如何打造标杆团队

如何打造标杆团队（精选8篇）

篇1：如何打造标杆团队

标杆团队打造活动发言稿

尊敬的：

大家好！

根据省公司【2012】243号文《关于开展全省邮政金融专职营销队伍“标杆团队”打造专项活动的通知》的安排，2012年7月16日至8月15日在我们苏州昆山局开展了为期一个月的金融营销标杆团队打造活动。在这一个月的时间里，昆山局三个客户经理营销团队共计销售保险2208万元，其中期缴45万元，销售业绩环比提升86%，所有团队的成员活动率和网点活动率均达到100%，基本实现了本次活动的既定目标。本次活动能够取得这样的成绩，一方面是因为各位客户经理敢打敢拼、辛勤付出，在活动中充分发挥出了自己的能力和水平。另一方面也是和省公司、省中邮的全力支撑，王梦老师、杜玉阳老师等讲师的全力配合分不开。

昆山局一直以来高度重视队伍建设，在标杆团队打造之前，已经有了较为完善的队伍搭建的体系，将全局22名客户经理分成了金辉队、众志队、开拓队三支队伍，且客户经理均为各网点优秀专职人员组成，战斗力已初步形成。在网点建设上也重视客户经理的培养，客户经理在网点与柜员分工协作，互补不足。在苏州全区选拔的30人高端客户经理活动中，昆山局有9人入围，占比近30%。客户经理的年龄架构也非常合理，平均年龄在30岁上下，朝气蓬勃。在苏州局举办的历次培训和技能比赛中，昆山局的客户经理队伍就已经展现其过人的团队合作精神。三支团队分别配有3名团队经理，团队经理为

支局的客户经理，团队经理在标杆团队打造之前主要从事队伍的组织和活动组织的工作，业绩也在整个客户经理队伍中名列前茅，团队经理的工作热情，也获得了团队成员的认可。

在标杆团队打造之初，辅导小组及昆山局领导就确定了本次标杆团队打造的目标即是确定原有团队日常经营规范化，例会开展常态化，追踪辅导体系化。在实际打造过程中也实实在在地按照这些目标展开工作：

1.确立《团队经理管理办法》

在标杆团队打造之处，昆山局就一直在探索如何在现有的体制下，将团队管理与目前的营销模式相结合，昆山局充分利用本次“标杆团队”打造的机遇，对于团队管理模式进行了初步尝试，并完成了《昆山邮政局团队经理管理办法（试行）》，为提升团队经理的团队管理热情，提升团队人员的团队凝聚力等方面，进行了有效尝试。

2.提升硬件条件

在本次活动期间，昆山局逐步落实了职场建设、职场硬件设备的完善，设计了《客户经理工作日志》、《会议记录》和《团队经理追踪辅导日志》等管理工具，让团队的日常管理更规范、更有活力。

3.完善例会机制

本次标杆团队打造期间，辅导小组辅导督训师结合本地区原有的例会制度，确立了团队经理会议、总团队会议、分团队会议三级会议制度。团队经理会议由督训师召集举办，主要目的是及时了解团队动态确定总团队会议内容及培训专题、辅导团队经理技能等方面的内

容。总团队会议则由督训师召集，团队成员全体参加，旨在明确各团队目标，分享主题，实现客户经理技能提升。各团队会议由团队经理召集，主要内容为业绩通报、团队成员活动量追踪、相关工具检查、主要工作汇报、重点业务培训、个案分享或训练等内容。通过三级会议制度的确定，基本确定了团队管理的会议管理模式，并梳理流程，使会议内容丰富，更有参与性。

4.推动追踪机制

昆山局利用现有的短信平台、QQ平台、电话追踪平台中，逐步确立了每日的追踪事项及追踪方式，即每日通过短信平台、QQ平台发布每日业绩情况、重要开单情况（首单、大单）等短信，通过电话追踪客户经理未开单情况、业绩完成情况等内容。此外，在活动期间辅导小组与督训师、团队经理一起，深入网点，与客户经理座谈、追踪活动量管理工具的使用。通过这种方式，提升了团队成员参与活动的信心与决心，调动了团队经理和客户经理的积极性，为标杆团队打造期间顺利完成任务做好了基础。

5.明确辅导机制

在标杆团队打造期间，结合昆山局现状，确定了例会辅导、现场辅导、电话辅导的三种辅导模式，并将辅导内容从单纯的技巧扩展到技巧、心态、产品、素质等各个方面。辅导的人员主要由督训师和团队经理完成，督训师为主要辅导人员。督训师通过团队经理例会，确定本周辅导计划，并通过例会、巡点、电话等多种方式，分别对团队成员进行辅导，团队经理也充分利用每日的电话及团队例会对客户经

理进行辅导，通过这种立体的辅导形式，帮助客户经理从各个角度提升自身的素质，使团队经理通过标杆团队打造，获得技巧、心态、技能、服务等方面获得提升。

从此次标杆团队打造活动中，昆山局得到了不少收获。一是提升了督训师、团队经理、客户经理的个人能力。在“标杆团队”打造期间，督训师负责了大量的队伍建设工作，充分的参与到了团队的打造中去，从团队的经营到管理，从人员的辅导到培训，从业绩的追踪到预警，督训师都参与其中，不仅仅完成了标杆团队打造期间的具体工作，更重要的是通过此次活动，明确了督训师的职能，明确了督训师的工作内容，提升了督训师的组织能力和培训能力，为团队的日常建设提供了基础。团队经理通过每周的团队经理例会、每次的电话督导和追踪，提升自己的团队管理意识和团队辅导意识，提升自己的团队管理水平和辅导水平，为团队的长期管理打下了基础。而对于客户经理在活动中他们得到的已不仅仅是营销技能的提高，而是团队理念、合作精神、心理素质等多方面的综合提升。

二是提升了客户经理大客户开发和维护的热情。活动期间客户经理营销热情高涨。石牌支局华洁经理身为众志队的团队经理，一方面认真关注追踪团队其他成员的发展情况，另一方面身先士卒，积极发展保险业务。在得知一名老客户之前购买的保险产品期满后，以邮政自办保险优势切入，经过多次与客户沟通，成功签单80万元中邮人寿趸交和10万元中邮人寿期交业务，为该局所有客户经理树立了大客户开发和维护的典范。

三是提供了全新的管理思路。本次活动也为我们提供了全新的管理思路。团队例会的定期召开，团队经理每日电话追踪以及巡点辅导，开创了我局营销团队管理新模式，充分调动了团队成员的积极性，借助团队的力量，使保险业绩有了明显地提升。

虽然此次活动取得了一定的成绩，但是我们仍然清醒地看到本次活动中还存在着一些不足：一是期交销售不理想，只完成了活动目标的50%，昆山局三个团队的期交完成情况在全省11个团队中排名较为落后，有4个网点在活动中甚至未能破零；二是团队各成员之间销售业绩、营销水平存在着一定的差距，未能真正实现齐头并进。要克服这些不足，一方面要进一步提高思想认识，充分认识到保险业务发展的重要性和必要性，保常量促增量，不断加快发展速度；另一方面要调整保险产品结构，逐步提高期交产品占比。同时各团队之间、客户经理之间还要加强交流，相互沟通，相互学习，实现队伍素质的整体提升。

省公司在昆山局开展的标杆团队打造活动已经结束，但是对我们来说团队建设工作才刚刚起步。我们要以此次标杆团队打造活动为契机，在全区进行推广，进一步完善队伍管理架构，壮大客户经理队伍，培养客户经理凝聚力和团队合作精神，将营销团队建设工作持之以恒地开展下去，真正将我们的金融营销团队打造成金融零售类业务发展的中坚力量。

篇2：如何打造标杆团队

2011年，是东风变速箱公司直面困难、抢抓机遇的一年。在公司管理升级，战略转型的关键时期，为实现公司战略目标，贯彻落实东风有商党发„2011‟11号《关于开展“保安全、创优质、促改善、增效益”劳动竞赛的通知》的精神，在东风商用车公司工会的指导下，在公司党政领导的支持下，公司工会在全体员工中组织开展了“塑造做事团队、打造精品质量、蓄势标杆工厂”主题劳动竞赛活动。竞赛的主旨是要深入贯彻公司“共同做事，共创价值”的经营理念，培育“前进一步，价值倍增”的员工队伍；视质量如企业生命，组织起来，攻克困扰公司发展的产品质量这个瓶颈，打造东风精品，成为备受信赖的企业，为创建标杆工厂奠定坚实基础。活动开展以来，这一载体在调动广大员工学技术，争上游的积极性，发挥广大员工的创造性，促进技术业务素质提高等方面彰显成效。尤其是4月份创下了单月实现销售收入5626万的历史最好记录，公司扭亏为盈。纵观主题劳动竞赛的推进实践，我们认为关键是抓好了以下几方面工作：

一、领导重视、思想统一，为开展劳动竞赛活动提供保障。企业的主要任务是搞好生产经营，提高经济效益。企业的劳动竞赛就要紧紧围绕这个目标，确立竞赛的具体内容和形式来开展，推动企业生产的发展和目标的实现。赛前，公司工会专门召开了各分会主席专题会议，讨论劳动竞赛活动的组织和实施方案。成立了公司劳动竞赛领导小组，负责具体的指导和实施，由公司工会主席负总责，工会副主席主抓，生产干事负责联系和组织指导劳动竞赛活动，各单位支部书记抓分会劳动竞赛和技能比武。大家各负其责，大胆创新竞赛方法和管理理念，不断突破传统劳动竞赛的活动方式和工作底线，使竞赛不流于形式，收到了实效。

二、宣传发动、全员参加，为开展劳动竞赛活动打牢基础。为使劳动竞赛深入人心，真正成为一项全体员工积极参与的竞赛活动，公司工会多次召开分会主席例会，传达上级有关劳动竞赛的精神和内容，布置公司具体的要求和实施方案，通过悬挂宣传横幅、出宣传黑板报，在公司广播、网络等宣传媒体上大造声势，让全体员工充分了解劳动竞赛活动的意义和作用，营造了浓烈的竞赛氛围，全体员工摩拳擦掌，积极投身到劳动竞赛的热潮中去。公司还通过内部网站的电子邮箱加强通讯联络，保证了竞赛活动的信息传递。宣传到位了，不同层次、不同岗位、不同工种的员工都能主动参加此项活动，且更有利于发挥工人、技术人员和管理人员各自的优势，形成合力，使劳动竞赛融入公司生产经营。

三、因地制宜、突出特色，不断丰富劳动竞赛活动的形式和内涵。劳动竞赛是调动全员生产积极性、创造性，不断提高职工生产技能，提高工作创新能力，为全面完成公司生产经营目标的一项重要竞赛活动。在市场经济竞争十分激烈的前提条件下，劳动竞赛如何才能开辟新路，并永葆活力呢？结合公司实际、常抓不懈、赛出新意、赛出成效是公司工会对劳动竞赛活动的一个中心指导思想。

1、突出重点工作开展劳动竞赛。今年，提升产品质量是公司头等大事，我们把3月定为“质量月”，开展专项竞赛活动。首先，我们开展了质量典型案例分析竞赛，质量保证科指导各单位挖掘和分析本单位典型的影响产品质量案例，通过反思过去做法的不足，制定科学可行的改善措施。在工会、质量保证科、DCPW科的组织下，共挖掘了30余个典型案例，按照DCPW科制定的评价细则，由公司相关专家组成评委组，象“青歌赛”的赛制一样，经过预赛和决赛，最终由同步器车间、重型箱车间、轴一车间等前六项案例获奖。形式上是竞赛，实则是把影响产品质量的重点问题或关键环节“晒”了出来，从而快速得到解决。我们组织了212名员工开展了测量技能比武和30个班组三检卡遵守率提升比赛，质量检验人员的业务能力和质量意识得到大幅提升，三检卡遵守率提高到了97%以上。质量大讨论征文活动收到收到79篇征文，作者们从不同层面，不同角度为改善公司产品质量状况献言献策。组织了一期全体班组长参加的质量体系内审实务培训，开展了质量月专题板报展评活动。这一系列的竞赛活动的开展，形成了“连续作战的赛势”，把质量工作摆在了空前的高度，员工们感同身受，工作上精益求精的风气蔚然形成。

2、突出阶段性短、平、快开展劳动竞赛。年初为鼓舞员工士气，实现良好开局，我们开展了“质量我最优、工时我最高、安全零事故、誓夺开门红”竞赛活动。

三、四月份，为促进高质量完成高产量，我们开展了“保安全，促高产”劳动竞赛活动，促进四月份历史性突破销售收入5600万。

3、突出部门特色开展劳动竞赛。同步器车间根据本车间员工流动性大，新员工多的现状，为确保安全生产，对新员工进行危险预知训练，他们开展了“KYT训练演示”竞赛。热处理车间则根据高温作业的特点，他们开展了“战高温，八比八创”劳动竞赛。仓储物流科开展了“保畅通、强服务、促生产”劳动竞赛。公司15个分会的1200余人参与各类劳动竞赛活动，有效的提升了劳动生产能力，设备完好率达96.5%，质量废损率均控制在0.03%以下，3S活动、现场管理、改善数190个，刀辅具损耗率下降9.45%，改善创效131350元。

四、发挥优势、巧妙借力，“三结合”为劳动竞赛活动增添活力。工会是员工之家，有很多好载体、好资源，如“工人先锋号”，劳动模范，工种带头人，女工组织等等，这些都是工会组织开展劳动竞赛活动的优势资源。实践中，我们结合“工人先锋号” 创建，以钱龙技能俱乐部和陈进数控佳园为轴心，通过全体成员带动身边的员工学技术，比能力，从而推动劳动竞赛活动的深入开展；结合巾帼岗位建功行动，把女员工的集体力量引领到劳动竞赛中来，且专为她们“量身定制”竞赛项目，如保管工开展“精准配送”劳动竞赛活动，机加工开展“巾帼红花榜”竞赛活动等；结合标杆班组达标，开展了小课堂、小课题、小改善、小环境、小团队竞赛活动。这些活动的开展，使得劳动竞赛的内容更丰富，形式更多样，竞赛更具活力和魅力。

篇3：企业中如何打造标杆型办公室队伍

一、要充分认识和发挥办公室的职能作用, 切实增强责任感和使命感

办公室工作肩负着参谋助手、督查督办、保障服务等重要职能, 办公室人员要正确认识岗位工作的重要性, 充分发挥职能作用, 要着力将其建成公司机关、项目党政的“坚强前哨”和“巩固后院”。

1. 充分发挥参谋助手职能, 争做领导决策的参谋团队

作为机关、项目管理的中枢职能部门, 办公室人员不能仅满足于后勤保障、领导安排, 虽然目前公司面临人员年轻、经验不足、骨干力量缺乏的客观现实, 但不能成为岗位职能弱化的理由, 办公室人员更要做到把握机遇, 自我加压, 加强学习, 要立志争做领导决策的“思想库”和“智囊团”。

一要加强学习研究, 对国家的各项方针政策、时事政治、经济发展走势要加强学习, 对施工生产的中心任务、管理理念、年度目标、当前的工作重点等要熟悉掌握。

二要加强信息收集研判, 要围绕企业发展的全局性、战略性、前瞻性问题开展信息收集、调查研究, 加强信息反馈, 为公司党政提供针对性强、可操作的建议和对策。

2. 充分发挥督查督办职能, 争做落实决策的督查团队

一要突出重点, 发挥推动落实作用。办公室工作繁杂, 督办任务很多, 过程中要做到重实际, 求实效, 切实做到事事有结果, 件件有落实。

二要讲究方法, 形成合力抓好督查督办。在督办工作过程中, 既要坚持原则, 敢于较真, 也要讲究方式方法, 确保公司上下政令畅通, 决策部署落地生根, 为公司发展提供助力。

3. 充分发挥保障运行职能, 争做工作运行的保障团队

作为内外联系“最直接”的服务窗口, 办公室要服务中心工作正常运行, 真正成为“服务员”和“大管家”。

一要突出重点抓好保障, 办公室工作千头万绪, 事大非大, 事小非小。大家常说, 办公室工作100件事, 99件做好了是应该的, 但有一件事办不好, 就可能牵一发而动全身, 造成难以弥补的重大损失。必须要讲究策略和方法, 妥善安排好手头工作, 要事马上办, 急事抓紧办, 普通事抽空办, 有主有次, 有条不紊, 忙而不乱地进行工作, 这也是提高工作效率, 实现有效管理的必要条件。

二要优化管理, 规范流程。要把办公室每项工作都视为“生产线”, 围绕“做什么、谁来做、怎么做”, 制定规范, 建立标准, 明确目标内容、步骤环节、完成时限, 杜绝链条上的“真空带”, 避免出现纰漏和延误。

二、积极适应发展的新常态和新要求, 不断提升办公室的工作水平

1. 要及时做好上传下达

以项目部公文办理为例, “及时”是办公室确保公文处理工作时效性的基本前提。来文经过登记后, 要注意分清轻重缓急, 急件急办, 特件特办, 如领导外出时, 办公室要根据文件承办的轻重缓急, 一方面将文件精神电话告知主管领导, 一方面将文件超前转发给承办部门, 提前承办以不耽误工作。如果领导忙于其他事务忘记批阅文件时, 办公室要适时委婉的予以提醒, 还要督促承办部门按期结办, 并做好文件归档, 决不能文件转发后就完事大吉, 不管不问。

2. 要规范做好文件起草

对上反映情况、对下下发的通知、通报等, 通常都使用红头文件。但是, 红头文件一定要严肃, 该用红头文件发的文就用红头文件, 不该用的坚决不用。各类文件的办理, 公司《公文处理办法》都有详细的规定, 从标题、正文、字体、字号, 装订, 甚至印章盖在什么位置等等, 都有严格的要求。办公室人员一定要作为基本功认真学习、熟悉掌握, 从行文规范到内容质量, 都要做到精益求精。

三、践行“四个追求”, 努力打造一支标杆型办公室队伍

1. 追求责任担当, 争做执行落实的标杆

要坚持把事业发展做为第一追求, 把全部精力投入到本职工作中去。始终牢记“责任重于能力、意志创造奇迹”的企业核心精神, 把“高标高效”要求贯穿办文办会办事全过程。要注重时间意识, 树立“好记性, 不如烂笔头”的日常好行为, 分清轻重缓急, 每日拟定工作计划, 做好时间管理。要注重效率意识, 争取第一次就把事情做对, 避免反复窝工、做无用功, 坚持今日事今日毕, 坚决避免“推、拖、延”现象。

2. 追求终身学习, 争做业务过硬的标杆

办公室工作不同于其他业务部门, 很多任务没有具体的工作标准, 素质要求高, 突发状况多。客观要求办公室人员要与时俱进、不断追求卓越, 坚持自我提高, 自我约束, 学到老, 修行到老。办公室工作琐碎繁杂, 很容易使人心烦气躁, 不能静下心写作。要求我们更要加强学习、多付出、多投入, 并注重收集积累、反复修改, 不断提高。要争当多面手, 达到“人人能说、提笔能写、有事能办、无事能思”的目标。

3. 追求团结协作, 争做服务大局的标杆

做好办公室工作, 要注意团结协作, 讲究沟通协调, 工作中, 态度要谦虚, 任务要细致, 对上尊重, 对下支持, 对左右合作。要做到处事豁达, 不求全责备、斤斤计较;要谨言慎行, 言之有据, 不能口无遮拦;要真诚待人, 珍惜大家一起工作的缘分, 多交流、勤沟通, 在工作上互相支持, 互相补台, 做到互帮、互助、互谅、互让。

4. 追求结果导向, 争做价值实现的标杆

要坚持以“结果”为价值导向, 我们经常说办文、办事、办会, 从“办”字说起, 力字两边两个点, 一个点代表汗水、一个点代表的泪水, 要做好办公室工作既要付出辛劳的汗水, 又要付出心酸的泪水, 办好任何一件事, 都是不容易的。办公室工作要任劳任怨, 但更要不讲“苦劳”讲“功劳”。我们常说, 完成任务不等于结果, 有时甚至是结果的大敌, 完成任务是对工作程序负责, 完成结果才是对工作的价值负责。所以办公室人员要牢固树立为“结果”负责的价值导向, 以更加全面的视角去看待问题, 努力成为做“结果”的人, 避免把任务逐级上移。

参考文献

篇4：如何打造君子团队

子曰:“君子和而不同,小人同而不和。”

——《论语》子路第十三篇第二十三章

公元前五二二年冬的一天下午,齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来,就看到平时最会巴结领导的中层干部梁丘据早已经候在那里了。齐景公很高兴地对晏婴说:“你看,这么多员工,就只有梁丘据明白我的爱好,与我很和谐啊!”晏婴听了脸色一变,说道:“梁丘据也只不过是同罢了,哪里算得上和?”齐景公诧异地看着晏婴说:“同与和有差别吗?”

晏婴说:“当然有了。‘和’就如做羹汤一样,用水、火及各种佐料来烹调鱼和肉,厨工烧煮后,加以调和,太淡就加调料,味浓便加水冲淡,使味道适中。这样调制出的羹汤,喝了内心平静。领导者和下属的关系也是这样。对于任何一项方案的推出,领导者从大局认为它可行,但在细微之处必然有一些不可行的地方,下属应该直言不讳地指出其中不可行的部分而使这个方案更加完备;而领导者认为该方案不可行但是其中有可行之处的,下属也应该直言不讳地指出其中可行的部分,而不是看领导脸色行事,以揣摩领导心思为能事。这样,就可以帮助领导者在作决策时尽量少犯错误。这样的团队才是真正和谐的团队!”

齐景公恍然大悟地点了点头。晏婴话锋一转,“而您刚才说的梁丘据却不是这个样子。领导者认为这件事可以做,梁丘据就也说可以做;领导者说这件事不可以做,他赶快也改口说不可以做。就如同用清水去调剂清水,谁愿意喝它?”

晏婴的这番调和之学的道理也不是晏婴的首创,而是创建商朝的首任首席执行官伊尹的管理哲学。和晏婴同时代的孔子,把“和”、“同”之说加以继承和发展,就变成了“君子和而不同,小人同而不和。”

孔子的“和”、“同”之较

孔子提出了和谐的原则就是求“和”不求“同”:君子的团队讲求和谐而不同流合污;而小人的团伙只求一致,而不讲求彼此协调。

我们如今可以从两个角度去理解:

一、站在管理者的角度,作为一个团队的核心人物,一定要有自己的原则,不论做人还是做事。他需要做的是调和团队内部的矛盾,把大家的智慧归纳、吸收和总结,最后找出最优方案并决策执行。如果管理者没有独立的思考能力,没有自己的为人处世的原则,就容易左右摇摆,被其他人所影响。这样的管理者就容易被有心人所利用,成为他们打击政敌的工具。这样的团队就会逐渐丧失战斗力,这样的管理者就是“小人”。

所以,在《三国演义》里,当我们看到刘备被曹操逼离新野,其臣下建议刘备放弃百姓时,刘备不听,依然带着百姓一起转移,使其被动应对,甚至妻离子散;当智囊屡屡建议刘备取刘表而代之时,刘备依然不听,导致再次被逼迫流离失所;当智囊建议其取川中刘璋之位时,刘备依然认为不可取,因为这偏离了他做人的原则。正是这种种坚持,造就了刘备的“仁者”之名。刘备知道,曹操靠“奸”取天下,他就只能靠“仁”取天下,否则“三分而天下”的梦想没法实现。同样的刘备,却愿意放权给诸葛亮,构建了一个和谐而团结的团队。虽然《三国演义》有虚构的成分,但大的史实却依然保留,让我们可以体会到刘备的“君子”之风。大量的历史人物告诉我们,“昏君”往往都是没有主见,被“奸臣”所蒙蔽,从而沦落成为其打击“忠臣”的工具。

二、作为管理者,需要在团队内部构建一种畅所欲言的环境,保持团队内部的生态平衡。如同做菜,酸甜苦辣咸,都得有,才有味道。光吃一种味道,总有烦腻的时候,五味轮换,反而日日新,始终保持旺盛的胃口和食欲。

优秀的管理者可以与他周围的同事及下属保持和谐融洽的关系,就在于他能够听取其他人的各方面意见,不会因为团队成员说了不中听的话或是反对自己的决策而怨恨对方,能够理解和包容其他人,团队成员也不会因为他是领导而盲目附和。但平庸的管理者则不然,他不希望其他人否定自己的决议,哪怕是一点点不一样都不行。他喜欢看到在团队里面只有自己一个人的声音,他把这理解为权威。同时,团队成员对上司的决策也言听计从,没有自己独立的见解,只求与上司完全一致,而不以原则为重。

企业成长的关键,由“团伙”升级为“团队”

当历史上的暴秦灭亡后,刘邦明白了“和”的道理,遂有了萧何、韩信、张良等人才参与的团队,大家各司其职,使弱小的汉国最终变成了强盛的大汉帝国。而项羽明白了“同”的道理,虽然有着良好的开端,却连对自己最忠心的范增都气得大呼“竖子不可与之谋”,最后落得孤家寡人,只得“乌江自刎”,让曾经强盛的楚国雨打风吹去。

不同的管理者,因为不同的管理哲学,造就了不同的团队,导致了不同的结局。

盛唐的缔造者李世民,正是抱着“和”的原则,才建立了连瓦岗寨的老大程咬金都愿意加入的精英团队,甚至连敌人的谋士魏征都拉了进来,当魏征屡屡犯言直谏,欺负得李世民下不来台,甚至在背后都气得大骂魏征该死,但依然对魏征尊重有加,言听计从。

当李世民安排大臣封德彝广泛推举贤才,而封德彝却迟迟没能举荐一人。李世民问其原因,封德彝却答:“不是我不尽心竭力,而是如今没有奇才!”气得李世民说了一通经典的话:“君子用人如用器物,各取其长处。古时候使国家达到大治的君主,难道是从别的时代去借人才的吗?应当怪自己不能识别人才,怎能污蔑整个时代的人呢?”封德彝羞愧而退。

在司马光编纂的管理案例集《资治通鉴》中,类似“君子?和”与“小人?同”的兴衰案例比比皆是。

靠一两个英明的领导打造出“君子?和”的团队不容易,如何让这个“君子?和”的团队永续健康发展,而不会逐渐再回到“小人?同”的一言堂的独裁统治状态,才是最难的。但仅有三百年历史的美利坚合众国却打造出了一个“君子?和”的政治体制。正是在这种体制下,美国迅速富强,其企业也逐渐成了百年老店式的贵族企业。

掉过头来看看我们呢!

中国自改革开放以来,才诞生了真正意义的企业,三十年过去了,“城头变幻大王旗”、“各领风骚三五年”却是这三十年中国民营企业的写照。有权威机构做了调查,统计出中国民营企业的的平均寿命只有三点五年。为什么?

在若干成功的、失败的企业家痛定思痛的经验教训中,我们似乎看到了这样的规律:凡是讲求“和”的企业,在跌跌撞撞中基本能一直走到现在,而曾经辉煌一时的、只讲求“同”的企业,往往成为瞬间夺目的流星。三十年的经验教训,“和”与“同”的背后,就在于企业的管理层究竟是“团伙”还是“团队”?

“团伙”的特点一般是为了一个短期的目标和利益,大家组合起来“团伙作案”,其做事风格往往是急功近利,贪婪浮躁,没有什么长期规划。顺风顺水的时候,大家各得其所,一旦遭遇逆境,立即作鸟兽散,没有什么归属感。而“团队”则是为了共同的远大理想和价值观,大家组合起来优势互补,相得益彰,顺境中互相提醒,逆境中彼此打气,迈过企业发展的十个阶段“意愿、选择、定位、目标、战略规划、起步、切入、成长、扩张、长寿企业”,最后修成正果。

企业成长最大的坎,就在于“团伙”是否能升级为团队;在于企业的掌舵者,是否能超越“同”的水平达到“和”的境界。

篇5：如何打造高效团队

——“飞黄腾达”观后感

在这样一个合作共赢的时代，拥有一支高效能的团队，就意味着拥有了无比巨大的竞争力和战斗力。俗话说，孤帆一叶，难以穿越海洋，众志成城，必将乘风破浪。所以打造高效能团队是非常必要的。

影响团队绩效有多种因素，首先，团队凝聚力与团队绩效有很大的关系，在“飞黄腾达”节目中，比赛都是分队进行的，一次团队的配合和团队的智慧就变得很重要，如果不为团队着想，自己也会输掉比赛。所以，要打造高绩效团队首先要提高团队的凝聚力。第二，团队成员的多样化，包括成员在性格、性别、态度以及知识背景或经验方面的差异影响都会影响着团队绩效。贝尔宾团队角色理论中提出一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚着、完美主义者。不同个性的人都可以发挥自己的长处，担任不同的角色，只有角色角色齐全，才能实现功能齐全。一个成功的团队应该是这八种角色的综合平衡。所以对团队成员有清楚地了解，发挥其长处，知人善任才能提高团队绩效。第三，团队要有明确的目标，没有目标就没有如里的方向。在“飞黄腾达”节目中，在一个团队工作时，几乎所有的团队成员好像都更倾向于执行和行动，而不愿花更多的时间讨论对策和方向，这导致他们没有一个明确的目标，再强的执行力也是徒劳。所以要打造高效团队，领导者不但要制定明确的目标，还要把目标清楚地传达给每位成员。第四，要有完善的激励机制，要清楚每个成员的需求，根据不同的需要制定完善的激励机制。有足够的激励，才能提高团队的绩效。

篇6：如何打造优秀团队

一.什么是团队？

所谓团队，是指一个互助互利、团结一致为统一目标和标准而协作作战的群体。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。今天的商场征战，靠个人单打独斗已无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能提升企业整体的竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争形成优势。一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的境界；达成企业的各项经营目标；达成顾客的满意度

二.什么是团队精神

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。明确的协作意愿和方式产生真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能.三、优秀是团队是如何打造？

文化管理人的管理绩效管理

团队管理：人、财、物的管理，今天分享“人”的管理

1.文化管理:

企业文化的重视与价值观的树立

价值观认同，行为上一致！确立一个团体行为理念，全体成员的一切思维、行动都要在此理念的指导下，使得每一个成员都更具有战斗力。向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力、来自于共识的理念。

方法;

每日早会：全体背诵十荣十耻、价值观、工作准则等条文，观念渗入潜意识。

演讲比赛：加深对文化条文的理解，应用到工作中。

主管例会：文化宣导，思想统一，层层渗透。

团队活动：铸造团队精神

2.人的管理：管理——管理就是管人心

1)优秀的团队领导。一个能力出众、心胸宽广、强烈的团队使命感、有感召力的领导，成为团队的精神向心点，凝聚全体成员的人心和意志。领导素质的好坏决定整个团队的战斗力强弱。张瑞敏的例子，集团内王丽的例子

2)设定具有挑战性的团队目标。主管的职责是激励整个团队向总体目标努力，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，形成更加紧密团结的团队。大的目标的实现需要小的目标的不断实现而最终实现，小的目标可以鼓舞士气，不断地向下一个目标前进。形成循环加强，因此士气、信心不断高涨。

3)激励

激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的事件刺激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而树立团队意识。当一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，必须同时发放金钱和奖状。

4)决策的项目主管会上讨论。经常让大家一起碰事议事，既让大家感到公司对他的重视，更重要的是，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上能够相互补长，形成有机高效的协作方式，搭成一个团结有力的工作班子。

5)执行力。对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，这是一种文化，铁的纪律，没有执行，哪来业绩。

6）授权。授权是管理者的重要任务之一。若授权得当，所有参与者均可受惠。

※授权管理可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性。

※使你每天有足够的时间关注长期性的计划。

※确信你有培养、引导他人的经验。

※严禁“事必躬亲”，信任你的部属，他们也信任你。

※有效授权，适当地监督，同时给予正面的回馈。

※赋予团队自己作决策的权力

授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。

7).适时赞扬

每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。

8)、尊重和被尊重

要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须值得下属尊敬。首先要尊重员工，大家只有分工不同，只有尊重他人，才会赢得尊重。你的言行必须为下属提供表率，“言必行，行必果”必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。

9).正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估：首先是通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

10)管理能力提升（角色转变：从生产到管理）

11）检查：员工只做你检查的事情

12）身先士卒

13）关键时候，能解决员工解决不了的问题

14）爱严结合、勇于担当

15）整体协调 部门之间无边界，以为顾客服务为方向，顾客满意度为结果导向，集团和后期制作中心整体需求为第一需求

16.）想员工所想，解决他们关心的问题

贴心设施：医药箱、打气筒、洗浴间、生日祝福、冷饮等；

17）爱的文化：员工生病或家属生重病，带领全体主管探望，鼓励员工；为有困难的同事募捐；国难募捐

18）公平、公正，对事不对人。以制度来指导管理，对员工一视同仁；

19）团队的稳定性（招聘把人品，培训把技能，文化把稳定）一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，而且还可能造成企业核心机密的流失。采取什么措施来降低企业员工的流失呢？

a.招聘把人品。

在招聘员工时会经常发现，许多应聘者在简历中，短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，招聘时把好人品关，能力可培养。

b.明确用人标准和态度。企业在招聘员工，要结合企业的用人需求，不可盲目的提

高用人标准，相应职位的岗位，给予这些岗位相应的待遇和级别，否则员工进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，等人到了企业后发现在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。就会感到上当受骗，一走了之。

c淡旺季人员合理规划。

我们这个行业淡旺季明显，旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时不怕找不到人。淡季轮休不超10天，派往各地支援

d帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里，从而萌生去意。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。

e待遇留人。

待遇是一种很现实的东西，企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。

f感情留人。

在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉往往会收到事半功倍的效果。·当员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；都会让员工心存感激，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果如果员工要辞职，首先家里人会劝说或反对。g培训和学习，为员工增加一份福利

除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。

h不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营不善时，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。i事业留人，让员工成为企业的主人翁

对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲，能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。广开言路，让员工参与管理，营造主人翁氛围

现在许多企业的老板为了留住人才，进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。

j建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。

企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。

k、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

3.绩效管理

 业绩指标层层细分，落实到人

 流程优化，岗位合理配置

 标准化建设与管理

 细节管理

4.凝聚力与战斗力：

文化管理出凝聚力

人的管理出战斗力

绩效管理出效益

5.优秀团队的核心思想：

系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容，优势互补，团结协作

6.团队管理发展规划

重视企业文化建设，通过企业文化管理、人的管理、绩效管理，建立学习型的团队，提高人员整体素质，通过相应的激励和竞争机制，充分调动所有人员主观能动性；

加强内部管理，建立一支作风优良、纪律严明、业务过硬、勤奋高效、团结协作，奖罚分明、执行有力，勇于担当的团队，随集团公司的发展壮大，让大家有归属感、方向感、尊重感、使命感，有凝聚力、向心力、战斗力，以集团公司利益为依归，共同完成各项工作的落实，让公司的能够更好更快的发展。

三个问题;

1.团队管理中重要的三个管理：文化管理、人的管理、绩效管理

2.稳定团队的十条措施中，重要的是招聘把好人品关

3.使用_授权管理_，赋予团队自己作决策的权力，可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性，确信你有培养、引导他人的经验，也是提升你自己及部属职能的最好机会。

案例分析：流程优化，合理用人，充分发挥人的潜能和主观能动性

篇7：如何打造灵魂团队

--------参加《打造灵魂团队》培训有感

在企业中，要想打造一支战斗无不胜的团队，并能有高度的团队凝聚力,首先要建立畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,默契的工作流程，这也才是企业团队的核心与团队灵魂形成的前提。

参加《打造灵魂团队》的培训学习，更让我们深受启发：建立起和谐的人际关系、培养个性化团队文化、打造企业灵魂团队，从而培养一支充满团队精神的高绩效团队,这都需要我们每个人在平时的工作中作出不懈的努力。

“单木不成林，单人不计勇”一个优秀的团队最大的骄傲就是人人都是精英，人人都可以独当一面，每个人的成绩都很出色，在这个团队中即使队长再优秀，团队中只要有一个落后，都会影响到整个团队，所以，没有完美的个人，只有完美的团队！

同样，在部队这个世界上最大的团队里，一支具有优良传统的部队，英雄或是优秀军人的出现，往往是以一个时代中的集体形式出现，而不是以个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质，这种传统与性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这就是他们的军魂，他们靠的就是这种军魂，纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一人。一句话，狭路相逢勇者胜，剑锋所指，所向披靡！《亮剑》我看过很多遍，每次看都很有感触，但都很肤浅，通过这一次的培训却是让我有了醍醐灌顶的感觉，那一刻我明白了优秀团队建设最核心的是注入团队灵魂！

一个团队拥有了团队灵魂，就具有了超强的生命力。团队灵魂是“看不见的手”，却左右着整个团队，团队里的每一位成员都明白自己的角色、责任和团队的共同愿景，并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。团队灵魂不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范、纽带和辐射等功能。通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升团队核心竞争力，从而打造出一个永续健康发展的优秀团队。

“精业求精干好每一天”这九个字是我们企业文化的核心价值观，也可确定为团队灵魂之一，认真对待每一天，用心做好每件事，加强高效沟通，达成共识，提高效率，通过不断的检查评估，不断校正方向，对重要环节进行节点控制，发现问题，及时纠偏，保证团队建设的实效、完美，为把我们东台嘉盛商品混凝土有限公司打造成一个精锐之师，从我们每个人做起吧！

篇8：如何打造创新团队

改革开放以来，我国在高科技领域取得了辉煌的成绩，但与世界先进国家的科学技术水平相比还存在着较大的差距。据测算，我国对外技术依存度高达50%, 企业的自主知识产权仅有3%。高科技企业知识技术更新迅速，创新要求强烈，主要承担创新任务的团队是企业信赖的一种组织形式，如何建立一个高效创新、灵活多样，给企业带来商业利润的创新团队成为企业和学者们日益关注的问题。

心理学家马斯洛指出，杰出团队的显著特征是具有共同的愿景和目的。专家认为要实现共同的愿景和目标，就要有“团队成员之间和谐和相互依赖的关系” (优良的文化环境) 和“共同认同和遵守的规范” (制度环境) 来保证。当一个团队具备了以上两点也就有了领导力 (竞争力) 。本文认为打造以优秀领军人才为核心的创新团队是奠定企业创新的组织基础，一个优秀的创新团队主要从设立创新团队的目标，吸引优秀的领军人才，优化创新制度和文化环境三个方面进行建设。

二、设立明确的创新目标和愿景

所谓创新团队，是企业内部为特定创新目标构建的，由一群技术过硬，技能互补，喜欢创新和钻研，相互信赖的创新人才构成的临时组织。创新活动承担市场的不确定性风险，创新人员可能有很多创意点子，如果不能有效加以控制，可能不会产生预期的效果，因此确立明确的创新目标是一个企业开展创新活动的首要任务。

清晰的目标和愿景可以激励员工，让共有的价值观固化员工的思想和行为。企业在选择与设定企业创新目标时，必须根据市场竞争和自身发展的需要设立，目标应该明确具体，可以衡量，操作性强，有时间期限。目标一旦明确下来，也就意味着方向已定，不能动摇，而且要落实到企业中的部门和人头，这样压力氛围就会形成，进而产生动力，激发斗志。

三、吸引塑造优秀的创新领军人才

(一) 创新领军人才的特征

从事经济体制改革研究的陈其海认为，所谓创新人才，就是异质性创新知识的拥有者。这种异质性创新知识，通常表现为个人所拥有的独特经验、技能和心智模式。创新人才能够创造新的价值，他们可以将个人所拥有的隐含性知识奉献出来，彼此共享，形成新知识，并通过产业化实现其价值。

创新团队中领军人才应具备哪些素质的问题?有研究认为领军人才“通常具有崇高的价值追求、出类拔萃的科学素养、卓越的领导才能、独特的人格魅力、坚韧的拼搏毅力、强大的团队凝聚力和广泛的社会影响力等优良素质。”

(二) 创新领军人才在团队中的作用

正所谓“千军易得，一将难求。”领军人才是创新团队的龙头，在整个创新团队中连接各个环节、贯穿始终，带领团队参与科技创新的全过程, 在科技成果的产生、商业化的创新过程中发挥着举足轻重的效用。

领军人物管理和协调能力主要体现在能够坚持团队的规章制度，维护团队的文化氛围，能够带领和激励团队协同作战，在团队中具有较强的凝聚力，解决团队成员的矛盾，协调企业、政府的关系，为团队的发展创造良好的环境。这种领军人才的带动作用可以造就成功的团队，也使得不同层面的创新人才得到快速成长，创新人才在团队这个集体环境中，能够不断学习提高，从实践中得到锻炼，通过发挥创造力和不断积累，逐渐成长为独挡一面的人才。

(三) 如何激励创新领军人才

领军人才是创新团队的核心。领军人才的遴选和吸引首先要根据领军人才具备的条件入手，如前所述。其次，对于创新领军人才的管理和激励应做到以下方面：

1. 用事业凝聚人才。

在一项对某市博士科技人才开发现状的调查中发现，他们关注的职业生涯发展因素主要是发展空间、工作适合程度和发挥潜能三项。这说明对于领军人才首先要满足他们的需求，用企业良好的发展前景吸引并留住人才。这也符合马斯洛的需求层次理论，领军人才所最为看重的往往不再是薪水的多少，而是更高层次的需要：如社会需求、被尊重的需求以及自我价值实现的需求等。因此，对于他们的需求的满足要有灵活性，着重点应放在为他们提供良好发展的机会和实现自我价值的机会。

2. 用机制激励人才。

逐步建立领军人才与团队的绩效考评、团队行为激励与约束、团队成员贡献考评的具体完善的制度体系, 并着力研究基于团队运作的领军人才的聘用模式和薪酬分配模式，并通过薪酬机制让团队成员有公平感。

3. 用法制保障人才。

即从管理机制上确保人才的利益不受侵害。通过对创新领军人才和突出贡献人员的奖励和激励，形成企业创新人才活动导向。积极兑现奖励让领军人才有被重视感，从而激发团队成员的斗志主动从事创新活动。

四、优化创新团队的制度和文化环境

(一) 完善制度环境

除了包括创新人才的评价认可机制、任用机制、激励制度等方面外，还包括对各创新人才队伍的预测和规划;制定相关法律政策，保障创新人才的合法权益，营造尊重和保护创新成果，促进形成科技成果转换的制度环境。

(二) 畅通创意沟通渠道

创新团队因为人才的创新特点，经常会鼓励创意和好点子，而沟通是信息传达的基本方式。充分沟通是团队成功的关键，有沟通才能在团队成员之间交流思想，迸出创新的思想火花，最终才能取得创新性成果。

(三) 鼓励创新的文化氛围

实现创新需要加速培养创新人才，良好的文化环境是创新人才成长的土壤。创新文化要改变以项目为主导的创新支持政策，制定长期对所有企业的创新活动起支持和鼓励作用的政策，形成企业持续创新的文化。

五、案例分析———百度公司的创新团队

百度，2000年1月创立于北京中关村，是全球最大的中文搜索引擎。它是首家进入美国纳斯达克百强成分股的中国公司。作为中国最大的网络工程师团队，平均每天七八个技术改进方案的诞生，创新求变是百度的制胜动力，这与创新团队是密不可分的。

(一) 创新团队优秀领军人物的带领。

百度创始人李彦宏，1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间，李彦宏担任《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，是新一代互联网技术领域的权威专家，他最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。他多次获得“创业新锐”，“IT风云人物”，“中国软件十大杰出青年”，“中国互联网领军人物”的称号。李彦宏创立百度时，就刻意打造一家具有硅谷气质的企业：招募一流人才、建立平等沟通的气氛、容忍失败。

(二) 创新团队的制度环境和创新文化

在成立之初，百度就建立了工程师的技术升迁制度，让团队人才有清晰的职业生涯规划。工程师共有9个级别，初、中、高各三个，级别跟薪酬挂钩。在成为高级工程师之后，员工可以选择继续从事技术工作，或者尝试管理工作。公司当时就引入了期权激励计划，为了给员工打气，百度的股权激励计划是中国互联网公司中最优厚的激励计划之一，连前台员工都持有公司股票。

创新团队人员有宽松的工作环境。百度员工几乎全部是弹性工作时间，但必须保证结果的实现。他们可以上班时间打游戏，也可以上班时间上网聊天，被别人发现不会被扣奖金。

创新团队有畅通的沟通渠道。虽然产品开发和质量控制人员分为两个部门，但他们在项目开发的过程中紧密合作，横向沟通远远超过纵向沟通。百度每周都有跨部门的产品联席会，对产品开发各抒己见。

综合百度创新团队的案例，一个优秀的创新团队首先要从三个方面打造，即充分利用领军人才的带动作用，在明确的愿景和目标的指引下，用制度和文化环境做支撑，创新团队的发展才能健康持续。

参考文献

[1]白春礼.杰出科技人才的成长历程:中国科学院科技人才成长规律研究[M].北京:科学出版社, 2007.

[2]王永杰.创新:方法与技能实务[M].成都:西南交通大学出版社, 2007.