求必须由项目部签字认可的收货业主方才可付款，掌握主动权。出现问题时首先调查清楚原因，并提出解决问题的合理化建议，积极与供应商沟通协调，在无法解决时出联系单给业主，寻求支持。

问：项目部进场施工需要具备哪些条件？如资料、现场基础条件等？ 答：需具备以下条件：

1、现场土建基本完工，且主体验收已完成

2、现场3通1平，提供临时水电接入点复合施工需求

3、招投标程序完成、中标通知书已发、合同已签订、施工图纸具备

4、施工许可证已办理或办理中，施工图纸消防审核通过

5、相关配合安装单位已进场

6、现场临设到位、临电拉设完成、安全维护到位

问：第一次勘查现场需要勘查哪些东西？ 答：主要勘查以下事宜：

1、场地三通一平，并有适用的接入点

2、土建遗留项目是否影响装饰施工

3、土建地平、墙体的质量（平整度、垂直度、功能性缺陷）

4、图纸与现场不符之处

问：选择供应商和班组时分别需要注意哪些问题？

答：供应商选择时我会注意供应商的实际产能和质量控制意识及配合服务意识及以往的供货情况，班组选择时我会考虑班组的人员数量和结构组成，施工能力和特点，质量控制意识，抢工能力，安全自我保护意识等。

问：在专业方面你认为自己还有哪些方面需要提高？

答：专业方面我觉得我在设计方案、色彩搭配协调、新材料、新工艺、强弱电方面需要提高。

风险意识

问：对业主的资信情况需要了解哪些方面? 答：对业主的资信情况主要了解资金来源、业主单位性质、项目立项手续、银行资信等级等。问：简述下固定总价的风险? 答：固定总价的风险主要有：

1、投标时的工程量漏项；

2、材料因报价和实际施工时的价差风险；

3、现场与图纸不符造成的工程量变动；

4、现场产生的零星变动及与配合单位产生的费用

问：你是如何理解安全在施工中的重要性的,你是如何来保证施工安全的? 答：安全在施工中是最重要的，质量事故可以返工，安全事故无法返工，出了安全事故对所有评奖都是一票否决，在现场我是首先制定全面的安全管理及处罚制度并交底到每个人，成立安全管理小组每日巡查，现场张贴安全警示标语和安装牢固的安全维护设施，并实行封闭式管理。

问：根据公司的应急预案机制,一旦有重大事件发生您会如何处理? 答：我会根据项目应急预案第一时间抢救伤员，并封闭现场，并上报公司领导，看事件程度和领导商量后上报建设主管部门。

问：你是如何理解合同履约在施工中的重要性的?你是如何来降低这方面的风险的? 答：合同履约管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，合同履约是受法律保护的，一旦不按合同履约，将会受到相应的经济制裁及法律责任。我一般拿到合同后就将关键点如工期、质量、安全、付款、结算方式、业主对项目经理要求等条款详细研究并向项目部成员交底，使人人都有合同履约的概念。

问：你是如何根据合同约定工期来把握实际工期，并降低履约风险的？

答：我一般根据合同约定工期提前20天左右来排施工总进度计划和施工策划，并坚决的照此执行。

问：哪些情况可以停工？停工前需注意哪些方面？ 答：发生以下情况可以停工：

1、工程款迟迟不到位；发生连续拖欠现象。且业主资金链出现问题。

2、由甲方提出的书面停工报告；

3、不具备施工条件或者其他单位重大影响我方没有工作面。

4、重大安全或质量事故停工整改

停工前应先把停工事由上报公司，由公司决定是否需要停工，并做好资料收集工作，将停工报告发至监理及甲方并要写明停工原由，由监理和甲方共同签字确认，如不签字也要在发文记录上签收，证明我方已将停工报告送至监理及甲方；如是甲方要求停工须注意将甲方的停工通知收集好。

成本意识

问：你如何落实项目成本控制？

答：项目成本控制主要是人、材两大块及日常经营性费用。在人上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；对于日常经营性费用采取节约原则，在关系沟通融洽的前提下能省就省。

问：你是如何看待成本和质量之间的关系? 是不是越省钱越好？

答：我认为首先要确保质量的前提上最大程度的控制成本，不是越省钱越好。

问：在材料、人工和费用上你是如何控制成本的？

答：在人工上面主要控制单包合同，在公司指导价的基础上择优和低价选择班组；在材料上主要控制材料单价和损耗，单价在合同谈判时利用公司的资源优势进行谈判，并进行招投标择优质低价的供应商；在材料损耗上我采用班组长填领料单（标注使用部位），施工员或核算员审核（给予适当的损耗），项目经理审核后交仓库领料，该使用部位材料用了不够再领就计入班组结算倒扣；另外深化设计要到位，质量控制要到位，避免因此造成的返工。

问：你是如何控制项目部的日常经营性费用的? 答：对于日常经营性费用采取节约原则，在与业主及监理关系沟通融洽的前提下能省就省，在关键时候花钱要有效果，如材料签价等

问：你是如何与财务部进行对账的？

答：首先做好项目经理资金台账，根据资金台账的内容与财务对账；其次报销费用要有记录，就是每用一笔钱都要做好记录，保证报销的准确性；再次对项目检测报监等的费用及时和公司对账，防止忘记或弄丢；完工后再对一次总账目，也是对项目成本的控制。

经营意识

问：与业主合同等谈判时需注意哪些方面？

答：我认为要注意工期、付款方式、结算方式、违约责任这些方面的谈判。问：项目经营及项目进度之间经常产生矛盾，你会如何处理这些矛盾的？

答：在项目经营与进度发生矛盾时，我会首先考虑以进度为重，以良好的进度和质量博取业主的信任和支持后，再进行经营会事半功倍。

问：你是如何理解个人品牌、部门品牌和公司品牌之间的关系，在上述方面你是如何经营的？

答：这3者是相辅相成，互相关联的。有了公司品牌的平台业主才会认可部门品牌、个人品牌；同样个人把工作做好，在业主那里树立了良好的品牌，就产生部门品牌和公司品牌。

问：项目前期投标过程中，项目经理如何进行参与，做到不漏项或者有目的的漏项？

答：首先是根据图纸和现场计算出准确的工程量清单给投标部门提供准确的决策依据，在进行报价时为了最大可能中标再权衡设置二次经营时考虑的漏项。

问：在设计阶段你是如何引导设计师设计有利于我们施工的方案？

答：对于主要材料如石材如果准备在二次经营时变更就引导设计师选用市场上储量不够等原因的石材，便于二次经营进行变更，对于瓷砖则选用模数与现场比较吻合的规格，减少损耗，另外多采用艺术品、新材料、新工艺等，一方面便于报高价，另一方面提升档次和效果。

问：与业主去沟通施工方案、材料问题时，你提前会做哪些准备？

答：沟通施工方案、材料需要提前做好备选方案，要让业主有选择题可以选，不能让业主做问答题，要让业主知道更换后的效果可以先制作小样（或是成品），让业主能一目了然的知道效果，不会因为效果不好而返工。沟通施工方案、材料要从业主的角度思考问题更能让业主接受，反之如把自己的想法强加给业主未必能接受。

问：项目中标后要对项目成本与投标价进行两算对比，该两算对比如何计算？说出计算方法？

答：两算对比主要是将材料的实际价格与投标标价分别列出进行对比计算，另外对实际工程量也进行计算，列在对比表中，实际工程量与实际材料价格在与投标工程量、投标价进行对比时把相差大的标注出来，作为二次经营对象，并做动态调整。

问：解释一下什么叫“包死工程”？

答：包死工程即总价包干，施工结束交工按原订合同总价进行结算，不存在签证签价调整。

问：你是否知道保本点如何测算？

答：保本点=公司成本/(1-管理费%-税金%)

问：关于公司上交的税金的税率，分包的税金及设备退税的筹划，你是否知道？

答：公司上交的税金为3.33%：营业税3%、城建税=营业税*7%、教育税=营业税*4%（个人所得税1%，有些可以免掉）。分包税金同公司上交税率相同。

问：你是如何看待公司财务的付款流程，付款的模式？

答：公司财务的付款流程和付款的模式相对严谨，避免了超付、错付等现象，等如能适当加快付款时间就更好了。

问：关于资金的使用，你是如何进行有效的控制？

答：项目开工后申请项目编号并到财务建立项目账户；项目内部建立项目经理资金台账，对每一笔使用资金做好记录；班组及供货商资金付款根据大合同比例同比例付款；甲方到账资金按照先交管理费及税金的前提，再预留部分资金作为应急资金；对于报销严格按照公司制度执行。

问：你认为财务部门应如何来服务项目部？你有那些需求？

答：我认为财务部门在项目开工时关于税务、保证金、外经证等办理要给予项目部支持和指导，在施工过程中对于工程进度款收取及材料、班组的付款给予指导（特别是新项目部），在工程结束后对于工程尾款及保证金回收给予及时提醒。

问：经营上你认为有哪几个关键方面？你是如何策划的？ 答：经营我认为有以下几个方面：

1、工期经营，进场后找出客观存在的影响我方施工的原因，并以书面形式上报业主和监理，尽量为项目部争取更加有力的工期条件；

2、价格经营，主要是指主材的经营，在二算对比出来后，把实际价格与预算报价相差大的（量大）材料作为重点经营对象，通过一定的经营手段进行变更或减量工作，并及时做好签证签价工作。

3、品牌经营，做好工程，服务业主，按时交工，树立公司的品牌形象，增加无形资产。

问：关系到项目施工最主要的工程资料有哪些？

答：主要的工程资料有中标通知书、招投标文件、合同、开竣工报告、发文记录、来文记录、会议纪要、现场签证单、工作联系单、设计变更单、技术核定单、工序报验、隐蔽报验、材料报验。

问：与业主去沟通材料等问题的时候，要提前做哪些功课？

答：首先要明确目标，并为之做准备工作。对于自己想推荐的材料则要准备小样和相关使用的案例和详细的资料并选相应质量较差的同类产品或质量好但价格很贵的产品给业主参考和比较，对于自己想否定的材料，则准备好否定它的客观理由、替代产品的小样、资料和相关使用案例。

问：请简述下编标的流程,您是如何跟标的? 答：编标流程

1、信息评估、招标文件评审、现场踏勘提疑、制定投标方案；

2、业务/设计/施工配合、材料询价成本测算、量价复核对比、投标文件编制；

3、自检互检、报价调整、决策定位。

我主要是对工程量进行复核，对材料进行比价询价，提出现场情况供投标参考，初步测算成本。

问：施工部门该如何配合业务和投标部以提高中标率? 答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。

问：简述下招标陷阱的预防及投标伏笔的预埋? 答：对招标陷阱的预防主要有：对业主资信的调查，组织业务、投标、施工、法务、设计等进行招标文件评审，对招标文件进行全面分析，了解工期、质量要求，付款条件等风险因素，评分细则和其他合同条件，做出是否参与投标的决策。投标部和项目部针对现场踏勘情况，结合招标文件和图纸内容，提出投标疑问。

投标中多采用不平衡报价，根据与设计、投标的沟通对确定要变更的方案可以报合理低价，为进场二次经营埋好伏笔。

问：简述下你是如何进行材料经营的? 答：材料分为主材和辅材，主材大部分为量大的材料或面层材料，辅材即为隐蔽材料中相对量小的材料。

1、主材经营，对外经营根据二算对比，确定哪些材料需要经营，选择量大的重点经营，量小的次要经营或不经营，利用设计变更或客观因素等有利条件对主材进行变更，在与业主建立良好关系前提下进行价格签证；对内经营利用公司整体资源优势进行谈价和材料招标工作，控制材料最低成本价。

2、辅材经营，主要通过内部控制单价，可以集中招标择低供应。

问：前期与业务投标配合的时候要配合哪些内容？前期与业主见面沟通需要沟通哪些问题？

答：配合业务部门主要是配合对业主资信调查，业主的考察等，配合投标部门主要是提供材料小样、材料实际价格、准确的工程量清单和一次经营建议、二次经营计划等。与业主前期沟通主要了解资金来源、工期、质量要求、招标代理、结算方式、施工范围等。

问：遇到业主不肯签证或无人愿意担当责任签署文件时，你是如何处理的？ 答：做好发文登记签收工作。

问：请你简述下决算的要点和审计的技巧? 答：决算编制要点即量（准确的工程量）、价（投标价和签证价）、费（计费方式）。决算资料要完整、符合现场、具有可追溯性。审计时要认清审计人员所处的位置（搞清楚谁有决定权），摸准审计人员的心态（投其所好，使其为我所用）及审计的性质（社会审计、政府审计等），有重点的突破。

诚信意识（服务意识）

问：公司的管理流程对项目管理有一定的限制，在流程与工程进度等发生矛盾的时候，该如何协调处理？

答：工程进度不能因为公司流程而耽误，而且这也不能作为我们向业主索赔工期的依据，我一般是尽最大能力和公司相关部门协调沟通加快流程速度，另一方面对进度进行调整，看有后期抢工的可能性就等公司流程结束，没有的话就以进度为主，向公司领导解释后先做再说。

问：你是如何将诚信体现在和业主、下属、班组和供应商的关系中的? 答：和业主的诚信主要体现在对工期、质量、安全的保证，对业主交代的事第一时间完成并回馈；对待下属诚信，是对他们以诚相待，答应的事一定要兑现；对待班组和供货商诚信，体现在说过的话，做过的事要负起责任，不能让班组和供货商找到借口。

问：你是如何理解清水文化的重要性？你是如何身体力行并贯彻到团队的管理中的？

答：清水文化是一种作风，是一种处世态度，是对精神的一种追求，清水文化能体现人的节气、骨气，在职场中尤为重要，只有自己廉政才能真诚的打动其他人。我在团队中坚决不拿下属和班组的好处不吃他们的请客，反而适当的时候请他们吃饭，从而使团队具有凝聚力。

问：项目经理应该以哪几个方面为客户服务？你在项目上的具体落实方法？ 答：为客户服务也就是如何提高自己的服务水平和服务质量

1、工期上尽量满足客户，提供给业主最满意的工期；

2、在最高限价的基础上做好工程造价控制，不让业主为难；

3、过程中碰到和其他单位协调的事情，能起到带头作用，在能力范围内的尽量帮助别人，减少业主的协调压力

4、严格控制施工质量，增加业主满意度

5、加强安全管理，杜绝安全事故，使业主放心。

6、经常与业主沟通，了解他们的需要，并及时给予解决和汇报。

质量意识

问：你是如何理解“产品化生产”“打包管理”在项目中的重要性? 你是如何推行和贯彻的? 答：产品化生产是现代装饰的出路，具有规模化、周期短、污染少、效果好等特点，同时也能体现公司和国际接轨理念。打包管理是在工程基本完工的时候做，首先对成品起到保护作用，其次打包好了以后可以预防灰尘等的二次污染，再次可以提升公司的品牌形象，树立公司的作风。

对现场的木饰面、软硬包、石材等进行产品化生产，版块分割按照规格板尺寸尽量降低损耗；打包管理在地面施工结束后即进行成品保护，防止高空坠物损坏地面，墙面打包在施工粗保洁完后并检验合格即进行打包，使用有公司标识的薄膜进行包装，同时也是对公司品牌形象的宣传。

问：你是如何看待深化设计在项目中所起的作用的？

答：深化设计在项目中主要有2个方面的作用，一是二次经营时变更的有效手段，二是细部交接、深化施工方案的有效手段。

问：当项目利润和公司形象发生矛盾的时候该如何处理？

答：当利润和公司形象发生矛盾时应以公司形象为重，维护公司形象会带来无形资产的利润，至于项目利润可以通过其他方式经营进行争取。

问：你在工地上是如何树立公司的品牌形象的？

答：我通过在主要部位悬挂公司形象宣传牌及安全文明宣传牌，在管理上按公司标准化流程，在与业主沟通时采取诚信服务意识，与总包及配合单位采取积极主动并互帮互助的态度，处处体现公司强大的品牌形象。

问：质量和效益是必然的一对矛盾，特别是投标项目利润很低的情况下，如何协调处理好这对矛盾？

答：质量和效益有矛盾时，在确保质量的前提下寻求效益最大化，可以通过一些变通的手法在保证了施工质量前提下获得效益。

问：质量和工程进度有时会有矛盾，特别是抢工的时候，你是如何看待和处理的？

答：质量是企业的生命，就是在抢工时也不能牺牲质量来换取进度，否则适得其反会造成大面积返工从而不能保证进度，并且还增加了成本。抢工项目在目前的大环境下在所难免，虽然有各种原因导致抢工，但仍要以安全和质量为重，在确保安全和质量的前提下，有序的组织抢工。

#以上问题仅为引发对管理的思考，答案无对错

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篇2：顶级装修施工项目经理问答及总结

****项目项目经理 ****“一份耕耘,一份收获”,经过不懈努力,2014年的工作即将结束,回首过去的一年,内心不禁感慨万千。****工程从前期土建工作到现今装饰装修工作,这一年的工作一幕幕还在我的眼前闪过。在公司领导的关怀和指导下,在同事们的互相关爱与工作配合下,在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将2014年一年来的工作情况做以下汇报:

一、2014工作总结

(一优化组织施工方案,提高科学管理水平。

在施工管理中,始终把科学管理,优化方案放在工程管理的首位,经常不断地在研究和探讨适合工程管理,且可操作性强的施工方案,来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中,我都是不断根据工程的特点、难点,进行多次论证,并运用科学的态度,加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。(二严格质量管理,争创优质工程

“质量第一”是企业永恒的主题,更是自己追求的目标。我在多年施工中,能自始至终把质量放在首位,坚持了用质量来赢得企业信誉,来满足业主需求,为美化市容多创精品。我所坚持的措施有:

1、落实质保措施,提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能,分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员,我主动给其一定的相应权力,让其主动牵好质量创优质,使他们进一步做好了质量监控预案,并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工,确保质量监控无空白点。

2、重点部位,重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位,如:防水和模板工程。我坚持设专人把关,并做好监控管理,发现问题及时解决。

3、严格规范,提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收,把住每一道工序,要把省优的标准落实到操作面,使参建人员都知道,干出什么样产品为省优标准,使产品一次成优,杜绝二次维修。

4、层层管理,人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作,其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责,分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责,项目经理要对全工程创优达标负责,从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索,个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己管理项目质量管理工作充实了力量。

(三合理安排工序,加快施工速度

做为一名项目上的指挥员,自已在注重工程施工方案、质保措施的同时,对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中,不管遇到什么样的困难,从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上,我一直坚持:

1、加强部位控制,落实计划安排,自己在日常的生产管理中,对施工部位计划比较清楚,到什么周期,完成到什么部位,我心中有数。由此在施工管理上,我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排,严格控制施工管理节奏,确保施工进度,按照计划去落实。

2、加强施工组织,落实资源到位。为确保项目生产顺利,我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素,做好调配,并根据工程进展情况,提前做好生产要素的测算,工作予见性要强,进而加强了料具、人力的合理配置,保证了施工不间断。

(四严细成本管理,提高工程效益

效益是项目发展立足的根基,没有了效益,项目管理将走不很远。工作中,首先做好成本管理涉及岗位的人的选择,责任心强,具有主人翁意识的优秀员工充实到成本 的管理岗位;同时,按照公司的成本管理办法,制定了项目成本管理工作流程,通过流程的制约作

用规范员工的行为。

施工中,每一单项施工前,项目部主要管理人员都要坐下来反复研究最高效益的施工方案;施工开展后杜绝施工浪费,严格加强及时的预算和实际用量的及时对比,及时发现问题,解决问题。

加强施工过程的结算工作。项目部设定专人管理变更和签证工作,既避免了变更传递过程的失误,又实现了结算过程的全程跟踪。

(五安全与现场文明施工管理

安全是企业的效益;安全是职工的生命!项目部针对分项工程的实际,制定有针对性的安全交底,在工种进场前对其进行安全交底,施工过程中进行巡视,确保按交底内容施工,发现有违规、违章操作的进行及时纠正,并随时召开各工作班组长会议,对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析,并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每两周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育;特殊情况进行专项安全教育。

安全及现场文明经济投入方面,在日常施工操作过程中,为保证安全生产,确保施工人员的生命安全,项目部在资金相当紧张的情况下,按规范设置、全新配制。在公司的指导和帮助下,****项目通过了郑州市级安全文明工地的验收,并得到了领导的好评。

二、2015年的工作计划

在新的一年中,我将从以下几点作出努力、作好工作。

篇3：顶级装修施工项目经理问答及总结

1.规避物资价格波动风险意识淡漠

材料成本占到了工程总成本的六至七成, 而钢筋、水泥、油料、地材等材料成本又占材料总成本的八成左右, 在国内国际经济环境错综复杂, 建筑材料价格波动剧烈的环境之下, 其价格波动很难判断, 材料价格波动对项目的盈亏具有决定性的影响, 而目前的项目经理部均存在规避材料价格上涨风险的意识淡漠, 措施不得利的现象。比如在施工条件恶劣的地区, 地材价格由于资源产量有限, 工程开工后需求量激增, 导致供不应求, 价格将会成倍增长, 远距离运输则得不偿失, 而地材的价格往往又不在业主材料调差范围之内, 所以地材的涨价风险将全部由项目经理部承担。

对策:

(1) 在投标报价时要实地细致的考察当地各种材料价格, 适当提高材料单价, 不投业主不予材料补差的招标项目, 防止材料价格波动的风险转移到项目经理部。

(2) 以施工企业总公司的名义公开招标, 对大宗材料物资集中进行采购, 通过规范的公开招标方式来降低大宗材料的采购价格, 并及时签订采购合同, 既可以锁定材料涨价风险, 也可以规避物资采购环节暗箱操作的风险。

(3) 如果合同规定材料价格可以调差, 则要及时收集索赔文件资料, 及时将调差确认文件报给业主审批, 并积极跟踪, 确保企业利益不受损失。

2.存货周转期偏长

项目上的物资管理部门为了保证施工进度或者担心材料价格上涨, 没有能够根据生产需求和材料的储备结构做出合理规划, 提前储备过量物资, 导致库存长期积压, 不仅加大了资金占用成本和仓储成本, 也降低了存货周转率。或者物资管理部门没有与技术部门充分沟通, 在工期紧张的情况下仓促采购, 造成所采购物资名称、数量、型号, 材质等与使用计划要求不相符, 采购的物资不能符合生产需要, 不仅导致停工待料, 也造成成本浪费。

对策:

(1) 加强物资采购管理, 规范采购行为, 在物资计划、物资采购、资金支付等环节上制定详细的制度, 确保采购行为在计划范围之内, 尽可能降低突击采购行为。

(2) 财务部门要把好审核支付关, 确保支付的材料款都在材料采购预算范围之内, 杜绝超预算和无预算采购。审核时不但要按照物资部门的总体预算管控, 同时也要对明细的采购项目进行管控, 避免物资部门随意的调节明细采购计划。

3.已完工未结算款占资产比重居高不下

根据《建造合同准则》的相关规定, 施工期末工程施工大于工程结算的差额列示在“存货-已完工未结算”中。已完工未结算, 从产生之初到工程款的最终结算之间存在一定的时间周期, 时间越长, 财务风险越大, 这部分金额能否取得业主的签认, 转化为可回收的应收款, 直接影响着资产质量和利润的真实性。形成的主要原因一是部分计量条款比较苛刻, 对完工工程的质量考察期过长, 导致无法取得监理和业主的签字认可;二是发生工程变更和索赔之后, 业主审批不及时或者故意拖延, 导致了工程变更无法计量;三是项目经理部自身的原因, 对计量和变更索赔资料准备不充分;四是项目经理部建造合同完工百分比确认失真;五是施工期间形成了潜在亏损无法计量;六是当期计量结算已经报送监理或者业主单位但还没有得到批复, 由时间差形成的。目前施工企业项目经理部普遍存在已完工未结算金额在资产总额中的比重过大的现象, 导致资产质量不高, 运营效率低下, 潜亏风险增加。

对策:

首先要对已完工未结算的期末余额形成的原因进行逐项认真梳理和分析, 分清主客观原因。对由于时间差或者计量规则原因形成的, 只要到了计量规则规定的时点自然就会得到计量了, 而对于自身原因比如报送资料不及时就需要项目经理部的相关部门积极搜集和主动报送;如是工程变更业主审批不及时就需要项目经理部主动去沟通。已完工未结算要尽快完成计量和变更索赔批复, 尽早把存货转化为可回收的应收账款, 降低潜在财务风险, 实现资金的良性循环。

二、资金管理存在的问题

1.由于项目经理部所属的二级分部有可能是一个公司的内部单位, 所以在资金划拨上没有严格按照内部协议的规定支付, 随意性较大, 导致后期形成了对二级分部的超支付。形成此现象的主要原因一是存在一支笔审批现象, 缺乏集体决策, 导致内部借款审批不严格;二是工程进度款没有严格按照审批后的中间结算进行支付;三是项目经理部统供材料调拨时缺乏计划, 分部要多少就给多少, 同时在同分部中间结算时回扣材料款不及时。由于以上原因导致了各分部丧失了对项目经理部计量结算的积极性, 而一味的借款和借材料, 到最后竣工决算时发现支付给下属分部的借款和调拨材料款之和扣除质保金之外已远远超过累计结算。

2.资金使用缺乏计划。施工项目合同额较大, 施工周期长, 有效工期内施工产值不均衡, 使得业主的资金到位也不均衡。施工前期产值较低而各项投入较大, 施工中期进入了产值高峰期, 项目投入资金较大, 业主资金到位也较为均衡, 收支基本平衡, 但面临业主扣回预付款的压力。收尾阶段多为一些零星的扫尾工程, 产值较低, 这个阶段由于要和业主竣工决算, 业主资金也相对收紧, 但项目部的前期资金压力却在后移, 对外欠款需却要在这个阶段清理。项目经理部普遍存在支付时确缺乏预算和统一筹划, 哪个分部或者供应商催的紧、要的急就先安排哪家, 而一些紧急的资金缺口确得不到满足, 从而会导致资金使用效率低下, 影响工程进度, 增加成本等一系列问题。

3.项目经理部应收账款的增长幅度超过主营收入的增长幅度。对于资金循环良性的项目来说, 应收账款的增长速度应该和主营收入的增长速度差不多, 甚至小于主营收入的增长幅度, 同时经营性现金流也应同比保持一定的增长或者持平。但目前应收账款的现状意味着项目经理部将要垫付资金, 从而使项目的造血功能受阻, 只好依靠施工企业总部借款维持经营。

对策:

(1) 项目经理部进场后, 达到合同规定的条件后要及时取得业主的预付款, 确保施工前期的各项资金投入。严格按照合同办事, 即使是内部资金支付也要严格遵循无合同不付款、无结算不付款的原则, 严格控制同分部之间的临时借款和材料调拨分部的总量。项目部的分包工程款、设备租赁款、主要材料款必须依据合同条款进行结算, 支付资金严格控制在结算金额之内。大额资金使用事项必须经过项目经理部领导班子集体讨论决定, 避免一支笔审批大额资金支付的现象。

(2) 按月编制资金使用计划, 遵循以收定支的原则。首先成本合同部门按月预估从业主收回计量款, 物资部门预估当月从业主调拨的材料数量, 编制资金支出计划时, 分别考虑当月协作队伍的人工费支出以及采购材料支出、机械作业支出、其他直接费以及各项间接费的支出。做到资金流入和资金流出基本平衡后, 报经理部领导集体讨论通过后, 财务部门按计划执行。

(3) 建立完善的应收账款管理办法, 明确应收款的清收责任, 建立与岗位职责相应的考核机制。针对到期未收回的应收质保金、应收投标保证金、应收履约保证金、账龄超过1年的应收工程款, 要认真作专题研究, 把催收欠款工作细化任务, 分工明确, 将坏账风险降到最低程度。

三、结束语

综上所述, 建筑施工企业在针对项目经理部在存货和资金管理上存在的问题, 应根据项目的实际情况结合上级单位的管理要求, 制定出切实可行的财务管理制度, 分别从存货管理、资金管理等方面加以规范, 以满足管理要求。

参考文献

〔1〕贺志东:建筑施工企业财务管理.广州:广东经济出版社, 2010.8

篇4：论施工项目经理的商品属性

关键词：施工企业,项目经理,商品属性,使用价值,价值

一、商品定义

在政治经济学中是这样定义商品的:商品是用来交换的劳动产品,是使用价值与价值的统一。使用价值是指物品和服务能够满足人们某种需要的属性,即物品和服务的有用性。可见服务是能够满足人们某种需要的,是具有使用价值的。而施工项目经理人正是提供服务者。当然,在这里,我们并不是要论证施工项目经理人是商品,虽然有学者曾经得出结论说“项目经理其实就是商品”。笔者认为人与劳动产品属两个定义,只有符合条件的劳动产品才能称为商品,商品是由劳动创造的。商品的使用价值和价值是由生产商品的具体劳动和抽象劳动决定的。具体劳动和抽象劳动是生产商品的同一劳动的两个方面,抽象劳动和具体劳动在时间上、空间上都是不可分割的。马克思说:“一切劳动,从一方面看,是人类劳动力在生理学意义上的耗费;作为相同的或抽象的人类劳动,它形成商品价值。一切劳动,从另一方面看,是人类劳动力在特殊的有一定目的的形式上的耗费;作为具体的有用劳动,它生产使用价值。”人作为劳动者在一定的时间、空间里消耗自身的生理(脑力和体力)来创造商品。基本定义不可混淆。

而施工项目经理人并不与上面所提到的一般社会意义的人相同,他们并不是花费一定的时间、一定的脑力与体力,比如八小时制或轮班制,而是几乎全部的职业生涯,甚至于生命。从这个意义上来说,施工项目经理人是有商品属性的。他们像商品一样将自己的使用价值交换出去,获得价值。

二、历史上经理人的商品属性

早在远古部落,就有大禹治水。用现代的眼光来看,禹是标准的一位施工项目经理,受命于舜,治理洪水。为了治理洪水,禹风餐露宿,跋山涉水,在外一待就是十三年。十三年中,他多次经过自己的家门,却没有时间进去看一看。人们看到的是禹的贡献、禹的精神,其实禹何尝不是通过这次治水的交换而获得了部落联盟新的领袖的价值呢。

记得《乔家大院》中,乔致庸开创先河要给伙计一厘“身股”。当时的掌柜早就有“身股”的。“身股“用现代语言描述为股份,是属于对掌柜或伙计的一种激励方式,也是如今广泛采用的一种激励模式。然而,“身股”一词在当时十分贴切和形象的。因为不管是掌柜(如今的经理),还是伙计,在当时都是不准带家眷、没有假期,远离家乡在外做买卖的,作为交换的不只是一定的脑力与体力劳动了,而是整个“身体”,整个人。尽管掌柜与伙计都有不做的自由,但在获得“身股”的四年一个账期里,是必须将自己整个交换给拥有生产资料的东家的。如今的施工项目经理人也像当年的掌柜和伙计一样,为了项目,常年漂泊在外,交换出自己全部的劳动、理想与情感。

三、现代施工项目经理人的商品属性

1. 施工项目经理的作用与特点

施工项目经理是为完成一项一次性的整体任务,对施工项目管理全面负责的组织者、管理者和责任者,是施工项目的管理中心。从企业管理看,施工项目经理是建筑企业法人代表在承包项目上的授权代理人,是对所负责施工项目的投资、进度、质量与安全全面负责的总负责人,是集项目责、权、利于一身的项目承包责任人,是项目生产要素合理投入和优化组织的组织者。对外业务关系看,代表法人在授权范围内对建设单位直接负责。因此,施工项目经理是项目目标的全面体现者,即对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效益性目标负责。

正是由于施工项目经理是工程项目的核心和焦点,使得项目经理被动地失去了一个自然人的自由。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,尤其是公路、铁路工程的施工,大部分在没有路的地方,这需要周密的布置,需要强健的体魄和充沛的精力来处理与业主、监理、设计单位、当地老乡之间的关系。除了协调经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系外,施工项目经理还得灵活自如地处理各种突发的情况。还需要团结大家的力量多谋善断,灵活机变,大胆用才,大公无私,大胆地进行目标管理、合同管理、信息管理等一系列的管理,为企业赢得最大的利益。

由于施工项目经理处于项目管理的核心地位,施工项目经理的行为关乎项目的成败。时间和压力成为即能强化又能减弱施工项目经理执行力的两个可变因素。时间是项目经理最有限的资源,一旦耗尽将无法复原。随着时间的推移和任务的执行使得施工项目经理压力增大。当然压力源是方方面面的,而时间与压力在项目中是天生相关的,但并不是每个施工项目经理都能对此进行非常好的管理。于是,大部分施工项目经理将自己的几乎全部的人生挥洒在了工地,将自己像商品一样交换出去。

2. 实证分析

中国铁路工程总公司2007年度优秀青年项目经理苏洪斌,从1996年在南昆线开始,先后从事了西康线、株六复线、渝怀线、株洲绕城高速公路、绵阳核物理研究院滑车轨道项目、黔桂线、田东线,一共工作了八个项目,13个年头。如果按照工龄的算法,从施工项目经理成家那天起在家呆的时间加起来算家龄的话,苏洪斌经理的家龄只有265天。在苏洪斌经理心里最愧疚的是夫人生产小孩都未能及时赶回去,而是同时在生产株六复线新幸福1号中桥一中铁五局株六指优质样板工程。当然,苏洪斌经理在4次获中铁五局六公司的表彰,7次获中铁五局集团公司优秀科技工作者、先进生产工作者标兵等称号,曾获中国中铁总公司先进生产工作者的基础上再获中国中铁总公司2007年度集团公司优秀青年项目经理荣誉。获得这样的人生价值认可,是付出了全部心血的,回家成了偶尔的“出差”。同样的,中国公路一局华祥公司施工项目经理崔红伟,吃在车里,睡在车里,硬是在三个月里完成1.04亿的工程量,家人搬新家一年,他的家龄只有19天,女儿同他根本不亲。中铁20局施工项目经理李善明,在艰难时,每天睡眠不到四小时,几乎亢奋一样地守在工地。月,成了一枚思亲的印章。像这样的施工项目经理数不胜数。不同于商品的使用价值与价值的矛盾性,施工项目经理在主动地交换出自己的使用价值的同时,也是自己在收获价值。

中国建筑工程鲁班奖得主,7次北京市爱国立功标兵,首都劳动奖章获得者,工程建设先进工作者,64岁的北京六建集团杰出项目经理狄克才,也是把一生都奉献给了工程建设行业的一名普普通通的施工项目经理人。他在56天里完成14层结构施工,18个月完成42个月的生产任务,3.6万平米宿舍楼仅用八个月就优质完成。工期紧,时间逼人,而老狄只是一名勤勤恳恳、任劳任怨的普通施工项目经理,他能做的只有实实在在地干。他所表现出来的只是对事业执着的追求,对工程孩子般的呵护,对质量严格的要求。他不是神,在重压下他做不到那怕一天的放松。他的理想是让每一幢建筑成为标志:香山饭店、京西宾馆、梅地亚国际广播中心、北京林业大学学生宿舍等等。狄克才只是众多干了一辈子施工项目的经理中一员普通代表。如中建三局全国优秀施工项目经理王德强,他吃住在工地,甘愿把身心全部交付给钟爱的事业,对于家庭、孩子,他只有无尽的歉疚。再如全国优秀项目经理张希朝,用钢筋水泥筑造自己的人生。这样的施工项目经理不胜枚举。服务是商品,具有不可储存性,即在生产的同时被消费掉。服务提供者不是商品,是在创造商品。而这些用毕生的精力去提供服务的施工项目经理们是具有商品属性的,他们交换出使用价值,又自己收获价值,用一生去收获。

以上的施工项目经理可谓成功的施工项目经理,他们风雨人生,他们凯旋战来。可吴忠市建筑工程公司项目经理胡占江在1991年垫资精心修建了市公、检、法三栋办公大楼,在追讨工程欠款175.71658万时遭遇十多年的拖欠。而这十多年里,被材料供应商上门逼讨,22岁的女儿无法承受十多年来的漫骂、侮辱、威胁、贫穷,服毒自杀。妻子因此患上精神分裂症,老母瘫痪在床。面对家破人亡,面对无法生效的判断书,胡占江从中年到老年,有的只是虚弱的身体,备受折磨的精神。胡占江只是施工项目经理中比较典型的一位代表,而现实中由于甲方拖欠工程款项,而至使施工项目经理们在呕心沥血地完成工程后,还要四处躲债,有家不能回,有年不能过的景象时有发生。施工项目经理只是企业的授权代理人,项目的总负责人,但在处理经济关系时,那些钢筋、水泥、木材等供应商们、那些分承包商们只认施工项目经理本人了。这样一来,这些施工项目经理们在交换出自己的使用价值后,连基本的安全需求都没法保证。这种现象到是符合商品使用价值与价值的矛盾性了。从这种意义上讲,施工项目经理其实就是具有商品属性的。

随着建筑企业改革的不断深化和发展,不仅施工企业进入了市场,而且施工项目经理也进入了市场。建设单位不仅需要有资执、有成效的建筑企业,更需要有卓有成效的施工项目经理。施工项目最显著的基本特征是商品性、生产的流动性和项目环境的多变性。正如施工项目的招投标一样,如果能由官方或社会中介方开办一个网站或一个市场,让这些具有商品属性的施工项目经理们能凭借自己多年的业绩、经验、荣誉等公开地竞投某某工程的施工项目经理职位。让这些施工项目经理们流动起来,可能能为社会带来更大的财富,能为施工项目经理们交换出更大的人生价值。

参考文献

[1]吴树青逄锦聚：《政治经济学》[M]．2003年9月第二版

[2]牛季收张贵良：《施工项目管理》[M]．科学出版社，2004年

[3]高丽荣：项目经理在施工项目管理中的作用，《科学之友》[J]．2005，11

[4]仲跻恒：项目经理在建筑装饰工程施工中的地位和作用，《建筑与工程》[J]．2007，14

[5]洪鸿：项目经理—任重道远，《执业在线》[J]．2006，12

篇5：浅议施工企业项目经理

一个施工项目是一项一次性的整体任务, 我们所说的施工项目经理, 通常是完成施工任务的总负责人和组织者。

二、项目经理的定义

建筑施工企业项目经理 (以下简称:项目经理) 指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工项目的管理核心, 是企业执行项目活动并实现项目目标的责任人。工程项目管理是建筑施工企业管理的基础和重心, 项目经理在项目管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键.

1、项目经理是企业形象的代言人

一个施工企业的企业形象是通过每一次的施工项目来体现的。项目经理作为施工项目的总负责人, 在施工中通盘考虑, 狠抓质量, 对所有的项目资源进行优化组合, 节约成本, 又快又好的完成建设任务, 同时做好工程安全的工作。最终为施工企业赢得好的口碑, 体现了施工企业的内在素质和外在形象。

2、项目经理是企业重大决策方针的贯彻者

施工企业的管理者通常会进行细致地, 全面地决策, 制定合理的经营目标。这些决策目标的实现, 往往会分解到每一个施工项目中。项目经理必须在每一次项目管理中, 制定符合实际情况的计划, 监督各项计划的完成程序, 保证工期质量、安全、成本等这些重大目标的顺利实现。

3、项目经理是施工企业利润的创造者

利润是施工企业所追求的成果。施工企业以施工项目为主体。项目经理作为一线经营者, 为企业直接创造利润。项目经理能否合理支配所有资源, 深入有效控制成本, 把损失减到最小, 都对最终的利润有极大的影响。

三、与职能经理的区别

项目经理是一个或多个项目的管理者, 职能经理 (如:财务经理、人事经理等) 是一个部门的领导者, 二者的主要区别表现在:

从权责上看, 项目经理是一个项目总负责人, 要管理到方方面面, 包括一开始的计划, 和后来的组织和实施。项目经理往往拥有独立决策权, 统筹全局, 被赋予的权力很大, 相对应的责任也很大。职能经理主要负责本职能部门内部事务, 依照事先的程序, 为其他部门提供职能服务, 但一般不能独立决策。

从时间上看, 因为一个施工项目相对时间较短, 所以项目经理的职位相对流动性较大, 所以项目经理特别注重实践经验的积累。而职能经理的职位一般较为稳定, 除非人事变动, 一般不做调整, 所以职能经理期望做好职能工作和追求良好的业绩。

从工作方法看, 项目经理倾向从整体思考, 考虑到各方利益的平衡。而职能经理从局部出发, 整理全部数据, 得出结论, 为上层领导科学决策提供服务。

四、所需业务素质和管理技巧

1、业务素质

(1) 掌握工程管理的基本理论和方法

(2) 熟悉土木工程技术知识

(3) 熟悉工程项目建设的方针、政策和法规

(4) 了解国内外工程管理的发展动态

(5) 具有从事工程项目决策与全过程管理的基本能力, 包括工程识图与测绘能力、方案评价比较能力、价格评估能力、预结算能力、决策能力、组织能力、指挥能力、控制能力和随机应变能力

(6) 具有善于发现工程管理过程中存在的各种问题, 并创造性地加以分析和解决的能力

2、管理技巧

(1) 树立威信。项目经理必须具有战略眼光, 长远地思考问题, 要能高瞻远瞩。同时责任心要强, 做事一丝不苟, 提出目标都要坚决完成, 不达成既定目标, 决不放弃。言出必行, 方能树立起威信。如果项目经理缺乏威信, 那么他的团队将会如同一盘散沙, 凝聚不到一起, 更谈不上完成项目施工任务。

(2) 信任下属。要善于集中下属的智慧。再高明的项目经理, 也有自己的局限性。而下级中却蕴藏着丰富的智慧和创造力, 无穷无尽的新思想、新方法。项目经理的作用是遇到工程中的难题时, 虚心纳谏、博采众长、集思广益、从善如流, 挖掘群体智慧, 把每个下属的优势都充分发挥出来, 形成优势互补。这样下属就可能主动想问题、出思路、提建议。这样, 为项目经理当参谋助手, 以弥补和完善项目经理的决策,

(3) 学会授权。项目经理要十分明确地规定在施工建设中下属的职责范围, 并为其制定出近期和长远的奋斗目标和具体要求如果授权不明确, 下属的职责模糊不清, 就会出现互相推诿, 不负责任的现象, 整个施工进度就会减缓, 影响到整个项目的完成。一旦明确各自的职责后, 还必须让其自主地大胆地处理份内的工作在一般情况下, 属于下属权限范围内的事, 项目经理不要随便干预和插手, 更不要代行下属的工作。项目经理授权给下属, 不代行下属职责范围内的事, 简单地说, 就是大事要揽住, 小事要放开。高明的项目经理会一级抓一级, 形成一级对一级负责的格局, 使下属各适其位, 展其能, 竭其力, 圆满完成分管工作任务, 以实现项目工程的顺利完工的目标。

(4) 良好的沟通。作为优秀项目经理, 应该要有主动与部属沟通的意识和胸怀, 同时还须掌握和使用各种高效的沟通技巧, 具体而言, 这要求项目经理在沟通时要运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言, 主动创造一种成员之间相互关注、支持、交流和降低防卫的氛围。有效地沟通能加强施工项目各组织单位和人员与项目经理的联系, 彼此了解, 加强团结。心往一处想, 劲往一处使, 共同化解施工困难, 节约时间, 提高施工效率。

五、结语

项目经理在施工企业扮演着重要角色。成为一名优秀的项目经理必须明白本职业的职业特性, 同时强化内功, 努力提高业务素质, 并在工作中恰当运用管理技巧, 带领团队顺利完成施工建设。

摘要：本文阐述了施工企业项目经理的定义, 与职能经理作了区分, 根据项目经理的工作特性, 提出项目经理所需要的业务素质和一些管理技巧, 对项目经理这个职业作了简要分析。

关键词：项目经理,业务素质,管理技巧

参考文献

[1]、组织行为学教程窦胜功等编著清华大学出版社2009.1

[2]、康桢, 焦春玲.建筑项目管理, 2009 (3) .