财务经理能力素质模型

财务经理能力素质模型（精选8篇）

篇1：财务经理能力素质模型

如家酒店集团

如家酒店总经理素质能力模型

——帮助您成长为一名优秀酒店总经理的成功秘笈

历经数月的共同努力，在集团高管的支持下，如家终于建立了属于自己的酒店总经理素质能力模型。该模型的建立将如家核心人才管理又向前推动了一大步！

如家的人力资源始终处于如家发展的核心战略,人力资源是如家发展的首要资本。为进一步提高如家核心人才的竞争力，与“千店”战略目标紧密结合，集团借助外部顾问，引入国际经理人标准，经各部门努力，建立酒店总经理素质能力模型。素质能力模型的建立奠定了如家成功经理人的标准。该项目的实施，将促进酒店总经理选拔标准的一致性、发扬和固定酒店总经理的能力与素质、辅助酒店总经理用人及带人，提高人力资源的质量，强化如家的竞争力，促进如家发展目标的实现,为如家整合人力资源管理体系奠定扎实基础。

为配合酒店总经理素质能力模型项目的全面展开，公司特别设计并制作了“2010素质能力主题台历”“素质能力使用手册”帮助大家了解和加深对素质能力模型的理解。台历与手册计划在4月底前分批寄送到各地酒店。每家酒店会收到3本主题台历，让您可以与您的酒店核心管理团队成员共同分享。“素质能力使用手册”也将以印刷版和电子书光盘方式在日后寄送至您手中，使用手册中您除了可以解读详细的素质能力概念，还能从中找到自我发展和改善的指导方法与行动计划工具等。

2010年，发生在运营团队中的“优秀案例”也会在每季度在全国范围内进行收集与分享；我们希望如家提供的不仅仅是一份职业，也是让各位“如家人”实现自我价值的一个舞台！而您就是如家舞台上的一颗“璀璨之星”，“如家人”正蓄势待发向着“千店蓝图”的宏伟目标扎实前行！

如果您有关于该素质能力模型的任何问题，您可以联系您的直属主管或人力资源部进行咨询。

篇2：财务经理能力素质模型

2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0)| 浏览(986)转载 引言：

产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;

首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。

产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么？

1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

第一部分：对产品经理专业核心能力的理解

2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：

1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上；

2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加；

3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了；

4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？

但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。对产品经理专业核心能力的理解。

这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下； 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力； 行业分析师的素质；

2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质；

首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。

宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义；

微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累； 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面； 要像一个行业分析师那样了解这个行业。其次，用户需求系统化分析能力。

作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；

用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；

需要use Case的分析方法，进行业务建模；并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；

提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；习惯面向对象的思维方式；

个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；会导致我们无法认知产品定位，产品全貌；在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法；

个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；

再者，用户体验的细节把握能力；

用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；因此，他需要有很强的“用户使 用场景还原能力”；这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑；就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的；

在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；

因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；

有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。

产品经理的“125”模型，只是换一种提法：

对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力； “2”：两种视角。

一是宏观的行业视角；深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义； 二是微观的用户视角；作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（use case分析）。

“5”：是一个普遍产品设计方法论；之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层； 这个来自于用户体验的要素一书 这里特别说明一下：

1）产品定位；根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角；满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；2.公司视角；对公司利益价值何在；

2）业务建模；通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求；确定大致的服务范围；并识别需求的组织分类及优先级；通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；这个不涉及到细节交互及实现方案。

个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；关键是要在专业能力上有深入的发展；个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；

个人的一点想法与建议：

1.产品经理专业能力的系统化培养机制

产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容；希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；

对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。

2.对于产品经理岗位人才的建议

还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；或从会系统分析的开发人员中找；因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；

另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。

第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：

从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法；前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。首先，相同点；

1）系统分析的思维方式类似产品构建过程

我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；事，指使用者通过系统要完成的事情；相当于产品中的功能特性建设了；物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；产品中也有这些，比如日志。一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；然后是业务建模，用例分析，系统建模；前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；但技术人员则应当输出完整的系统建模；但是可能很多团队省却掉这一步了。

2)用户视角

系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。

3）USE Case分析和用户的场景化分析能力相通

我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。

4)二者的职业素质模型类似

综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。等。

其次，差异化： 1）业务模型的复杂度

一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。2）目标用户群及其需求界定方面

一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的；而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化

系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。

再者，系统分析师的额外优势：

系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；

第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战

1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致 至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。。等产品模型方面都一致；甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧。

2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，自我沉淀

3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战

一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等；因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势。

篇3：财务经理能力素质模型

一、能力素质及其模型的界定

能力素质模型是指完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力特征的总和, 是特定职位决定绩效优异或合格必要的胜任特征结构。素质的冰山模型和洋葱模型能够帮助我们全面对能力素质模型进行了解。冰山模型认为技能和知识外显且易于测量的, 是能够通过培训和教育来发展的基准型胜任特征, 并将其看作是“冰山水面以上”的部分;相对来说, “冰山水面以下”的价值观、态度、社会角色、自我形象、个性和社会动机这些决定人员行为表现的深层次特征较难测量且不易在较短时间内发生改变, 这一部分特征被称为鉴别型胜任特征。洋葱模型形象的将个人能力素质看做洋葱, 外层为易于培养和评价的知识, 中层为态度、价值观和自我形象, 最内层是个性/动机, 中层和最内层的素质往往难以评价和后天习得。

本文认为能力素质是个人所具备的包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机需要在内的隐形和显性特征总和。能力素质能够区分优秀和普通业绩者, 是决定个人工作业绩的重要因素。能力素质模型通过提取并界定能力素质, 确定胜任力指标等级以反映个体行为表现的差异, 最终获取个人要完成工作任务所需具备的促使个体取得卓越业绩的胜任力特征组合。能力素质模型的内容与特定的工作岗位和工作情景有关, 在实际应用时应根据具体企业或特定岗位构建适用的能力素质模型。

二、客户经理能力素质模型的构建

1.提取客户经理的能力素质。能力素质可通过行为事件访谈法、随访和现场观察法、工作分析法、专家判断法、问卷调查法和情景分析法等方法进行提取。结合自身特点和研究条件, 本文选择将行为事件访谈法、工作分析法和问卷分析法作为客户经理能力素质的提取方法, 提高素质模型的完整度。

运用行为事件访谈法, 记录与分析了绩效优秀员工和一般员工对工作中最成功事件和最不成功事件的完整描述, 获取了与优秀绩效相关的特征信息, 通过对特征信息的提炼形成了能够影响客户经理工作绩效的潜在能力素质。工作分析法更侧重于了解工作本身, 通过查阅企业现有客户经理工作职责、客户经理的述职报告或总结以及客户经理的现有考核制度、对客户经理工作内容和工作重点进行梳理, 最终从客户资源开发、客户关系建立、客户服务跟进和客户关系维护四大方面对客户经理所需具备的能力素质进行提炼。通过问卷调查法, 对客户经理开展了大范围的调查, 相对便利和快速地对客户经理能力素质进行了调查和补充, 完善了客户经理所需具备的能力素质。

2.构建客户经理能力素质模型。企业构建客户经理能力素质模型不仅需要耗费相当的人力、物力资本和时间成本, 而且需要承担一定的模型适用风险。因此在构建客户经理的能力素质模型时需要对企业人力资源管理部门、客户经理管理部门和其他模型研究参与者进行相关理论基础培训和能力素质测评方法培训;审视企业的使命、愿景和战略目标, 使客户经理的能力素质模型紧跟企业的战略发展, 符合企业文化和价值观;立足于企业的经营现状与客户经理队伍的现实情况, 运用科学合理的方法, 符合客户经理发展, 促进其职业成长。

以工作业绩为分组标准将客户经理分为优秀组和普通组, 根据提取的客户经理能力素质对客户经理再次进行问卷调查, 通过统计分析得到显著区别本企业优秀组和普通组客户经理的能力素质, 为形成本企业客户经理能力素质模型奠定了基础。

客户经理能力素质模型研究时, 尽量避免个人主观臆想, 最大限度的保证信息的质量和完整度。研究形成的客户经理能力素质模型需经过专家评议, 需通过小范围应用对模型的适用性和可靠性进行验证和评估, 并根据实际情况进行相应调整。最终确定的客户经理能力素质模型应随着企业战略和市场环境的变化做出适当调整, 通过合理把握和运用能力素质模型提高客户经理的核心竞争力。

三、客户经理能力素质模型的应用

能力素质模型通过提取并界定能力素质, 确定能力素质指标等级, 获得能力素质组合, 为企业提供了新的人力资源管理理念和思想。企业可将客户经理能力素质模型应用于客户经理的分级管理、职位描述、招聘选拔、绩效考核与薪酬管理、培训与职业生涯管理, 完善企业的客户经理管理方法和体系, 不断发展客户经理的能力素质, 最终形成企业的核心竞争力。

1.客户经理的分级管理。客户经理分级管理以客户经理能力素质模型为基础, 以便于测量和评估的能力素质和绩效为考核内容, 综合考虑企业客户经理人数, 确定客户经理层级数及各层级人数比例, 并对不同层级的客户经理所对应的能力素质要求、权利和义务进行匹配。基于客户经理能力素质模型的客户经理分级管理将客户经理层级与行政级别对接。企业可将客户经理层级分为见习客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理和首席客户经理五个层级, 按照层级发放岗位津贴。客户经理的能力素质可随着客户经理工作经验和个人努力而发生改变, 因此, 需在固定时间对客户经理的能力素质进行综合评价, 通过对客户经理的动态层级管理, 刺激客户经理不断提高绩效、提升潜在能力素质, 增强企业市场竞争能力。

2.客户经理的职位描述。企业可利用已构建的客户经理能力素质模型, 根据自身发展需要, 按照确定的客户经理分级标准, 应用于企业的职位描述。具体来说, 就是依据客户经理能力素质模型查找客户经理职能的缺点, 明确客户经理的职责范围和具体内容, 将企业传统的职位说明书进行完善和细化;对客户经理这一职位需要的素质和业务能力进行分级并做出描述, 与不同层级客户经理的职位要求进行对接, 描述各级别客户经理岗位职责。

3.客户经理的招聘。在客户经理的招聘中运用能力素质模型能够有效提高客户经理的招聘效果, 帮助企业了解客户经理的整体情况, 减少成本。首先, 依据客户能力素质模型设计的客户经理面试题目, 多维度且灵活地对影响客户经理绩效的能力素质进行判断, 通过将应聘人员的能力素质与客户经理能力素质模型进行对比, 发现与企业契合度较高的客户经理人选;其次, 利用客户经理能力素质模型对入职客户经理进行能力素质测评, 发现新入职客户经理在能力素质方面的优势和不足, 为企业日后的使用与培训提供依据;再其次, 借助客户经理能力素质模型, 调整和均衡团队的能力素质结构, 完善企业的客户经理人才配置, 降低由于企业客户经理能力素质短板带来的风险。

4.客户经理的绩效考核与薪酬。企业可利用客户经理能力素质模型, 确定客户经理的考核内容, 并将不同层级的客户经理的绩效与薪酬对应起来, 优化企业现有的客户经理绩效考核与薪酬管理体系。依据客户经理能力素质模型设计考核指标, 提高客户经理的认同程度;将客户经理的能力素质、层级、绩效考核和薪酬进行匹配, 不单纯将客户经理工资与工作年限或职位高低挂钩, 刺激客户经理提高自我素质、提升工作业绩, 为客户经理提供一个公平的环境, 帮助企业吸引、留住更多的优秀人才;关注客户经理胜任素质的动态变化, 根据客户经理能力素质的变化适时调整客户经理绩效考核内容, 避免企业考核标准过于固化。

5.客户经理的培训。传统的客户经理培训具有较强的短期目的性, 培训内容主要来自于在客户经理工作中发现的零散问题。与传统培训相比, 应用客户经理能力素质模型的培训运用客户经理岗位能力素质要求制定有针对性的培训需求, 能够兼顾培训课程的短期和中长期效果, 符合企业的发展战略。具体来说, 就是将客户经理自身的能力素质与客户经理能力素质模型进行对比, 参考客户经理的绩效, 全方位设计提升客户经理能力素质, 企业可按照客户经理各项能力素质的程度对培训课程的内容和培训频率进行设计, 根据培训内容涉及的能力素质对培训课程的主题和板块进行设计, 形成培训课程提高, 编制培训课程课件, 最终达到影响客户经理业务能力和工作绩效的目的。客户经理在自我提升时可利用已构建的能力素质进行自我评估, 明确自己应重点提升的能力素质。

篇4：图书产品经理能力模型分析

一、图书产品经理的定位与职责

产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。

近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。

1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁

如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。

2.产品经理是产品线运营的管理者

每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。

3.产品经理是图书营销项目的管理者

产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。

二、图书产品经理的能力模型

图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。

1.产品规划能力

产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。

2.营销策划能力

营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。

3.数据分析能力

产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。

4.协调沟通能力

产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。

5.项目管理能力

产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。

篇5：财务经理能力素质模型

2013-04-24 销售交流圈

【顶级销售经理的7个特质】1）热情拥抱变革，自如应对变化；2）获得下属的信任。下属会根据你的所作所为来判断你是否值得信任；3）设定一个清晰的、可实现的目标，并且经常给予下属反馈；4）激发团队热情；5）善于参与，善于让自己曝光；6）帮助团队成员成长，培训和职业规划；7）持续改进。

【HR知识贴：Top Sales的10大关键能力评估指标】1）接近客户的能力；2）把握机会的能力；3）赢得竞争的能力；4）优质合同的能力；5）再次销售的能力；6）行为观察的能力；

7）倾听提问的能力；8）讲述应答的能力；9）销售演示的能力；10）专业谈判的能力

【营销队伍中的“兵、将、帅”】1）兵：下等兵见客户,只谈产品,这是推销；普通兵以谈产品为主，聊生活为辅,是销售；上等兵以沟通生活为主，介绍产品为辅,这是产品营销；2）将：与客户以事业和生活沟通为主,亦师亦友,是关系营销；3）帅,与客户沟通人生观、价值观,能尊重客户,客户感动感恩，这是赢销。

【营销与销售的区别】1）销售是射杀一只静坐不动的鸭子，若没射准，鸭子有可能就飞了；营销是在地上撒谷子，把鸭子引过来，再用胶水把鸭掌粘住；2）销售是射杀静态个体目标；营销是培养动态整体市场，看到的不止一个客户，而是整个市场的客户。

【营销的4个境界】1）男生对女生说：我是最棒的，保证让你幸福，跟我好吧？这是推销；

2）男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都归你。这是促销；3）男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒。这是营销；4）女生不认识男生，但她的所有朋友都对那个男生夸赞不已。这是品牌！

【营销：换个角度试试】一个人去买牛奶。小贩说：1瓶3块，3瓶10块。他很无语，于是掏出3块买了1瓶，如是三次。然后他对小贩说：哈哈，看到没，我花9块就买了3瓶。小贩：哈哈，自从我这么干，每次都能一下卖掉3瓶。这也许不光是一种销售的手法，更是一种让你的工作生活充满创意的思考方式！

【马歇尔商学院：顶级销售员7个特征】1）不爱出风头，91%的销售员谦逊而稳重；2）85%高度尽责；3）84%有坚定目标，且不断将执行情况与目标进行对比以激励自己；4）82%有极强好奇心；5）不太合群；6）90%不容易气馁；7）不容易害羞和自我压抑。

【营销人必知的定律】1.二八定律：维护大客户面子；2.布利斯定律：设立销售目标；3.斯通定律：把拒绝当享受；4.哈默定律：只要人有需求，就有销售；5.原一平定律：失败时要有百折不挠的毅力；6.伯内特定律：让产品在客户心中留下印象；7.奥美定律：把客户当做上帝一样服务，客户就会关照你的生意。

【营销80/20的神奇定律】1）销售员第一印象80%来自衣表，20%来自产品；2）80%的利润来自于20%的项目或客户；3）80%的客户嫌价格高，20%的客户认同产品价格；4）80%的客户拒绝20%的客户接受；5）80%的时间是工作，20%的时间是休息；6）成交的80%来自沟通，20%来自产品本身。

【逆境如何影响销售】当销售们遭遇失单或阶段失败，其中8%选择离职，78%认为是客户、产品等原因，11%找到自身原因但重新犯错，3%遵循PRPA步骤：全然接纳（Permission）、认知重建（Reconstructing）、全局展望（Perspective）、行动（Action）。也就是说逆境只锤炼了3%的Sales。

【干货：顶级销售团队需要打造6个维度的能力模型】1）基本素质：定义销售人员的基本素质；2）决策支持及建设能力：涉及市场规划、产品建议等；3）销售能力：销售行为能力；

4）体系建设能力：团队、知识库及体系建设；5）市场分析能力：市场信息收集、分析及策划；6）客户关系管理能力。

【最伟大的推销员乔吉拉德10大心决】1）销售你相信的东西；2）直接，不要使用复杂的措辞；3）向客户巧妙施压；4）了解客户的挑战和需求；5）好的演示至关重要；6）热情，兴奋会传染人；7）直接清晰地回答问题；8）如不知答案，不要乱说；9）幽默是伟大的润滑剂；10）销售永不完美，永远可以做的更好。

【销售经理的7个小习惯】1）不要说尖酸刻薄的话；2）牢记他人的名字;养成翻看名片簿、电话本的习惯；3）尝试着跟你讨厌的人交往；4）一定要尊重客户的隐私；5）很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在；6）勇于认错，诚信待人；7）以谦卑的姿态面对身边的每一个人。

【激励老销售员的3个办法】1）招聘几个新人进来，利用“鲇鱼效应”，刺激老员工，迫使他们工作更加努力；2）调动岗位，使他们产生一种新鲜感，鼓励他们比原来的销售干得更好；3）要求他们完成一些新的任务，并实施正负激励。

【顶级销售人员的6个人格特质】1）主动积极，永不放弃，提高成功机率；2）同理心，察觉客户没说出口的需求；3）正向思考，挫折复原力强，修正再出发；4）守纪律，做好简单的小事，累积成卓越；5）听多于说，先听后说，提出对的问题；6）说真话，重承诺，不说谎，不夸张。

【优秀的销售善于利用人性弱点】行为经济学告诉我们，为什么我们容易使自己落入精心设计的购物“骗局”，销售常利用的心理有：人们愿意买0.99元的东西，不买1.00元的东西，这种叫“左位效应”；有时人们会花钱办健身卡而从不使用，这叫“乐观倾向”；有时该退货的东西不去退，这叫“购买后理性”。

【销售卖什么？】1）生客卖礼貌；2）熟客卖热情；3）急客卖时间；4）慢客卖耐心；5）有钱卖尊贵；6）没钱卖实惠；7）时髦卖时尚；8）专业卖专业；9）豪客卖仪义；10）小气卖利益。。

【销售的境界】1）顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜；2）不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值；3）卖什么不重要，重要的是怎么卖；4）没有最好的产品，只有最合适的产品；6）没有卖不出的货，只有卖不出货的人。

【新4P营销 】1）人格化营销（People)旨在让产品和服务以人为本；2）自豪感营销(Pride)

是让消费者对企业的产品和服务一见钟情；3）公众化营销(Public)不惧裸销，不避透视，不怕跑光、公开、透明、开放和诚信的沟通渠道营销；4）力量型营销(Power)企业形成一个强大的磁场，引导和影响中国的营销力量。

【销售的八个更重要】1）找到客户重要,找准客户更重要;2）了解产品重要,了解需求更重要;3）搞清价格重要,搞清价值更重要;4）融入团队重要,融入客户更重要;5）口勤腿勤重要,心勤脑勤更重要;6）获得认可重要,获得信任更重要;7）达成合作重要,持续合作更重要;8）卓越销售重要,不需销售更重要。

【成功销售的7个关键能力】1）Study学习能力；2）Understand观察能力和理解能力；3）Communicate沟通能力；4）Confidence坚定的信念；5）Ethics品德能力；6）Selection选择；

7）Solid Result业绩能力。

【可让公司业绩猛增的5类销售经理】1）导师型：靠智慧吃饭的领导者；2）斗士型：喜欢交谈、擅长外交，喜欢与销售并肩作战；3）警官型：有极高的忠诚度；4）自信型：没有“不可能”；5）事必躬亲型：有强烈的责任感。

【评估销售员能力的5个问题】结合案例问：1）为什么找这家客户—目的；2）怎么找到客户—途径；3）怎么开发成功—方法；4）做成了这家客户有哪些收获？—总结；5）在全过程中使用了哪些非常规的手段—创新。

【销售三境界】1）围人：能将客户围住，并死缠烂打，初步具备接近客户、推介购买的能力；2）维人：建立长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，而是朋友、伙伴关系；3）为人：不只是把产品卖出去，同时把自己也销售出去。

【乐观销售更容易接近和打动顾客】1）乐观的人发现工作和生活中的真善美，到哪里都是“阳光使者”；2）销售就是信心的传递和信念的转移；3）乐观的销售让顾客获得快乐的消费体验，更容易跟你交往和敞开心扉；4）乐观的销售更能战胜挫折,发现事物积极一面。

篇6：财务经理能力素质模型

王强（管理学博士，清华大学深圳研究生院）

（王强，清华大学博士，东南大学管理科学博士后，副教授。研究方向为政府与企业组织管理创新，现工作于厦华电子企业博士后工作站，2003年2月起将在清华大学深圳研究生院管理学部任教„„ 社会兼职包括中人网专家团成员中国人才热线专栏作者，“计算机世界”管理诊室咨询专家，“世界经理人”特约撰稿，“粤港信息日报”管理创新茶座专栏作家。）

作为《管理创新十讲——学习型组织团队读本》、《人力资源管理——学习型企业团队读本》（天津人民出版社）、《学习型政府政府管理创新》（中国人民大学出版社）三本书的作者，我非常认同“素质模型”对HR人员角色的4种定义，特别是“领导者和变革推动者”这两种。我现在正在“世界经理人网站”专题讨论栏目主持讨论，题目就是“学习型组织需要学习型领导”。在中国企业创新的过程中，HR人员将扮演更重要的作用。在政府管理创新的过程中，政府机构中的人事人员的作用也将越来越大。他们将成为“学习型领导”。

但是，我们遗憾地看到，目前我国很多组织（包括企业和政府、学校）对其人事管理人员考核的内容主要还是知识性的，通过背诵就可以得到很高的分数，与TOEFL、GRE考试很相似。而这并不能完全反映该人员实际的工作能力。所以，IPMA专业证书的核心体系，人力资源管理“素质模型”，对于中国的人事人员提高素质更具有现实意义，因为它可以给大家提供一个如何完善自己素质结构、提高能力的努力方向。这是目前中国HR界最需要的。没有奋斗方向或者方向有偏差，对于任何一个组织或者对于其成员来说，都是很致命的。所以，我一直宣传：组织管理的核心是人力资源管理，HR管理的核心是绩效考核，绩效考核的核心是考核指标的确定。“素质模型”不但对于HR人员有益，对于其他经理人也具有借鉴意义。

由于这个“素质模型”综合了近十年国际上关于人力资源管理人员素质（或称为“核心胜任能力”）的研究成果，尤其参考吸收了美国AT&T公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理“素质”的模式，我还没有看到比它更全面完善的素质模型。当然，在进入中国以后，还是有必要结合中国传统文化和具体实际情况，作一些本土化、简化的工作。自然，这些工作都需要事先得到IPMA（中国）人力资源研究院的认可。

现提出几个建议：

一、不但注意企业的人事人员，更要注重政府的人事人员，加强联系，多作工作，特别是对地方政府。

二、充分借助现有各城市的人力资源经理沙龙、协会的力量，例如本人在厦门发起的HR经理沙龙，现在已有50多家企业经理参加，成功举行了9次活动。

三、出版一些介绍“素质模型”的培训教材读物，便于大家学习。

篇7：项目经理的基本素质和能力要求

“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项 目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要 求问题。

项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项 非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：

（一）德

德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于 人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国 家、集体、个人三者的利益关系。

（二）识

识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住 一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决 的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进 展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。

（三）能

能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。

（四）知

知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能 掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有 具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。

（五）体

体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快 节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。二能力要求

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力

（一）.领导能力

项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

1．项目经理需要采取民主式的领导方式

对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

2．懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图

如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。

2）授权

通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3）奖励

奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

d.在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚

项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。

3)项目经理要言行一致，身体力行

要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

（二）。人员开发能力

有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

1．项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。2．让他们参加正式的培训课程。

（三）沟通能力

一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括：

情况评审会——通报情况，找出问题

解决问题会议——针对问题召开有关人员会议 技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审

书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力

1．项目工作中的矛盾冲突

项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）进度方面的矛盾

围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。2）资源分配方面的矛盾

要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。3）人力方面的矛盾

对所需人才分配方面的不一致 4）技术方面的矛盾

关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。5）行政方面的矛盾

职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6）成本的矛盾

对项目各组成部分的成本估计不同。7）个性方面的矛盾

项目组成员在个人价值、态度上的不同。2．冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。

布莱克Blake 穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。1）回避或撤退

这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。

例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。

2）强制

强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。

3）.缓和

就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。

4）妥协(折衷)就是寻求一个调和折中的方案。

例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。

5）合作、正视和解决

每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。

这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。

在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。

（五）解决问题的能力 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤：

1．对问题作出说明 2．找出问题的可能原因

3．收集数据、确定最有可能的原因 4．得出可能方案 5．评估可行方案 6．决定最佳方案 7．修订项目计划 8．实施方案

9．判断问题是否得以解决

可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。

项目经理需要哪些素质

顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：

项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。

客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。

经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。

能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：

学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。

大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。

所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

文化与价值观

无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。

因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值观，基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。

项目经理的素质要求

美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》，在“项目管理人员关键资力表”中规定，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力--

范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。

时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。

合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。

交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

篇8：财务经理能力素质模型

烟草行业是中国国民经济的重要支柱之一, 2010年创利税达至6045亿元, 占国家财政收入的7.3%, 对国家经济增长和社会发展有着十分重要的作用。对比国际烟草知名品牌企业, 我国烟草企业面临一系列挑战。烟草行业经历黄金十年后, 整体行业税利占全国财政收入的比重自2004年以来出现下降。行业活跃程度降低, 烟草企业所受管制逐渐增多, 国内烟草企业发展规模较小, 缺乏国际知名烟草品牌, 从业人员素质亟待提高等, 都对烟草企业管理者能力和素质提出更高要求。因此, 作为烟草商业企业经营主体的地市级商业公司需将关注点放在管理团队能力素质方面, 尤其是客户经理团队建设上。从提高客户经理团队能力素质方面取得突破, 助力国内烟草行业的整体发展。目前国内烟草企业客户经理多是由非营销专业人员构成, 专业化水平不高, 难以适应竞争越发激烈的国内烟草市场营销工作。要实现中国烟草持续稳定的发展, 当务之急就是培养一支专业知识水平高、营销实践能力强、善于团队合作的客户经理队伍, 才能适应瞬息万变的市场要求, 实现国内烟草行业的良性发展。

二、文献综述

客户经理的概念最早见于20世纪六七十年代西方商业银行为巩固客户关系设置的客户关系经理。早期的客户经理主要致力于通过关系营销维护客户群, 保证客户忠诚度和客户价值。客户经理的主要工作内容是发现客户需求, 协调银行各部门和机构为客户提供全方位金融服务, 以此争揽业务, 达到营销产品和服务的目的。此时的客户经理并非真正意义上的客户经理, 其工作侧重点主要是信贷业务联系方面。客户经理制存在的一个基础问题是:客户经理制的实施是否必然会降低银行业的交易成本, 或是降低一部分交易成本的同时却又大大提高了中间环节的交易费用。著名经济学家科斯 (R.Coase) 提出了交易成本理论, 他提出, 法律制度和企业组织是有效控制市场交易成本的两条途径。在难以缔结契约, 以及很难了解当事人行为意向的情况下, 必然要花费很多精力, 因此, 交易中就有可能采取长期契约的方式。客户经理既开发潜在客户, 又维护现有客户关系, 为客户提供一对一专业的个性化服务, 同时营销产品和服务, 进行内部协调, 减少银行业务中的信息不对称。但是, 客户经理角色设定本身就增加了一层委托代理关系, 因此Andre Miscalled, Michael D.Whimtone于1995年提出委托—代理理论来解释客户经理制度。国内对于客户经理制的研究主要是针对于商业银行。目前可以见到的关于商业银行客户经理制方面的文献主要有客户经理激励体制研究、银行客户经理胜任力特征研究和客户经理绩效考核研究方面内容, 较少涉及客户经理能力素质研究。

三、烟草客户经理能力素质提取与模型的建立

1.工作分析法提取能力素质要素

本文通过与宝鸡市不同地区烟草客户经理深度访谈获取一手资料, 辅以分析客户经理的岗位说明书, 明确了宝鸡市烟草客户经理的工作职责、工作要求和工作内容。依据以上资料, 提炼出烟草客户经理的能力素质。通过比较研究发现, 不同地区烟草客户经理核心工作目标与内容基本一致, 只在具体业务内容上呈现不同特点。例如, 负责市区营销的客户经理侧重于高端烟草产品的营销及品牌培育, 负责村镇的烟草客户经理倾向于中低端烟草产品的营销和品牌推广。不同地区终端零售商对客户经理营销培训的接受能力也呈现出较大差异。本文通过对工作职责的了解和工作内容的访谈解析最终提炼烟草客户经理的工作行为能力要素。如表1所示。

2.行为事件访谈法提取能力素质要素

本文对作为研究对象的客户经理, 在自然情景下采用麦克利兰建立的行为事件访谈法对客户经理进行整体性研究。通过整理分析访谈资料, 从宝鸡市烟草客户经理工作事件中提取工作要素。基于烟草企业高层领导的要求, 以及研究过程中对烟草公司基本情况的了解, 本研究将宝鸡市烟草公司客户经理能力素质结构分为显性能力和隐性能力两部分。其中, 显性能力包括:专业水平、受教育程度、以往工作面经验和职位职称等。隐性能力包括:管理能力和基本素养。初步素质项目包括专业素质和基本素质, 根据国家要求和烟草企业文化将基本素质定为诚信、创新、责任和奉献。

3.客户经理能力素质模型建立

根据前面的分析, 对宝鸡市烟草公司客户经理分级管理的能力簇进行提取, 提取的类别要素分别为:知识簇、素质簇和技能簇, 这三种类别要素基本上能够包含客户经理所有的能力素质。知识簇包括4个一级要素:行业通用知识、企业通用知识、岗位专用知识, 以及个人发展类知识;岗位专用知识又包含6个二级要素:工作规范、市场、品牌、信息、服务和终端。技能簇包含2个一级要素:通用技能和岗位专用技能, 岗位专业技能又包含了业务基础技能和业务装箱技能。素质簇包括3个一级要素:价值观、动机和个人要素。其中动机包含了成就动机、权力动机和服务动机三个子项;个人特质包含个人管理和思维模式两个子项。具体的能力簇及能力要素提取结果如图所示:

四、宝鸡市烟草公司客户经理分级体系

1.客户经理职能划分

依据国家局关于客户经理职能转变的最新要求, 本文按照客户经理的职能将零售客户评价维度纳入客户经理分级管理评价模型, 即将宝鸡市烟草公司客户经理按照市场终端经理、品牌经理, 以及服务经理三个职能来划分, 具体如表2所示:

2.客户经理层级划分

在客户经理职能划分之后, 本文借鉴商业银行客户经理的分级方案, 在每一个职能下再进行具体的客户经理分级, 分为见习、初级、中级、高级, 以及首席客户经理等五大层级, 本文的客户经理建议比例是各区县保持动态平衡时各级别最佳的一个比例, 在实际应用中, 应该根据具体情况做相应调整, 在测评中, 本着尊重事实的原则, 对于未达到客户经理分级相应能力的, 不能因为比例的原因强行划分级别。具体内容见表3。

3.客户经理分级考评方案

根据能力素质模型, 结合宝鸡市烟草公司的实际情况, 本文对每一个能力簇下的一级能力素质做进一步的细化, 得到具体的、可描述的能力子项。同时, 根据之前的调研结果, 以由五角星 (★) 的个数来衡量每一个三级要素 (能力子项) 的重要程度, 五角星个数从一颗到五颗, 重要程度依次递增。由于是从三个职能方面对客户经理进行的划分, 因此, 每一职能下对客户经理的要求也不尽相同。品牌经理、服务经理和市场终端经理都属于客户经理的范畴, 因此他们有其共性的特质, 比如行业通用知识及企业通用知识等, 但三者又负责不同的模块, 所以他们也有各自的特性, 如岗位专用知识和岗位专业技能等。除此之外, 由于三者负责不同的模块, 在共性特质方面亦各有偏重, 表现在三个职能下的共性要素其五角星数量有所不同。

在建立能力素质模型时, 将知识簇、素质簇, 以及技能簇作为并列部分, 不存在权重差别。但是在对不同的能力簇进行细化后, 所得到的各个能力项其重要性显然是有所不同的, 因此, 在对客户经理进行等级评价时要注意以下几点:

(1) 每一个能力项都有一个满分为5分的等级评分标准, 1分是见习客户经理的水平, 依次类推, 5分是首席客户经理所对应的能力水平。

(2) 在对某位客户经理进行评价时, 以单个能力项为基础, 对该客户经理进行等级打分。设:

Ai:知识簇单个能力项得分;

Bi:技能簇单个能力项得分;

Ci:素质簇单个能力项得分;

Xi:单个能力项的五角星个数;

(3) 本章以五角星个数的不同来表示各个能力项的相对重要程度,

相对重要度Wi=单个能力项五角星个数Xi/本簇五角星总个数

表示该能力项在本簇中的权重。如在给某一客户经理打分时,

(4) 每一位客户经理的单个能力项得分、各簇得分, 以及综合得分计算公式如下:

单个能力项得分=等级评定得分×相对重要度=Ai·Wi (BW或CW)

(5) 根据以上评分标准, 在对客户经理进行等级评分时, 各个单个能力项最高分值为5分, 因此在采用加权算法时, 三大并列体系知识簇、技能簇和素质簇的各簇满分均为5分, 总分为15分。对应于客户经理的五大等级, 理论上我们以3分为分段, 即得分在 (0, 3) 以内的为见习客户经理;得分在 (3, 6) 以内的为初级客户经理;得分在 (6, 9) 以内的为中级客户经理;得分在 (9, 12) 以内的为高级客户经理;得分在 (12, 15) 以内的为首席客户经理;另外, 所有新招的客户经理不用评定, 均为见习客户经理, 直到见习期满且见习期考核通过, 方可参与下一次客户经理等级评定。

五、总结

推行客户经理制, 就是改变以住的经营方式, 变被动为主动, 从而达到提高企业服务理念及质量的目的。本文通过对宝鸡市烟草公司客户经理管理现状的深入调查、回顾、总结, 以及正确的评价, 进而发现目前客户经理队伍管理工作中存在的问题, 借鉴国内发达地区同行业或不同行业先进的管理经验, 建立科学的客户经理评级和考核制度, 从而有的放矢地提出解决问题的对策, 强调建立基于能力素质模型的客户经理分级管理体系的必要性和重要性, 实现客户经理的能力与岗位、绩效与薪酬相匹配。通过客户经理分级管理体系, 可以让优秀的客户经理负责更大区域的零售客户, 使企业资源得到有效利用, 提高企业的工作效率, 使企业在竞争中能更胜一筹。同时也让新进的客户经理有职业发展的目标, 有一个畅通的上升通道, 不断提升宝鸡市烟草公司客户经理的能力素质, 并最终引导客户经理的职业发展和能力提升方向。

摘要：本文在分析了烟草企业对国家经济的突出贡献, 以及客户经理对于烟草企业的重大意义之后, 首先用工作分析及行为访谈法提取宝鸡烟草公司客户经理的能力素质, 并参考陕西烟草网建会的成果建立能力素质模型, 然后依据国家局关于客户经理职能转变的最新要求在能力素质模型的基础上, 对宝鸡市烟草公司的客户经理进行职能划分与分级研究, 最后建立一套客户经理分级考评方案, 切实保障宝鸡市烟草公司客户经理分级研究的可行性与科学性。

参考文献