如何打造管理者的执行力

如何打造管理者的执行力（共8篇）

篇1：如何打造管理者的执行力

如何打造管理者的执行力

2011年10月12日，人事部李艳茹经理针对公司出现的质检不达标、大型接待有失误等情况，给公司中层做了提高团队执行力的培训。如何打造管理者的执行力？李经理用理论与实例相结合的方法，精彩的向大家讲述了团队的执行力即等于管理者的执行力，提出了提高执行力的五大主题。

第一：感动。通过员工过生日，丧事慰问等形式在生活中关怀员工。又讲述了电视剧《亮剑》的团队精神，以及微软总裁比尔盖茨和阿里巴巴创建者马云用自己的远大理想，感动员工的故事。进一步提出：感动员工，我们还可以做些什么？

第二：愿景。通过各层领导的沟通，让每位员工都有目标，做好自己的愿景规划。公司就是员工实现梦想的舞台。

第三：学习。学习力等于执行力，只有不断更新思想，补充新能量，才能胜任你的职务，适应公司的发展。

第四：纪律。即规章制度，通过关手机和穿制服两则小故事，告诉我们：我们要熟悉了解公司的规章制度并严格执行。

第五：监督。心理学测验指出，人的行为缺乏自觉性，需要监督。我们要借助领班、主管的监督；质检部门的监督；顾客的监督，来发现问题，并及时解决问题。

李经理深入浅出的讲解，得到了大家阵阵热烈的掌声，大家表示：这五个主题，需要我们在日常的工作中一点一滴的去实践。做好这五点，我们酒店的执行力就会提高，就会有更好的业绩，公司有了更好的发展，我们在这个舞台上才能演译更加瑰丽绚烂的人生。

篇2：如何打造管理者的执行力

老板一般都是很有理想的，否则不用费劲让公司快速扩张！

老板一般都是很有战略眼光和思路的，否则公司在残酷的竞争中早就被淘汰啦！

大量的老板经常处于痛苦中，备受煎熬：怎么我对公司的战略愿景、发展规划、人力资源政策、产品创新、市场营销等具体的战术在公司就是无法落地，整个队伍稀稀拉拉、缺乏斗志、缺乏执行力、缺乏狼性；

造成以上痛苦的原因只有一个：公司没有训练出一个具有执行能力的中层管理团队，起到承上启下的作用，保证公司各类战略战术有效落地。

中层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，是企业创新和进步的源泉，是企业文化的推动者。因此提升中层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多中层管理者在工作中常遇到以下困惑：

1、如何界定管理者的角色定位和关键任务?

2、如何提升自我管理和时间管理能力？

3、如何建立绩效期望清晰的目标管理？

4、如何实现有效的员工指导、授权和激励？

5、如何提升沟通技能，优化团队管理？

我们的咨询顾问团队结合在华为、中兴、IBM等公司的工作经历，总结出适合中国成长型企业的中层管理技能培训之道，帮助管理者重新树立角色认知，掌握管理者必备的基本人事和财务知识，以及自我管理的基本工具，树立合理的团队目标，建立团队规则，有效指导、激励、授权，以及同级沟通，下级领导、上级管理的良性沟通机制，持续提升团队绩效。

● 课程收益

1、了解管理者在提升企业执行力中的巨大作用；

2、理解管理者与团队内其他成员的根本区别，自觉执行管理者的关键任务；

3、打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，让团队富有生命力；

4、学会应用愿景来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去保证组织的执行力；

5、全面了解激励的内涵，认清员工真正的“受力点”，调整情绪，增加成就感，点燃员工的热情；

6、掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和辅导；

7、思考不同的相处方法，让不同的员工真心追随，达成组织绩效；

8、思考和梳理管理技能在团队发展过程的应用；

9、了解反省自己管理工作的方法，走高效管理之路；

● 培训讲师 严明

◇ 专业背景：

二十多年中层管理实践，曾经从事产品开发、销售、采购、人力资源管理等工作，历任行政经理、地区销售主管、人力资源部总监、企业大学校长等职务，具备丰富的中层管理实践经验。在华为公司工作期间曾长期和国际顶尖的咨询公司Hay、Mercer、韬睿等咨询公司合作，协助建立公司的人力资源管理体系、干部任职资格管理体系、中层管理者培养体系，同时兼任华为大学兼职讲师，协助建立华为公司的中层干部培养体系，并亲自带队培养了一批华为公司的中层管理骨干，在中层管理技能提升、如何打造具有执行能力的中层管理者方面具有自己独到的见解。离开华为公司后专职从事人力资源管理、打造高执行力中层管理者、领导力等方面的培训及咨询。曾经为数百家家公司提供培训和咨询服务。

◇ 业务擅长：

公司中层管理者的角色定位，如何深刻理解高层的管理意图并在公司贯彻到位；中层管理者的数素质模型和任职资格管理标准的建立；中层管理干部的培养和资源池的建立；设计并担任《做富有激情的领导者》、《高效执行的实践》、《团队的智慧》、《跨部门沟通与协作》等多门培训课程，课程讲求内容的系统性、可操作性和实战指导性，理念与方法并重，关注培训中学员的参与，通过案例分析、角色扮演、实践练习等互动式、启发式教学，深入浅出，学有所用。

◇ 培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500多场的内训，主要包括以下企业： 中国电信、中国移动、中国联通、中国铁通、TCL、DELOITTE（德勤）咨询、富士康、华为技术有限公司、西门子、爱默生网络能源、拉法基、UT斯达康、大唐光网络公司、达实智能、神威药业、美国生物应用、金山软件、中大软件、文思软件、松下、美的、中石油、中石化、中控集团、成飞集团、白云机场、光大银行、招商银行、民生银行、农业银行、长城基金、长安福特马自达、东风集团、驰宏锌鍺、精工集团、安捷伦、恒生电子、四川长虹、南方电网、国家电网、中原地产、深信服科技、魏德曼、英提尔、优特公司、摩根凯龙、百大集团、顺电集团、沈阳裕华等数百家企业。

● 课程大纲

一、认知管理者的角色

1、我们的团队管理面临哪些挑战

◇ 小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？◇ 面对挑战，改变观念，突破固有思维模式

2、管理干部在企业中的现状是什么？◇ 是什么原因造成了这种现状◇ 先天Vs.后天

3、执行力决定企业成败重要性。

◇ 企业发展的核心竞争力由什么来决定？◇ 什么是执行力

核心竞争力的决定因素——管理者的管理能力执行力与职业化的关系

职业化的组织意义与个人意义职业经理人对组织执行力的意义◇ 执行效率低下的常见症状

清闲人：不关我事，推、挡自如领主：划定自己的“一亩三分地”

向上错位：做组织和上司对错的“法官”向下错位：不愿“下放”工作和权利

糊涂官：忘记自己的位置，责任不清、流程不明，推诿争执充斥团队视频：潜伏

4、领导力与管理力的关系◇ 管理是什么？

◇ 管理干部在企业架构里的位置

◇ 看清组织中三种角色关系中，抓住重点提升自我思考：中国象棋中的管理哲学管理者的动机曲线

如何处理“将兵”关系：管理的口诀

管理、组织、领导三者的相互关系和异同

二、管理者的关键任务

1、管理团队的关键任务分组活动：筑塔

2、团队管理者的三大关键任务把握团队方向——Guide

提升团队成员胜任程度——Enabler控制团队秩序——Housekeeper

3、管理者修炼领导力的完整模型基础管理素质的意义Guide——团队目标管理

Enabler——团队激励管理、团队指导管理、团队差异管理Housekeeper——团队控制管理管理者关键任务的“人本”导向

4、做一个勇担责任、让人信任的团队管理者◇ 主动积极，承担责任关切范围与影响范围

案例分析：停止抱怨，承担责任

Responsibility = Response + Ability成长的三个层次

 内修素质：成为一个勇担责任、值得信任的管理者  外修技能：建设一个运作高效、业绩突出的好团队

三、让员工的感觉“好”起来分组研讨：“好”的感觉

MPRS模型与管理者领导力模型的内在联系员工真正的需要对绩效乘数的作用

管理者的领导魅力五角星

魅力五角星来自于领导者的八个素质特征：诚信、专业能力、帮助下属、宽严相济、分享成功与失败、精力热情、学习提高、坚持目标值得信赖意味着什么？

测试：你的可信度是多少？

在管理过程中培养领导者的素质与魅力

四、从M到P：建立清晰的绩效期望：

1、目标管理的起源与其对于企业的意义

2、企业基本管理、效率管理与价值管理的核心任务

3、企业中的三种目标层次及其对组织和管理者的意义愿景目标：为团队增加动力表现目标：SMART原则行动目标：行动万能表

中基层管理者向上理解与向下传递的作用各层次目标之间的关系和分解方法

3、从愿景目标到表现目标过程中常出现的问题及解决方法 ◇ 案例讨论：L公司的问题◇ 矩阵式的思考与工作方法

◇ 从第一级分歧走向第二级分歧◇ 案例分享：“臭鼬小组”的规则

4、用目标管理的全过程创造团队的“生命体征”◇ 实现对员工的心态管理

如何让下属在工作中主动积极，而不是被动消极？如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任？◇ 团队的“生命体征”

◇ 塑造富有激情的团队的出发点◇ 曹操与诸葛亮的管理模式区别◇ 团队智慧三角

5、管理者在向下压力传递过程中可以使用的目标分解工具 ◇ 双人对练：目标的精准练习

五、从P到R：消除绩效的障碍

1、管理者的指导障碍及解除◇ 管理者的授权危机来源◇ 理解韩非子：下君尽已之能中君尽人之能上君尽人之智为什么要授权？

培养下属有何好处？

2、如何安排工作与指导工作◇ 授权过程七步法

◇ 视频分享：管理他人的技巧◇ 故事分享：韦陀与弥勒佛

◇ 用AMPES的权力分析法让员工感觉“好”

◇ 授权中的难点：员工做错了，管理者要负多少责任？◇ 授权中的难点：员工说“NO”怎么办？◇ 主动支持与被动支持的区别

◇ 三人角色扮演练习：工作安排步骤控制的六个程度

3、员工出错了如何指导

◇ 管理者的指导障碍及解除◇ 犯错时辅导的8个步骤

◇ 视频分享：如何辅导出错的员工◇ 就所犯错误达成一致中的难点批评中倾听的作用

倾听的意义在于理解而非判断员工能力出问题时辅导的障碍分组活动：T字之谜

六、从R到S——你了解你的员工吗？

1、相关激励理论的思考及实战修订（选读资料）案例分析：只有你能欣赏我案例分析：从登山看团队的激励

2、赞赏的力量

阅读：上帝的惩罚真诚赞赏七步法视频：赞誉的作用

3、符合人生发展的内在激励

职业锚测试：是什么吸引与留住你的成员人生的三种压力与幸福感来源

员工在职业的不同阶段面对的问题和特定的任务员工的内在选择与自我定位

人力资源工作与员工需求的匹配员工在企业内的三维“晋升”图

分组练习：你找到了最易于激励你的成员的因素吗？

4、赞赏的时机

5、评估激励效果——辛伯提期望效应理论的实战应用案例分析：新出台的旅游奖励政策三人角色练习：七步完成真诚赞赏

七、结语：创造高效团队管理之路

1、团队测试：不断反省自己的管理之路

2、每天进步一点点，就是成功的开始

3、行动计划：回去以后怎么做？

如何打造具有执行力的中层管理者

【时间地点】 2013年5月28-29日 北京

第一天上课：上午9：00-12：00下午14：00-17：00 第二天上课：上午9：00-12：00下午14：00-17：00

【参加对象】 企业CEO、研发总监、营销总监、产品总监、供应链总监、服务总监、产品经理、各大区营销

经理、分公司总经理、研发团队负责人、销售团队负责人、具有管理潜质的骨干员工。

【费用】 ￥4300元/人 买一赠一（含两天中餐、指定教材、茶点）【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

报名回执表

回执请发到：stpxw88#163.com 或传真至:（O2O）34O71978

篇3：领导者如何打造团队执行力

一、团队执行力的含义及重要性

从单一角度来说，执行就是按照明晰的目标而不折不扣的去做。执行力是将决策或目标转化为成果的能力。而团队执行力就是把企业战略决策以最快的执行速度、以最准确点的执行尺度、以最狠的执行力度，达到最佳结果的能力。

团队执行力是企业竞争之道，是个人生存之本。团队执行力的打造是一项系统工程，是企业文化的建设与企业管理的高度有机结合，具有强大的企业文化和科学管理体制的企业团队，才会培育出无数的优秀管理者和企业优秀员工，才会最终实现企业的发展目标。

二、打造优秀团队执行力的途径

企业在战略既定后，前提是要把战略按照各部门分工，实施战略规划，而后部门根据个人分工逐一落实责任，从而检验团队执行力的强弱。作为部门领导或团队的领航者，要做到以身作则、身体力行、树立威信、务实工作，这样才有利于提升领导在团队中的领导力，从而对员工产生强大的感召力，促使员工也乐意服从和跟随，严格落实领导的各项安排，做到一呼百应，以更加出色的表现完成部门战略实施。

团队执行力，不仅取决于团队领导力提升和员工的团队执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的团队执行力。

1. 加强团队内部的沟通。

通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补;可以统一思想，增进协作和配合;可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。

2. 坚持“因能定岗、人尽其才”。

每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是有差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每个人的能力和兴趣，发挥各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。

3. 树立目标。

目标是指引团队前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的团队执行力。

4. 强调执行速度。

在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会，把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。

5. 坚持“以身作则”。

团队的执行力，需要每个人都保证强大的团队执行力。团队犹如一个链条，任何一个环节的薄弱，都会直接影响到整个团队。因此，团队的每个成员，特别是领导和关键人物，必须“律人先律己”，坚持“以身作则”。

6. 打造团队执行力文化。

团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。

7. 建立激励体系。

实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。

8. 营造竞争氛围。

竞争，能激发活力，调动员工的热情和积极性。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的互相协作，实现团队与成员的共同发展。

9. 坚持“团结就是力量”，相信团队的力量。

个人的团队执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。团队的每个成员，要相信团队的力量，要坚持“团结就是力量”。实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。

篇4：企业营销如何打造执行力

执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。

执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言是办事能力，对团队而言就是战斗力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为。

因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了全球最大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功地模仿沃尔玛。换言之，正是因为沃尔玛的员工已经将公司的执行文化转化为自己的行为规范，所以成就了沃尔玛特有的员工执行力，培育了企业的核心竞争力，使这艘企业“航母”具备了持续领先的竞争优势。

应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么？该做什么？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。

成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上我们看到的只是表象。正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然。无论是“每桶4美元”还是“把胳臂往前甩”，它们都要求每一个处在基层的管理者必须具备一种楔而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。

在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。海信集团董事长周厚健，对“执行”的见解就颇有新意。

在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，事实上这种问题可能不是能力的问题，也不是部下执行力的问题，可能是员工压根就不清楚工作的内涵和性质，这时候领导如果说是部下执行力的问题，那么作为领导可能在推卸责任。作为领导要精确地触及问题的实质——帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。

1.用领悟执行

做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2.用计划执行

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作等于创造80%的业绩。

3.用协调执行

任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，领导的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部的上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响计划的执行。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

4.用创新执行

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

篇5：如何打造下属的执行力.

一、员工执行力差的表现

1、执行无效，该做的没有做；（劳而无功）

2、执行低效，做了没有做好；（）

3、执行负效，做了不该做的。（事与愿违）

二、卓越执行力的组织——中国人民解放军 说明：

1、军人强大的执行力来自强大的训练，员工强大的执行力来自强大的培训，只有强化各级培训工作，才有可能打造一流的执行力；

2、执行力=做到位；

3、执行任务就是执行我们的各项规章制度。

三、员工执行力不强的原因及对策

（一）、缺乏执行意识，片面强调参与意识 ：更多的关注提出新方案，忽视原方案的可行性 表现：

1、因为任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；任何一个严肃认真的决策，都有其一定的可行性，关键在于如何去执行，并在执行的过程中逐步得以完善； 对策

2、在管理实践中就一个具体的问题，不停地重新决策，而是对现行的方案如何更加完善的执行则是时时应当注意的工作；

3、强化员工的执行意识，作为管理者要意识到：执行意识是执行力的先导；

4、强化执行意识的方法：培训，用“灌输”的方法使得员工对于我们要倡导的执行意识根植于心；

企业培训工作要做到“三化”，即：培训制度化；培训日常化；培训思想化。

培训师语录：

1、作为管理者的我们要主动接受先进的、科学的理论，人生最大的智慧在于选择！

2、管理的最高境界——思想统治企业！

5、塑造执行意识：

a、只有正确执行，才能让目标达成； b、只有准确执行，才能让策略实施； c、只有严格执行，才能让组织运行； d、只有检查的执行，才能让结果更好！

（二）、缺乏执行习惯

1、习惯的重要性：

a、习惯只有好坏之分，没有存在与否；

b、去掉坏习惯的唯一方法，形成与之对应的好习惯；

c、作为管理者首先要意识到习惯的重要性，其次要有打造下属好习惯的能力与方法；

2、训练下属必备的执行习惯：回报（回过头报告）、主动、负责、认真；

3、训练下属应常说的几句话：明白、马上、这是我的错；

（三）、缺乏执行的方法

表现：没有不具体的思路与流程，员工不知道怎么做，不知道如何来执行。

对策：

1、领导：领而导之！

2、领导有方：方乃方法，任务与方法、流程易兵发放。（注：下达任务时：执行方法、执行流程、对应的扣发指标及其考核体系、制度、执行任务的时间、检查任务的时间一同布置！）

3、领导不是所有领域的专家，一旦出现自己不了专业的项目时，作为管理站的我们就要积极发挥员工的创新能力（插入游戏：喝水、九点四段连线）；

a、创新的重要性：企业不仅需要具有专业知识的埋头苦干的人，更需要积极主动、勤于思考、努力创新的人，创新能力是执行力的动力之源。b、我们要引导员工：只有适时的创新才会对企业产生现实的业绩！

C、管理者打造下属创新能力的工具和场景：（1）、审清题目，打破惯性思维；

（2）、学会假设，要用假设来引导我们的创新方法（创新的假设条件的创新的动力之源）；

（3）创新要站在新的高度、角度，要有突破现有模式、现有条件的限制。

培训师语录：

1、钱未必产生执行力，方法使得执行力放大！

2、方法对，事半功倍；方法不对，努力白费！

3、方法本身创造高业绩！

（四）、缺乏奖励

表现：员工不知道做好时对公司，尤其是对自己有哪些好处。对策：

1、对执行者进行奖励，奖励就是激励；

2、奖励的方法与种类（推荐一本书：《非金钱激励的108种手段》）：

a、物质奖励要多元化； b、语言奖励；

c、感情奖励；

d、行为奖励（插入游戏：握手、拥抱）；

（五）、缺乏惩罚

表现：员工不知道执行不佳会有什么痛苦，不知道做不好会怎么样，不知道干不好有没有坏处。

对策：

1、管理学认为：人总是做你考核、检查的事情！因此要明确做不好工作需要承担哪些责任或接受什么样的处罚；

2、人总是趋利避害的，只有让其与个人利益相关联才会得到重视！

3、没有规矩不成方圆，因此我们在布置任务要与设置制度同步进行，执行力就是这些制度的能力！

3、随机并非任何时候都有意义！必要的时候必须拉的下情面，对做不好工作的员工适时的责罚已表明立场。原则必须坚持，坚持原则是维护团队利益的绝佳武器！

4、坚持“”诛罚不避亲戚”的原则，对于与自己有私人关联的下属员工，小错误应及时纠正和惩罚，避免大问题的出现（触犯原则性的错误）；

5、对奸邪者要做到除恶务尽；

6、实施惩罚时防止打击面过大，惩罚要把握时机并注意方式；

7、惩罚与“怀柔”相结合更具效果；

8、少一点惩罚，多一些鼓励！

培训师语录：制度约束行为，行为产生业绩！

（六）、缺乏执行标准

表现：不知道执行的标准是什么，不知道做好这项工作的具体标准是什么，当没有具体不标准时，员工的回答是这样的：我以为这样做就可以了、、、、、对策：布置任务标准化！量化的表现：标准化！

（七）、不知道为谁执行

表现：不知道为自己还是为公司工作，害怕自己被企业利用。对策：

1、要让员工明白：自己工作不只是为公司，更是为自己，自己有被企业或他人利用的时候，说明为我们好友呗企业或他人利用的价值；

2、我们想从企业得到什么？收入、人脉、经营、平台、、、为自己工作——怎样获得更多

为自己工作——打造自己辉煌的职业生涯 为自己工作——要有一颗感恩的心

如果有一天离开了汉中锌业公司，我会怎么样、、、、、我们必须付出的更多才能拥有的更多！

（八）、不知道由谁来执行

表现：任务没有得到落实时，员工相互推诿，找不到责任人。出现“人人都管，人人都不管，人人都管，人人都管不了”的现象；

对策：

1、布置工作时责任要明确，确立明确的责任人；

2、在实践中，事实上任何一线工作只有设置唯一的责任人才可以将工作做到完美。

（九）、不知道什么时间来执行

布置工作时要有明确的执行时间和检查时间

（十）、不知道执行的任务是什么

表现：没有明确的工作计划和重点，不知道应该做什么 对策：交待工作时要具体明确，一项工作具体分解到个人，每个人都有具体的指标，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”！

（十一）、不知道为何执行

（十二）、缺乏执行的技能 提升员工技能，加强员工技能培训

（十三）、执行起来不顺畅 执行流程过于复杂，简化流程！

员工与领导一起打造一流执行力！

作业：运用所学内容，结合本职工作，来谈谈作为管理者的您将如何打造下属的执行力。

要求：

1、条理清晰；

2、务必结合本职工作来谈；

3、务必有具体可行的措施；

篇6：如何打造中层干部的执行力

同志们：

在今天的中层干部培训班上，我想就我院的执行力的问题谈一些个人的想法。算不上是讲课，只是与大家共同探讨一下，今天的发言也是院党委中心理论学习小组的中心发言内容。发言分为五个部分。

一、为什么要再谈中层干部执行力的话题

也许有同志问，在此之前的中层干部会上，院领导就如何当好中层干部已经作过讲座，为什么今天又要谈这个问题。我经过近四个多月的调查研究,认为我院中层干部队伍总体来说是好的，绝大多数同志都能够兢兢业业、勤奋努力地去做本职工作，正是因为大家地共同努力，几年来全院的经济效益才能够得到较大幅度的增长。员工收入的高增长固然可以说是院领导领导有方，也可以说是广大职工的共同努力的结果。但是我个人认为这里面还有个十分重要的，也可以说是关键的因素，就是我们的中层干部，我们的党支部书记的作用的发挥。因为在试研院，中层干部起着承上启下的作用，是全院人员队伍的骨干层。俗话说，一个好汉浑身是铁也打不了几颗钉。院领导们有再好的想法、政策、计划，如果没有中层干部去贯彻、去实施、去落实，那也只能是白纸一张。群众这一头就更不用说了，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果没有中层干部身先士卒，带领员工的话，也就不可能有全院三年来职工收入持续两位数的高增长率，所以，在此我代表院党委向在座的各位几年来的辛勤工作表示衷心的感谢。

但是成绩的取得只能代表过去。在为过去取得的成绩而自豪的时候，我们也应该清醒地认识到在以往的工作中还存在着这样或那样的不足，还存在着许多需要改进和提高的地方。因此持续不断地改进和完善我们的执行力就成了保障企业可持续发展的关键因素。

中国有句老话，叫做“纲举目张”，纲，网上的总绳，目，网眼。提起了渔网的总绳，所有的网眼都张开了。我们抓住了问题的主要矛盾，其他的矛盾就能够迎刃而解。对我院的“十一五”发展规划大家都进行了充分的研究和讨论，下一步就要出台，它将是我们2006年到2010年各项工作的总体目标和行动指南。围绕这一规划，如何去实现，就需要全院员工共同努力，特别是我们中层干部，将起到至关重要的影响。毛泽东曾经说过，政策路线一旦确定，干部是决定的因素。中层干部在执行院领导布置的各项任务命令时责任感的强弱、能力的大小、工作安排细致的与否，都将直接影响目标的完成。因此，我院的“十一五”发展规划怎样才会得以实现？执行力，特别是中层干部的执行力就是其中的“纲”，就是决定我院改革发展能否按照既定的目标有效开展的关键因素。只要我们的中层干部人人努力，提高自身的执行力水平，处理和解决好每一项工作和每一个问题，规划的内容才会逐一落实，才能由规划变成现实。这就是为什么我要再谈执行力问题的原因。

王总在今年年初所作的职代会工作报告中，多次直接或间接地提到了“执行力”问题。特别是在王总郑重提出的六大治企能力中（即核心业务能力、科学决策能力、执行控制能力、学习创新能力、市场竞争能力、统筹协调能力等治理企业的六大能力），他说到“ 执行控制能力就是要加强制度建设，强化执行刚性，完善责任体系，分解落实责任，开展同业对标，实施标准化管理，使每一项管理活动都处于可控状态。”并就制度建设、责任体系、同业对标三个方面的内容进行了逐一阐述，他说到：一要健全完善各项规章制度，建立一套相互制约、协调灵活的制度体系，强化制度执行刚性，用制度来约束人和事，对企业管理各个环节实行强有力的监督控制，形成管理目标、过程、结果相互关联的闭环系统。

就王总的这段阐述，我想谈一下自己的个人理解，制度建设是必须的，但是，纵观各种企业，包括我们院，包括我们各个部门内部，都有许多许多的制度，但在制度的执行中，由于执行的刚性不够，导致某些制度流于形式，所以王总强调制度执行的刚性，强调管理的过程，强调管理要形成良性的闭环。因此，执行力问题是很重要的，但很重要到什么程度呢？我想举一个例子：改革开放以来，海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业工厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界 160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。它是成功企业的典型范例，海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但是真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但是就是实施起来困难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13 条管理规定。在他接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不能很好的遵守执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了这13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛线衣、不准在车间随地大小便„„这些规定在现在看来可能觉得好笑，但是它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格执行，在海尔内部树立了“有规必行” 的观念，规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了必须遵守规章制度的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度。通过这些措施，海尔的企业管理逐步成为有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。

上面所举的海尔范例，我想阐明的中心思想是许多企业不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。

再回到王总对执行控制能力的阐述。前面说到王总的第一点阐述，就是强化规章制度的执行，在其后，他还有两个观点，他说：二是要建立完善企业管理责任体系，注重责任指标的量化分解，加大责任追究力度。以企业负责人业绩考核责任制为基础，延伸细化各项具体责任指标，按照岗位和职责对等的原则，实行工作部署、实施、考核的跟踪管理，将行使职权的大小与所负责任的大小密切联系起来，并不断优化责任考核标准。三是要开展同业对标工作，瞄准先进水平，用指标评价企业，用业绩考核企业。不断完善企业各项技术标准和管理标准，发布公司标准体系。强化管理人员的标准意识，统一各种指标规范，依据标准部署工作，按照标准执行落实，对照标准检查考核。

王总这一段对执行力的阐述多达407个字，可以说是不惜笔墨，浓墨重彩地阐述了如何提高执行控制能力。这也说明了省公司领导对执行力的高度重视。

二、执行力的理论概述

那么，什么是执行力，它的核心要素？执行角色？以及如何辨别执行的误区。下面我就给大家介绍一些理论上的东西，由于水平有限，加上要谈全谈好执行力问题，不是今天一两个小时就能解决的问题。在讲的过程中，难免存留于肤浅，就算抛砖引玉，不妥之处，敬请大家“批判”。总的一个思想是，希望在座的各位领导一定要重视执行力问题。

执行、执行力在理论上有许多表述方式，下面，选择一些主要的说法给大家介绍一下：

说法一：执行就是把事情做完。

说法二：执行就是有关公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。

说法三：执行就是把战略转化为行动计划。并对其结果进行测量。

说法四：所谓执行力就是务实运作的细节。

说法五：执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。

这些观点，侧重面不同，定义的概念也不同。我认为从最基本的意义上来说，执行是一种暴露在现实中的并根据现实采取的系统化的方式。关键的要点是：

一、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

二、执行是企业领导人的首要的工作。

三、执行必须成为组织文化的核心部分。我再展开一下：

首先，执行是一个系统概念。它由可执行战略、计划系统、合理的组织结构、人才保障系统、控制系统、组织文化系统。

其次，执行的核心是让管理者从有利于实现组织的目标角度考虑问题、设计方案并加以实施。

再次，执行需要扎实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。

第四，执行是一种纪律，也就是我们过去说的“政令畅通”，其中某一个环节发生偏差，就会影响执行力的效果，从而无法使目标实现。

综上所述，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。

这样我们可以给执行力下一个定义：组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力。

执行力并不是一门高深的学问，它的核心就是让管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题。

执行力理论范围涵盖广泛，针对我院现行状况，我的一个观点就是提高我院执行力，中层干部是关键，中层干部的执行力问题解决了，我们在贯彻上级精神，发布各种指令，凝聚员工思想，统一员工意志的工作中，就能够打通执行力的通道，从而使我们的党群关系、干群关系更加密切，团结员工、宣传员工、教育员工、激发员工的作用就能够进一步发挥。

三、如何扮演中层执行者

首先，我把我院的中层干部队伍状况给大家作一个简要的介绍，主要旨在于通过分析，查找中层干部执行力有待进一步提高的原因。

截止11月1日，我院现有中层干部总计44人。较改革前净减少数为13人。减少率达到22.8%。中层干部人数占全院总人数的12.36％，在人事改革后，我院的中层干部人数变动不大，从我院中层干部总体来看，整体素质是比较高的，高学历和高技术职称人员占了很大比重，（目前，研究生有11人，大学本科生有26人，大本及以上的共占中层干部人数的84.1％；高级职称的有29人，占中层干部人数的65.9％），从改革前后中层干部技术职务的比例看出，具有高级技术职称的中层干部的比例明显增多，而具有中级、初级技术职称的比例逐步减少。我院中层干部专业技术职务高、中、初级 的 比 例 为1 : 0.34 : 0.07。我认为，在科技人员相对集中的试研院，这种专业技术职务结构是基本合理的。其发展的态势是适应市场经济需要的。在年龄结构上，改革前后，除41——45岁这个年龄层的中层干部人数增加了10人外，其他年龄段的人数均有不同程度的下降，值得一提的是41——45岁的人数占到中层干部总数的一半。说明我院的中层干部是一批年富力强的领军人。但是我们也应该看到在中层干部中35岁以下的只有3人，占中层干部人员总数的6.8%，36——40岁的只有4人，占中层干部人员总数的9.1%，这表明中层干部后备力量明显不足。

从以上分析可以看出，我们中层干部队伍整体素质是高的，整体基础是好的，从客观上说是具备提高执行力能力条件的。剩下的就看我们自己主观能动性的发挥得怎么样。

一般来说，我院中层管理者是指职能部门、专业所（中心）、多经企业的负责人，同时还包括党委所属的党支部书记等，也就是在座的各位，由于自身的职责和权限，决定了中层干部既不同于院领导，也不同于一般员工的角色定位，我们的中层干部不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能，起着管理的过程控制的作用。

如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是“腰”，要去传达大脑的思维，协调和命令四肢的动作行为，“四肢”也就是基层员工。可以说，中层干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具体执行者。因此中层干部的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或者专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的到达都有赖于中层干部的执行力，可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，也可能死在滞后的执行部门的手中。一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层的意志、工作动能以及生产率与市场现实这三股动力连接在一起。从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。

讲一个因中层干部的执行力不强、企业生产、经营受到影响的案例：在某一个企业季度工作会上，营销部经理说：“最近销售不好，我们当然有一定责任。但主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了一些，不过这主要是由于研发预算太少了。就这么一点儿还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没有钱呀！”这时，采购部经理跳起来：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说“原来如此。”言外之意是“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”

上述的情境是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身查找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出现了问题，无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没有发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题不了了之。

因此，中层干部首先要解决一个角色定位的问题。很多人容易产生的一个心态是作为某各部门的负责人，主要是对本部门或者主管的工作负责，而较少地考虑企业整体的问题。实际上，所谓中层干部就是整个企业的中层，应该是企业范围内的中坚力量，应该代表整个企业的利益，代表企业去完成执行过程。坚定执行是中层干部势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遇到风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独特的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层干部，最终只能滑向软弱无力，成为平庸者。

美国作家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将领导者分为五级：

第一级，能力突出的个人（用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献）。

第二级，乐于奉献的团队成员（为实现集体目标贡献自己的才智，与团队成员通力合作）。

第三级，富有实力的经理人（组织人力和资源，高效地朝既定目标前进）

第四级，坚强有力的领导者（全身心地投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力）

第五级，第五级经理人（将个人的谦逊品质和职业化的坚定的意志相结合，建立持续的卓越业绩）

大家可以对照一下，看自己属于那一类。

不过，吉姆•柯林斯推崇的是第五级领导者，他把它称为超越优秀的卓越领导者，这种领导者必须克制、谦逊、执着，一般具有双重性格：平和而执着，谦逊而无畏。

另外，EQ理论的大师丹尼尔•戈尔曼在他的《如何成为成功的领导者》一书中将领导者分为六种类型：

高压式领导者：要求立即的服从。

权威式领导者：会将大家带向一个愿景。

组织式领导者：创造情感上的联结与和谐。

民主式领导者：在参与的过程中产生共识。前导式领导者：期待卓越的表现及自我领导。

教练型领导者：培育人才，使其为将来做好准备。

这六种类型大家可以对号入座，看看自己属于哪种类型，但这里可以告诉大家，丹尼尔•戈尔曼认为最适合执行文化的类型是教练型领导。

四、我院中层干部队伍的不足分析

下面，再回到我院的具体情况来，作为我院的中层干部在哪些方面还存在着不足呢？下面就罗列一些现象供大家思考，虽然这些现象可能只是个别现象，也可能只在个别同志身上发生，也可能是我在观察理解中有失偏颇，希望大家正确去看待，要抱着有则改之、无则加勉的态度来对待这些现象。

1、矛盾上交的问题。事事找领导，特别是找一把手。认为只有找一把手，才能解决问题。这一“文化”现象，在我们院里约定俗成。我们暂且不论产生这一现象的因果关系，试研院目前有300多号人，加上离退休老同志，有600多号人。如果事事找院领导，即便有三头六臂也不顶用，院领导就会整天陷入繁杂的事物之中。俗话说为官一任守土有责，当一名领导就应该管好自己的事、管好自己的人、看好自己的门，作为一名中层干部，在管好业务的同时，应该腾出一部分精力做管理工作，比如说部门内部的基础管理，部门内部的人员思想工作等等，要尽量把困难和矛盾消化在部门内部。就思想政治工作，我想多谈一点，目前我们设有九个支部，虽然支部书记的主要职责是做好思想保障工作，但是由于党支部是跨部门而设置，加之支部书记又是兼职的，工作力度、权威性存在一定的不足，希望各部门负责人在思想政治工作问题上，要配合、支持支部书记的工作，只有党政和谐才能保证中心工作的顺利完成，才能保证取得事半功倍的效果，大家千万不要小看，俗话说，家和万事兴，一个部门、一个企业就像一个家庭，如果每个家庭成员心往一处想，劲往一处使，都有着共同的愿景，那么，这个部门、这个企业的事业就会兴旺发达。这个问题我说了多次，希望各部门领导真正从思想深处引起高度重视。

2、政令不畅的问题。在我们召开的工作会议上，要求将会议精神及时传达到每位职工，可我们少数中层干部不知道是因为公务太多，还是因为根本没引起高度重视，就是没有按照要求将会议精神及时传达下去。我们下去了解情况的时候，提及会议方面的事情，职工却说不知道。最后的结果就会导致上级的精神得不到落实。

3、关于局部与全局关系处理不当的问题。在平时的工作当中，领导安排工作，不能爽快地接受，强调这原因、那原因；有的部门领导，不能站在院的整体利益的高度看问题，而是把天平的砝码放在自己部门的那一边，把单位与集体的关系本末倒置；在我院开展“三标一体”、秋季安全大检查、党员先进性教育活动等综合性工作中，有些部门“上有政策、下有对策”有敷衍的倾向。有的部门，不是以积极的态度对待工作，认为这些都是院里的事情，因而存在协调上矛盾，从而导致执行力的降低；有的部门，“职责观念”非常强，在处理与本部门的工作关系不大的工作时，能够推的尽量推，全局意识和协调意识不好等等，都暴露出执行力的问题。再比如说与电厂签订技术监督大合同的问题上，我听说下面有一种倾向，认为工作忙不太愿意接到技术监督的大合同，而这项工作在我院管理层一直在积极努力地争取大合同的签订，并且工作的难度还相当大，一方面是因为厂网分开后电力公司对电厂的控制力减弱了，另一方面也是因为电厂的效益整体不佳的原因，因此难度相当大，但是考虑到此项大合同涉及到我院今后发展长远的基本业务量的问题，所以张院长在年初的职代会报告中将其列为今年十大工作目标的第五项，可见其工作的重要性，但是如果一旦合同签订了，我们的部门不积极地执行，将会影响此项工作的开展，严重的甚至可能因为我们工作的不力导致合同的终止。

4、制度执行不力、工作标准不高的问题。我院制定出台了许多有利于发展的各种规章制度，然而有时总发生一些有章不循的情况，使制度流于形式。例如，在我们的“三标一体”外审时，总听到外审员讲一些以前出过的同样的毛病，这就说明我们在执行管理体系的时候，存在着制度执行不力的问题，这令我想起深圳华为集团老总任正非说过的一个观点，就是“三化”理论，他说在引进新管理体系时，要“先僵化，后优化、在固化”，先僵化就是制订了的事情就必须不折不扣地执行；后优化就是通过不折不扣地执行，进行检验、修正；再固化就是巩固这种管理流程，如此周而复始，最终形成坚决的、强大的企业执行力。我们的贯标工作，在执行的过程中，中层干部应该按照这种“三化”理论去操作、去执行。真正确保各项制度的刚性执行。保证每一个细节的落实，尽可能的做到完美。正如《细节决定成败》一书中说的，美国西点军校的学员在军风纪的要求上，每个细节都必须符合要求，否则必须重复多次的去不断纠正，最后达到完美。我们的贯标工作也应该追求细节的完美。只有这样，我们的工作质量水平才会得以提高。从质量体系的工作以此类推，其他工作的标准也要高标准、严要求。

5、思想高度的问题。我们有少数同志将自己的言行混同一般群众，在有些群众发牢骚、讲怪话的时候，不是从正面积极去引导、去疏导，而是做了群众的尾巴，随声附和，少数甚至有时还从反面去火上浇油，这反映出思想素质不高的问题；有的同志在遇到一些歪风邪气时,也明知道他是不对的，但采用的却是回避的方法，不敢主动站出来与不良风气作斗争，导致有些不正之风在我院占有了一定市场，这也是干部的思想素质不高的反映；有的干部对自己的工作标准要求不高，其主动创造性的工作还有差距，究其深刻原因，也是思想责任意识问题。如此种种。

6、重技术轻管理的问题。我们的中层干部大多数都是搞专业出身，有时候认为把工作搞完了自己任务就完了，疏于做基础管理工作，疏于做职工的思想工作，以至于造成基础管理混乱、员工思想状况复杂等局面，久而久之就可能会影响正常生产经营工作，这是我们下一步需要克服的问题。

以上六个方面的问题，可能有些说严重了些。之所以在这里提出来，虽然言重，但是，我认为试研院是个大家庭，在座的各位都是一家人，我们在找缺点、查问题的时候，可以关起门来敞开说，俗话说，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批评大家，而是想引起大家对执行力的高度重视，切实提高工作质量、提高工作标准、提高工作能力、提高工作水平。

五、提高中层干部执行力的途径

那么，中层干部要想提高执行力，我认为应该从以下几个方面着手，也就是要具备“四种素质”，提高“五种能力”。

“四种素质”

一是思想政治素质：就是要有坚定不移的政治信念，有容人、谅人的民主作风；有艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风；有谦虚谨慎的群众观念；有廉洁奉公的纪律观念。

二是能力素质：就是要有敏锐的思维能力，较强的协调人际关系能力，开拓创新能力，依法行政能力和较好的知人善任的辨别能力。

三是文化素质：就是要有扎实的理论功底（包括专业理论和政治理论和管理理论等），要有一定的专业水平，同时还要具备广博的科学知识。

四是身体素质：一方面要拥有健康的体魄，这是完成各项繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我们前面所说，要当一名全面的领导必须心态平和，信念执著，谦虚谨慎，还要有胆识。那些嫉妒、自卑、封闭的心态都是不可取的，都会束缚一个领导者的思维、行为空间，从而影响工作的正常开展。

“五种能力”

一是领悟能力。做任何一件事情，一定要先搞清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事情的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出、活没少干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事情，胜过草率做十件事情，并且会事半功倍。

二是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的热情，而且能够提升起责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能自我指挥。

三是协调、沟通能力。任何工作，如果按照上述所说的领悟能力、指挥能力的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，理论上，工作就可以顺利完成了；但事实上，中层干部的大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。因此，协调、沟通是很重要的，协调关系最好的效果就是实现共赢。

四是判断能力。判断对于一个中层干部来说非常重要。企业的经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。要通过有效的判断，抓主要矛盾，合理地安排工作，学会弹钢琴。

五是创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

以上五种能力都是中层干部做出恰当的决策，并保证决策得以落实执行的必备能力。

同志们，执行力问题，既不是高深的学问，也不是我们想象的那么复杂，而是实践性很强的操作过程。应该说，我院在执行力的作用发挥方面是好的，每年的工作计划高质量完成，贯彻上级精神也很及时，但是我们也要清醒看到，在很多具体问题上，还有许多不尽人意的地方，还有许多工作在执行过程中，效果不是那么很好，存在一定偏差。这些都是需要我们不断地加以完善。

就执行力的话题，今天就谈到这里，由于本人的理论水平有限，难免挂一漏万，所以谈不上讲座。在座的同志在执行力管理理论问题上，比我一定知道的多得多，在此恳请大家提出批评意见，我愿意就此问题与大家共同商榷，弥补自身理论上的缺陷和实际经验的不足。

篇7：如何打造高效执行力

我将执行力理解为按照一定的规则在一定的时间内完成某项工作任务并达到预期要求的能力。高效的执行力是一个人工作能力的体现，是一切团体发展强大而不可或缺的精髓。现结合公司及部门的状况，浅谈如何打造高效执行力。

个人的高效执行力是整个团体具有高效执行力的前提，那么一个人如何才能具备高效的执行力呢？

一、必须掌握本岗位相关的较深的专业知识及业务流程。各行各业各岗位都有它的独特性，如果我们没有掌握本岗位相关的较深的专业知识及业务流程，工作的时候像瞎子过河一样，慢慢地去摸索，这样何来高效的执行力？较深的专业水平和熟悉的业务流程是工作的前提，也是提高执行力的首要因素。就公司来说，的确存在这样的现象，专业水平不足，工作流程不熟悉，造成许多了无谓的工作，而且也阻碍了工作的顺利开展。因此，无论是我部，还是公司，各岗位的员工不仅要有相关的专业水平，而且还要熟悉本岗位的工作流程。问题的根源——没有充分的岗位培训工作，这也是我公司现存一个薄弱环节，新员工没有一个说详细的岗前培训计划。

二、必须具备强烈的责任感。每个人都应该有“在其位，谋其政；任其职，负其责”的做事态度，时时将自己工作任务放在心头，将完成工作任务视为一种使命，克服一切困难去完成自己的任务。我们不仅要将任务任务最终目标，也要注重工作的质量。如果我们草草地完成工作任务，没有注重工作质量，以致工作结果没有达不到要求，不得不重新对我们工作中不合理的地方作以修正，大大降低了我们的工作效率，高效执行力更是无从谈起了！比如说我部，为了急于工作任务而忽略工艺要求，致使所生产的零部件、产品不合格，又进行返工；比如说技术开发部，设计图纸错误，致使加工生产受阻；比如说采购管理部，采购物料时严重超期，致使生产中频繁待料而影响生产计划„„所以强烈的责任感也是提高执行力的重要因素。责任感是一种习惯，它是在日常工作中逐渐形成的，那么如何增强员工责任感？对员工进行一些关于责任感讲座，让员工更深入的认识强烈的责任感对工作执行力的重要性；对于大多数人来说，一种习惯的形成是自觉与强制的共同结果。所以采取一些强制性的手段必不可少，即对那些不负责的工作方式造成一定后果的作出一定的惩罚。

三、具备饱满的工作激情。这里指的工作激情，随时充满精力，对工作积极主动，不畏困苦，刻苦钻研，一种忘我的工作精神。如果一个企业的员工无一例外地具有饱满的工作激情，对工作积极主动，不要说高效地执行力了，它将是一个不可阻挡的团体。怎样使每个员工都具有饱满的工作激情，这是一个非常值得探讨的问题。对一部分人来说，工作激情来自对生活的态度，他们在生活中一直是充满活力的，将工作视为生活的一部分，于是在工作上也充满激情。对于一部分人来说，他们的激情是激发出来的。换句话说，工作激情是在一定的驱动力的情况下体现出来的，当然，这也是我们最不希望存在于我们的公司里。而纵观现状，我们的工作激情又体现在哪里？如何让员工产生积极的工作激情，在此仅表已见。我们一定要让员工有这样的意识，我不是在为老板工作，我们的工作是自己的事情，也就是培养员工一种主人翁的精神。自己是大家庭的一员，这个家庭的发展壮大与否与每个人息息相关，我们不是为工作而工作，我们是在为了这个家庭更强大而努力。让员工有种公司就是家的感觉，那么我想不是每个人都是败家子！

篇8：如何打造管理者的执行力

1 当下国有企业办公室执行力存在的问题

我国国有企业由于受历史、体制、机制等影响, 执行力差的问题一直没有得到有效解决, 在具体管理过程中常常出现重布置、轻落实, 布而不落、落而不实等问题, 这成为困扰企业健康发展的“顽疾”。这方面公司办公室也不例外, 其突出表现在以下几个方面。

1.1 思想认识不到位

一是对执行力建设的重要性认识不够。有些单位对执行力建设理解不深、重视不够, 仅停留在口头, “入口不入心”, 或者会上讲讲、纸上写写, 以会议贯彻会议、以文件落实文件, 形式主义严重, 而对加强执行力建设的具体举措, 关注和研究的很少, 更不主动去贯彻落实。二是对执行力建设的长期性和艰巨性认识不足。部分单位以运动式抓执行力建设, 抓抓放放、时紧时松, 缺乏长效机制及一以贯之、一抓到底的态度和韧劲, 致使执行力建设雷声大雨点小、虎头蛇尾, 没有发挥其应有的效能。

1.2 制度落实不到位

一是制度不执行假执行。个别单位习惯于凭经验办事, 管理主观随意, 对公司规章制度置若罔闻, 想执行就执行, 不想执行就不执行, 有规不依、有章不循是管理常态;或是做表面文章, 说一套做一套, 搞“假执行”、“伪执行”。二是制度执行打折变味。部分单位对公司指令敷衍塞责, “上有政策、下有对策”, 或找理由、讲价钱, 或搞“软执行”、“慢执行”、“选择性执行”, 对自己有利的就执行, 甚至超额执行;对自己不利的就推脱敷衍, 致使公司一些规章制度和指令要求在传递和执行过程中打折变味, 起不到应有的作用。

1.3 信息传递不到位

一是信息传递及时性不够。有些工作信息传递程序繁琐, 相关处理人员时间观念淡薄, 处处审核处处卡顿, 过程停留时间过长, 致使相关文件资料不能按时向上呈报, 对下不能及时印发;更有甚者, 个别管理者主观认为一些上级文件无足轻重, 可简单传达或不进行传达, 让文件在传递过程中休眠或消失, 从而造成相关工作贯彻落实严重滞后。二是文稿撰写质量不高。个别单位对文稿撰写不够重视、把关不严, 发出去的文件语意含糊、层次不清或重复啰嗦、不够精炼, 致使相关单位难以准确理解和把握其内容, 进而无法不折不扣地执行或反馈, 因此, 办公室信息中枢和联系纽带的作用得不到发挥。

1.4 跟进督促不到位

一是闭环意识缺失。有些办公室人员缺乏线性思维, 习惯于孤立地看问题做事情, 工作仅停留在某一点上, 不知左右延伸、上下拓展, 把过程当终点, 有始无终;或习惯于当“二传手”, 致使一些工作布置了不跟进、跟进了不督促、督促了不落实、落实了不反馈, 最后不了了之。二是监督检查失位。个别办公室人员作风漂浮, 责任感和履职意识不强, 眼里无活、心中无事, 该检查的工作不去检查, 检查发现的问题不去督促整改;或是检查走过场, 遇到问题绕道走, 甚至出了问题加以掩盖, 事故调查不讲真话, 使得办公室应有的督查督办职能沦为空谈。

1.5 考核奖惩不到位

一是奖惩机制不健全。有些单位对办公室工作缺乏合理有效的奖惩机制, 或对奖惩措施不重视, 认为办公室是服务部门, 奖惩可有可无、无关紧要;或制定的奖惩措施不合理, 赏罚不明, 搞一刀切, 干好干坏一个样, 难以提升团队士气。二是考核奖惩不兑现。部分领导干部对办公室工作奖惩失据, 该奖励时缺乏魄力, 对工作真正作出贡献者不抚恤、不提拔, 或口头承诺不兑现;该处罚时心慈手软, 放不下情面, 缺乏动真碰硬、敢抓敢管的精神, 使奖惩起不到应有的激励和约束作用, 更调动不起干部员工的工作积极性和主动性。

2 国有企业办公室执行力不佳的原因剖析

2.1 思想观念未转变

思想是行动的先导, 只有感动才会真正行动。加强员工思想沟通, 梳理和改造办公室从业人员的思想和心态, 是办公室工作的前提, 甚至是第一要务。造成公司办公室上至领导干部下至普通员工, 对执行力建设的重要性、长期性和艰巨性认识不足的首要原因, 就是人的思想工作未做到位, 领导对员工的沟通交流和心理看法关注太少, 没有让执行力建设的重要意义及相关特性真正深入人的内心, 广大干部员工没有获得“我们为什么要干这件事”的充分理由, 内驱力不足, 就很难形成办公室人员对各项工作贯彻落实的思想自觉和行为主动, 这是导致大量工作浮于表面、难以落实或敷衍了事、蒙混过关的思想根源。

2.2 制度流程不合理

制度流程是行为的准则和脉络, 把准脉才能行动自如。制度执行落实不到位除了人为因素外, 制度流程本身设计不合理也是重要原因。如果制度制定与现实脱节, 修订与实际需要滞后, 缺乏针对性、可行性和操作性, 员工自然无从执行;如果流程设计过于繁琐, 囿于条款不知变通, 不同节点之间难以沟通协同, 缺乏科学性和系统性, 员工执行效率就很容易大打折扣;如果公司战略规划模糊不清, 方针政策朝令夕改, 缺乏指导性、严肃性和长期性, 广大干部员工不知道“我们具体要干什么或者干起来不顺畅”, 那么, 制度就只能靠执行者的习惯、经验和理解去落实。这使公司制度流程与具体执行人脱节, 贯彻落实就会大打折扣。

2.3 人员素质有待提升

工作都要靠人来执行, 工作完成的好坏与一个团队的整体素质息息相关。通常, 团队的整体素质包含两个方面, 一是领导能力, 二是员工素质。“风成于上, 俗形于下。”领导干部的素质、作为, 对下面员工群众和团队精神风貌的影响至关重要。上面有什么样的领导, 下面就有什么样的员工。如果办公室主任自身业务能力不过硬, 对公司规章制度带头不执行、不主动, 起不到示范表率作用, 又如何要求下面员工以身作则、贯彻执行。另外, 如果员工自身能力水平低下, 对公司规章制度、指令要求茫然无知, 没有掌握相应的处事能力和工作技巧, “不知道具体的工作任务怎么干”, 又如何能优质高效地完成工作任务。

2.4 奖惩机制不健全

趋利避害是人的本性, 企业管理光靠思想自觉和制度约束是不够的, 还需要深入洞悉人性, 学会用奖罚手段来调动员工的积极性。在进行奖惩之前首先要确立考核赏罚标准, 如果赏罚标准不明、考核不公, 员工“不知道干好了有什么好处, 干不好有什么坏处”, 就很难有动力把好的工作状态维持下去。其次要“胡萝卜+大棒”, 赏罚并用, 如果只有奖励没有处罚, 时间长了就会造成员工的保本心理, 甚至安于现状;如果只有处罚没有奖励, 则容易造成员工心理压力过大, 甚至意志消沉。因此, 必须赏罚分明、赏罚并用, 学会用利益管人, 既要相信重赏之下必有勇夫, 也要用重罚驱逐庸夫、懦夫, 这样才能形成人人奋进、人人自警的良好局面。

2.5 未形成良好的文化环境

文化是企业最核心的价值理念和精神追求, 是凝聚人心、提升战斗力最稳定、最持久的力量。如果说思想自觉、制度保障、能力建设、利害驱动是企业执行力建设的“术”, 那么文化和环境熏陶就是“谋”, 是最无形也最本质的力量和保障。一个企业若缺乏全体员工共同认可的文化, 执行力建设之路将异常艰难, 容易陷入或思想柔性, 或制度刚性, 或外在刺激的极端, 从而难以找到一种微妙的平衡, 让各方因素共生共融, 形成凝聚力和战斗力。因此, 企业执行力建设必须将文化和环境因素放在更加突出和重要的位置, 研究和探索一种既能高效贯彻落实公司指令, 又能兼顾广大员工利益、情感诉求的良性文化环境。

3 国有企业办公室执行力的建设途径探究

研究探索国有企业办公室执行力建设的有效途径, 打造畅通高效的企业发展管理链条, 必须理论结合实际, 从问题中来, 到原因中去, 在实践中探索和总结经验。笔者结合所在工作单位中铁二局的经历和体验, 尝试对此作简要分析和论述。

3.1 加强思想舆论引导, 让执行理念深入人心

从干部员工思想认识出发, 积极培育责任明确的执行文化, 为公司执行力建设创造思想基础。一是强化执行理念。干部员工的思想理念是加强执行力建设的前提和基础。要通过教育培训、会议宣贯、专题讲座、调研考察等一切手段, 强调执行力建设对企业发展的重要性和紧迫性, 以及执行力建设的长期性和艰巨性, 让执行理念在广大干部员工中入脑入心、生根发芽, 以进一步提高思想认识, 增强工作自觉和主动。二是突出责任意识。责任意识是执行力建设的内在动力, 有责任感的团队才能在工作中勇于担当、尽职尽责、创造卓越。首先要格外重视对干部员工责任意识的教育和培养;其次要特别强调对各管理层级主体责任的履行, 增进各单位、各部门、各项目、各岗位优质高效履职尽责的积极性和主动性。再次加强沟通交流。良好的沟通交流是执行力建设的润滑剂。领导干部要多关注基层员工的思想和心理状况, 上级单位要时刻关注下级单位的意见建议, 及时做好沟通交流、思想疏导和意见反馈, 增进团队感情和层级关系。最后把握舆论导向。舆论导向出现偏差, 就会搞乱员工队伍思想, 导致企业管理混乱。企业各种媒介要统一思想, 正确把握舆论导向, 坚持团结鼓劲、正面宣传为主, 大张旗鼓地宣传先进人物、事例和典型, 突出对执行力文化的营造和培育, 为企业生产经营的持续发展提供精神动力。

3.2 着力提升人员素质, 打造精干高效的管理团队

从提升干部员工业务素质入手, 加大教育培训力度, 为公司执行力建设提供人才基础。一是加强人才技能培养。要着力提升企业领导者、中层管理者和基层员工的业务技能和执行力水平。公司领导者要通过制定切实可行的发展规划、经营决策, 通过目标的有效分解和过程的跟踪敦促, 通过与员工的有效沟通交流, 提升自身的决策水平和领导力、执行力;中层管理者要有效传达、理解公司的发展规划、经营决策, 通过计划安排、有序实施和组织协调, 通过有效的管理手段和沟通技巧, 通过对部属的培养、督促、引导和激励, 来提升自身的领悟判断能力、指挥协调能力和执行力水平;基层员工要积极参与企业的各项业务技能培训, 着力提升自身知识水平和业务技能, 同时要认真对待上级领导的部署安排, 按时优质高效地完成各项工作任务。二是加强团队执行力建设。团队的执行力水平是每个成员执行力水平的总和, 它需要不同层级、不同部门、不同岗位的成员之间紧密配合与团结协作。所以, 企业要有意识地加强不同层级、不同部门、不同岗位成员之间的沟通交流和协作配合, 形成信息、知识、经验共享的管理平台, 打造精干高效的管理团队, 进而提升整个企业的执行力水平。

3.3 完善制度机制流程, 为执行力建设树规立矩

从制度的可行性、操作性和流程的系统性、协同性着力, 不断完善、优化体制机制和业务流程, 提升制度流程的合理性和执行效率, 构建公司执行力建设的制度基础。一是做好战略规划和经营决策。要高度重视企业发展战略的研究和制定, 在制定和修订过程中, 要认真做好调查研究, 广泛征求意见, 注意与外部市场环境、上级决策部署、企业自身实际相结合;在传达和落实过程中, 要科学进行分解, 及时解释说明, 注意与企业相关部门、人员等沟通交流和协同配合, 使全体员工明确企业发展目标和经营决策, 凝聚共识, 提高指导性和可执行性。二是完善管理体系和配套制度。要结合外部形势变化和企业发展实际, 不断改进、完善企业管理体系和相关配套制度, 积极推进标准化和精细化建设, 增进管理制度的针对性、操作性和严肃性;同时根据实际发展需要, 及时做好制度的更新废止, 保持制度的连贯性和适应性。三是畅通工作机制和业务流程。要全面审视现有业务流程的运行质量、效率及管理成本、费用, 大胆剔除现有工作机制和业务流程中繁琐多余或不合理、不规范的部分, 缩短中间环节, 提高流程运转效率和协同性, 使公司战略决策与相关业务流程、人员落实清晰明了、相互对应、高效运转。

3.4 强化督查督办职能, 为执行力建设提供有力保障

从考核问责和奖惩兑现两方面深入, 充分发挥督查督职能作用, 为执行力建设保驾护航。一是严格考核问责。构建全过程的督查督办工作机制, 明确各项工作实现闭环管理, 特别是公司生产经营中的重点、难点、热点问题, 大事、急事、重大事项、重要文件、专题会议以及领导重要讲话, 必须做到“件件有落实、事事有回音”;构建多途径的检查督导工作机制, 通过项目管理稽查、工程项目完工审计、财务检查监督、投资项目后评价等多项措施, 督促各单位抓好各项工作落实, 并将督办事项落实情况与各单位绩效考核直接挂钩, 确保管理上水平、工作见成效;构建全覆盖的责任追究工作机制, 规范全体干部员工行为, 突出对企业领导干部、关键岗位等核心人员的督办问责。二是加大奖惩力度。对公司各项规章制度、指令要求贯彻落实情况良好、对公司改革发展做出突出贡献的单位和个人, 进行大力表彰、经济奖励或提拔任用。同时, 坚持按照违纪违法严查严办、违规行为有过必罚、安全红线顶格处罚的原则, 对不执行、伪执行、假执行以及各类违规、违纪、违法行为坚决处理、绝不手软, 以铁的手腕保障公司各项管理行为依法合规并高效运转、落到实处。

3.5 注重企业文化培育, 为执行力建设营造良好氛围

从干部作风和舆论引导突破, 注重企业文化的培育, 为执行力建设营造良好的环境氛围。一是转变干部作风。企业要严格干部管理, 扎实推进领导人员干部综合考察、日常履职巡察、民主测评、竞聘上岗等工作, 深入开展中心组学习和“三严三实”专题教育, 切实转变领导干部作风;领导干部自身要认真践行“六个带头”公开承诺及廉洁从业、“反四风”等相关规定, 以身作则、率先垂范, 带头贯彻落实好企业各项工作部署, 并通过一层带一层、一级抓一级, 上级做给下级看、干部做给职工看等有效途径, 让执行文化渗透到企业管理的各个层级、各个方面。二是加强舆论引导。结合企业发展目标和生产经营实际需要, 公司各级媒体要有计划地运用报纸、微博、微信、网站等各种媒介工具和手段, 围绕企业管理年度重点工作及相关决策部署, 集中做好企业模范人物、先进单位、典型事例等, 特别是在执行力建设方面有突出表现的单位和个人的宣传报道。在此过程中, 积极倡导执行文化建设, 努力营造一种机制合理、赏罚分明、有令必行、令行禁止, 风清气正、健康向上的文化环境和氛围, 让执行文化成为广大干部员工的日常习惯和工作常态, 使企业管理的各项举措成为实现企业发展目标、决策部署的有力支撑。

4 结语

“天下之事, 不难于立法, 而难于法之必行;不难于听言, 而难于言之必效。”国有企业办公室执行力建设非朝夕之功, 是一个长期且艰难的过程, 需要企业全体人员的身体力行、持之以恒和常抓不懈。

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