惠普中国员工培训方法

惠普中国员工培训方法（精选3篇）

篇1：惠普中国员工培训方法

惠普正在琢磨它的人力资源管理方案的每一个细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。

“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。

“惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。

经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。

“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？

卓越论

《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？

张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。

《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？

张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。

惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克。赫德的原因。

人力资源管理始终是配合公司战略的。其一是要建立并且培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的员工团队；其二人力资源要变成企业战略的伙伴，去帮助企业实施战略。

动成长

《21世纪》：惠普是如何让每个员工来真正理解公司的战略？

张国维：惠普本身的是一个“动成长企业”，它的含义是惠普在适应外界变化不断“动”的同时，还要发展。很多企业不能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发现那个龙头已经摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就不动了。这是很多公司现在存在的问题，我形容这样的企业是“口吃”企业，也就是企业的战略都在高层管理者的头脑里，员工不知道。

我们有个培训是让所有的员工都能够清晰地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让员工能够理解为什么这样的企业战略对于公司和客户是有价值的；第三步通过具体的例子，让员工体会到这个战略是如何指导具体工作的。所以惠普员工都知道惠普的战略是什么，为什么这个战略对客户是有帮助的，用这个战略如何指导日常工作。

《21世纪》：在帮助员工了解公司战略的过程中，公司的人力资源体系发挥何种作用？

张国维：惠普公司对员工进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们不做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它不断地适应战略的需求和员工的自身需求。所以在惠普工作的员工要面临的是如何对自己进行科学有效的时间管理，因为培训太多。

人力资源发展属于业务导向型，但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。所以惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，他／她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课（E－learning）。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

《21世纪》：专门化的培训制度又是如何设置的呢？

张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时，具备所在部门的专业素质。

惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

《21世纪》：这样的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？

张国维：通常大家会认为对于企业来说，流动性越小越好，事实上不一定是这样。因为企业也像人体一样要新陈代谢。所以在管理过程中，我们很少关注整体流动性，而是要看不同层面的员工的流动性怎样。我们当然希望具备高潜能和高业绩表现力的人尽可能少地流动，而不断淘汰低潜能和低业绩表现的员工。员工的年龄、学习能力和业绩表现都在变化，所以流动也是正常的。我们人力资源管理的任务就是将这种流动限制在一定范围之内。

篇2：惠普中国员工培训方法

惠普公司和中国紫光股份有限公司联合发布公告宣称,双方已经达成协议,紫光将收购华三通信网络公司(H3C)和惠普中国区企业业务(包括服务器、存储和技术服务等业务)的51%股权。紫光将与惠普共同努力,打造一个新华三。

华三通信最初是华为与3Com组建的合资企业,成立于2003年11月。2006年3Com收购了华为所持华三通信全部股份,2010年惠普收购3Com,华三通信成为惠普全资子公司。经过多年的辛勤耕耘,华三通信在国内网络市场取得了优异的成绩。IDC数据显示,2014年惠普 / 华三以30.9%的市场份额占据在中国交换机市场第一的位置。同时惠普 / 华三保持着中国企业级无线网络设备市场份额第一,以及中国路由器市场份额第三的领先地位。

对此,IDC企业级系统研究部 研究经理胡 向东表示 :“过去,华三通信的研发、生产和市场均在国内,而其母公司惠普却是一家外资企业,这让其在政府主导的网络设备采购中处于不利地位。收购完成后,新华三将卸掉包袱,正式以国内厂商身份参与到竞争中。未来的中国网络设备市场的竞争将变得更加激烈。”

作为最先进入中国市场的IT品牌之一,惠普始终是中国服务器和存储市场的重要厂商。IDC 2014年度跟踪报告数据显示,惠普以15.0%的份额位居中国服务器市场(包括x86服务器和非x86服务器)第3位,以7.4% 的份额位居存储市场第4位。对于新华三来说,股权的变化将带来远期的利好,国有控股的身份将使得他们可以更好的应对国产化趋势的挑战。但是短期来说,新华三也面临一系列的问题。首先是产品研发的延续性问题。作为HP投资但并不控股的中国公司,如何传承和发展HP全球的产品研发和技术,相信惠普和紫光将会有进一步的计划。在继承HP产品的设计和面向中国的特色定制之间如何,将是未来令人关注的重点之一。其次是新华三与惠普全球的销售、服务策略一致性问题。惠普的客户中有大量跨国公司在华的分支机构,这些企业需要供应商的全球服务支撑能力。如果不能解决全球策略一致性的问题,惠普不但可能面临国内用户的流失,甚至可能会导致这些跨国公司转向那些能够覆盖全球的其他供应商。最后是,应对过渡时期的整合和竞争对手的挑战,新华三需要更好的维护既有的渠道和客户。

IDC企业级系 统研究部 高级研究 经理周震 刚认为 :“在政府倡导自主可控的大背景下,国内服务器和存储厂商市场份额大幅增长,对惠普等国际厂商造成了一定冲击。通过本次收购,新华三将转变为国有企业控股,大大提升了在政府和国有企业相关行业的竞争力,改变旧有的服务器存储市场竞争格局。如果能够顺利解决收购中产生的一系列问题,新华三将成长为企业级市场极有竞争力的供应商。”

随着中国经济的快速发展和第三平台技术的不断渗透,中国服务器、存储和网络设备市场将继续保持稳定而强劲的增长速度。同时,在IT技术国产化的大趋势下,国内厂商和国际厂商的合作将更加紧密。对此,IDC中国区总裁霍锦洁总结道:“本次紫光与惠普的收购协议对中国IT市场的影响意义深远。它开创了国内外IT厂商合作的新模式,将会为下一阶段中国企业级市场的激烈竞争揭开新的篇章。整合后的新华三将会拥有完整而优秀的企业级产品线和国有企业控股身份,成为中国IT市场新的巨头,向以华为和联想为首的国内企业提出强有力的挑战。"

篇3：惠普进军中国的策略

1984年，惠普公司以打印机敲开中国市场大门，随后，惠普在中国的发展日新月异。与惠普在全球市场和其他高新科技产品与服务领域的拓展同步，惠普在中国市场上的业务也逐渐拓展到服务器、数据存储、商用电脑和商用笔记本、PC制造和IT咨询与服务等领域，建构了一个以计算机及其相关产品与服务为经营内容庞大的业务结构。惠普中国区的组织结构是以惠普的全球组织架构为参照系组建的，由企业职能部门和四大事业集团组成，即企业系统集团、专业及支持服务集团、信息产品集团和打印及成像系统集团。惠普中国区是总公司在中国市场运营和开拓的代表，秉承“惠普之道”为公司带来更大的价值。

创新——确保技术优势

惠普比任何人都更了解技术优势的作用，“惠普之道”的核心价值观之一是“不断创新，做事情有一定的灵活性”。在竞争激烈的IT及相关产品与服务行业，技术领先是应付竞争对手威胁和使新公司具有“后发优势”最有力的手段。

早在惠普进军中国市场时，并没被当时流行的点阵式打印技术所迷惑，而是认定了与当时市场格格不入却具有广阔前景的激光和喷墨两种打印技术。在业内竞争对手看来这是一种愚蠢的行为，因为点阵式打印技术虽笨重、嘈杂，与喷墨的低清晰度和激光的高价格相比，还是具有很大的优势。但事实证明惠普的远见是正确的。现在，打印及成像系统集团是惠普无可置疑的强势部门，为其他事业集团提供了有力的资金、营销和品牌价值支持。

在新技术支持下，惠普不断引导人们的消费观念，提出数码家用打印和商用彩色打印，还将这一概念运用到市场的各个层面：家用黑白激光打印、商用彩色激光打印、喷墨打印和照片数码打印等。惠普新产品更新的速度和款式也让人眼花缭乱，目不暇接。2002年8月，惠普推出11款家用打印机，两个月后又有7款集彩色打印、彩色扫描、彩色传真和彩色复印为一体的彩色商用打印机投放市场。2003年，惠普又为它的三款便携式数码照片打印机展开了广告和营销攻势。

心系消费者——赢得中国市场

惠普一直致力于以先进的技术手段和多种产品满足不同客户的需求，为每一个客户提供完整的解决方案和高质量的产品与服务。自进入中国市场以来，惠普的经营活动始终把对中国消费者需求的了解放在首位，把发展中国市场的业务作为公司最大的业绩增长点，消费者导向更加明显。就中国市场而言，由于消费能力和消费水平的限制，简单易用、成本低廉、又具有高质量的低端产品是市场的主要需求。因此，惠普在中国投放了大量相应的产品，牢牢占领了低端产品市场。今后，扩张产品在国内低端市场的占有率仍是惠普战略目标之一。在北京、上海、广州等一些大城市中，对高端产品的需求与日俱增，惠普的激光彩色打印机和照片打印机就是对这一需求的响应。在数码影像解决方案这一极具发展前景的高端领域，惠普也做好了从策略——技术——产品的一切准备。

惠普将投入更多的精力和资金研发专门为中国市场设计的产品。在开发新产品之前，倾听来自中国消费者的关于机型大小、运转速度、噪音强度和其他专业问题的意见，并将这些意见运用到实际研发过程中，为消费者解决难题。

惠普心系消费者还表现在它的服务上，2002年5月惠普和康柏合并后，惠普决定停止服务器产品Netservers的一些生产线，只保留两款。但惠普承诺，将保留5年的停产产品的零部件供应，以备该产品的现有客户之用，惠普的举措赢得了中国消费者的心。

广告强势出击

惠普以平面广告（报刊、户外）和网络广告为主，同时辅以运作良好的市场活动或引起公众注意的新闻事件。惠普广告向消费者传达产品的技术优势和简单便捷性，使每一个消费者更深刻地体会到惠普的宗旨如：惠普办公一体机、便携式数码照片打印机等，前者强调它的彩色打印和多功能性，后者则彰显产品的小巧便携和简单易用，正如惠普的广告语所说的那样：“选择，改变生活。”

惠普在保持打印技术和打印产品优势的同时，也力图通过广告改变人们的“惠普代表打印机产品”的单一联想，为惠普其他产品和服务的营销鸣锣开道，以求惠普的品牌内涵更加丰富，品牌联想能为公司其他领域提供价值保证。如惠普的“惠普科技，成就梦想”系列广告等，就旨在向目标消费者传达惠普在服务器、消费性计算机、超级计算机、笔记本电脑、GPS移动电话、Linux运行系统和惠普工作站等领域的不俗业绩，展示一个丰满的多元化经营的惠普形象。

随着中国市场IT行业产品与服务竞争的加剧，惠普加大了它的广告投放力度和频次，平面广告常以半版或整版的形式投放，显示公司的恢弘气势和在行业内的领先地位。在广告费的投入上惠普也从来没有吝啬过，一直在全国计算机行业品牌报刊广告费用排名中名列前茅。与此同时，惠普的市场活动也卓有成效，惠普深信，在产品质量、品牌效应获得保证的同时，再加上良好的市场运作，品牌美誉度和用户忠诚度才会在关联的领域中不断延展，形成良性循环。

强强联合——完善品牌和产品结构

惠普并不满足于打印及成像单一业务的发展，开展了多元化经营，涉猎PC制造、商用电脑、储存器和IT技术咨询与服务等行业。同样，惠普也不满足公司一端业务强大、其余业务处于弱势的现状，正在积极寻求对策来完善公司的品牌和业务结构。2002年5月7日，惠普和康柏购并案以190亿美元的天价达成交易，不到两天，新惠普中国公司成立。合并后，惠普不改公司名称和品牌标识，公司大多数产品使用惠普品牌。这次合并旨在加强惠普在商用电脑和商用笔记本及消费性PC市场的竞争力，考虑到康柏的品牌价值和消费者的敏感度，商用电脑和商用笔记本采用康柏品牌，PC市场则同时存在惠普和康柏两种品牌。

此次合并使得惠普在服务器市场上的占有率达到37%，超过戴尔一倍多。康柏的ProLiant成为惠普服务器的主导产品，惠普原来的Netservers品牌只保留两款。在全球PC市场上，原来的行业老二（康柏）和老三（惠普）合并使惠普的市场份额达到19%，成为无可置疑的老大。在数据储存市场上，惠普将自身的存储产品在金融领域的优势和康柏在磁盘存储领域与客户资源方面的优势有效地结合起来，有力地挑战了EMC和IBM。合并后，惠普最弱的业务领域——IT咨询及服务领域的运作和盈利能力有所增强，咨询部门的专业人员得到一定程度的补充，该领域的收入比重将提高到20%左右。惠普的个人系统事业部的高层领导也看好市场庞大、发展迅速的个人计算机装置消费市场，并计划各种不同的产品，以可移植性为诉求点来开发这个市场。因此，惠普进一步调整和完善品牌与产品结构的举措将会继续。

应对挑战

惠普在中国市场的开拓不会一帆风顺，它也面临着挑战，这些挑战主要来自三个方面。

首先，本土强势品牌的竞争。中国本土的IT行业公司已经培育出一批知名品牌，例如：联想、方正、海尔等等，同时它们也具有较强的科技研发能力、市场推广能力和售后服务能力。而且由于土生土长，它们在“地利人和”因素上利益占尽，更了解中国的消费市场和消费者。虽然短期内国内某家本土品牌叫板惠普的可能性不大，但技术的进步和更新有可能带动这些公司新一轮的迅速膨胀，进而带给惠普更大的威胁。

其次，国际知名品牌的竞争。中国IT市场的巨大发展潜力使它成了国际知名品牌的必争之地，对每一家公司的发展都有着至关重要的影响。因此，惠普更大的挑战来自于中国市场上的国际知名品牌，如IBM、戴尔等。当前，惠普既无法撼动IBM在计算机行业的领导地位，也无法对抗戴尔的直销模式。在低阶服务器领域，惠普已明显感觉到戴尔直销模式的威胁，可以预见，戴尔和惠普在该项业务产品的性能价格比上会有一场恶战。