红豆集团-两化融合座谈会发言稿（共8篇）
篇1：红豆集团-两化融合座谈会发言稿
在工信部两化融合座谈会上的发言
红豆集团有限公司副总裁
周鸣江
一、企业基本情况
红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。2013年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。
多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。2007年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。2007年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“2009度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。2011年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。2012年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，2012年底当选为全国工商联副主席。
二、企业两化融合现状
1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。
2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。
3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。
三、企业两化融合贯标工作情况 已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。
四、企业两化融合取得的成效（有哪些亮点）
1、获得的荣誉
2012年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业 2013年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业
2、提高了工作效率及成绩
股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了1.5倍左右。
电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，2013年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而2014年双十一当天的销售额则是1.35亿元。
五、企业两化融合工作的体会
通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和管理工作升级。
在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。
二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。
三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。
四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。
篇2：红豆集团-两化融合座谈会发言稿
——在工信部两化融合座谈会上的发言
大全集团执行总裁 葛飞
一、企业两化融合现状
1.大全集团简介
大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。
2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。
2.两化融合现状
大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。
3、具体做法
2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。
1）高层领导对两化融合的认识和领导力
大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。
2）重视信息化的促进作用
2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014“江苏省优秀信息主管”。
3）组织学习交流、紧随时代导向
大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。
提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。
4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。
二、企业两化融合取得的成效
1、工作成绩
1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。
3）信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。
4）信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。
5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。
2、两化融合的亮点
1）电气行业企业综合集成应用示范
大全集团通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用。在产品设计制造数字化领域，大全集团实现了以CAD/CAE/PDM为核心的应用和集成，将传统产品设计延伸到性能设计、优化设计和仿真设计。着重加强产品全生命周期的设计管理，实现了工艺设计、车间管理、数控加工的应用和集成。例如：2009年，集团下属一子公司应用了大全集团与清华大学合作研发的面向母线产品的全生命周期的设计制造一体化集成系统，实现了三维走向设计、母线工艺设计、铜排优化设计、PDM、ERP、MES为一体的信息管理平台，成为母线行业两化融合的典范，该公司目前已经成为全球最大的低压母线产品的公司。在内部资源管理领域，大全集团实现了以ERP/SCM/CRM为核心的应用和集成，实现了企业内部信息集成、企业与企业之间的信息集成。从集团和企业协同管理的两级应用层面出发，行业第一家提出统一信息编码、整合企业资源标准的集成思想，并成功应用“基于统一规则的编码技术”、“基于元模型的集成建模技术”和“基于WBS的工作流引擎应用”设计了基于统一编码管理平台、以CAD、PDM、ERP、集团财务为基础的集成系统架构，实现了覆盖设计、制造、管理的全面集成。
2）支撑扁平化管理创新的集团化管控运营平台 通过扁平化管理模式创新实践，大全集团打造信息化、互联网环境下，绩效考核与分配的新模式，真正实现组织管理扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。集团为每个责任主体、甚至每个员工都建立了资金账户，可以及时了解自己的考核与收入情况，提高了积极性和工作的效率，充分发挥创新型人才的价值；
目前在董事长带领下，已经完成管理模式创新设计，集团所有子公司将原有7层简化为4个层级：总经理、部门经理、车间、班组。业务流程、职责和组织模式已经逐步优化、调整到位，绩效考核到班组或个人，明晰职责、激发员工热情，在提高运营效率和工作质量方面已初见成效。
扁平化管理创新离不开信息系统的支撑，2014年年初，集团投资2000万元在已有信息化平台基础上，重构大全集团数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，目前该平台已在试点公司成功上线，预计2015年年底前完成全集团推广。大全集团级信息系统平台的建设采用集团版商品化软件加二次开发、再保留和移植公司特有的行业成熟应用系统，以重构大全强壮的集成应用平台、来承载未来持续的业务变革。
3）采购电子商务平台应用示范
大全集团目前具备行业最完善的采购电子商务平台，承载着大全集团32家子公司与近万家供应商和合作伙伴的询比价、招投标、竞标等业务。100%实现采购业务网络化，年交易额超过60亿元。
国内电气行业率先采用“集采分购”的采购模式 运用采购电子商务系统，实现采购工作全闭环的管控 目前，大全集团正进一步整合上下游企业，打造“面向电气行业企业价值网协同云服务平台”，构建由大全集团为核心企业，其上下游企业和合作伙伴为主要成员的典型成套电气行业价值网，研究分析其成员间业务协同的服务模式和关键需求，提供具有行业特色3大服务：远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务；
4）勇于探索、率先启动两化融合管理体系
公司于2014年5月份联合慧德咨询开始两化融合贯标，围绕战略、可持续竞争优势、新型能力打造的主线，通过管理创新所引发相关的技术、业务流程、组织结构、数据四要素的优化调整运行，探索贯标方法；通过建立机制、运用工具和方法来指导两化融合工作；目前体系在运行阶段；通过体系的理解深入与实践，两化融合体系的思想与当前企业发展的思路不谋而合。
三、企业两化融合存在的问题
1、在产品智能化、生产过程及装备的智能化方面与国际一流公司存在差距
大全集团作为行业第二梯队的领头羊，与ABB、西门子、施耐德等国际一流品牌、全球第一梯队相比，不但规模偏小，在产品、技术和管理等方面都存在一定的差距。近几年，西方发达国家正在推进的新一代工业升级战略，一方面，通过构建智能生产网络，推动工业生产制造由自动化向智能化和网络化方向升级，另一方面，通过产品智能化，为智慧工厂提供产业基础。以西门子为代表的世界一流企业在打造智慧工厂、提供智能电气产品方面已经取得了很大的成就，大全集团的产品智能化、服务化水平还需不断提高；制造水平还处于单机自动化或半自动化状态，自动化设备间没有连接，生产设备与管理系统没有完全集成，生产能力没有得到充分发挥。
2、观念需要持续创新
原来市场客户的要求低、装备水平低、主要依赖人的经营方式，随着国家智能电网、服务型电网的建设及国际化经营的进程，市场的根本变化带来企业经营理念的创新，以及产品、技术、装备、人才、管理模式等一系列的创新要求。
3、两化融合的深度需要进一步加强
流程、职责和组织管理模式已经逐步优化和调整，软件服务商运维服务能力及信息系统集成平台跟不上公司高速发展的需求，集团化信息系统平台急须完成升级，来改变信息系统支撑滞后于业务变革的情况。
4、我们的建议
两化融合诊断及两化融合贯标为企业两化深度融合指明了方向，帮助企业找到了路径和方法。但持续推进还面临一些问题如两化融合的政策环境需进一步完善，政策措施支持力度要加大，尽快建立行业的两化融合水平的技术标准等。
篇3：红豆集团-两化融合座谈会发言稿
工业和信息化部部长苗圩介绍了民爆、通信行业安全监管和推动“两化”融合、工业企业转型升级有关情况。“两化”融合不仅是工业企业由大到强的关键所在,也是提升工业本质安全水平的有力保障。下一步工信部将大力推进“两化”融合,着力推进工业机器人、智能装备在危险工序和危险环节的应用; 充分利用物联网信息技术,助推工业企业安全管理和技术升级; 把高危行业列为技术改造的重点支持领域,推动企业采用新技术、新工艺、新流程、新装备,不断提高本质安全水平。
国家安全监管总局局长杨焕宁围绕编制安全生产“十三五”规划、推进安全生产领域改革发展和有效防范遏制重特大事故等重点工作,作了情况介绍。技术、工程措施对企业防事故、保安全至关重要,希望工信部在推动工业企业生产标准化、工艺技术成熟化、安全管理信息化上加大力度,督促企业加大源头治理力度,不断提升企业本质安全水平。当前,特别要针对危化品安全管理涉及的环节多、部门多、企业多的情况,加快推进危化品信息化平台建设,依靠信息化手段实现危化品生产、运输、储存、使用、销毁等各环节的全天候监控、全流程监管,坚决防范遏制重特大事故。
篇4：徐工集团：六方面推进两化融合
转型
在机械智能化方面，加快工程机械智能化发展，实现从制造型企业向创造型企业转型。
徐工集团从研发设计和产品信息化两个方面，着力推进工程机械产品从“制造”向“智造”转型。通过构建高效统一的数字化协同设计平台，统一标准、编码、流程、平台和研发工具，实现研发数据的集中管理和共享，降低了研发成本，实现新产品上市时间从半年缩短为三个月。全面推广具有国际先进水平的产品数字化全生命周期管理模式，通过对产品研发设计、生产制造、售后服务金流程的信息获取、跟踪和反馈，及时改进产品研发设计，提高了产品设计质量，全面支持市场导向、灵活配置、模块设计和快速交付。产品在生产过程中，其工艺信息、零部件信息通过生产线自动采集、汇总到产品全生命周期管理系统，用于及时改进产品设计。产品出厂后，用户可以根据产品内嵌的唯一身份识别码，反馈产品质量、功能、故障等信息，为不断改进产品研发设计提供了科学合理的依据。下一步，集团将建立开放式的产品协同研发网络，实现与关键零部件厂商在研发阶段的整体协同能力。
在生产管控方面，打造精益制造能力平台。在生产过程中，徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成，能够实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成，基本实现了生产过程的自动化管理和控制，增强了生产管理的科学性和灵活性，使生产能力提高了40%，配套率提高了8%、按时交货率提高了12%、库存周转率提高了20%、报废/返工率降低了0.2%，实现了多品种产品的同时排产和混线生产，提高了企业柔性生产制造水平。
打造现代物流管理平台，构建全球供应能力体系。徐工集团以供应链管理主线，利用条码、射频识别等技术，建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和宝钢、上柴等189家主要协作厂商建立了数字化物流通道，宝钢等直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划，实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接，改变了原来那种单枪匹马的企业竞争策略，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了零库存。下一步，徐工集团将实现与供应商在生产过程、生产能力和生产质量等方面的全面协同，建立一个相互支持的工程机械产业现代物流群，缩小企业配套半径，提高整个供应链的协调性，不断追求成本降低和资金周转速度加快，以实现整体效益提升，协助企业在竞争中处于领先地位。
升级
在产品价值链方面，提供延伸服务，对标世界一流水平加速制造企业服务化。徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。
首先，通过呼叫中心建设，统一集团400/800客服电话，构建了涵盖总部、分公司、经销商、服务网点等多层次的营销服务管理体系，实现了接受客户咨询和投诉、调度派工、质检监控、技术支持等功能，并集成企业内部业务系统，提高了服务质量，提升了品牌形象，增加了产品的附加值。其次，建立了高效的网络化售后服务和备品备件管理体系，涵盖了备品备件的采购，销售，运输和仓储，有效平衡了客户服务水平和内部库存压力，提高了客户满意度。第三，基于智能化工程机械产品，实现了产品的远程实时监控、故障预警、故障诊断、主动服务等功能，为客户提供了超值服务，提高了市场占有率。第四，通过建立B2B和B2C两种模式的电子商务平台，整合上下游关联企业相关资源，提高个性化服务能力。B2B模式实现途径主要是以徐工采购物流公司和主机制造厂、营销体系为核心，对上游供应商、下游经销商、物流运输商以及银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链，促进供应链向网络化方向发展，搭建面向全球的电子商务平台。B2C模式主要推进信息服务、会员管理、网上磋商交易、网上支付等应用，为用户提供直接、快捷的个性化服务。
在人才培养方面，徐工集团在企业中充分利用各种手段加大“两化”融合的宣传力度，使新的发展理念深入人心，逐步改变了徐工人的思维方式，提升了徐工人的从业素质。经过多年的努力，徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才，许多人先后走上了企业各关键部门领导岗位，成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量。
篇5：两化融合发言稿
导语：两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。两化融合也是物联网4大技术的组成部分和应用领域之一。
两化融合发言稿
一、企业基本情况
红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。XX年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。
多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。XX年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣成就大奖。XX年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“XX度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。XX年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。XX年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，XX年底当选为全国工商联副主席。
二、企业两化融合现状
1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。
2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。
3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。
三、企业两化融合贯标工作情况
已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。
四、企业两化融合取得的成效(有哪些亮点)
1、获得的荣誉
XX年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业
XX年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业
2、提高了工作效率及成绩
股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了倍左右。
电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，XX年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而XX年双十一当天的销售额则是亿元。
五、企业两化融合工作的体会
通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和
管理工作升级。
在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。
二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。
三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。
四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。
两化融合发言稿
一、企业两化融合现状
1、现状
金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成立于1998年底，现有总资产50亿，拥有50万平方米的现代化客车生产基地。海格客车驰骋全球82个国家和地区，具备25000辆大中型客车及底盘的生产能力，15年来以年均50%的增速快速发展。XX年公司销售各类车辆25810辆，销售额亿，销量占行业的%，市场保有量突破20万台，稳居行业前三甲。我司主要产品为大中型客车，客车产品的特点是小批量多品种、客户定制要求多。这样的产品特点，造成了组织生产活动复杂度高，在满足客户的产品性能、品质要求的同时，还要保证交付的及时性。这对我们的研发设计及组织生产能力提出了较高的要求。我司深刻的了解到，只有积极的推进两化深度融合，运用信息技术改造提升制造业竞争力才是企业发展的出路。要提升客车产品的信息化程度，从而提高产品竞争力和附加值，要深化信息技术在研发、设计、制造、营销等全流程和全产业链的集成应用，推动物联网、大数据技术在工业领域的集成创新和应用，支持云服务平台建设，推进制造资源的开放共享，这样才能应对多
变的客户需求和激烈的市场竞争。我司紧跟政府在两化融合方面提出的方针策略，积极的配合实施企业两化融合建设和试点工作。
2、做法
1)信息技术融入产品，提升产品附加值和客户忠诚度
在客车产品中植入信息化设备，增加产品的技术含量、增强产品的竞争力、附加值，真正的落实以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的发展的思路。我司于XX年7月，在客车行业首家创新开发出车载G-BOS智慧运营系统(以下简称G-BOS系统)，该系统是苏州金龙推进两化融合建设以来的最大亮点，是物联网技术在客车行业的首次应用。G-BOS系统集成智能化、电子化、信息化等技术，是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具。刚一上市，即被授予“中国客车创新大奖”，并由交通运输部向全国路客运行业推广。现应用企业XX多家，在安全、节能、减排方面取得显著成效，得到政府和运输企业的认可。
2)信息化提升企业管理效益
随着信息技术在金龙公司的应用，它已经深入到公司的经营管理、市场营销、研发设计、生产制造等各个业务领域，推动公司管理升级和业务创新。合同由依靠传真传递的纸质合同，转变为通过互联网随时下单的电子合同，提高了合同的响应速度;产品数据管理由Excel管理，转变为依靠先进的PDM系统的结构化、自动化的管理，大大降低了产品数据的错误率;采购由传统的依靠个人经验判断采购，转变为依靠先进的SCM系统，由系统自
动计算，提高配件到货及时率。为了进一步提升公司的综合竞争力，XX年启动《营销、研发、运营三军联动的信息化、智能化平台建设项目》，融合G-BOS平台，深化基础应用，深化三军联动应用，并向客户和供应商两端延伸信息化服务，进一步提升公司的竞争力，实现工业化、信息化深度融合。
3)流程变革管理助推业务模式转型
XX年引入的eBMS流程管理系统，以标准的图形化的方式，把非标准的口头的做事过程转化为可见的、相互关联、有价值的标准流程，为公司的运作提供了统一的规范。XX又引入《流程设计和优化课程》，把流程管理的思想引入公司。流程的优化和固化，为公司信息化的进一步深入应用奠定基础。现已经形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免验等要素的管理体系。在流程管理领域经过6年的实践，在XX年总结出流程变革管理的方法论(简称管理IPD)。建立起整套流程和变革管理的长效机制，在各个业务领域推动管理变革项目，确保每个项目在组织、流程、绩效、IT层面四位一体的有效落地，快速见效，形成一个以客户为导向、以流程为中心、以信息化落地为手段的，组织服务于流程的流程型组织。
4)信息化在研发设计的应用
现已掌握CAN总线的软硬件的开发和应用，CAN总线电气系统设计匹配已很成熟，可根据车型电气系统匹配需要和市场的需求，对动力总成或整车进行合理的CAN总线优化设计。苏州金
龙正着手对CAN/LIN网络的客车控制系统展开更多的研究，以期在车载网络的研究与应用，以及客车显示、控制、监测、附加等功能多方面取得更大的突破。
客车轻量化技术是公司开发的专用技术，XX年列入苏州市科技局的技术专项项目，公司投入XX万元，开发完成一个客车车身数字化快速开发平台，应用轻量化技术开发的KLQ6125AA客车较传统结构的KLQ6125BA客车减轻自重321kg，提高了车身强度和刚度，并通过国家客车检测中心的侧翻试验，提高了客车的被动安全性。目前公司开发的新车型使用客车车身数字化快速开发平台，使用该平台后，开发新车型的时间比常规开发可节约四分之一的时间，车身重量下降3%，车身的强度和刚度得到保证。
二、企业两化融合取得的成效
1、工作成绩
G-BOS智慧运营系统是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具，具有安全驾驶管理、远程故障报警管理、3G视频监控管理、油耗管理、GPS定位管理、维保管理、车线匹配管理七大功能，该系统的应用，开启了中国商用车“车联网”时代的先河，也标识着苏州金龙从单纯的客车生产制造商向整体运输方案提供商转型。
截至XX年12月底国内，G-BOS终端的安装数量已达5万多台，客户主要为公路客运、公交、旅游三大方面。根据客户 的实际使用体会，G-BOS系统，由车线匹配管理实现最佳效益，以驾驶员行为管理保障行车安全，用燃油管理降低运营成本，从维保管理延长车辆寿命，从而为客户实现管理智能、安全运行、节能高效和持久耐用的“四大利益”!
以节能效益为例：苏汽集团自XX年3月开始试用，截止XX年底，共安装1500多台，助推了苏汽集团的节能减排和车辆的综合管理。通过不良驾驶行为的控制达到节能的目的，通过车线的合理匹配达到节能目的。车辆普遍达到3%-10%左右的节油率。按每台车每年运行平均运行10万公里，百公里油耗20升，平均百公里节油5%来计算，5万台车每年能节约6万吨标准煤，或减少二氧化碳排放13万吨，节约燃料费约亿元。
2、两化融合的亮点
1)海格云战略，为客户赢得客户
XX年5月14日，苏州金龙发布云战略。整合资源，采用互联网思维，免费为客户的客户提供移动互联接入服务。让乘客尽情体验移动互联网带来的乐趣，提高上座率，为客车运营商赢得更多的乘客，提高客运业服务水平，使客车产品和客运业真正实现转型升级。苏州金龙与中交汇能、阿里巴巴等企业搭建互联网的桥梁，构建了全新的客车云产业链，在这条产业链上，数以千计的海格客车供应商和数以万计的海格客车运营商也将通过海格E产品配置的云系统和云管理，获得得便捷、及时的各种信息服务。
两化融合发言稿
深度融合 互动创新
打造企业发展的可持续竞争优势 在工信部两化融合座谈会上的发言
南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰
一、南钢两化融合的现状
南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。XX年预计利润4亿元。
随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商;储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板;电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于XX年实施。
南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。XX年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线;XX年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统;XX年6月，南钢 ERP系统整体上线;XX年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收;XX年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行;XX年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立;XX年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。
通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。
作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件;以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主;同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。
二、南钢两化融合的成效
(一)精益生产，柔性制造
精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗
优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率
的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。
柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。
订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。
(二)基于信息化环境下的JIT生产与交付
基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。
(三)业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。
(四)新一代能源与环境管理(EEMS)，助力企业系统节能减排
南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。
1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。
2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。
3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段
篇6：创新驱动和两化融合发言稿
首先感谢各位领导对我司工作的大力指导、支持和帮助，同时也感谢同仁的支持和帮助。
一、2016年已过去半年，下面我将上半年企业的运行情况作一个介绍，上半年我司总体运行情况比较良好，销售额达到1500多万元，产值1600多万元，上交利税40多万元，比往年同比增长了2%左右，开年一季度的在原材料钢材不稳定的情况下，企业是受到了一定的影响，但是由于企业一直坚持把产品质量及客户的需求放在第一位，始终保持做高端品质产品的理念，从而在市场的竞争中一直保持着比较好的优势，这些成绩背后也彰显出只有走提高核心技术才能立于市场的前沿，同时非常重要的一点这与各位领导关心和指导是密不可分。公司面对前面的挑战和机遇，从来都没放松过，所以对新厂的布局、规划和建设，都投入了相当多的精力和资金，就是想将现代化的管理理念注入进去，首先我们采用集中供水供油的装置，以及现代化的桥架结构，在设备的布局上我们采用精益生产的模式。
二、创新驱动和两化融合的成效 1.信息应用系统建设
在生产系统管理上引进先进的网络版“管家婆”系统，形成人力资源管理、财务管理、生产管理、物料管理等管理系统，实现了人力资源、生产、财务等业务的集中管控，优化了企业资源配置，加强了风险管控，极大地提高了公司管理效益和工作效率，提升了企业的战略执行力、管控力、内部各单元的协同力和各要素的整合力，增强了企业在市场竞争中的能力。
2.创新经营管理理念 通过管理创新促进管理过程控制精益化、成本控制精益化、绩效考核精益化、产品质量控制精益化、不断推进信息化与管理的深度融合，提升企业核心价值。在转变经营管理理念的同时，按照“统一规划，分步实施，目标明确，阶段成效”的原则，围绕企业发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，以点带面的推进“两化”建设。3.完善制度建设
蓝宇结合自身业务需求和公司管理实践经验，建立和完善了相关制度，涵盖信息化建设的规划、管理、实施等各个方面，形成了较为全面的信息化建设制度体系，保障了企业“两化”建设持续深入的开展并取得实效。建立了信息化人才培养的长效机制，通科研机构人才交流，培养了一批既掌握信息技术又熟悉制造企业业务流程的复合型人才，形成了完整的信息化人才梯队，为两化融合工作的持续推进提供技术和人员保障。以上的介绍还有不足之处，所以请各位领导，各位同仁加以指正，同时也请为我司的发展提出宝贵的建议和意见，从而为我司能够走的更远、更好提供源源不断的动力。在此表示非常的感谢！
山东蓝宇精密轴承制造有限公司
林继龙
篇7：红豆集团-两化融合座谈会发言稿
神华宁夏煤业集团有限责任公司
积极推进工业化、信息化进程
促进节能减排工作
一、公司简介
神华宁夏煤业集团公司前身是宁夏原四家煤炭企业（矿务局--亘元、太西、灵州、小宁煤）于2002年12月，政府主导深度重组成立的。
又于2006年1月，神华集团通过增资扩股方式组建为神华集团的控股子公司，注册资本101亿元人民币,其中神华集团占51％，宁夏政府占49％。至2008年底资产总额达到468.88亿元。公司目前是宁夏的第一大企业。
公司产业：煤炭开采、煤炭洗选及深加工、煤化工为主。截止2009年总资产565.48亿元，资产负债率67.95%。
2009年营业总收入176亿元，工业总产值152亿元，煤炭产量5025万吨。预计2010年煤炭产量6000万吨。
公司、分子公司二级管理体制，有二级生产经营单位46个，煤炭生产单位15个，洗煤厂3个，在建矿井6个，煤化工公司及5个生产厂、能源工程、销售、物资供应、物业服务等单位21个，现有从业人员5.3万人。
二、节能减排管理工作现状
公司“十一五”能源管理方针：“发展与节约并举，节约放在首位”。牢固树立科学发展观，把推进工业化、信息化和促进节能减排工作有机结合起来，走结构、管理、技术节能路子，依靠企业信息化建设促进专业化整合与集成，切实加强能源管理，节能减排取得了明显的效果
（一）主要做法
1、领导重视、积极推进工业化、信息化进程
工业化、信息化是实现煤炭工业现代化的重要手段，是提高煤炭企业经济效益、促进节能减排的途径。集团公司成立以后，十分重视利用工业化、信息技术改造传统煤炭工业促进安全生产和节能减排工作，加强了对工业化、信息化工作的组织领导，积极推进高产高效矿井和信息化建设，成立了以集团公司董事长 1
为组长、集团公司各部门为成员单位的领导小组，各成员单位分工明确，通力合作，有序推进。
2、节能减排工作主要从加强细化管理，贯彻计量标准、能耗定额，落实三级指标责任入手，强化节能减排指标管理和考核，积极推广和应用新技术。通过近年来的努力，集团公司的节能减排意识、管理基础、管理水平大幅度提高，企业节能减排形象全面改观。
3、完成了集团公司12项节能减排管理制度及《节能标准体系》和《节能技术标准》等制度的编制，完成13个矿井的《能量平衡测试》。健全了节能减排工作的较完整的全覆盖管理体系，其中包括统计、定额、计量、计划、考评、责任奖罚等深入到车间和班组的完整运行管理机制。
4、以资源整合为原则，进行重组开发建设
2003年16对矿井，又新建增加7对矿井，现整合后为12对矿井。优化矿区规划与资源整合，实现集约化生产：原宁东矿区最大的矿井生产能力只要240万吨/年，现在最小的矿井300万吨/年。
5、建设高产高效矿井，降低原煤生产能源单耗。
①以生产工艺与装备集成创新为途径。
②以提高单产为目标建设安全高效现代化矿井
③以工业自动化控制技术为手段，减少采煤工作面个数和人数，同时提高开机率，提高单产。
6、全面引进和提升技术装备水平，降低原煤电耗。
①节能设备的更新改造——更新所有老式变配电设备为节能型。
②大型耗能设备全部采用新型（电液、调速耦合）启动装备和变频调速系统。
7、三个高瓦斯矿井全部建成瓦斯发电站投入发电。
8、借沉陷区治理、棚户区改造等迁居工程建设之机，撤并与改造矿区供热系统，实现集中供热和节能供热技术，降低能耗和减少烟尘、二氧化硫、COD的排放，地面推平绿化。
9、煤矸石治理:投入2759.5万元，将矿区的4座矸石山（301万m3）和洗煤厂的1500万吨矸石山进行覆土绿化综合治理,煤矸石综合利用率48%。
10、建设太西循环经济园区，实现多联产产业链（洗煤——矸石发电——灰
渣制水泥，洁净煤——碳基材料，蒸气、发电自用）。
11、专业化整合，实现管理集约化、生产集成化、业务专业化。（煤化工、水电、信息化、能源工程、新闻中心、深度重组专业化管理公司）
（二）取得的成效
我公司被国家发改委确定为全国千家企业节能行动单位,公司接受国家、自治区、神华集团三重考核，超额完成了国家、自治区“十一五”前四年考核指标。
截止2009年底：
节能量完成：164714.18吨标煤，完成“十一五”国家下达考核指标18万吨标煤的91.51%；
万元产值综合能耗完成：1.1190吨标煤/万元，较2005年2.113吨标煤/万元下降47.04%。
SO2减排量607吨、减排率8%；
COD减排量559吨、减排率17%。
矿井水产生量为1825万m3，利用量931万m3，复用率51%，剩余部分经处理后达标排放。瓦斯抽放14734.62万m3，利用8698.96m3，利用率59 %（其中瓦斯发电531.5万m3，民用8167.46万m3）。年煤矸石产生量245万吨，利用量118万吨，综合利用率48%，剩余127万吨按规定处置。
2008获得宁夏回族自治区节能降耗先进企业称号，一等奖。
2009获得宁夏回族自治区节能降耗先进企业称号，二等奖。
三、信息化建设促进节能减排情况
我们从央企信息化建设的战略高度策划和推进信息化建设。努力抓住科学发展的重大机遇，而步入新型工业化道路。并列为神华集团信息化建设的试点单位。通过全面、全过程及更多不同管理层人员的参与以及加强培训；多方位和多层次的进行咨询；更深度和广度的进行交流；全面提升了公司各级管理人员的信息化应用理念，加快了提升对信息化建设的主动性；稳步推进了信息化系统建设；加大了应用软件子系统的升级和开发与更新。通过制定和实施信息化总体规划，启动ERP项目，逐步完成应用软件子系统间的应用集成工作，年内实现部分子系统上线运行。
1、网络建设现状：
形成了以银川总部为中心覆盖公司所属三大矿区（石炭井、石嘴山、宁东）的集光传输、通信、计算机“三网融合”的网络基础平台，形成了四个传输光环网，干网带宽达到10G，二级环网带宽为2.5G。互联网统一由银川生产指挥中心出口，带宽为500M，计算机网络内部传输带宽为1000M，内部带宽为1000M；，城域网，共建设了36万芯·公里的光缆线路。级联六千多用户。网络系统硬件及传输系统完善，既满足新建项目的扩展与延伸，又能满足未来五至十年神华宁煤公司软件——信息化应用系统的开发建设。
2、信息化建设投资
2003—2010.8，信息化建设累计投资61728万元。
其中：网络基础平台投资14636万元；管理信息系统投资8307万元；老矿井自动化改造投资9919万元；新建矿井（10个）自动化建设28866亿元。
3、应用系统建设
搭建了集团级数据中心，实现了集团数据的集中管理。以网络基础平台为依托，目前已开发完成并推广应用了生产调度、经营管理、煤炭营销、财务管理、人力资源管理、物资管理、安全监测、设备管理、投资项目管理、煤质管理、协同办公、集团门户网站等十多个管理信息系统。
建成了以银川总部为主会场、29个分会场、20套IP桌面终端构成的50点的视频会议系统，满足了公司深度重组后两级管理的高度集中管控，和专业化业务整合高度集成管理的需求，大大降低了与生产单位的管理交流成。
4、应用效果
缩短了公司生产指挥中心与各生产经营单位的距离，加快了信息传递的速度，大大减少了各生产经营单位与集团公司(200公里)联系车辆燃油使用数量，同时也减少了交通安全事故，每年还可产生直接经济效益大约8900万元，其中：可节约纸张及印刷费约190万元/年，促进了节能减排工作。
提升了企业综合管理信息化水平，“两化融合”在集团公司企业管理中的作用凸显。集团公司在人员未增加的情况下，产量由2005年的2301万吨增加到2009年的5025万吨，实现“减人增效”的根本目标，5、应用系统规划升级
聘请了国际知名咨询公司—埃森哲咨询公司修订的信息化总体规划，投资
3117万元引进大型ERP套装软件—ORACLE EBS产品，由IBM公司实施，形成全企业的IT架构及IT管控架构；满足企业纵向集成、横向协同的信息化需求。
四、工业化促进节能减排投入情况
加大资金投入，采用新技术、新设备、新工艺，全面推进了集团公司工业化、信息化建设，促进节能减排工作。“十一五”以来，通过加大资金投入，全面推进工业化、信息化建设，促进了安全管理和节能减排工作的开展。
1、投入资金26.327亿元，购置综采成套设备21套、综掘成套设备44套，在所属的14个煤矿淘汰落后的采煤和掘进生产工艺，机械化程度提升到94.5%，生产效率开创了公司及宁夏的新高。
2、投入1.35亿元用于淘汰高耗能、低效率设备。生产矿井主通风机全部更换为新型节能风机，相应配套安装了变频调速装置和在线监测信息系统；矿区6个主要变电站应用动态无功补偿装置（SVC），年节约电量2453万度，减少电费支出1058.97万元。2009年原煤生产综合能耗3.84千克标准煤/吨较2005年
6.1567千克标准煤/吨下降了37.63%，降低了能源消耗成本在原煤生产成本的比重，提高了产品市场竞争力。
3、投资1.1576亿元完善了羊场湾等5个主力井工生产矿井的矿井综合自动化系统，实现了矿井安全生产的“主运输三遥、排水三遥、通风三遥”，井下人员跟踪定位及无线通信基本无盲区，安全生产靠前指挥更准确；非井工矿井的车场实施完成了GPS卡车调度信息系统。“两化”系统的投入运行，尤其是办公自动化系统、视频会议系统、安全监测系统、矿井自动化系统在集团安全生产管理中发挥了很大的作用。
五、信息化技术在节能减排工作中的应用
1、在太西洗煤厂采用了100M的工业以太网，设备层和控制层使用了西门子的系列产品，实现了主要设备的监测和控制，主要车间、厂房使用了工业电视监视系统，减少了设备空运转时间，实现了合理集中生产，洗煤电耗由2005年的8kwh/吨降低到2009年的6.4kwh/吨，年节约电量890万度，节能效果非常明显。
2、在矿区主要变电站加装了动态无功补偿装置（SVC），实现了实时监测供电网络负荷变化和实时补偿，供电功率因数提高到0.98以上，减少了供电线耗，降低了供电能耗。
3、在石槽村矿井水处理系统采用在线监测信息化手段，实时监测矿井水处
理系统各种指标变化情况，保证处理能力、回收率和脱盐率均达到了设计要求，出水达到生活饮用水标准，产品水已并入生产生活管网，节约了水资源，减少了COD排放，取得了较好的经济效益和社会效益。
4、在主要生产矿井建设综合信息化局域网、生产指挥中心大屏幕显示系统、工业电视监控系统、主通风机三遥系统、井下排水三遥系统、供电三遥系统、煤流自动计量系统、综采工作面监测系统、矿井安全监测系统、井下程控电话调度系统、煤矿信息管理系统、实现矿井合理集中生产，生产用电合理避峰填谷，减少矿井大型设备在供电峰值期间使用时间和设备空运转时间，节能效果显著。
5、节能监控管理。矸石电厂主要污染源（SO2）监控信息系统已接入政府主
管部门监控系统，信息技术对煤矿安全生产和节能减排的贡献明显增大，对提高煤矿抗灾、防灾能力和减少工业主要污染物排放总量作用得到有效发挥。随着集团公司的发展，六、下一步工作思路与重点
为了全面完成“十一五”节能减排目标，着力抓好以下工作：
一是提高认识，增强节能减排工作的责任感和紧迫感。将节能减排工作作为集团公司的一项重要而紧迫的政治任务。全面认识工业化、信息化在树立科学发展观转变经济增长发展方式中的作用，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化融合，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。
二是强化考核，全面推进“资源节约型企业”建设。打造“五型企业”是神华集团的重要战略决策，符合科学发展观的要求。节能减排是“五型企业”中资源节约型的主要内容，严格按照集团公司有关“五型企业”建设绩效考评和节能降耗考核及奖惩办法的规定进行考核奖罚，继续推进集团公司节能减排工作深入开展。
三是大力推进“两化融合”促进节能减排。结合集团公司未来发展战略目标以及企业管理的需要，继续推进信息化进程，从信息技术、管理创新、机制创新、规模扩张等角度深入分析信息化建设需求，对未来五年信息化建设的指导思想、总体目标、系统功能结构及实施步骤进行系统规划，确定信息资源规划在信息化建设中的核心地位。加大工业化、信息化投资力度，积极调研、引进工业化、信息化促进节能减排的新技术、新工艺、新设备，推进“两化融合”，促进节能减
排。在煤炭工业改革发展、资源整合、兼并重组、专业化集成重组中，打造亿吨级煤炭基地的发展过程中，努力推进产业结构优化和发展方式转变，发挥两化的促进作用。实现煤矿生产的规模化、技术设备现代化、队伍专业化和管理信息化，使煤炭产业步入步入新型工业化道路的快车道。
四是加大节能减排投资力度，加快新能源推广应用，全面启动使用太阳能、水源热泵技术代替或改造传统的燃煤供热装置。
篇8：红豆集团-两化融合座谈会发言稿
随着劳动力供给减少、人工成本上升，我国制造业的竞争力逐渐消失，中国制造成本已经与美国部分地区接近。
2015年5月，国务院印发《中国制造2025》，并提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标。在新的发展背景下，推进工业化和信息化深度融合；抢先进入“工业4.0”时代，保持第一大支柱产业—制造业的竞争力，实现中国制造2025，是中国发展的重要课题。
在2015年2月9日至10日，中国大型制造企业红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过了工业和信息化部电子第五研究所参加“‘两化融合’管理体系现场评估”审核组的审核。
4月27日，玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。22天后，国务院发布了被称为“中国版工业4.0”的《中国制造2025》规划。已在“两化融合”中先拔头筹的红塔集团，在“智能制造”中又先行一步。
为什么是红塔？
2014年5月，玉溪卷烟厂被工信部正式确定为“两化融合管理体系贯标试点企业”，成为全国各省市和重点行业遴选出的502家试点企业之一，同时也是行业内唯一入选的卷烟工厂。
在全国推进“两化”深度融合的试点工作中，各省市各重点行业数百家企业申报，为什么是红塔？为什么是玉烟？
在红塔集团，信息化工作一直走在前端，当下炙手可热的概念“互联网+”更是不可回避的重要环节。“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
“互联网+”在工业各方面的体现就是国家提出的“两化融合”。“两化融合”是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。
“两化融合”是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。简单来说就是“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路。
在这样的时代背景下，红塔人清醒地认识到，持续推进“两化融合”工作，用好“两化融合”管理体系这个工具和方法，将使红塔获得长久的发展动力和可持续竞争优势。“信息化必须要融合在管理中。只有信息化和管理相互融合，相辅相成，才能用信息化促进、引领集团业务的发展。”红塔集团经济运行部信息网络管理科负责人说。
为此，在“两化融合”推进过程中，红塔集团成立了“两化融合”工作组，下发了一系列推动文件，并通过不同的方式组织集团各职能部门、工厂、车间、班组人员进行培训，印发了《两化融合指南》宣传册，制作了宣传展板进行宣讲。
玉溪卷烟厂还印发了《玉烟两化融合管理体系操作手册》，并通过职代会，将“两化融合”工作写进了集团的十三五发展规划中。“下一步我们将继续完善管理信息系统，从而进一步健全业务系统。未来的数据，可以对每一项业务进行分析，从而促进和改进管理”，面向未来，红塔人信心满满。通过“两化融合”工作的推进，不仅仅使红塔人工作效率的提高，同时管理体系中的一个个信息孤岛正在被慢慢打破，企业的活力开始增强，员工的工作积极性进一步得到提高。
“底子”过硬
滴水穿石，非一日之功。红塔之所以在“两化融合”工作上取得这样的成就，有一个公认的原因— “底子好”。这样的“底子”，就是红塔集团多年来始终积极推进的信息化建设工作。尽管红塔集团玉溪卷烟厂2014年才全面启动“两化融合”管理体系贯标工作，但企业信息化应用的历史最早却可以追溯到上世纪80年代末。早在1989年，红塔集团玉溪卷烟厂就开始开展相关的信息化建设工作。
在那个计算机都还不普遍的年代，红塔集团将计算机运用在工资计算及工资条打印等工作上，同时玉溪卷烟厂跟昆明冶金研究院合作，将计算机在锅炉系统上开展运用。
1992年，开始使用管理信息系统（MIS系统）拓展应用，其信息化管理范围拓展到人事、统计、档案、住房等领域。1993年，红塔集团开始中心机房和NOVELL计算机网络建设。1998年，红塔集团网站正式发布。
2001年，红塔集团玉溪卷烟厂开始实施ERP系统一期、二期工程，并持续优化，将管理推到信息化的道路上，在流程规范性方面为信息化管理奠定了基础。到2004年红塔集团第二轮大型技改之时，红塔开始进行了智能楼宇管理、智能会议系统和企业门户的建设，大大促进了红塔集团品牌建设和企业发展。
2007年，党的十七大明确提出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强。“两化融合”的概念就此形成。2009年，红塔集团玉溪卷烟厂与时俱进，提出了企业建设管理中“两化融合”的构想。
对于工业企业来说，信息化意味着更快的速度，更有效率的工作。为此，红塔人继续前进。2010年，红塔集团玉溪卷烟厂开始了工业控制计算机替代使用的探索尝试，并在第二年创新性地打造了生产制造执行系统（MES系统），这套面向企业执行层的生产信息化管理系统，涵盖了生产数据、生产计划、生产调度、库存、人力资源、采购、设备、成本等多个模块，并可以快速地形成数据集成分析，成为红塔信息化工作中一大重要管理平台。
2012年，红塔集团玉溪卷烟厂建成了工业生产视频监控系统及数据集中存储项目，使生产不留盲区，数据更加安全稳定。2013年，指挥调度中心建设开始，配合面向企业决策层、部门管理层及班组管理层需要的指挥中心系统，所有的视频、生产情况等数据均可在指挥调度中心看到，出现任何问题，都可及时解决。指挥调度中心也成为了玉溪卷烟厂生产管理的智慧“驾驶舱”。
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“两化融合”基础工作的建设，红塔走在了前列。“两化融合”体系建设，红塔集团也紧跟行业步伐，稳步开展。2013年，红塔集团组建了“两化融合”工作组，确定了“两化融合”目标：建立数字卷烟工厂 ，智慧卷烟工厂 ，精益智慧工厂的三步战略，做到生产、业务信息数字化，信息系统集成化，业务流程畅行化，生产调度智能化，决策支持智慧化。2014年，红塔玉溪卷烟厂开始探索“两化融合”管理体系与工厂运行管理全面融合之路。
“两化融合”改变了红塔集团生产、经营和管理系统，原来47个各自独立的业务应用系统，形成了由一个统一的数据管理平台、两个支撑平台、三层应用架构、三个体系组成的信息化立体格局，管控触角延伸到了每一个环节，信息化应用覆盖了生产、经营、管理全过程。“两化”深度融合，已成为红塔集团转变发展方式的新动力。
管理、生产、物流的智能化改造
“两化融合”的实施，互联网的全面应用让红塔集团的管理、生产和物流都在悄悄发生改变。
过去的管理是经验式的，现在的管理是可视化科学管理。通过网络化，考核、业务、人事、岗位职责等一系列体系融合，把个人的责任和义务与集团的流程制度变成了一体化的平台。
以OA系统中一个简单的管理流程为例，从前企业颁布一个标准，需要经过科室负责人、部门负责人、各职能部门、分管集团领导纸质版审批表单的层层审批，审批通过后方可发布实施，这样的纸质版流程审批周期长、效率低、沟通交流不够顺畅。在使用OA系统后，发布标准都固化在OA系统的标准化管理模块中，所有审批表单都在系统中流转，审核意见在表单中得到及反馈，大大缩短了标准发布的周期，提升了工作效率，节约了成本。
对于玉溪卷烟厂动力车间这个掌管着整个工厂能源供应的重要车间来说，以前各个生产车间上报所需能源量，为了满足生产动力车间就尽可能地按照各个车间的需求提供，其中一旦在上报环节有不合理的地方就会造成很大浪费。现在通过互联网，真正实现了按需分配。维修工人过去管理设备，需要不断巡视，而且生产工人发现问题要层层上报，而今，可以通过电脑适时监控设备来实现。
智能化生产的目标是生产制造系统的数字化和虚拟化、将虚拟工厂与实际的对象结合起来、全面点对点的信息通信、自配置和自矫正的适应能力以及使机器能集成人的作用。
智慧工厂的实现，最关键的是工业制造技术和工业自动化技术，这是实现智能工厂的必要条件。
“两化融合”之前，动力车间的数据是信息孤岛，所有的能耗数据只有动力车间可以运用，现在通过生产调度中心的网络化建设，这些信息可以分享到每个生产车间，更好地配合每个车间开展节能减排工作，有效实现了动力供给的平衡。
红塔的智慧工厂概念不仅仅体现在管理和生产上，还体现在物流上。在烟草行业，由于行业卷烟生产经营决策管理系统的运用，卷烟生产从装箱的环节就做到产品生产信息向国家烟草专卖局的实时传送。信息化与工业化的融合，让产销数据零差异。
红塔集团物流运输的每一辆车都装了“行业卷烟物流在途跟踪系统（GPS）”，可以查看每辆车的在途情况，红塔集团早在2003年就开始运用这一系统。在运输之外，仓库的管理也随处可以见信息化和智能化结合的范例：高架立体库、密集式货架、AGV技术小车、码垛机器人和拆垛机器人等技术的运用，让商标、卷纸等辅料得到了有效管理，库容得到了很大的提高。在没有实现信息化的时候，对于仓库的原料和成品，基本只能说一个概数，现在可以精确到具体数字。过去进行库存盘点需要三天到一周时间，而且还要耗费许多人力和物力，如今打开电脑，各种库存一目了然。
向“红塔智造”迈进
《中国制造2025》规划提出，中国制造业要从单纯性生产型向服务型转变。工业物联网和大数据分析正是面向服务型生产企业强有力的技术工具。
“推动智能制造是解决我国制造业由大变强的根本路径。”工信部部长苗圩说，“在新一轮科技革命和产业变革中，各国都在研究如何抢占新一轮发展的制高点。我们认为，互联网和传统工业行业的融合是要抢抓的制高点，而主攻方向则是智能制造。”“智能制造红塔做大做强的根本路径，也是‘两化’深度融合的主攻方向。”红塔集团的领导表示。
目前，红塔集团已逐渐从“制造”向“智造”转变，为我国制造业的创新发展带了以个好头，这是一个极具实践价值的参考范本。面对今后智能制造技术的几大发展趋势，红塔更在积极探索，努力实践，力求取得新的提升和突破。
所有的努力都指向一个明确而坚定的方向：从“红塔制造”向“红塔智造”迈进。
宋传承 国内知名精益咨询专家，华南理工大学客座讲师，原丰田电装TPS主任，创造了电装公司历史上的精益改善奇迹；广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。