中信项目后评价（精选6篇）
篇1：中信项目后评价
西南油气田分公司建设项目后评价管理实施细则
司计〔2005〕35号
第一章总则
第一条为贯彻落实《中国石油天然气股份有限公司建设项目后评价管理办法》（以下简称管理办法）（石油计字[2005]218号），规范西南油气田分公司（以下简称分公司）建设项目后评价工作，制定本实施细则。
第二条本实施细则所称建设项目，根据投资项目管理权限，分为股份公司及专业公司审批管理的限上项目（以下简称限上项目）和分公司审批管理的限下项目（以下简称限下项目）。限上项目和限下项目的范围，参见分公司前期工作管理办法。
第三条本实施细则所称建设项目后评价，是指对已竣工投产，并经过一段时间生产运行的建设项目，就该项目的前期论证决策、设计施工、竣工投产以及生产运营等全过程和项目目标、效益、影响及持续性，按照股份公司规定的内容和标准进行的客观的、系统的综合分析和评价。
第四条建设项目后评价是项目管理的重要内容，是基本建设程序的重要环节。建设项目后评价以投资决策层为主要服务对象，旨在总结经验和教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，也为后评价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
第五条建设项目后评价分为简化后评价和详细后评价。详细后评价包括建设单位自评价和咨询单位独立后评价。
第六条所有建设项目都要进行简化后评价。
第七条根据项目管理权限，在简化后评价基础上，选择具有典型代表意义、对全局影响较大、能以点代面的项目进行详细后评价。
第八条进行详细后评价项目应该具备的条件：
（一）项目全部建成后经有关审计部门进行了审计；
（二）项目由主管部门组织工程竣工验收并经过1－3年的生产运营；
（三）建设项目具备前期工作、建设实施和运营效益等方面的资料。
第九条对长期不能建成（超过设计工期1年以上）或建成后长期（1年以上）不能投产的项目应进行详细后评价。
第十条技术改造项目，应在编制项目（预）可行性研究前，对原项目进行后评价，并将评价结果作为改造项目决策的重要依据之一。
第十一条本实施细则适用于分公司及分公司所属单位。
第二章项目后评价管理体系
第十二条分公司建设项目后评价工作实行以规划计划部门为主导管理，业务部门密切配合，科研单位技术支撑的统一制度、归口管理、分级负责的管理体制。
第十三条分公司规划计划处是分公司建设项目后评价工作的归口综合管理部门，主要职责是：
（一）负责制订分公司建设项目后评价规章制度；
（二）指导和检查二级单位建设项目简化后评价，上报限上项目简化后评价成果；
（三）落实股份公司或专业公司后评价计划，组织限上项目自评价工作，并上报自评价报告；
（四）制定分公司限下项目详细后评价计划，组织限下项目详细后评价工作，委托限下项目独立后评价咨询单位，组织验收和交流限下项目详细后评价成果及评价成果的利用与反馈；
（五）组织分公司后评价业务培训。
第十四条二级单位规划计划部门是本单位后评价工作的归口管理部门，应在部门内设置后评价岗位，专人负责项目后评价工作，主要职责是：
（一）负责完成建设项目简化后评价工作；
（二）完成股份公司或专业公司后评价计划下达的限上项目自评价；
（三）编制建设项目后评价建议计划。
第十五条勘探开发研究院是分公司建设项目后评价工作技术支撑部门。负责总结和分析简化后评价结果，提出分公司详细后评价建议计划，指导限上项目自评价和限下项目详细后评价。
第十六条分公司机关业务部门按其业务范围，在后评价工作中履行相应的业务指导职责。
二级单位业务部门按其业务范围，协助和配合完成后评价工作。
第十七条项目后评价应落实责任。二级单位应将后评价工作落实到责任部门和个人，对后评价工作的质量和进度负责。
第十八条项目后评价工作应建立定期交流制度。规划计划处在每年底组织召开分公司后评价工作研讨会，总结项目后评价成果，交流后评价工作经验。
第十九条项目建设单位要依据后评价意见提出改进措施，认真整改，并将整改情况报规划计划处。
第三章建设项目简化后评价
第二十条所有建设项目，在建成投产一年内，由建设单位完成简化后评价。
第二十一条简化后评价按股份公司规定的简化后评价模板编制。主要是针对项目建设前期、建设实施和经济效益进行评价。
第二十二条二级单位应在每年5月底和11月底将简化后评价成果以文件形式上报规划计划处。
第二十三条规划计划处在总结和分析简化后评价成果的基础上，按项目管理权限以分公司文件形式报股份公司或专业公司。
第四章限上项目自评价
第二十四条分公司根据股份公司或专业公司下达的后评价计划，开展下达计划限上项目的自评价工作。
第二十五条油气勘探项目、油气田开发建设项目、油气管道项目、炼油化工建设项目和销售项目自评价报告应按股份公司颁布的后评价报告编制细则的要求进行编制。其它项目自评价报告可参照编制细则编制。
第二十六条限上项目自评价应在股份公司或专业公司下达计划规定时间内完成，其工作程序是：
（一）编制阶段。建设单位按照下达计划的要求，成立项目组，制订工作计划，收集、整理资料，编写自评价报告初稿。
（二）审查验收阶段。项目组将自评价报告初稿提交规划计划处，规划计划处组织有关业务处室和专家对自评价报告初稿进行初审，审查通过后，由规划计划处将自评价报告提交计划下达单位验收；
（三）修改完善阶段。项目组按照计划下达单位的验收意见修改、完善自评价报告，最终形成正式文本。
（四）完成上报阶段。规划计划处按管理办法规定行文上报计划下达单位。
第五章限下项目详细后评价
第二十七条分公司管理的限下项目详细后评价包括建设单位自评价和咨询单位独立后评价。
第二十八条限下项目详细后评价工作程序。
（一）规划计划处在每年1月底，下达详细后评价计划；
（二）规划计划处在下达详细后评价计划后10个工作日内，择优选择并委托有资质的咨询单位进行独立后评价。
为保证后评价的公正性，承担项目后评价的咨询单位与项目（预）可行性研究和评估的单位原则上不能为同一单位，项目后评价的主要负责人不能是该项目前期评估的负责人。
在委托系统外咨询单位开展独立后评价工作时，应与其签订委托合同和保密协议；
（三）规划计划处收到建设单位自评价报告后，组织有关业务处室和专家对自评价报告进行验收；
（四）规划计划处收到咨询单位独立后评价报告后，组织建设、设计、施工、监理等有关单位对后评价成果进行交流。
第二十九条限下项目建设单位自评价工作程序。
（一）建设单位应在分公司下达的后评价计划规定时间内，组织完成建设项目自评价报告，并对提出的评价结果负责；
（二）报告编制要求。从项目建设单位的角度出发，采取“前后” 对比方法。突出实施效果评价，侧重前期工作、建设实施、生产运行和经济效益等方面评价，对项目预期目标实现程度进行分析，从中总结出经验教训，并为开展项目独立后评价作好准备。
（三）限下项目自评价编制程序参照本实施细则第二十六条。
（四）建设项目自评价报告经规划计划处验收后，以建设单位文件形式上报规划计划处，包括文件5份，自评价报告15份。
第三十条限下项目独立后评价工作程序。
（一）咨询单位独立后评价应在合同约定时间（一般为30个工作日）内完成，编制完成建设项目后评价报告，并对提出的评价结果负责；
（二）独立后评价必须保证公正性和独立性，咨询单位应从项目投资者和项目业主以外的第三者的角度出发，独立地进行。
（三）报告编制要求。独立后评价报告的内容和深度须达到股份公司后评价项目编制细则的要求。应在分析自评价报告的基础上，通过实地考察和调查研究，采取“前后”对比和同类项目“横向”对比相结合的方法，突出影响评价，重点对项目前期决策、经济效
益、影响和持续性、项目竞争能力和成功度进行评价。报告所提的建议应具操作性。
（四）独立后评价报告完成后，以咨询单位文件形式送达项目委托单位，包括文件5份，独立后评价报告15份。
第六章信息反馈
第三十一条建立后评价成果信息反馈制度。为使后评价成果在分公司范围内得到更广泛的应用。规划计划处应及时将已经完成后评价工作项目的结论性意见，反馈到有关领导、项目管理部门、建设单位、项目前期咨询评估、设计、施工和监理等单位。
第三十二条向有关领导和部门反馈后评价信息的主要方式有：定期在网上发布后评价情况报告、后评价综合报告以及后评价工作研讨会等。
第七章附则
第三十三条分公司限下项目详细后评价经费由管理费用渠道列支。
第三十四条本实施细则由分公司规划计划处负责解释和修改。
第三十五条本实施细则自颁布之日起执行。
篇2：中信项目后评价
武汉地铁三号线十一标
项目后评价报告
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
中铁隧道股份有限公司
武汉轨道交通三号线十一标项目经理部
2015年5月6日星期三
目录
1.引言..........................................................................................2 2.工程概况.....................................................................................2 3.项目实施过程总结.......................................................................2 3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析.......................................2 3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施.........................3 3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施......................4 3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议.........................5 3.5 施工组织设计分析................................................................5 3.6 安全质量管理总结分析.........................................................6 3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间......................8 3.8 变更索赔实施情况..............................................................10 3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施.....................................13 3.10 对物资设备管理的情况及改进措施...................................17 3.11 对资金管理的情况及改进措施...........................................20 3.12 对技术管理的情况及改进措施...........................................23 3.13对项目投标情况的分析和建议...........................................25 4.项目后评价结论.........................................................................26
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
1.引言 2.工程概况
本车站主体外包尺寸为266.4×20.1m，为地下三层单柱两跨式岛式站台车站，地下分站厅、设备、站台三层，主体开挖深度约25米。主体建筑面积16443㎡，附属建筑面积6808㎡，总建筑面积23251㎡。车站附属结构包括四个出入口、两个物业出入口、三组风厅和一个消防疏散口，其中1号出入口和二号线范湖站4号出入口连接，形成换乘通道。3.项目实施过程总结
3.1 《项目管理策划书》兑现情况分析
3.1.1 本工程中标合同价：6429．67万元，其中暂列金：500万，暂估价：1000万，截至目前开累计价：6356.46万元，设计变更及清单更新正在积极协调监理、业主审核确认。合同工期为2012年3月2日至2013年6月3日，由于设计变更、自然条件、文物勘探等因素制约，入住日期延续到2014年5月9日。截至目前各专项验收全部完成，技术资料、结算资料等完成95%以上，竣工验收日期正在与各有关部门积极协调中。
3.1.2 管理目标的兑现
（1）安全目标。自项目开工截至到目前，实现了安全生产无死亡、重伤事故；实现了安全生产无机械伤害、电击、火灾等事故，达到了安全管理所要求的目标。
（2）进度目标。本项目实际完工日期和相应的节点工期符合业主
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方要求和下发的完工工期，虽已超过合同要求工期，但总体满足业主方的要求。其中设备材料进场进度、人员配置进度、机械配置进度、节点目标要求进度均达到了施工组织设计和管理策划书的要求和计划。
（3）成本目标。随着项目部的组建，二公司各部门就对项目的成本进行了详细的分析和预测，订立了相应的成本目标，加之有限公司成本中心预测的目标，使项目自开始就严格按照成本计划开展各方面施工管理工作，虽在施工工程中本项目存在大量的变更签证等索赔风险项，从而导致成本无形的增大，但总体依然是按照前期所定成本目标进行，截至目前实际发生成本超过目标值150%，但总体符合项目施工总费用值。
（4）质量目标。本工程合同要求目标为合格，截至目前全部检验批、分部分项、单位工程预验收一次性100%合格。
3.2 产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施
（1）项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化，但在使用过程中仍存在如下问题：项目工程产品清单和工程量清单以及成本单价是在项目初期定制的，在实际的项目实施过程中因为业主、设计院、及外部供应商原因发生的变更或材料价格波动会随时打破现有的产品清单，所以建议以产品清单为基础，建立产品清单动态管理台账，实行全过程动态管理，使产品清单在整个项目管理进程中符合工程实际，从而指导项目管理更加标准化。
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（2）责任矩阵是将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系(如主持、协助、参与、检查等)。但在实施过程中存在如下问题：如在纵向管理过程中，有限公司有多个部门针对项目管理制定了相应的管理要求，导致部分管理责任不明确，在横向管理中，存在一项工作对应多个主责部门，在工作落实工程中容易存在相互推诿、相互制约问题。同时由于缺少反馈闭合机制，当一项工作在某一矩阵点因为负责人的工作能力或态度问题而停滞时，如果当事人如果没有主动暴露问题，此项工作可能会长时间就此停滞，这样将影响整体的工作效率。
3.3 项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施
项目部在有限公司员工绩效考核办法的基础上制定了更为细致且符合项目实际的员工绩效考核管理细则，对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核，并依据考核结果调整员工当月绩效工资。同时对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工给予一次性奖励，总体实施效果良好，但仍存在如下问题：
（1）绩效考核的目的是激励员工更好的投入工作，应该将此目的贯穿在每个员工的思想中，建议在绩效考核的过程中通过组织通报会或领导谈话的方式让员工明确自己的缺点和不足，同时避免相互攀比而产生的消极影响。
（2）在绩效考核中过程中建议采取短板帮扶措施，对员工在绩效考核过程中暴露出来的问题进行针对性的帮扶提高，使之在绩效考核
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过程管理中认识自身的不足而努力提高，从而使绩效考核办法达到激励员工更好工作的目的。
3.4 管理报告和例外管理的执行情况及改良建议
本项目按照有限公司要求编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》上报公司，对公司施工技术部提出的问题及时进行整改并反馈，同时编写施工周报，按照精细化管理要求响应公司工程项目管理从前台向后台转变的要求，实施效果较为良好。
3.5 施工组织设计分析
3.5.1施工方案方面，各专业施工方案编制较为全面合理、重点围绕施工准备、施工流程两方面将各专业施工内容及检查要点做了分析，并且附有施工规范、施工方法。其中也有不足之处，如前期施工调查不够详尽，缺少物资材料、工机具技术要求、质量检查未形成闭合等问题。
3.5.2特点分析，本工程大型设备吊装方案结合本项目建筑的结构特点、结构承载力以及经济性和安全性综合考虑确定，一层以上东西两侧的空调机组和新风机组选用在楼顶结构梁上搭建桅杆系统为主的吊装施工方案，并结合塔吊、移动式吊车、叉车等完成空调机组、新风机组的吊装。吊装方案是在项目经理的带领下前期先进行了方案比选和工艺分析，确定最佳方案后规划吊装平面布置图并由各个专业相互配合通过计算试验等对方案进行细化。此项方案的实施是公司在楼宇机电领域中新的尝试。
3.5.3资源配置方面，材料保证措施未能完全满足现场实际施工，武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
施工中材料能否合理及时的供应是影响项目成本及施工进度的关键性因素，应该结合项目实际编制合理可行的物资材料进场计划，提前与材料供应厂商沟通协调，从而避免材料供应与现场施工脱节的现象。
3.5.4进度管理方面，控制中心安装项目总体进度计划的影响因素有：土建的施工进度、施工图纸变更、设备材料到货、业主进度款的支付、内部管理缺陷等方面、针对特定的因素采取的措施有：
（1）加强与土建单位协调催促施工界面形成、并留有书面的证明材料。
（2）加强与设计院的沟通协调加快设计变更出图时间、必要时由业主出面协调。
（3）做好设备材料采购工作、选择合格供应商、保证生产周期及供货周期、同时提前做好备用料计划。
（4）加强内部管理、做好施工作业组织、人员机械设备根据进度计划安排、提前做好资源需求量计划，确保工程进度。
在项目实施过程中存在部分差异，楼宇机电安装对项目和公司都是一个陌生的领域，是一次全新的挑战，无论从施工技术准备还是施工经验都有欠缺，加之本工程设计系统繁多且工称量大，项目内部却少统一协调，存在部分工序返工，部分材料供货不及时等问题，最终对施工进度及质量产生影响。
3.6 安全质量管理总结分析
本项目坚持以“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，认真贯彻落实集团公司有关安全质量工作方面的文件和要求。针
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对张家堡项目周边情况，加强现场分包单位安全质量监管工作的同时，重点做好各项安全质量管理体系的建设和各规章制度的完善工作。做到安全质量无事故，环境、职业健康管理到位，各项工作全面受控，实现了项目初期制定的各项工作目标。现对本项目实施过程中工作要点总结汇报如下：
（1）整张建制、强化管理，把安全质量责任落实到处
在工程开工初期，项目部组织项目成员在对所有施工人员进行了 安全教育，并对所有人员进行安全考核，对未达到标准的施工人员不允许进场，并通过悬挂安全标语，张贴安全警示牌，放映安全教育警示片等众多形式教育所有人员对安全的重视，做到人人知安全，人人懂安全。根据有限公司和二公司要求制定并下发了《安全质量奖惩办法》及《安全质量奖惩实施方案》，让所有人员切身体会到安全质量人人有责，同时为加强安全管理标准化，对安全管理过程中的影像、文字资料进行规范整理归档，组织实施公司及项目领导定期带队检查制度，以提高大家对安全管理的重视。
（2）全员参与，积极开展安全质量教育与培训工作
强化安全质量教育培训，是为了不断提高职工和施工人员的安全质量意识和良好习惯。为了更好、更有效的保证整个施工现场的安全质量管理，项目部每天对作业工班有针对性的进行班前教育，并做好记录以及影像资料。项目部积极响应地铁公司组织的安全管理培训，并有多人获得有地铁公司颁发的安全管理资质证书。在施工过程中根据项目施工特点，做到培训项目有计划、有内容、有记录、有考核、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
有评价、有奖惩措施，保证每位人员都能够体会到安全的重大性与责任感。在平时的日检工作中，对发现的问题及时记录，找到责任人进行教育，并下达整改通知单，要求在规定时间内完成整改，通过此类措施教育员工养成遵章守纪、按章办事、规范作业、文明施工的好习惯。
（3）建立安全风险管理体系，做好应急管理工作
应急救援预案是做好潜在突发事件和紧急情况时最大限度地减少人员和财产损失的重要计划措施，为防止在施工中突发事故的发生，根据不同项目的特点对施工现场进行了危险源辨识，有针对性的编制了《应急救援预案》，建立了应急救援体系，应急预案小组，保证责任落实到人。根据其他项目的经验，项目部进行了应急救援演练，保证在发生事故时每位人员能够沉重、冷静的对待。
（4）安全质量工作中存在的不足
整个项目施工过程中未出现重大安全事故，基本实现了安全管理目标，但同时也存在一些问题：如安全技术交底走形式主义，缺少针对性，安全过程管理未形成闭合，安全管理宣传举措未结合实际等问题，在以后的项目安全管理中，要改变观念，严格实施安全管理制度措施，以提高安全管理效果。
3.7 责任成本目标实现情况及成本措施提升的空间
项目初期根据施工图纸审核、工程量清单分析的情况确定成本目标。其中包括：劳务成本、材料设备成本、机械成本、其他费用成本，后期对应的工作以此为限控制。
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
3.7.1.采购成本控制
（1)供应商选择：严格按照有限公司管理办法执行，在合格分供方名单中选择，避免供货过程中各种风险成本的增加，例如逾期到货、频繁退货、中断供货等。
(2)谈判策略：对于订货周期较紧的采用招议标模式，订货周期较长的采用询价方式订货，这样可以有更多的时间降低采购成本，尽量采用单厂家单独谈判，竞争对手之间难以形成同盟，合理利用付款条款，降低采购成本等。
(3)外界影响因素的处理：主要是指业主、设计院、监理、政府等外界相关部门介绍来的厂家，一是欢迎参与，正常报价；二是讲明原则，一视同仁，三是对于此类报价高、质量差、信誉不好的厂家尽量从技术角度，合理拒绝，避免成本损失。
3.7.2.材料成本控制
(1)限额发料：严格按照制度执行，避免材料的多领多用，领料单上明确使用的楼层或范围，由专业工程师核算后确定材料用量，交由物资管理部门发料使用。
(2)减少现场材料浪费：加强现场巡查，明确制度，楼层内制定材料临时堆放集中地，发现有现场材料乱堆乱放的一律由物资管理部门收回库房，为避免材料浪费，由次发生的材料损失由协作队承担。
3.7.3.劳务成本控制
(1)劳务计量控制：劳务队每月计量与工程“三检制”紧密结合，先自检再报专业工程师，由专业工程师组织项目部相关部门联合检验，发
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现问题发整改通知单，劳务队整改完毕后回复，项目部复检，直至合格后共同签发当月计量支付单，通过细化管理，避免因劳务队自身原因造成返工的劳务费用的重复支出。
(2)劳务支付控制：每期计量支付为当月计价款的80%，并严格要求劳务队出具工人工资发放表，否则不予支付，既可制约劳务队，也可规避劳资纠纷风险。
3.7.4.财务成本控制
(1)以收定支、量入为出：目的是必须达到自给自足，且应保持一定的流动资金，根据进度情况提前策划工程计价，款项支付优先考虑劳务费用，材料设备款的支付以保证正常供应进度为前提，根据项目资金状况少量、多次、主动支付，“欠款“也要欠的合情合理。
(2)资金归集收益：项目工程计价款较多的情况下，在工程项目允许的情况下将项目资金向公司归集，获取合理的财务收益。
3.7.5.其他费用成本控制
(1)外围关系成本：这笔支出是项目正常、稳固、快速向前发展的前提，在这方面必须把握好尺度，在合理合法的前提下，只要对项目对公司有利，必须做到舍得付出。
3.8 变更索赔实施情况
变更索赔等二次经营管理工作贯穿项目始终，大致可分为对设计图纸完善补充、积极合理的设计变更建议、与业主及造价咨询单位良好的沟通三方面工作，结合本工程实际情况，具体二次经营工作总结如下：
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
3.8.1设计图纸完善补充
(1）分析图纸漏项：主要是针对施工图纸内容审核清单项目遗漏，寻找二次经营的切入点，通过清单更新增加项目收益，如防火封堵在施工图中没有体现，就此一项为项目争取变更价款50多万元，综合支架一项为项目争取100万元。
(2）根据功能要求增加系统：主要是指通过与业主、设计院沟通，为满足项目其他功能性要求，在原有的基础上新增部分的内容，通过由厂家出图，走委托设计，这样就可以合理地将工程量，设备型号优化放大从而加大盈利空间。本项目新增系统有：电力监控系统、门禁系统、餐梯、信息发布系统、冷水群控系统。
3.8.2设计变更建议
(1）材料及设备型号的变更：本项目因为在投标时采取了必要的不平衡报价措施，导致部分材料设备处于亏损状态，如泛光照明系统清单内暂估价100万元，通过与厂家、设计院紧密协调，最终变更价为270万元。矿物电缆，按照原清单直接亏损近200万元，建议业主加防火护套从而改变电缆型号，电气火灾自动报警系统原设计为北大青鸟品牌单价较低，建议业主改用知名度较高的霍尼韦尔品牌、I-BUS的控制模块，清单价格低于市场价20%，最终通过与厂家、设计院配合更换设备型号，重新组价走清单更新方式实现扭亏为盈。
(2）材料量差的变更：本项目因为设计及业主原因，现场施工变化频繁，为材料量增加创造了条件，通过现场资料收集，建立新增工程量动态管理台账，有的放矢的增加整理新增工程量，如六类网线原清
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
单只有18万米，通过清单更新增至26万米，直接增加项目收益近100万，SPD智能防雷系统原清单只有200米线缆，根据系统技术要求，连接方式必须为手拉手链路连接，因此新增工程量1.6万米，仅此项新增价款15万。
3.8.3与业主及造价咨询单位良好的沟通
(1）在与业主沟通方面我们始终认为：项目的成果性目标是业主的最大需求。满足这个需求既是企业履约义务，又是企业的社会责任，因此，我们说“搞好在建工程是搞好二次经营工作的重要基础”。这个理念也可以这样理解：我们实现了对业主的承诺，使得业主在上级面前很有面子，很有成就，从而降低了项目与业主间沟通的难度，为二次经营创造了更多的机会。本项目的二次经营工作始终树立这样的思想：先把工期和质量干上去了，才能谈二次经营。在工程最紧张阶段，在没有成熟施工界面和二次排布图纸的情况下，项目部领导亲自带人自己加班画图，让设计院确认后施工，现场交叉作业，从开始的见缝插针到最后的找缝插针，积极地付出多次获得业主好评。
(2）在项目环境的营造上，有一个叫作“蝴蝶效应”的可以说明环境的时间效应：由于一个极小的起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，可以发展成为极为巨大的、复杂的后果。如果经常有项目上的蝴蝶扇动翅膀，那么，迟早都会引起企业经营市场上的一场风暴，二次经营更无从谈起。干好在建工程是最大的经营，目的就是为环境的营造创造条件。本项目为地铁公司办公大楼，干的好坏直接影响公司未来一段时间在武汉地铁的经营市场，在实践中，我们引入了“短
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线解与长线解”的概念，引导大家学会算大帐，避免急功近利、因小失大。针对具体问题，要求大家把工作做细，风机盘管制冷稳定性多次测试，确保万无一失，在地铁公司搬家之际，业主要求全楼的电话线、网络线穿工位、开通测试由我们来做，搬家在即，时间紧、任务重，并且此项工作没有在合同范围内，项目领导以大局出发，通过一周的时间顺利完成，业主对此评价很高，说我们能打硬仗。虽然也出现过多次问题，但由于处理及时都没有形成危机，因为项目部从进场开始就确立了“处理问题不要处理危机“的理念，其目的就是把问题解决在萌芽状态。
(3）在与监理、造价咨询单位的沟通工作中，我们始终树立合作共赢的思想，作为监理、咨询单位，他们虽然只对业主负责，但施工单位出了问题他们是第一被问责对象，同时有关变更签证、清单更新工作等敏感工作，他们有自己担心。对此一方面我们把工作做细，一旦发生现场变更，我们就做好影像资料记录，及时通报监理，做到有据可依。另一方面，我们先做好业主工作，确定大环境、大原则，再根据前期准备的资料让他们确认就很顺利。如本项目因为管线较多，采用综合支架后桥架（乙）弯数量较多，相应的线缆量也随之增加，我们分楼层照照片，汇总工程量，完成了一整套资料的准备工作，不管拿到哪里，看起来都是有理有据，这样就可以合情合理的按照程序走。
3.9 对分包队伍管理的情况及改进措施
3.9.1 分包队伍管理现状分析。目前劳务分包管理主要存在的问题是项目部与劳务分包单位追求目标不同，造成施工管理方法不同。对
武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
于公司及项目部，目标是要履约合同内容，树立企业形象，开拓武汉地铁市场，培育公司人才，所以在施工管理中会严格按照规范规程标准及公司各项管理制度进行管理，并主动做好技术支持及现场服务工作，强调过程控制及最终结果，对劳务分包单位就是一种带动、约束和牵制。对于劳务分包单位，目标则是要利益最大化，成本最小化，过程简单化，进而在人员、设备、材料的选择上以基本满足施工需求为主，一般没有“闲”人，从而造成组织体系不健全，人员流动性大且稳定性差，只注重利益，不注重过程，增加了对项目整体管控的难度。
对于现场，一线施工人员90%以上都是农民工，劳务分包队伍专业化程度低，素质参差不齐，现场管理人员经验不足，不能调动作业队伍的劳动积极性。尤其是本工程地点特殊，白天货车禁行，材料和设备大多都是夜间进场，对劳累一天的务工人员增加了很大的负担。再加上劳务分包合同此项条款说明模糊，劳务队负责人责任心不强，导致货到现场出现无人卸货的现象。由于劳务分包队伍没有固定的劳务人员及施工经验不熟练，加之项目工程变更频繁，且变更量较大，返工工程量较大，增加了施工难度，劳务人员产生抵触心理，不服从现场管理人员的统一协调，导致现场施工不能按计划完成。
3.9.2 分包队伍管理总结。要使整个工程安全顺利、保质保量完成，奉献给业主满意工程，劳务分包施工队起着重要的作用，而项目部的管理则起着决定性的作用。在以后的管理中，对劳务分包施工队的管理措施如下：
（1）结合工程特点选择素质高、有此类或类似专业分部分项工程
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施工能力和经验的专业劳务队，选择了一个优秀的专业劳务队，该项工程就成功了一半。首先，项目在招标时，优先选择公司长期合作的、信誉好、积极主动配合项目部工作的专业劳务施工队。其次，若部分专业分包队伍与公司无长期合作关系，项目在选择时将在其它项目部中合作过的专业劳务施工队中选择，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高。
（2）依据合同对劳务施工队进行施工管理
在合同中体现劳务承包的施工内容，包括项目内容、材料交接使用、机械使用保养、遗留问题处理、各专业队交接界面处理、现场施工场地使用等都进行了详细的说明，对于工程施工内容单列明细表；承包价格、计价方式（验工计价，工程质量、工艺不满足要求不予计价）、付款方式都应有明确规定；施工安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定，并使之与施工队计价拨款相挂钩；质量保修和质量保证金，项目在合同中明确了保修期限、质量保证金额度、保修要求以及质量保证金的到期支付等。对于合同内容，项目组织相关人员和劳务队负责人包括工班长学习，使之清楚各自所享有的权利和应承担的责任、义务。管理上要严格，尤其是劳务队所承包的施工内容，在施工中不能有任何讨价还价的余地。劳务队的范围内容，一定督促其施工到位，这样，各施工队的工序后遗漏遗留问题就越少，各施工队的工序交接界面就越顺利，省得给各施工队界面交接问题断官司。项目部分管质量、安全、材料、进度、现场等人员都要依据合同和专业要求严格履行分管工作范围职责，对长期按照合同要求工作到位的劳务施
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工队，要按合同进行奖励，对于在施工中拖沓、工作不积极主动、不能严格履行合同要求的施工队除了加大教育督促力度，还要按合同给予处罚。只有严格管理，奖罚分明才能使项目部管理水平提高，才能使劳务队自觉履行合同义务，提高其施工水平和人员素质，二者是相辅相成的，只有这样，整个工程施工才会达到预期目的，使项目部和施工队实现双赢。
（3）安全管理是重中之重
各个劳务施工队成员，都是来自于全国各地的农民工，其素质也参差不齐。项目除了对劳务队人员进行安全施工“三级教育”，配备满足施工需要的合格劳动保护用品，并在如何正确、及时使用对施工人员进行强化培训，在使用中也是认真检查、督促。安全施工是所有工作的前提，安全工作不能口头上重视，更要落实到实际行动中，尤其在日常施工中项目对劳务队人员持续不懈地做好安全管理工作。只有这样，我们的工作才见成效，经济效益才有保证，企业信誉才有提高，施工人员的人权和生命安全才会得到切实保障。
（4）对劳务分包施工队要进行人性化管理
项目在施工中与施工队多沟通，尊重他们，遇到意外事件双方平等协商，对于施工操作细节多征询施工队意见，因为具体施工主要依靠他们，有些方面他们是最有经验和发言权的。在生活上要关心他们，尽量给他们提供较好的食宿条件。给他们提供一些额外的劳动保护，比如，暑期时，项目部给工班分发绿豆等防暑用品，在工地预备常用的药品等。比如在五
一、端午节、中秋节、十一等国家法定节假日和
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传统节日，项目部在项目经理的带领下给他们送去肉、禽、蛋类和特色节日食品等。这样，花费不多却能增加施工队的亲切感和归属感，使他们切实感受到项目部的温暖和对他们的重视，也能增加项目部的凝聚力和向心力，给施工队鼓足干劲。
（5）要及时兑现合同和承诺
由于项目施工外界影响因素较大，有时会遇到资金困难，一方面要积极努力解决劳务队工资问题，另一方面做好劳务队的思想工作以求相互理解，稳定人心。长期合作的劳务队彼此都比较有信任感，加之我们对工人的劳动保护、福利分发、人身伤害保险等方面做得是很到位的。
在劳务管理时，我们需认真积累经验，及时总结教训，进一步的提高着我们的管理水平，为能够在安全、质量和工期等方面满足业主方的要求打下坚实的基础，实现三赢：项目部的劳务管理水平得到进一步提高，增强经济效益，赢得业主和社会的认可。
3.10 对物资设备管理的情况及改进措施
本项目物设管理工作认真贯彻实施物资设备管理工作标准，履行物资设备管理职责，为项目建设提供了物资设备保障，卓有成效的做好物资设备供应工作，实现了操作规范、保障及时、管理到位的目标。
3.10.1物资管理工作主要有：
（1）项目物资部根据工程部提出的《备用料计划》编制《物资申请分配计划》，经项目经理审核批准并加盖公章后报有限公司物资设备部审核，通过后按程序进行采购。保证采购工作在程序上合理规范。
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（2）对2万元以上的（含2万元）的物资采购时，需要签订物资采购合同，并且评审。合同内容包括物资名称、规格型号、质量标准、价格、数量、交货地点、交货期、验收方式、付款方式、运输及保险、承诺、违约责任、合同有效期和解决争端等其它事项。签订合同的双方应是企业法人代表或持有法人委托书的被委托人。合同签订后，报有限公司物设部备案。
（3）严格实施限额发料制度，根据工程部提供的分工号物资消耗量计划表限额发料，保证材料使用量在计划范围内合理受控。同时材料回收制度，对于作业队无组织乱堆放材料问题，由物设部组织回收，并由相应施工队承担相应费用。
（4）物资采购应充分体现公开、公平、公正的原则，增强物资采购过程的透明度，严格控制物资价格，最大限度降低成本。合理安排交货期，保证工程进度与质量。
（5）所有进场(库)的物资,必须根据物资采购合同及有关资料,按照规定的程序进行验收,以确定物资在入库时的质量和数量,防止不合格的物资进入施工现场。
3.10.2存在的问题
（1）由于库房面积小，存放物品又多，难免会有一些不整齐。
（2）仓储条件差、场地分散，不能满足物资的合理归类，场地卫
生欠佳。
3.10.3下步工作考虑
（1）严格按照内控体系管理制度，规范岗位人员操作，夯实基础
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工作，提高物资管理水平。
（2）进一步提升岗位人员的技能水平及服务意识，积极主动地与相关部门联系，提高工作效率，为作业区各项工作的开展做好物资储备及供应。
3.10.4设备管理工作主要有：
（1）执行公司有关设备管理规定，并按照项目的设备、施工机具管理细则，及使用机械设备的《安全操作规程和技术保养规程》。
（2）建立健全各类机械设备管理台帐（包括分包商自带设备及租赁设备）、履历书、技术档案，掌握设备的数量、动态、技术状况、安全使用情况，及时上报设备管理制度规定的各类统计资料；
（3）对设备进行日常维修、定期保养管理；对设备使用中员工职业健康安全、工作环境实施控制。
（4）对设备一般事故的处理，执行机械设备安全技术操作规程及技术保养规程。
（5）配合相关部门做好机械操作人员的培训及定期检查工作；
（6）定期如实向公司部门主管汇报项目的物资设备管理状况及存在问题和具体措施。
（7）对车辆的使用建立详细的使用记录台账，并要求司机定期维护。
3.10.5存在的问题
（1）作业队自带工机具设备多而繁杂，使用状况参差不齐，会有一些故障出现。
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（2）领用项目部机具使用不爱惜，会有一些损坏。
（3）施工队借去的设备归还不及时。
3.10.6下步工作考虑
（1）严格按照内控体系管理制度展开工作，规范岗位人员操作，夯实基础工作，提高设备管理水平。
（2）对设备机具的使用管理更加精细化。
3.11 对资金管理的情况及改进措施
本项目资金的管理始终按照中铁一局集团公司的要求来进行，建立资金使用和分管的责任制，检查和监督资金的使用情况，节约资金开支，“以收定支”。目前资金管理良好。
为了保证项目部正常的生产经营活动，提高项目部的活力，提高项目部的经济效益，必须加强日后的资金管理。针对我我们项目上的问题，特制订一下相应的措施：
推行全面预算管理，强化资金预算管理
（1）自下而上逐级编制资金预算计划。自上而下，通过一定的会议形式审批预算，各职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定本企业下月财务资金预算。
（2）执行严密的预算调整程序。原则上，各级预算一经批准确定，不得更改，但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度。
（3）建立严格监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量
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化开支标准。
在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金须本着“节俭、必须、适度”的原则，力求压缩总额开支。
进一步加强资金周转各环节的可控性
这是对推行全面预算管理的补充。企业树立“钱流到哪里、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。企业监控的重点应包括：
（1）资金收入方面：加强企业预算、计划、项目部、财务部的相互联系，根据工程合同、工程变更签证、预算结算等整理好应收款资料。应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；已完工项目是否及时退场；处置资产的审批及款项收回等；当期的实际资金收入与预算收入差异及原因分析。
（2）资金支付方面：应付款项是否存在支付风险；大额资金的立项、审批、支付是否合法，当期的实际资金支出与预算是否存在差异及其原因分析。
灵活运用资金结算工具，提高资金使用效果
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建筑施工企业应立足工程项目高度分散的现实，适时建立资金集中控制管理制度，目的是充分发挥资金的效用，让资金更快周转，积极规避财务风险：
（1）建立、完善内部结算中心制度，实施资金的集中管理，及时调剂余缺。建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口径对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户，可以发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用。
（2）与银行协作，探索、实施“网上银行”结算方式。目前许多银行已推出了“网上银行”业务。“网上银行”可以将本系统的资金高度集中，将企业各分支机构在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行，减少了跨省同行资金调度，减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量，有利于资金决策，能加强对资金的统一调度和调剂能力，从而降低财务风险。
（3）加强企业项目过程的流动资金管理审核工作提高资金效率，同时防止项目资金被侵吞和挪用。
总之，企业要适应市场竞争，就必须不断提升自身的实力，保证企业资金流的良性循环。强化全员参与的成本管理，降低材料损耗。及时清理备用金，以减少资金占用；严格控制项目资金在非生产性消费方面的支出。贯彻落实“以财务管理为中心，以现金流量为核心，以项目成本为重点，以会计核算监控考核为基础，以信息网络电算化为手段”的财务管理总体要求，在资金管理上必须建立一套行之有效的管理制
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度，从完善机制、健全制度入手，努力使资金运动的各个环节处于可控状态，优化资金结构，盘活沉淀资金，加大监控力度，规避资金风险，提高财务管理水平。
3.12 对技术管理的情况及改进措施
（1）图纸管理
图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算，从写每一份方案到做每一次施工交底，从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。
本项目图纸类型较多，包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为业主及设计院原因，变更项目较多。同时建设单位把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，所以图纸设计出来问题较多，从而制约了施工进度。
图纸管理改进措施：
每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。收图时要检查，是否有设计院正式公章，正式有效签字，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字和公章坚决拒收，以免产生纠纷。
收到的图纸需由总工亲自批示，下发至各部门单位和个人。每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、武汉轨道交通三号线十一标项目后评价报告
是否替换原图，然后再复印下发。确定作废的图纸正面做上标志以示图纸作废。
（2）方案管理
方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。
项目的方案流程是：总工牵头编写→确定第一编写人→编写方案→工程部长审核→报公司→修改审核完毕→报监理→修改审核完毕→报甲方→修改审核完毕→打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）→复印下发至工程部、分包商→归档→由专人负责管理
方案管理改进措施
未明确方案编写人，可指定方案编写责任人，全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报工作。并负责做好每次报批的收发记录，这样可以保证方案编制工作的连续性和一致性。
（3）交底管理
施工技术交底的落实是保证作业队按照专业技术要求施工达到标准的关键点，交底的落实不能流于形式，要通过交底使文字性的技术要求意图变成实际的施工结果，在这其中要结合现场实际和作业队的实际接受能力。
交底管理改进措施
首先明确交底标准，交底不明确，施工人员不清楚技术管理者的交底意图，往往是导致返工的原因，使施工人员对交底非常清楚，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出
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来。
其次要注重查看交底的实施情况，形成全过程跟踪管理，特别要查看样板实施情况，最后教的各种资料要及时归档，避免后期产生纠纷。
（4）技术变更管理
技术变更及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附技术文件单），再由总工批示下发至工程部、安质部、工经部、物设部、各家分包负责人。
技术变更管理改进措施
以后新工程遇此情况的办法是，先看蓝图，把蓝图建筑、结构、立面、剖面、大样、节点、总说明等都通看一遍，把单体工程的总体情况印到脑子里。因为所有变更都是源自蓝图的，总能对应到某套图的某张图上面。
所有变更的地方，就是最容易发生施工错误和返工的地方。没变更的地方出现施工错误的概率相对比较低，多为一些质量通病现象。以后指导施工工作中一定要对变更引起高度重视，针对总包方要落实“第一责任人”，到底谁来做，谁来盯，并做好过程记录，一旦出现问题直接找“第一责任人”，这样会减少很多不必要的损失、并且缩短工期，即节约成本、提高效益。
3.13对项目投标情况的分析和建议
结合现场施工情况，在后期投标中我们应注意一下几点：
(1)认真阅读业主下发的招标文件、补遗书、答疑书的同时，时刻
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关注招标公司在网上或其他区域发布的招标信息及相关注意事项，为投标打下坚实基础。
（2）投标前组织投标人员认真勘察现场，对招标图纸进行认真审阅，将图纸中的问题进行梳理，并在清单组价过程做好相应的应对措施，减轻后期施工压力，为项目盈利奠定基础。
（3）投标总价确定，在调价过程中对量大、价大的材料设备相应降低幅度小一点，在量小、价小的项目做调整，这样既不影响中标，又能在我们后期结算时得到更理想的经济效益。
（4）在措施费方面，一定结合现场情况及施工经验，在不影响中标的前提下，按照实际情况进行组价。
（5）对可调暂估价和计日工费用方面，因为此类项目要在开工后由业主研究决定是否实施，所以一定结合实际情况和施工经验进行组价，保证后期结算的经济效益。
总之，在投标过程中，我们只要不断积累经验，提升自身能力，掌握投标技巧，不但能让企业中标，而且又能在以后施工过程中取得更理想的经济效益，让企业在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
4.项目后评价结论
通过本此评价，从项目各部门的日常工作和工程项目管理的几大要素出发，一方面要求项目管理人员全员参与，实事求是，对本部门或自身工作进行认真总结分析，以提高自身管理水平。另一方面，对照精细化管理办法要求，客观公正的的分析了张家堡地铁控制中心安装项目自实施以来整体管理工作的得与失，为有限公司在今后楼宇机
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篇3：项目后评价与应用
一、项目后评价的含义
项目后评价是指项目投资完成之后所进行的评价。通过对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统回顾、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结, 确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的环境影响是否达标、项目的主要效益指标是否实现等, 通过分析评价找出成败的原因, 总结经验教训, 并通过及时有效地反馈信息, 为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议, 同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议, 从而达到提高投资效益的目的。
二、后评价工作特点分析
1. 独立性
独立性是社会分工要求咨询行业必须具备的特性, 是其合法性的基础。后评价作为工程咨询的其中一类, 需按照咨询工作的属性要求, 独立于客户而展开工作, 咨询机构或个人不应隶属或依附于客户, 而是独立自主的, 在接受客户委托后, 应独立进行分析研究, 不受外界的干扰或干预, 向客户提供独立、公正的咨询意见和建议。
2. 科学性
知识是工程咨询科学性的基本要素, 工程咨询所需的是多种专业知识和大量的信息资料, 包括自然科学、社会科学和工程技术知识。后评价工作需要以知识和经验为基础为客户提供解决方案, 经验是实现工程咨询科学性的重要保障, 技术知识的开发和说明不是咨询服务, 只有充分运用技术知识、经验、能力和信誉等多方面方法, 解决工程实际问题才是后评价咨询服务。
3. 客观、公正性
后评价工作覆盖项目的全过程, 包括决策立项、实施阶段、竣工验收、生产运营等, 从而要求后评价咨询工作应该维护全局和整体利益, 要有宏观意识, 坚持可持续发展的原则。在调查研究、分析问题、作出判断和提出建议的时候要客观、公平和公正, 遵守职业道德, 坚持后评价工作的独立性和科学态度。
三、建设项目后评价的作用与内容
1. 项目后评价是项目建设周期中最后一个环节, 是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
(1) 后评价是一个学习过程。后评价是在项目投资完成以后, 通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析, 总结正反两方面的经验教训, 使项目建设单位学习到更加科学合理的方法和策略, 提高今后决策、管理和建设水平。
(2) 后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段。由于后评价具有透明性和公开性特点, 通过对投资活动成绩和失误的主客观原因分析, 可以比较公正客观地确定项目建设单位工作中实际存在的问题, 从而进一步提高他们的责任心和工作水平。
(3) 后评价主要是为投资决策服务的。后评价对完善已建项目、改进在建项目和指导待建项目有重要的意义, 但更重要的是为提高投资决策服务的, 即通过后评价建议的反馈, 完善和调整相关方针、政策和管理程序, 提高项目建设单位的能力和水平, 进而达到提高和改善投资效益的目的。
2. 项目后评价的内容
根据现代项目后评价理论, 项目后评价的基本内容有:
(1) 项目目标后评价。该项评价的任务是评定项目立项时各项预期目标的实现程度, 并要对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。
(2) 项目效益后评价。项目的效益后评价即财务评价和经济评价。
(3) 项目影响后评价。主要有经济影响后评价、环境影响后评价、社会影响后评价。
(4) 项目持续性后评价。项目的持续性是指在项目的资金投入全部完成之后, 项目的既定目标是否还能继续, 项目是否可以持续地发展下去, 项目业主是否可能依靠自己的力量独立继续去实现既定目标, 项目是否具有可重复性, 即是否可在将来以同样的方式建设同类项目。
(5) 项目管理后评价。项目管理后评价是以项目目标和效益后评价为基础, 结合其他相关资料, 对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。
四、项目后评价的工作
为保证项目后评价的正常进行, 应建立项目后评价评审领导小组, 各职能小组的主要工作内容和职能职责如下:
1. 项目后评价评审领导小组。
决策重大事项, 会审、审定文件报告, 组织领导、指挥调度和督促检查项目后评价工作。
2. 外请专家组。
审核项目后评价工作阶段性计划安排, 并根据工作计划审核项目后评价阶段性报告, 提出报告意见。
3. 资料组。
拟写项目后评价工作计划、后评价报告文件框架结构;收集、审核系统评价组阶段资料;审查资料收集, 拟写的分项材料、总结报告;审查附图附表、图片资料;收集、整理、拟写各类附表及其他相关资料。
4. 系统评价组。
收集、整理项目建设各个阶段的资料;收集、整理项目阶段性报告反馈意见;撰写项目后评价成果性文件, 并拟写分项采集反馈意见工作计划;根据反馈意见调整项目后评价报告, 并最终形成项目后评价报告;项目经理圈子。
5. 财务审计组。
组织项目专项审计, 形成专项审计报告;撰写项目财务决算报告;收集、整理、拟写各类附表及其他相关资料。
五、项目效益后评价
项目效益后评价是以项目交付使用后实际的使用效果为基础, 运用定性和定量分析相结合的方法, 重新测算, 得到相关的投资效果指标, 然后将它们与项目前评价时预测的有关经济效果进行对比, 评价和分析其偏差情况以及原因, 吸取经验教训, 从而为今后提高项目的投资管理水平和投资决策服务。
六、项目管理后评价
项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础, 在结合其它相关资料的基础上, 对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。
在项目管理后评价过程中, 在竣工验收和项目效益评价的基础上, 考察项目立项工作是否符合持续发展的需要, 是否为重复或不必要的建设, 考察项目建成的实际效果, 是否具有适用性、先进性、经济性及与相关设施的配套性, 以分析建设工程整体规划的前瞻性;考察项目计划下达情况, 以分析工程管理工作的计划性;考察项目建设周期是否按初步设计如期完成, 以分析对项目的建设管理过程是否到位;考察资金到位及使用情况, 以分析资金运营能力和财务管理制度是否完善等。通过对项目管理的后评价, 可以使我们了解项目管理的整体情况, 并针对目前存在的问题, 改进管理工作, 提高项目决算水平。
七、项目后评价的经验
项目后评价是一个涉及面广、工作量大而又十分复杂敏感的工作, 要做好项目后评价工作就需要各级领导的支持, 才能顺利进行。各级领导在项目后评价工作成立之初, 就指示项目后评价组的工作人员继续发挥项目建设过程中的团队精神, 在完成现有本职工作的基础上, 积极参与项目后评价工作, 以新建项目的管理模式来进行项目后评价工作。
制订切实可行的计划是保证项目后评价顺利进行的必要前提。根据项目后评价内容进行计划的编订, 制订切实可行的计划, 并充分调动小组成员的积极性, 合理利用时间, 对项目后评价的进度进行追踪, 保证项目后评价工作的顺利进行。
项目后评价过程中要根据需要撰写成果性文件, 这些成果性文件的主要作用在于分阶段、分重点地阐述项目后评价的相关内容, 并将这些成果性文件按照内容发往不同的考评对象手中进行评价信息反馈意见的收集。通过收集反馈意见, 提出整改的措施和建议, 为下一步撰写项目后评价报告奠定坚实的基础。项目后评价就是在撰写项目后评价成果性文件——收集反馈意见——修改项目后评价成果性文件——收集反馈意见——撰写项目后评价报告的过程中逐步完善。
八、结语
篇4：中信项目后评价
关键词：农业建设项目；项目后评价；经验启示
中图分类号：F323 文献标志码：A 文章编号：1002-1302（2014）07-0461-02
收稿日期：2013-10-29
作者简介：何龙娟（1981—），女，湖南永州人，博士，工程师，从事农业经济管理与发展战略研究。E-mail： hlj.bnu@163.com。
通信作者：陈伟忠，副研究员。Tel：（010）65910324。项目后评价作为项目建设程序的一个重要环节，是对项目决策、实施过程、运行效果等情况进行全面系统的评价，改进投资效益、提高决策水平的重要工具与方法[1]。2004年国务院提出建立政府投资项目后评价制度之后，农业部出台《农业基本建设项目管理办法》，把后评价纳入项目基本建设管理的内容体系中。近年来，党中央、国务院先后出台了一系列强农惠农富农政策，农业投入持续增长，投资规模不断扩大，农业建设项目不断增多，各级政府和社会各界对农业投资效果和影响十分关注。学习和借鉴发达国家和国际组织开展项目后评价，加快推进农业建设项目后评价工作，逐步完善农业建设项目管理的理论和方法体系，对于提高政府农业投资的效益与水平，促进我国农业又好又快发展具有重大的意义。
1项目后评价工作的国际经验启示
一些发达国家和国际组織在开展项目后评价工作过程中，积累了丰富的理论知识和实践经验，已形成完善的法律规则、明确的管理机构、科学的方法程序、专职的人员队伍和有效的结果反馈机制，对我国推进农业建设项目后评价工作具有重要的借鉴意义。
1.1政府重视是开展后评价工作的前提
各国政府把后评价作为制定政策方案、进行项目管理的一个重要工具，重视法律法规建设、成立后评价专业机构、保证评价经费，以确保项目后评价工作顺利进行。加拿大联邦政府上世纪80年代开始部署开展项目的效率和效果评价，在国家审计总署总审计长办公室设后评价处[2]；韩国1983年颁布《政府投资机构管理基本法》，明确后评价是项目投资管理的重要内容，在经济企划院设绩效评价局；美国政府制定《政府行为（或项目）执行情况评价法》，要求1998年以后所有政府投资项目都要进行后评价，在会计总署设立后评价机构[3]；英国1998年制定《公共服务协议》，设立政府公共支出效果考核目标，还成立后评价协会协调各部门开展后评价工作[4]；澳大利亚政府规定项目投资的2.5%作为后评价费用，以保证后评价的顺利开展。
1.2科学的评价体系是开展后评价工作的依据
系统完善的项目后评价体系确保了后评价工作的科学性、客观性和全面性[5]。目前，发达国家大都建立了科学合理的后评价体系，评价内容贯穿了项目设计、建设管理与实施效果等整个过程，评价指标涵盖了财务、经济、环境影响、社会效果等诸多综合领域，评价方法包含了对比法、调查法、综合评价法、逻辑框架法和项目成功度法等定性与定量方法，形成了一个全过程综合分析和全面评价的完整体系。如美国建立了系统、客观的公益性项目后评价体系，构建量化的项目评价指标体系及评估标准，采取横向对比、量化分析、统计模型等方法，对项目的投资效率、实施管理、效果影响与可持续性等内容进行评估分析。德国水利工程项目后评价基本内容包括项目的过程、效益、影响和持续性四个方面，逻辑框架法是广泛采用的一种评价方法。
1.3专职评价队伍是开展后评价工作的基础
重视后评价人员的专业知识和能力，配备精干得力专职人员、聘请后评价专家完成后评价工作。印度拥有世界上规模最大的后评价机构和人员，项目后评价的全过程（从收集基础资料到编制后评价报告）完全由专职后评价人员完成，保证了后评价工作的质量和效率。英国、美国都选用部分外部评价人员或评价小组专门从事具体项目后评价，如英国海外开发署负责后评价人员共10人，每年聘请专家约30人。
1.4结果反馈应用是开展后评价工作的目的
建立健全后评价结果反馈机制，重视成果管理、推广和应用，将评价结果成为规划制定、项目审批、投资决策、项目管理的重要依据。如世界银行采用出版各种报告，建立后评价信息管理系统，召开成果研讨交流会等形式推广后评价成果；美国联邦政府和各州政府将后评价结果作为公益性项目投资决策的重要参考依据。评价结果反馈还呈现高层化、社会化、合法化特点，如瑞典海外开发机构的后评价报告直接向国会汇报[6]；美国国际开发署可向国务卿、副总统或总统汇报评价情况，国会定期举行项目评价听证会。
2我国农业建设项目后评价工作现状
目前，各级农业部门高度重视农业建设项目后评价工作，积极部署、开展了与后评价相关的一些基础性工作，制定了一系列规章制度，开展了专门的课题研究和实践探索，取得了较好的效果，为尽快推动后评价工作积累了经验，奠定了基础。但是农业基本建设项目后评价工作进展缓慢，依然是项目建设管理中的薄弱环节。
2.1制定政策规定，强化了规范指导
在加强农业建设项目前期工作和强化项目信息管理、队伍培训、制度建设的同时，各级农业部门制定了一系列政策规定，为开展后评价工作提供了指导依据。2004年农业部出台《农业基本建设项目管理办法》和《农业基本建设项目申报审批管理规定》、《农业基本建设项目招标投标管理规定》、《农业基本建设项目竣工验收管理规定》、《农业建设项目监督检查规定》等一系列规章制度，将后评价纳入项目基本建设管理的内容体系，为开展农业建设项目后评价工作打下了制度基础[7]。一些地方农业部门也制定了开展项目考评的操作办法。如江苏省农业委员会专门制定了《农业项目考评办法（试行）》，对农业项目的管理、实施和效益的具体评价办法做了详细规定，针对部级的生猪标准化养殖、农产品质检站、农村清洁能源等七类重点项目设计了不同的绩效考核指标和评分标准，为开展农业项目考评试点工作提供操作规范[8]。
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2.2开展专题研究，强化了理论支撑
近两年，农业部专门组织专家对农业建设项目后评价的方法和实施问题进行了系统研究，初步形成了后评价工作的基本依据。一是设计了多层次的后评价指标体系和评分标准，采取定量指标和定性指标对项目建设的决策实施管理、效益效果、运行可持续性等内容进行客观评价。二是拟定了后评价工作的操作程序和指南，明确目的、要求、内容、机构、人员、程序、方法、成果应用等。三是开展了后评价实证研究，在云南、江西、湖北三省选取了多个已建成并运行2～3年的种子工程、植物保护工程和畜禽良种工程项目进行了后评价实证。这些研究和实践为进一步细化完善后评价指标和评分标准，形成适用不同行业和领域农业建设项目的后评价方法体系奠定了基础，也为提高后评价工作的科学性、针对性和可操作性提供了有力的理论支撑。
2.3开展实践探索，强化了工作基础
结合农业项目检查、绩效管理等工作，一些地方农业部门开展了后评价实践探索。广东、云南等省农业厅在财政支出项目绩效管理与评价工作中，对农业基本项目管理实施情况、资金到位及核算情况、任务完成及运行效益情况进行了检查评价；浙江省农业厅在农业项目管理工作中，实行农业专项资金项目建设后评价制度，对农业项目的运行和预期效果等情况开展检查；江苏省农业委员会要求省、地、县3级农业部门按照相关办法和指标对七大类部级农业项目的管理、实施和效益等情况进行评估考核。这些探索对进一步规范、完善农业基本建设项目后评价奠定了坚实的工作基础。
目前，我国农业基本建设项目后评价工作还处于起步阶段，全面开展仍存在一些制约因素。一是评价方法不统一，农业建设项目“点多、面广、量大、分散”，检查考核方法、依据、指标、内容存在差异，评价方法不一致。二是评价管理机构和人员专业性不强，后评价主要由农业建设项目管理部门和行业部门共同管理、实施，缺乏专业的后评价管理和实施机构及专职的后评价人员。三是评价机制不健全，农业部门还没有对后评价工作进行统一部署，尚未形成统一的后评价管理办法和相关工作机制，中央和地方政府缺乏开展农业建设项目后评价工作的操作依据。四是评价经费缺乏，各地的评價相关经费由财政绩效考核工作经费或其他事务费支出，不能保证工作的积极性和持续性。
3推进我国农业建设项目后评价工作的几点建议
3.1建立分级的后评价管理-执行体系，明确责任与分工
按照“统一领导，分级管理”的原则，分部、省、地方三个层次进行管理。农业部增设负责全国农业建设项目后评价的组织，制定相关的政策、法规、条例和实施办法，下达后评价工作计划，审核、监督后评价机构的后评价报告和结论，并及时反馈和应用后评价成果等。省级农业主管部门设立专门的后评价管理机构，落实中央和农业部有关后评价的政策、法规和条例，制定本省的后评价实施办法，选择后评价项目，审核、监督后评价机构的后评价工作，向农业部提交审核报告。地市（县）级农业主管部门组建后评价管理机构，配合省级后评价机构开展后评价工作，及时向省级后评价机构提交相关报告。
采取“市场参与”的原则开展实施后评价工作，评价主体接受管理部门委托，遵循独立客观原则开展工作。评价主体的选择可有两个思路：一是委托具有相应资质的工程咨询公司等第三方后评价咨询机构，二是单独成立专门的后评价中心，专门负责农业建设项目后评价工作，以确保后评价结果的真实、客观、科学、有效。
3.2建立后评价方法体系和操作规程，健全工作制度
尽快修正和完善后评价指标体系，使其具有综合性、可操作性和可对比性。在现有项目分类管理框架下，根据农业种植、畜牧养殖、农村能源、质量安全等行业项目特点和后评价关键内容，采取共性指标与个性指标结合的方式，进一步细化后评价指标和评分标准。同时，尽快制定统一的农业建设项目后评价操作规范，包括农业建设项目后评价方法、农业建设项目后评价指标体系操作手册和农业建设项目后评价暂行办法等，明确后评价的对象、方法、内容、程序、主体和人员等，使后评价工作做到有规可依、有章可循。
3.3建设后评价人才队伍，确保评价专业性
农业建设项目后评价的技术性和专业性很强，需要一支涵盖农业科学、项目评价、战略政策、会计审计等领域的高素质后评价人才队伍。建立后评价专家库，在高等院校、研究所和企业选择具有大型项目后评价或农业建设项目监管经验的人员作为专家。采取多种方式定期开展后评价人才培训，提高后评价人员的业务水平。制定后评价人员的素质与能力等从业资格标准，建立后评价专业人员资格认证和考试制度，以促进后评价健康、规范发展。
3.4明确后评价经费来源，实现收费标准化
借鉴国外经验、结合我国实情，确定农业建设项目后评价的经费来源和收费标准。农业建设项目是政府投资、公益性为主的项目，各级政府应将后评价经费纳入项目投资费用当
中，收费标准根据项目的类型、规模确定，明确后评价经费所占投资额比重。另外，可设立专门的后评价工作基金，对重大项目的后评价经费做到专项拨款、专款专用，使后评价工作经费有保障、有标准。
3.5开展后评价工作试点，分步推进实施
先行选择具有代表性和示范指导意义的项目开展后评价试点工作，并分项目类型、分地区逐步推进后评价实施工作。试点工作按照拟定的后评价方法、程序、评价指标等操作规程进行，重点开展后评价项目选取、评价人员确定、组织实施、评价指标应用、评价报告撰写、验收审查等方面工作。通过试点，完善后评价的方法、体系、参数及政策法规，为全面开展农业建设项目后评价工作提供经验。
3.6建立后评价成果反馈机制，促进后评价成果推广应用
加快形成后评价成果快捷反馈机制，以保证后评价成果得到推广和应用，并满足不同决策层的需求。在反馈形式上，通过出版后评价报告，召开后评价成果研讨会，组织经验交流学习，建立成果交流推广信息平台等方式，实现后评价成果共享；并将后评价成果及时提供给相关部门和机构做参考，作为今后项目规划制定、项目审批、投资决策、人员绩效考核的重要参考依据，
参考文献：
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[2]许彩萍. 完善我国建设项目后评价机制浅议[J]. 建设管理，2009（9）：40-41，56.
[3]刘艳. 我国政府投资农业建设项目后评价研究[D]. 北京：中国农业大学，2006.
[4]薛敏、陆惠民. 完善我国政府投资项目后评价体系研究[J]. 工程管理学报，2011，25（3）：318-322.
[5]陈建设，王晓东，韩武波. 国外项目后评价研究进展及其对我国土地整理项目后评价的启示[J]. 国土资源科技管理，2008，25（2）：34-36.
[6]廖运臣. 国外后评价情况简介[J]. 投资研究，1995（3）：45-49.
[7]农业部发展计划司，农业部财务司. 农业建设项目管理法规汇编[M]. 北京：农业部，2006.
[8]刘媛，吴曼，张露. 农业项目监管机制研究与探讨——以江苏省为例[J]. 江西农业学报，2010，22（10）：173-175.
篇5：项目后评价经验总结
1、项目前期工作分工明确，职责到位
技术科负责项目前期工作的可行性报告、基础设计等审查及与设计院协调沟通工作；安全环保质检科负责组织指挥部建设项目安全评价报告、环境评价大纲及报告的编制、评估与上报工作，协调政府主管部门的批准性工作，参加建设项目的评估、审查；指挥部其他有关部门参加建设项目的方案论证、评估审查工作，并按专业分工提出意见及建议；各科室负责本单位建设项目前期工作具体管理，保证了前期工作顺利进行。
在项目前期，技术科针对各个项目，具体责任到人，各司其职，分工明确，每个项目都有具体专业负责人及分管的科室领导。
2、人员培训到位
技术科在装置建设的同时，就开始注重加强科室内部各专业技术人员的培训和学习。专业技术人员培训主要以实际业务为主，分批、分层次、有重点、有计划地开展培训工作。同时科室内部不定期组织技术交流、讨论会等，取长补短，各抒己见，针对现场出现的各种问题进行沟通交流，及时处理各种现场突发情况并进行经验总结。在各个项目上，实行科领导及老职工对新人进行传帮带，每个项目都是老带新，结合现场实际问题进行一对一传帮带，加速新人成长。
3、材料采购及时
技术科通过完善储备定额，及时紧密与设计院沟通协调，招标订货，拓宽供应渠道，提前介入，提前订货，加强催货和到货验收等措施，保证了建设供应。特别是在提前订货方面，在正式最终版施工图及材料表未出来之前，利用白图及50%材料表、80%材料表进行招标采购，对关键部件先行备料，详细设计和最终版蓝图及材料表出来后再按图加工并追加采购，大大缩短了设备材料制造周期，保证了项目建设的顺利进行。
4、积极主动与设计方沟通
从项目论证、可行性研究报告、立项、基础设计到详细设计，技术科从头到尾积极主动参与并协调。在项目详细设计阶段，更是有人长期驻扎设计院，每天在设计院上班协调图纸进度工作。上班比设计早，下班比设计迟，积极主动跑项目经理、各个具体设计人员处。追进度、跑会签、发图等等一个环节都不拉下。同时，还要每天勤与单位及现场沟通，有力促进现场施工进度。
5、施工组织得力
工程施工安排紧凑，人员配备齐全，本着人歇工不停的原则，连续奋战，大干一百天，加快了施工建设；监理单位严格按监理规范监理，保证了施工质量。经各方共同努力，圆满完成了投资、进度、质量目标，工程质量初步验收一次合格通过，实现了一次投料试车成功。
篇6：项目后评价的效益审计
日期：2007-06-22 上会计人社区讨论这篇文章
我们重庆市电信有限公司（简称重庆电信）隶属于中国电信股份有限公司。公司现有员工5926人，拥有34个区县（市）分公司和18个城区分公司，经营固定电话、PHS、速易通、新视通、拨号上网、ADSL、FTTX+LAN、DDN、FR数据专线等多种宽窄带的数据及语音业务。
重庆电信2003年底实有固定电话430万多户，小灵通73万多户，宽带17万数据用户，通过ISO9001质量管理体系认证，落实中国电信5项集中管理措施，在集团内率先开展投资效益审计、健全决策评价等管理创新措施，各项经营效益指标水平逐年提高，是中国电信西部惟一连续5年盈利的省级电信公司。
一、采用项目后评估方法进行投资效益审计的背景
开展投资效益审计是中国电信落实管理审计的重要途径。采用项目后评审方法开展投资效益审计，是重庆电信在1999年对电信丽苑宾馆投资项目采用项目后评价方法及时发现问题，挽回和避免巨额经济损失达亿元人民币后，积极总结经验而开始的深入研究。
重庆电信丽苑宾馆属于多经投资项目，地处重庆国家高新技术开发区重庆电视台左侧。地理位置独特，原电信局购买商品房装修宾馆，预计投资1.2亿元以上。截止1998年底，累计支付购房、材料、设备、装修等采购合同的金额达6043万余元，并已下达追加投资计划2451万余元。因为周边同时建设5座三星以上的豪华宾馆，审计部门及时根据市场容量测算认为存在投资回收风险，因此建议停工建设宾馆而改为商务大厦。在停工期间局相关部门专业人员通过对房屋竣工档案资料和现场情况的对比评估，发现建筑有重大结构设计错误和梁底裂缝，继续装修投入使用后有整体垮塌的危险。经过专家结构检测和设计核算论证，确认了存在重大建筑质量安全问题的结论。公司以此为依据与开发商展开多次索赔谈判，终于挽回直接经济损失6487万余元，避免了继续装修的投资风险损失3562万余元和重大人身伤亡事故的发生。
公司以此投资案例为出发点，加强经营决策风险控制，改进投资项目决策管理程序，建立投资项目的前后评价制度，降低电信投资风险，贯彻落实国家关于“机制、技术、管理”三个创新的要求，开展电信投资项目的项目后评价实践，健全投资项目前后决策评价制度。以“市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”，抓住效益为核心，结合中国电信的公司上市基础工作，开展电信建设项目的投资效益审计。
二、采用项目后评估方法进行投资效益审计的评价指标体系
评价指标体系包含风险指标、财务指标两大类。风险指标内容包括政府的政策、决策层的战略思想、管理队伍的能力、产品的技术评估、产品的市场定位、市场调查数据、项目融资的方式等模糊指标。财务指标具体还包括静态指标和动态指标。静态指标包括财务静态投资回收期、投资利润率、投资利税率、固定资产投资借款偿还期、资产负债率；动态指标包含财务内部收益率、财务净现值、财务净现值比。
通过对建设完毕的投产项目进行目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的前后评估数据的对比分析，对项目活动实践的检查进行总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出失败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来的新项目决策和提高决策管理水平提出建议，促使决策者、管理者和建设者学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。
三、采用项目后评估方法进行投资效益审计的主要做法
1、项目评审。为把从实践中总结得来的理论再运用到企业实践中去，尽快发挥投资效益审计在项目后评价中支持投资决策的作用，审计部门把已经成功应用于解决重庆丽苑宾馆投资项目决策调整问题的投资效益评审方法，延伸到评审重庆万门程控电话项目的投资效益，取得了初步的效益评审实践经验。
2002年公司工作会议之后，根据公司领导的要求，审计部门牵头对重庆电信上清寺电信局竞地花园宽带驻地网、合川市电信局云门电信支局程控电话、江津市电信局龙门电信支局程控电话、黔江区电信局濯水电信支局程控电话、涪陵区电信局南坨支局程控电话等电信投资项目进行了投资效益审计。其中对电信支局投资效益审计测评指标主要内容包含：（1）经济地理数据：辖区人口、辖区服务地域面积、行政区数，开通程控电话的初始时间等；（2）通信能力数据：网络现状、通信能力（交换、数据等）、实装用户、主干线数、实占线数等；配线端口数量、配线实占线数、土地面积、局房面积、电源能力、传输能力等；（3）资本性支出额：固定资产价值、交换设备价值、电源设备价值、传输设备价值、土地房屋价值、通信线路价值等；（4）单位成本分析：固定电话综合单位投入成本、交换设备单位建设成本、数据端口计算单位建设成本、局房综合建设单位成本、通信线路综合建设单位成本、传输能力单位建设成本等；（5）投入产出分析：ARPU值、MOU值、评估时点的电信业务收入总额、用户发展速度预测、静态投资回收期、财务净现值、投资利润率、投资利税率、资产负债率、财务内部收益率等；（6）经营风险分析：竞争对手投资建设状况、竞争对手市场营销状况、本地经济发展宏观及微观趋势分析等。
2、实施对项目评审的步骤。该项目经过前期“确定审计项目”、“收集基础资料”、“制定工作方案”、“设计基础表格”、“整理分析数据”后，即进行财务指标的计算和分析。
财务指标计算：分全部投资和自有资金进行计算，并分别对“后期业务收入递增和递减”两种情况进行投资回收分析。全部投资使用6项指标进行分析（财务静态投资回收期、投资利润率、投资利税率、财务内部收益率、财务净现值、财务净现值比），自有资金使用3项指标进行分析（财务静态投资回收期、财务内部收益率、财务净现值）。
各指标计算结果与基准收益率和银行企业准备金年存款利率等进行对比分析，并比较该项目的赢利水平活动投资前景。
相关审计分析：⑴不确定性分析，主要进行敏感性分析（风险分析）；⑵本地国民经济发展与项目投资效益的比较分析；⑶财务经营状况分析：收入构成、趋势分析，成本构成、趋势分析，现金流量分析；⑷结合财务经营状况进行市场分析、建设能力分析；⑸得出审计结论，评估该项目抗风险的因素、能力，在市场竞争中的经营优势和战略优势等。
提出审计建议：通过分析，提出影响公司本地电话经营管理的零次电话用户问题、本地网的网络组织问题、基础数据网发展问题、多媒体IP网络发展问题、接入网与模块局重新组网问题、市场竞争中的组合定价问题、管线资源管理与综合统计的数据差异问题、电信业务收入递减问题。围绕上述8个问题与市场、计划、建设、运维、财务等部门逐一讨论，并与相关部门领导交换意见，向公司分管领导汇报情况，采用会议或个别交流的方式沟通信息，提出解决问题的方案和建议，得到有关部门和公司领导的高度重视。
四、采用项目后评估方法开展投资效益审计工作的实施效果
1、提高了公司9项主要经营效益指标的水平。坚持以效益为目标的投资理财思路，从严控制资本支出占收入比，重视效益审计支持投资经营决策的工作方法，使企业收到了较好的效果。以公司2003年对比2002年9项经济指标完成情况为例，主营业务收入上升8.65%；利润总额上升幅度达125.97%；主营业务利润上升11.93%；资本金利润上升6.63%；全员劳动生产率同口径提高25.54%；总资产报酬率上升2.41%；净资产收益率上升6.42%；资本保值增值率27.79%；资产负债率下降1.81%.2、支持了公司计划部门的新增投资项目决策和控制投资风险。对丽苑宾馆项目投资风险控制，取得直接经济效益10049万元。其中审计部门建议把新建项目可行性研究报告评定标准的内部基准收益率，应考虑结合西部地域经济的实际情况，与东部发达地区和行业基准参数加以区分、调整的意见，得到相关部门的认可和重视。对主城区本地网审计提出的本地电话网络的网络组织问题，审计建议鉴于交换设备机型过多应优选和淘汰的建议，以适应维护管理调度、降低维护成本和实时计费的要求。对基础数据网的发展问题，审计建议不宜再扩大DDN网扩容建设，集中力量进行网络优化，提高资源合理利用程度，以获得最大的投资收益。
3、支持了公司市场部门的市场营销定价决策。审计部门通过开展主城区本地电话网的投资效益审计，依据公司本次上市收购的成本测算方法，与市场、研发、计划和财务等部门建立了较好的内部联系，通过对语音和数据业务的单位通话成本进行测算，完成了主城区主要电信业务成本的静态分析，为重庆电信近期开展的区间、区内与基本月租资费调整方案打下了一定基础。审计部门进行投资效益审计采用的建立数学模型、设计问卷和统计表格进行基础调查、综合统计分析、基于投资回收决策目标进行市场定价，给予市场部门负责市场策划的专业人员积极的启发，为他们开展可靠和有效的市场调查提供了科学的工作方法和有力的支持。提出的主城区零次电话用户比例问题，得到市场部门研究市场竞争对手动态方面的专业人员高度重视，为制定合理资费政策以强化竞争优势打下了基础。
4、支持了公司集团企业信息化建设的战略贯彻落实。为落实集团公司九大战略之一的企业信息化工作，公司领导结合BPR组织结构调整方案，在公司办公会上征求企业信息化部门机构设置及其部门职能的意见。在设立与否的两种意见相持不下的情况下，审计部门提出了投资效益审计工作中发现的企业基础数据统计差异问题，结合计划部门投资决策和市场部门营销决策的难点问题，加以详实的审计基础数据分析，支持公司办公会通过了设立企业信息化部门的决策。审计部门把企业信息化比喻为空军第一代战机与第三代战机的作战性能差异，得到了重庆BPR项目组集团公司北京电信研究院专家的认同，并愿意在以后的解释工作中加以引用。