绩效考核期工作总结（通用9篇）
篇1：绩效考核期工作总结
一年来，在公司领导班子的正确领导下，在全体同事的帮助、支持下，我以“服从领导、团结同事、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，认真地完成了领导安排的各项工作任务，自身的思想素养、检修业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的思想和工作情况总结、以及需要改进的方面汇报如下：
一、加强学习，努力提高自身素质
我坚持把加强学习作为提高自身素质的要害措施。积极参加公司及本部组织的各种学习及观看“电业安全生产知识”录象，并认真写心得体会和学习笔记，使自身思想素质和安全工作意识有了很大提高，为自己开展各项工作提供了强大的思想武器，另还利用业余时间参阅涉及本专业的各种反违章、反措知识，为完成做好本职工作打下了坚实的基础。
二、恪尽职守，认真作好本职工作
一年来，认真履行岗位职责，较好地完成了各项工作任务。一是配合专责认真地做好班小组调配工作。围绕班各小组的人员实际配制情况，做到“一方有难，八方支援”的灵活性。二是扎扎实实地做好检修工作。一年来，认真完成了上级下达的各项异动及改造工作任务，积极主动收集各班组工作进程中涉及本专业的工作内容，主动协调有关事宜，为领导当参谋，出主意，尽量减少工作过程中纰漏的产生。三是积极配合技术员建立本班组设备材料统计计划和各项设备台帐的整理、登记及日常办公和领导交办的其它任务。
三、严于律已，不断加强工作作风建设
一年来我对自身严格要求，始终把耐得平淡、舍得付出、默默无闻作为自己的准则，始终把工作作风建设的重点放在严谨、细致、扎实、求实、脚踏实地埋头苦干上。在工作中，以制度、纪律规范自己的一切行为，严格遵守各项规章制度，尊重领导，团结同事，谦虚谨慎，主动接受同事的意见，不断改进工作；坚持做到不利于机组设备运行的事不做，杜绝隐患和故障的发生。
总之，一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但距领导和同事们的要求还有不少的差距：主要是对企业文化的了解不够深入，价值观树立得不正确，工作开拓创新意识不强。在今后的工作中，我将发扬成绩，克服不足，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同事们对我的期望。
一是进一步提升学习意识，深入了解企业文化理念，养成勤于学习、勤于思考的良好习惯。把参加集体组织的学习与个人自学结合起来，不断吸纳新知识、把握新技能、增强新本领。
二是进一步强化职责意识，树立正确的人生观和价值观，增强事业心和责任感，认真做好职责范围内和领导交办的工作任务，埋头苦干,奋发进取,追求卓越，充分表现组长的带头作用。
三是进一步强化检修意识，在转变工作作风上下功夫。牢固树立检修意识，努力做到由只注重做好当前工作向善于从实际工作中发现问题的转变；由被动完成领导交办的任务向主动、创造性地开展工作转变，努力协同全体检修工作人员，为旺隆机组安全生产运行提供优质高效的检修服务，充分发挥电业工作者的作用。
篇2：绩效考核期工作总结
结精选范文
小编精心推荐
工作总结ppt | 工作总结怎么写 | 工作总结开头 | 工作总结结尾 | 工作总结报告
下面是小编为大家整理的绩效考核工作总结精选范文5篇，欢迎大家阅读。更多绩效考核工作总结范文5篇请关注工作总结范文栏目。
为加强机关行政效能建设，改善机关作风，提高公务人员的用心性、主动性和创造性，提高办事效率和行政管理水平，根据《中华人民共和国公务员法》、中组部、人事部《公务员考核规定(试行)》
(中组发2号)和《新平县机关工作人员绩效考核办法(试行)》(新发24号)文件精神，**乡结合实际，全面组织实施绩效考核工作，并取得了明显成效，现将一季度以来绩效考核工作总结如下：
一、开展绩效考核的基本状况
(一)开展前期调研
为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核资料、考核方式方法进行详细调查了解，透过调研，为制定方案打下坚实的基础。(二)成立领导小组
为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。
(三)制定考核方案
在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、好处和改革对象、改革资料。
20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿)，12月15日至20日，透过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和推荐，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和推荐，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自2016年1月1日起实施。
(四)全面组织实施
20xx年1月起，乡党委、政府按照职工透过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗
位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。
二、20xx年一季度绩效考核工资分配状况
20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，透过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资xx元，平均人均兑现xx元，最高绩效工资xx元，最低xx元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。
三、绩效考核中存在的问题和不足
一是考核指标难于细化量化，个性是工青妇等群团组织
二是我乡在职大部分职工年龄大、文化偏低，加之空编较多，现有的人员满足不了岗位的职责要求;
三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。
四、下一步工作打算和意见推荐
一是完善绩效考核工作日常监督检查;
二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资;
三是加强痕迹管理。
推荐：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核资料，由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出必须的考核奖励资金，加大奖励的力度。
绩效考核工作总结精选范文5篇之四
时光荏苒，20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，透过总结能够全面地对自我的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，带给参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成状况。过去的一年，绩
效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家用心参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作资料考核全面展开并取得了必须的成效，调动了员工的工作用心性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实状况相矛盾的不合
篇3：绩效考核期工作总结
一、从全成本考核向边际成本考核转变
企业总成本可以分为固定成本与变动成本,固定成本是企业即使不生产也要发生的成本,即企业维持固定产能配套的折旧、摊销及人工成本等;变动成本,随企业产量变动而变动,如材料、分包等。企业往往追求反映各利润单元全成本,但在市场低迷期,企业最重要的目标是保证市场份额,确保企业现金流可持续,项目利润目标需要重新调整,其重大参考就是企业的边际成本变化。
(一)全成本与边际成本
全成本=固定成本分摊+相关变动成本
该指标反映在既定产量下的产出成本,却未直接反映当市场变化而导致产量变化时,成本水平将如何变动,从而导致毛利率水平变动。
边际成本,反映当企业增加一单位产量(或一份订单)时总成本的增加量,它代表着随着产量从一个水平增加到另一个水平总成本的变动。
边际成本=△成本=△固定成本+△变动成本
在产量不突破产能情况下,默认△固定成本=0,则边际成本=△变动成本
因此当订单不足,产能过剩时,随着产量增加,由于企业只增加了变动成本,各单位产出的全成本是下降的。
(二)边际成本为合同价格最低基准
假设企业承揽潜在项目A前后边际成本如图(单位:万元):
注:图表数据纯属虚构。
从财务核算的角度,该项目将需要参与摊销固定成本,则该项目成本将为11,000万元+需要分摊的固定成本来表示,但由于该项目只增加了公司11,000万元边际成本,因此但该项目合同额大于该边际成本时,即对公司产生正边际效益。在总体经济环境低潮期或行业处于周期底部时,应该将边际成本做为一道安全防线和最低基准,确定该合同的最低价格。由于财务核算结果不反映边际成本,如果以此考核,将阻碍边际效益合同考核。
二、从现金流考核向经营效率考核转变
边际成本由于只关注变动成本,未反映资金成本,而资金成本息息相关的是经营效率。以工程项目为主的企业,企业经营效率取决于各项目的经营效率,项目正是企业现金流的孵化器。但直接考核现金流,并不能直观反映出项目应该执行的正确管理方法,同时由于现金流是绝对数,无法反映不同规模项目的经营效率,从而难以直观反映项目的管理效率;而用以下经营效率公式,即项目营运资本周转次数,可以直观反映影响经营效率的各要素及管控方向。
项目占用的营运资本=应收账款+预付账款+存货-应付账款
项目营运资本周转次数=项目已确认的收入/营运资本
周转次数越高,现金流管理越好,项目效率越高,也即项目收款及时、少用预付款支付方式、不大量囤积库存,良性使用供应商信用额度。如表两个项目(单位:万元)
注:图表数据纯属虚构。
项目A与项目B项目规模不一致,但两个项目毛利率水平相当,项目A占用的营运资本为1.2 亿元,项目B占用的营运资本为3.5 亿元。经过计算,项目A营运资本周转次数1.67次,项目B营运资本周转次数1.14次。
以上比对,显然项目A周转快于项目B,虽然A规模小于B,毛利率一致,但A项目占用的营运资本相对少,效率更高,也即以同样的效率经营两个A项目,最终利润与B项目一致,但两个A项目占用的营运资本低于B项目,公司无需大量占用资金,其余资金可以更高效益的投资或者扩大生产规模。为了管理改进,还应进一步分析两个项目拉开经营效率差异的主要因素。分析各影响因素时,采用上表各资产项目占项目收入比重更为直观。
该分析方法另一优点在于,适用于项目全生命周期考核,无需项目完工后测算,因此可以全过程监控项目经营效率,提前发现问题,发挥管理职能。
综上分析,考核经营效率,将相对真实地反映出项目经理的管理业绩,即同样毛利率贡献的项目,周转次数高的项目贡献更大。企业应进一步收集项目过程数据,建立标杆参考值,做为考核指标值。
三、结束语
边际成本指标,不仅展示了企业的成本安全边际,也打通了低利润率合同订单市场承揽和执行考核的闭环,同时长期以经营效率指标考核,能直观反映出项目管理的价值贡献,形成良好的经营效率管理意识。
摘要：市场低迷期,工程类企业更需要在追逐市场订单时认清企业的成本安全边界。在不同产能饱和度下,企业成本安全边界是动态的,应采用边际成本考量。同时,项目是企业的现金流孵化器,用经营效率指标代替现金流考核更能直观反映其经营管理效率和效益。
关键词：绩效考核,经营效率,边际成本
参考文献
[1]经济学原理[M].北京:北京大学出版社,2009,268-284
篇4：绩效考核期工作总结
关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统
一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性
有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。
二，基于KPI的绩效考核指标体系
绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现
以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准
绩效总分=单项指标得分*指标权重
由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。
三，绩效结果的反馈
对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点
（一）， 要强调经常性，对事不对人
考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。
返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
（二），多问少讲，尊重个人意见
在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。
四，结语
返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》
篇5：绩效考核工作总结
为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将20119月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况:
2011年9月，结合公司实际情况，在总结2011上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的 KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的 公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，2011年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任
感，激发了员工的工作热情
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的
“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
篇6：绩效考核工作总结
2012年，我县城区绕城公路被市县列为重点工程绩效考核工作试点项目，这对于公路工程项目管理无疑是一个极大的促进，红安县交通运输局党组高度重视，组织专班开展这项工作，绩效考核工作领导小组根据考核内容和考核办法，重点在项目管理上用功夫，自开展以来，取得了初步成效。
一、加强了组织领导
为加强对项目绩效考核工作的领导，我局成立了以局党组书记、局长詹才春同志任组长的绩效考核领导小组，同时制订了《红安县交通运输局公路工程绩效考核办法》，局党组以这次项目绩效考核为契机，在重点加强城区绕城公路绩效考核的同时，对全县所有在建项目同时展开考核，各在建项目部均按照要求成立了绩效考核工作专班，同时针对项目的实际制订了相应的绩效考核实施办法。
二、明确了考核内容
城区绕城公路是我县交通建设史上投入最大的项目，项目的重要性和特殊性显而易见。对工程项目实行绩效考核尚属新课题。鉴于在建项目的特殊性，我们在设置考核指标时，突出全面、协调、可持续，重点考核项目建设管理水平和管理业绩、管理效率，确保项目在建期间动态、均衡、有序发展，主要由综合管理、质量管理、安全管理、进度管理、资金管理、变更管理、廉政建设等七项指标组成。按照百分制考评标准，将项目绩效考核分为“优秀、良好、一般、极差”四
个等次进行评分，考核评分在90分以上的为“优秀”，在80至90分之间为“良好”，低于80分为“一般”，因发生重大质量事故、较大以上安全生产责任事故、重大腐败案件或项目投资超概算等四项之一的为“极差”。
为避免绩效考核流于形式，我们对考核评分结果实行奖优罚劣的办法，考核结果为“优秀”的，对项目负责人予以表彰，并给项目责任人相应的物质奖励；考核结果为“一般”的，对项目责任人予以通报批评；考核结果为“极差”的，对项目负责人给予行政处分，构成犯罪的移送司法机关依法追究刑事责任。
为把绩效考核工作做好，局绩效考核工作组在无借鉴、无参照、无模式的情况下，采取多种形式，采取不定期巡查和针对性抽查的方式，重点对项目管理水平和管理方式进行考量，将平时的考核结果与年终考核予以结合，巡查考核的评分值以算术平均方式纳入年终考核结果。（局绩效考核领导小组由若干个考评专班组成，平时有针对性地对项目各个指标进行抽查和巡查，抽查和巡查结果与年底测评结果结合。）力求以点带面推动全县在建工程项目绩效考核全面展开。
三、绩效考核运行效果
对项目建设实行绩效考核，在公路工程领域尚不多见，尽管以前我们对项目建设也有过类似的要求，但对项目进行绩效考核不同于人事工作的绩效考核，很多方面难于把握，加之公路工程项目的建设周期短，要全面系统地进行定性管理难度不小。我县已有一级公路建设管理的成功经验，绕城公路无疑对其管理模式进行了借鉴，但与传统的公路工程项目管理一样，对绩效的考核没有更明确更完善的模式，比如制订了进度计划和安全计划就束之高阁，比如质量管理和工程变更缺乏有效监控，等等，都对项目的效益性和公平性造成不良影响，也削弱了管理的严肃性。为此，考核工作组在绕城公路按照考核内容进行抽查时，有针对性的对项目在考核周期内的各项考核指标是否存在“表里不一”现象，是否存在制度在墙上执行不到位的现象，是否按照预定计划采取了相应措施及应急预案等。考核中发现，绕城公路各项管理基本在正常轨道上运行，但最明显的是资料散、乱而不全，安全管理存在明显漏洞，为此，绕城公路项目部按照考核办法的要求，及时对凌乱不全的资料予以收集和完善，对存在的安全漏洞制订防范措施，同时以短训方式开展安全教育。九月二十三日，局绩效考核工作组再次到绕城公路项目部对其七个考核内容进行抽查时，各项指标均按《考核办法》的相关规定达标。
推行绩效考核以来，我县在建公路工程以城区绕城公路为龙头，呈现出了“比、学、赶、超”的良好氛围，有力推动了交通干部作风建设和效能建设，使全系统干部职工把注意力凝聚到一心一意谋发展、脚踏实地干事业上来，形成了拼搏进取、共谋发展的生动局面。
篇7：绩效考核工作总结
上海华侨城开园运营已经有一年多了，作为人力资源绩效考核专员，绩效考核工作也已经慢慢走入正轨。为有效提高员工个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作效能，全面完成公司年度经营指标，并努力实现公司战略发展目标，特制定了绩效考核管理办法及工作流程。
绩效考核是在公司发展战略指引下，通过对经营目标的分解，使公司每个部门、每位管理者和员工在工作目标、任务要求和努力方向上达成共识，并根据具体考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司发展目标的一种管理方法。绩效考核是全员参与、全员考核的过程，也就是对全体员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并由此判断员工与岗位要求是否相称，通过系统方法、原理来测量和评定员工职务行为和工作效果，也是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。具体考核标准和方法的制定，是以公司经营目标为导向，应遵循“想要什么结果，就考核什么”的简化原则，避免“大而全”的考核标准和方法。选择制定少数的、关键的考核指标，即关键绩效考核指标（Key performance index, KPI），要求KPI与经营目标关联度愈高越好，使考核简化、客观、准确。
简而言之，绩效考核就是以公司经营目标为关键考核指标，全员参与，全员考核，员工与公司共同受益的一种管理方法。
上海华侨城今年在绩效考核上以设备部为首最先展开考核，设备
部维修工已经根据考核结果实现了调薪等，这样大大加强了员工的工作热情，和对专业知识的深入研究学习的动力。
篇8：关于绩效考核工作的思考
一、统一的绩效薪酬分配模式和绩效薪酬考核架构是整个绩效考核体系设计的前提
绩效考核最本质的作用是在于其始终应该作为企业确定员工最终劳动报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配模式是指企业对每个部门 (班组) 及岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方式, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作量或工作性质获取绩效薪酬基数的途径和来源。分层次绩效薪酬考核架构是指企业对各部门 (班组) 及岗位经营业绩指标进度或质量完成情况的检验标准, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作目标完成情况而获取最终绩效薪酬的评价和尺度。
1. 员工绩效薪酬分配模式统一设
定为以下几种情形。 (1) 可计件计量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员工所从事岗位的具体工作性质, 对于一些工作内容相对标准化, 作业对象可以细化到多个相同的、比较具体的单元, 便于以量定酬、按量考核的岗位, 统一称其为“可计件计量岗位”, 为使一线员工绩效薪酬分配更加透明化, 本次改革针对此类岗位统一实行“基薪+提成”的分配模式。本次改革纳入可计件计量岗位的主要包括:一线直接面向用户服务的社区经理及侧营客户经理、社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员、综合营业人员等岗位。 (1) 社区经理及侧营客户经理绩效薪酬的分配模式。 (2) 社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员的绩效薪酬分配模式。 (3) 综合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2) 除可计件计量岗位以外的一般岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直接实行计件计量的一般岗位, 在确保前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发放的前提下, 确定每个岗位的绩效薪酬基数。可根据部门 (班组) 或岗位的工作内容和工作性质, 针对社区、支局等经营一线部门 (班组) 与普通部门 (班组) 设置一定的部门分配系数, 系数掌握在1—1.5倍;同时针对部门 (班组) 负责人与普通岗位之间可设置一定的岗位系数, 以体现绩效薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾斜。 (3) 经营发展活动专项基金的分配模式。各单位在绩效薪酬总额范围内, 确保满足员工岗位绩效量化考核有效开展的同时, 可每月切出一定比重的绩效薪酬, 用以开展各类经营发展专项活动。
2. 分层次绩效薪酬考核架构设定
为如下结构。 (1) 分公司 (地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公司下达的KPI指标, 结合基层单位所承担的具体工作职能, 将KPI指标分解为针对基层单位可以具体操作并努力实现的一系列工作目标集合, 合理设置指标, 科学分配权重, 引入考核机制, 形成分公司对各部门的一级绩效考核。 (2) 部门对各班组的二级绩效考核。以分公司下达的一级绩效考核指标为基准, 紧扣部门内各班组的具体工作内容和工作性质, 将一级绩效考核指标相应的展开为各班组的一系列具体任务目标集合, 同样设置指标、分配权重、引入考核, 形成部门对各班组的二级绩效考核。 (3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考核。以部门、班组年度工作计划、中心任务、绩效考核指标为参照, 对分公司每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作, 并将考核结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 (4) 责任追究制考核。对于类似服务越级投诉、安全责任事故、重大工作差错等责任追究性处罚考核, 各单位应遵循分公司各类专项考核并制订专门考核办法, 以体现专项考核的严厉性。
二、推行基于岗位责任制的员工岗位绩效量化考核是整个绩效考核的关键
笔者认为, 企业全面开展绩效考核工作的关键是, 在完善员工岗位责任制度的基础上, 不断地、深入地开展员工岗位绩效量化考核工作。
1. 对分公司所有岗位按照不同类别及相应序列进行详细划分, 并针对每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作。同时根据每项指标在该岗位中工作量所占比重进行合理的权重设置, 并形成百分制绩效考核评价表, 由岗位所在部门同层级行政经理按考核周期进行科学评价打分, 打分结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。
2. 岗位绩效量化考核指标应按照年度经营计划、全面预算以及中心工作任务逐级分解到每个岗位, 其指标值要以同层级行政经理量化指标为基准。
3. 岗位绩效量化考核包括公共关联指标、岗位运作指标、基础工作判定、日常表现评议四个板块。公共关联指标主要指与本岗位职责密切相关的单位或部门 (班组) 全局性公共指标;岗位运作指标主要指本岗位职责独立承担的、或具体可以分解至本岗位的个性指标;基础工作判定主要是指与本岗位有关的基础资料、通用规章制度等完成及落实情况;日常表现评议主要是指本岗位要求的业务素质、团队意识、执行力、职业道德、劳动纪律等方面内容。
4. 岗位绩效量化考核指标按数据来源分为计算类、判定类、评议类三种。计算类指标以经营、财务、维护或者相关信息系统统计报表数据为基础计算;判定类指标按考核周期进行评定;评议类指标按考核周期及时组织评议。岗位绩效量化考核的开展赋予了基层行政经理 (即班组长) 在员工个人绩效考核方面充分的评价权力, 既有利于企业最基本单元的团队作用发挥, 又有利于员工个人积极性的发挥。
三、建立巩固绩效考核的长效机制是做好企业绩效考核工作的重中之重
绩效管理作为企业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。企业在推行绩效管理/考核体系的时候, 一方面应关注“业绩”的提升, 另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升, 只有这样才能持续不断地推动“业绩”的提升。一是分公司统一为每一个部门、班组、员工建立岗位绩效考核档案, 详细记载每月的业绩完成情况、绩效考核发放情况等内容。二是以季度为周期定期召开各个层次的绩效考核沟通会, 及时收集归纳被考核方意见和建议, 结合企业中心工作和经营任务, 合理调整考核内容和考核权重, 保障考核切合企业现状。三是定期在全市范围内将所有员工的绩效考核排名情况进行汇总评比, 并将结果作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、员工职业发展、优秀员工评选或落后员工淘汰的重要依据。
四、树立培养纵贯全局、深入人心的绩效考核意识是做好企业绩效考核工作的重要保障
一方面, 企业在设计绩效管理体系的时候, 高层管理人员虽然很重视, 但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解, 所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计, 但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系;另一方面在绩效管理体系设计的时候, 业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段, 最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”, “各个环节配合不好”, 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉, 但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因, 才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状, 首先, 企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训, 让大家都认识到绩效管理的重要意义, 掌握绩效管理的基本思想与技能;其次, 高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法, 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用, 多与人力资源部、业务部门沟通, 让绩效管理与战略结合成为可能;再其次, 人力资源部在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体;最后, 业务部门的中层管理者也有必要改变观念, 要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器, 而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具, 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施, 以提升部门业绩。
篇9：高职教师工作量绩效考核研究
关键词 绩效管理 高职院校 教师管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中被广泛使用，是一种行之有效的人力资源管理方法，它通过改善员工的工作表现，提升员工的工作能力来实现组织的经营战略目标，并从心理上提高员工的满意度和成就感。高职院校是培养人的地方，高职院校教师在学校发展中既肩负塑造学生个性、培养技能的重任，又负有共同完成学校工作目标的责任。对教师实行有效的绩效管理可以使高职院校体现竞争优势，获得长足的发展。
一、教师工作量绩效考核存在的问题
高职绩效管理是以合理、公正的绩效考核为基础的，考核是管理的重要依据，应充分发挥绩效考核的导向作用，客观评价教师的德、效、绩、能，为教师职称晋升、轮岗、奖金等提供依据，促进高职院校的长足发展。然而，目前的绩效考核过程中，仍然存在很多问题，亟需解决。
（一）考核流于形式
目前高职院校教师的考核工作无形之中变成了填表打钩仪式，或以投票的形式替代考核。考核演变成一项应该完成的任务，而并没有真正去考虑考核过程和结果的重要性，考核结果不能作为工资、奖金、晋升、职称等的依据，或者根本没有太大的关系，没有让绩效考核实实在在地为教师队伍的建设与发展服务。
（二）考核指标体系不够完善
考核指标的设计没有结合高职院校的特点，设置与之相适应的指标体系。考核指标不能有效体现高职院校教师工作的特点，考核指标不能科学量化，过多注重终结性考核，而很少兼顾工作的过程，致使教师普遍对评价过程敷衍了事，对评价结果不信任，在此基础上获得的考核结果不能有效对奖惩、晋升等起指导作用。
（三）考核在反馈与沟通环节缺乏有效组织
高职院校人力资源管理部门日常的沟通渠道以单向为主，如发文件、发通知等，教师绩效考核工作在沟通渠道和沟通方法上有待拓展，考核完成后后续的反馈工作几乎没有，导致考核结果的好坏对教师的影响差别不大，教师慢慢对考核失去信任，而且考核过程中个人情感占了主导地位。
二、高职教师工作量考核需要体现以下几个方面
（一）考核目标要结合学校发展与教师个人发展
高职院校是培养生产、服务、管理一线人才的学校，高职院校教师考核应更突出实践能力、技术转化能力，而不必过于强调科研能力，在体现学校专业特色、行业发展的前提下，绩效考核要使学校战略目标能充分包含教师个人发展的成份，教师能结合学校战略目标在教学、科研和实践能力等方面获得提高，既有利于个人发展，也使得学校培养出重实践的学生，存进学校整体水平提高。
（二）建立科学完善的绩效考核指标体系
高职院校应围绕绩效考核目的建立绩效考核指标体系，根据被考核人岗位职责来细化绩效指标。在制定绩效考核指标之前，通过对工作规范、岗位要求、工作目标等进行综合分析研究，明确相应岗位对教师的学历水平、专业知识、专业技能以及综合素质等方面的要求，为确定考核指标提供依据，尤其要突出高职教师实践技能水平和“双师型”教学技能的特色。在制定考核指标时，坚持定量和定性相结合的原则，对能够量化的工作，应该有明确的数量规定。在建立指标体系时要明确其可操作性，一方面尽可能准确地反映高职教师工作的特性，体现高职院校发展的目标，另一方面能给教师相应的目标和价值导向，使得绩效管理真正促进学校和个人发展。
（三）突出过程管理，努力实现管理的双向沟通与互动
高职院校不同程度地存在着以年度考核替代整个绩效管理的现象，只注重考核结果，而忽视了绩效管理的过程。在实施时，应将绩效管理是一个较完整的过程，实施绩效管理一定要围绕院校的长远规划和发展目标，加强对工作目标设定、工作设计、绩效反馈与过程监控、实施考核与结果反馈等绩效过程管理。高职院校发展较晚，在不断改革实践中探索各种发展模式，相对于普通高等教育有更多不确定性。在管理过程中，应注重信息沟通，拓展沟通渠道，采取不同沟通方式实现有效沟通。在实践中，学校、教师还要不断与企业合作，沟通是完成绩效管理的必要途径。
三、绩效考核工作量指标意义及考核权重
现代高等职业教育具有丰富的内涵，它区别于普通高等教育是因为更注重职业技能的培养，是以培养生产、服务、管理等一线人才为目的的技术型教育，主要面对一线岗位的一个相对较小的领域，而普通高等教育以塑造复合型人才为目的，培养学生综合处理问题的能力，一般胜任比较综合的技术和管理岗位。因此，在对教师的要求上，普通高等学校注重教师科研能力，而高职院校注重的不仅仅是科研能力，他们必须照顾到学生的岗位能力、职业发展和素质提高等方面，绩效考核的重点在于此。
（一）理论教学工作绩效
理论教学是学生掌握职业基础知识点主要途径，学生通过理论的学习对职业及技能有了感性认识，是实践的基础。理论教学不仅是课堂教学，高职教师还要准备相应的讲座，指导理论与职业岗位技能的联系，给予学生职业生涯指导等。这些工作要求教师密切关注专业岗位技能的要求和变动，实时探索理论与实践技能的联系点，教师不能掌握职业岗位技能，就不能很好地进行理论教学。因此不可轻视理论教学的意义，在绩效考核中更应该有所体现，肯定教师的工作业绩，按考核权重应当达到0.3左右。
（二）实践指导工作绩效
高职教育的目的是培养生产、服务、管理等一线人才，注重实用技能的培养，因此，实践课占用很大比例，而且是高职培养的灵魂所在。一般情况下，高职院校都设置相应的课程实训、毕业实习、毕业设计、工学结合、实验等环节，这些环节一部分贯穿在教学过程的始末，一部分独立进行，但都要求教师通过指导教会学生实用技能，获得相应岗位所要求的基本能力和能力素养。这是高职教育成败的关键，也是高职教师工作的一个难点和亮点。因此，在绩效考核过程中，教师实践教学环节的考核应当尤为重要，从具体数值上讲，权重应当达到整个考核的0.5左右。
（三）科研能力绩效
高职教师科研能力一般从教学改革、科研和技术转化等方面体现，科研是高职教师补课或缺的一块工作，它不仅关系到教师职称的提升，也是教师提高教学能力和职业技术水平的重要途径。但高职院校不同于普通高等学校，科研能力对教师的要求是重要方面，而不是主要方面，在绩效考核过程中所占比重相对较少，一般应达到0.2的权重。
高职教师工作量绩效考核是高职绩效管理的关键，也是现代高职教育发展的重要途径，绩效考核不仅要分清教师工作的重难点，而且要在考核时充分体现，只有真正让考核变得公平、公正，才能真正实现绩效管理，教师也能得到更好的激励，才能促进高职教育健康发展。
参考文献：
[1] 付亚，许玉林. 绩效考核与绩效管理[M]. 北京： 电子工业出版社，2010.
[2] 黄汉涛. 高职院校绩效管理的问题与建议[J]. 职业教育研究，2009（ 6）.
[3] 张胜. 高职院校教师绩效考核体系设计探讨[J]. 河南师范大学学报（哲学社会科学版）.2009（6）.
[4] 韩轶强，王秋阳. 高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J]. 中国商界（上）2010.4
基金项目：