华为营销成功的原因

华为营销成功的原因（通用8篇）

篇1：华为营销成功的原因

华为营销成功的原因

我认为华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化;第二招，选择良才;第三招，魔鬼培训;第四招，制度化用人;第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

篇2：华为营销成功的原因

华为成功的原因1.解决了评价机制，能者上、庸者下。一个企业，最怕的是评价机制失衡，我们以前经常说的大锅饭，企业如此，必然人心涣散，竞争乏力，难以形成竞争力。评价机制最重要的不是在电脑里，不是在墙上，不是在档案中，而是在公司整个管理的血液里，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成了压力机制。

华为成功的原因2.解决了决策机制，让听得见炮火的人决策。企业做大了，决策是一个大问题，企业越大，决策层离市场、离一线越远，但是这些人是最终决策人，经常容易出现，决策不了解市场，不了解真实的情况，决策成为碰运气，甚至出现乱决策的情况。要让企业保持活力，能看准方向，必须是让听得见炮火的人决策。做什么不做什么，听一线的，而不是听领导的。

华为成功的原因3.解决了分配机制，不让雷锋吃亏。企业发展最大的问题，获益者是谁?是股东，还是应该是有所有的员工?当然股东作为投资者，做出了贡献，应该获得回报，但是一个企业发展，员工也做出了巨大贡献，尤其要长期发展，不断前进，必须所有做出贡献的人，都能获益，这样企业才能不断产生动力。一切回报归股东，还是股东和员工共同富裕，这是一个企业家必须回答的问题。华为的伟大是建立了共同富裕的机制，让员工在华为的发展过程中也同样得到回报。我们都知道，绝大部分企业回报的基本机制是以股东为核心的，而很少顾及员工。只有华为是股东和员工都同样得到回报。所以华为只要看准一个方向，都会所向无敌。绝大部分华为人离开华为，一直也会感谢华为。

篇3：华为营销成功的原因

(一) 以低龄儿童为主要受众群体, 同时辐射成年受众群体

在过去的几十年里, 我国国产动漫的受众大多定位为低龄儿童, 而很少关注成年的动漫受众群体。相比之下, 日本动漫在这方面做得非常成功, 在日本, 小到牙牙学语的小孩儿, 大到满头白发的老翁都有可能是忠实的动漫爱好者。因此日本动漫在本国可以成为一个完善的产业, 它的动漫产品可以畅销全球。《喜羊羊》借鉴国外动漫的成功经验, 虽然还是以低龄儿童作为主要的受众群体, 但它也辐射到了成年的受众群体。在这部动漫中可爱的小羊们承担的是儿童的角色, 而故事中的另一主角——灰太狼就是成年人的角色代表。适当的成人情节不仅没有削弱小朋友们对于这部动画片的喜爱, 反而让孩子们感觉更加亲切, 因为单纯是儿童角色的动画片难免显得有些单调。而且灰太狼在剧中出色的表演也吸引了很多成年观众的眼球。以前看动画片的时候, 是小朋友一个人看, 但是《喜羊羊》出后现, 孩子们会拉上自己的家人一起看。《喜羊羊》的受众目标群体扩大了, 远胜于其他的国产动漫。

(二) 受众群体的娱乐消费本质

《喜羊羊》在故事内容设计的方面, 走的是一条以娱乐消费为中心的道路。动漫产业从本质上看实际是一种文化娱乐业。动漫的娱乐本质是社会发展的必然, 它满足了大众基于“游戏”天性对娱乐消费品的需求。随着社会的不断进步, 当代人所面临的压力也越来越大, 不仅仅是身体上的压力, 还存在着很多心理上的负担。这个时候《喜羊羊》就像是一剂心灵的放松剂, 能让人们在观看的过程中会心一笑, 忘却一身的疲惫, 尽情地放松身心。

另外, 在《喜羊羊》的情节设置过程中, 制作者也加入了很多的创意元素, 像红太狼对灰太狼的“平底锅政权”以及当下主流的话题事件都成功地吸引了受众的眼球。“慢羊羊, 你妈妈叫你回家吃饭” (影射贾君鹏事件) 、“弟弟, 最近白牛和黑牛的奶都不能喝了”等。这些镶嵌着网络元素的对白带给了受众很多的欢乐, 很大程度上扩大了娱乐效应。

二、《喜羊羊》成功的营销策略组合

(一) 铺天盖地的广告攻势, 为后续的成功埋下了伏笔

在《喜羊羊》的成功之道路上, 广告也帮了大忙, 全国大范围的广告投放, 让这股羊羊热持续至今仍然没有衰减。从广告的投放广度也就是投放范围来看, 广东原创动力在《喜羊羊》热播的阶段实行了全国性的广告投放策略, 在中央电视台各个频道全面覆盖, 滚动播出持续了一个月之久。央视少儿频道、北京卡酷、上海炫动卡通、湖南金鹰动漫等多个频道进行轮番的广告轰炸。如此大范围有针对性的广告投放, 体现了《喜羊羊》的整合营销的横向辐射效应。从广告投放的深度上来看, 《喜羊羊》的广告投放发行交由包括广东原创动力在内的三家发行公司进行不同地域的广告投放, 形成了以三大地区为核心向外辐射的广告纵向整合效应。

(二) 《喜羊羊》以TV剧开路, 打响成功的第一炮

《喜羊羊》自播出至今已经完成了共六季, 530集TV剧。可以说《喜羊羊》能取得如此巨大的成功, TV剧实则功不可没。《喜羊羊》自2005年6月在杭州少儿频道首次播出后, 取得空前的反响和好评。看到《喜羊羊》取得的巨大成功, 北京、上海、杭州、南京、广州等地各大媒体电视台都竞相引进该片, 一时之间《喜羊羊》红遍了中国的大江南北。据统计, 在《喜羊羊》最热播的时候, 收视率曾经高达17.3%, 这一数字指标远远超出了同时段播出的境外动画片。可以说《喜羊羊》的TV剧是《喜羊羊》动漫产业链的开山鼻祖, 它的大获全胜为《喜羊羊》今后的成功之路顺利地打响了第一炮。

(三) 剧场版《喜羊羊》的推出, 大获全胜

在TV版《喜羊羊》取得收视高峰后, 出品方果断决定乘胜追击, 效仿日本动漫模式, 推出剧场版电影, 让这股羊羊热进一步蔓延。而且广东原创动力文化传媒在电影上映前做足了噱头, 邀请当红影星范冰冰为电影配音, 并邀请著名歌手阿牛制作电影的片尾曲并且献唱, 让这部影片未映先火。广东原创动力看好时机, 把电影的上映时间定在全国中小学寒假的第一天。在学生还没有放假的时候, 他们就在广东各个学校广泛宣传, 发放剧场版电影上映的宣传单, 让这个上映的消息一时之间成为学校小朋友们热议的话题。很多小朋友放假第一天就拉上爸爸妈妈一起走进影院观看, 而且出品方还在各大影院张贴了剧场版《喜羊羊》的巨型海报, 小朋友和家长一进入影院就立即被鲜艳俏皮的海报所吸引。

三、长远的发展意识, 树立品牌形象

《喜羊羊》已经建立了自己的品牌, 形成了比较完善的产业化链条。尽管《喜羊羊》自开播以来已经红了几年了, 但是这股喜羊羊热仍然还将继续, 短时间之内不会有所衰减, 我们坚信, 《喜羊羊》不仅造就了一部受观众认可的动画片, 还为我国的动漫产业开辟了一条自己的道路, 为其他动漫企业提供了可供参考的丰富经验。

参考文献

[1]张巧文.《喜羊羊与灰太狼》营销启示录[J].中国商界, 2009.6

篇4：华为成功的六大法宝

2008年,华为技术有限公司(简称“华为”)成立20周年。这一年,华为合同销售额233亿美元,其中海外市场占75%,收入约170亿美元,比2007年还好,与金融危机冲击下大多数企业的处境形成鲜明对比。华为高速成长的20年,很多企业起来了又倒下了,或者萎缩了。华为很幸运,成为中国少有的大型国际化高科技企业。

华为为什么能够成功,为“中国制造”转向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴。

成功的战略

企业的成功首先是战略的成功。华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。

——专注于通信领域

“凡是战略,都是专注”。许多公司垮下去,不是因为机会少,而是因为机会太多、选择太多。太多选择伪装成机会的陷阱,使许多公司步入误区而不能自拔。

——采取差异化竞争战略

最初电信业在国内规模较小,通信质量不能让人满意,特别是价格偏高和使用不方便,使得整个社会的通信需求被大大压抑。华为在进入电信业之初,便倾全力开发程控交换机。产品的开发成功,使华为与国内竞争对手拉开差距,在电信行业站稳脚跟。

国际巨头主要集中在城市市场,华为选择农村“新市场进入”,走“农村包围城市”路线。走向海外后,华为依然沿用该成功路线图——从二、三世界国家出发,逐步登陆发达国家市场。

——注重服务

在电信业,国际大公司技术优势优于服务速度。华为配置大批的营销人员,在一些县市电信局设立办公室,及时解决问题,为客户提供快速而周全的贴身服务,从而确定了市场优势。

随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力,电信设备商由硬件基础服务转向集成和综合解决方案提供商,甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然。面对这一趋势,华为更是积极向解决方案提供商转型,并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。

——适当竞合

随着华为的发展壮大,与国际巨头的直面竞争越来越频繁。为了争取更多的发展机会,华为提出了“以土地换和平,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益”的竞合战略。

华为与港湾的竞合,提供了一个曾经打得你死我活的企业对手最终成为合作伙伴的典范。

迷人的“微笑”曲线

制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场,这被称为制造业的微笑曲线。华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看,技术研究及开发人员占46%,市场营销和服务人员占33%,管理及其他人员占9%,其余的12%才是生产人员。20年来,华为一直保持这样的比例。

从制造业竞争规律看,差异化和客户响应速度成为制胜关键。加强研发,可以保证产品差异化;加强市场,则能够提高企业响应速度,并为研发指明方向。

——构筑研发优势

成立之初,华为只代理香港一家企业的模拟交换机,没有自己的产品、技术,更谈不上品牌。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润都放到小型交换机的自主研发上。利用压强原理,局部突破,逐渐取得技术领先,继而带来利润;新的利润再投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年将当年销售额的10%投入到研发中。因此,专利申请一直保持超过100%的年增长率。

华为研发体系的结构完全以商业为导向,而非技术导向,在评价体系中也是商业导向。在攻克新技术时,队形变得尖一些,增大压强,通过新技术获得较多市场。新技术的引导作用减弱时,队形就扁平化一些,多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

为了保证研发高效,华为引入了IBM的IPD,强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面优势;在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是技术角度进行评估,以确保产品投资回报的实现,或尽可能减少投资失败所造成的损失。

——形成营销神威

华为的成功主要依赖其在营销方面的优势。

一、优秀的营销队伍。具体举措:塑造“狼性”与“做实”企业文化,选择良才,魔鬼培训,制度化用人,有效激励。为保证一线队伍永远充满激情和活力,华为营销人员一线市场寿命一般只有3年。

二、注重客户。重视建立普遍客户关系,不以对方仅是运行维护工程师就不做产品和维护介绍;注重同客户的沟通,加强客户对华为的认识,让客户不断帮助自己进步。

三、有策略地选择战略伙伴,并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化解决方案促使战略伙伴高速成长,通过客户业绩成长带动华为销售业绩的增长。

四、注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下,宁亏自己不亏同盟军。这样一旦春天到来,同盟军就可以生龙活虎出去抢单,华为也就缓过劲来了。

高效的供应链管理

中国企业十分注重降低制造成本,但注意力却只集中在制造环节本身,而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。1999年,华为发现自己的供应链管理水平与领先的跨国公司相比,存在很大差距。

为寻求改变,华为2000年引入IBM集成供应链管理,对组织结构进行调整,成立了统一的供应链管理部,涵盖生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革使华为在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面表现出全球对接性。华为由此通过了发达国家的苛刻认证,为产品逐步进入欧美市场打下基础。

独特的用人机制

20年来,华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元,国际排名前十位的人力资源管理咨询公司,华为五年内就先后请了三家。

人们通常认为,华为之所以敢在人力资本上高投入,是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实,任正非早在《基本法》中就已经明确:“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不佳,华为也坚守原则。华为认为,人才是资本,而且是比金钱更重要的资本,因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制,使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断优化。通过持续 “淘金”,华为构建出一支超越国内竞争对手的团队。

持续的管理变革

早在1997年,华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后,华为又出资5000万美元聘请IBM在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面,华为聘请了普华永道和FhG公司。 2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。

华为认为,“要达到优先满足客户需求的目标,就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革,才能真正构筑端到端的流程,才能真正职业化、国际化,达到业界最佳的运作水平。”

华为也一直强调与IBM、思科等企业的人均效率对比。2001年,华为和 IBM、思科的人均效率比为1:3.5。通过持续的管理变革,到2006年前后,该数据变为1:2.6左右。

华为又提供了一个管理变革的典范。

优秀的企业文化

“一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来所有企业都会面临的一个最大问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观,这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递,二是靠接班人的培养。

1995年,华为开始制定《基本法》,将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中,从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中,华为的优秀“DNA”得以传承。

篇5：华为手机成功的原因

在过去功能机时代，华为的主要渠道是运营商，甚至到了智能手机发展初期，华为的业务大部分还是以运营商为主。不过随着小米等新生互联网品牌的迅猛崛起，华为设立的荣耀品牌，但是这个品牌的成立并非一帆风顺，也是经过了很长一段时间的摸索，如今正式确立双品牌战略。华为主打高端，海外运营商等渠道，荣耀主打街机渠道。

篇6：华为管理成功的原因

华为有基本法，很多企业都没有。

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。

对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。

管理的难点有三个：

第一是责任。如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。

华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。

很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。

我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。

华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧?如此这般，何来执行力?

第二是协同。这个更难!钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。

部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。

，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。平，就是流程化。

把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。

有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。

很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事?，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。

系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。

这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请IBM[微博]，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。

华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。

第三是激励。当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。甚至有人说，激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。

现实一点的老板说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。

分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。

企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。

这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力，而是战略的代言。

理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。

而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。

现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!

华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。

华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的。

很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。

华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。

任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。

为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。

华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。

这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败?某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪里，我认为就是《华为基本法》。

华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。

华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。

篇7：华为营销成功案例

项目背景：

3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析：

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。

根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心

作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。

发现问题，引导客户

虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求

一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。

把握客户的思路

B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点

虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕

随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为

在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

把握节奏，步步为营

在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。

取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。

回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

解密：华为是如何打造一支营销铁军的

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值;另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯;不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。

创新

华为公司推崇创新。26年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破;主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

篇8：华为营销成功的原因

关键词：《泰囧》,营销,成功

2012年年底, 一部小成本电影创造了票房神话, 12月12日上映当天就创造了国产喜剧片首日最高票房纪录。随后, 观影人数和票房持续上涨, 截止到2013年1月12日, 观影人数超过3800万, 累计票房突破12亿, 成为中国电影单片票房冠军。它就是由徐铮首次担任导演, 徐铮、王宝强、黄渤联合主演的《人在八途之泰八》 (以下简称《泰八》) 。

从艺术创作的角度来说, 《泰八》在某些方面并不如2010年的《人在八途》, 是一部水平较为一般的电影。但是, 为何就是这样一般般的电影能够取得如此骄人的成绩呢?主要的原因在于影片从创作初期类型定位, 档期确定, 再到营销手段的选择都完全按照市场营销的规律去做。其实, 《泰八》不是第一部依靠营销取得成功的电影, 在其前的《失恋33天》、《将爱情进行到底》、《画皮》、《让子弹飞》都能见到营销的身影。

一、电影创作迎合了消费者的审美口味

关于电影是艺术还是商品, 在很长时间里一直是人们争论不休的问题。有人认为电影制作从一开始就是商业行为, 电影不是艺术, “有充分根据既然宣布电影不是艺术……电子工程和新奇的机械设计谈不上什么创造性的。它们只能再生产。它们再生产的不是艺术。”因为电影的艺术性不被认可, 所以艺术家迫切地要把电影提高到艺术的地位, 在电影创作的时候, 更多考虑的是电影艺术的表现, 而忽略电影商业性的属性。在中国, 只关注电影的艺术性忽视商业性的情况更加严重, 一方面是上面提到的原因, 另一方面中国电影是在计划经济体制下发展起来的, 没有市场的概念, 更多的是重视电影的宣传和教育功能, 忽略电影的产业功能。在这种情况之下, 很多电影创作的时候根本就不做市场调查, 不知道消费者的审美需要, 最后造成票房不好的情况。

电影的商品属性决定了在生产初期就应该考虑消费者的购买欲望, 根据市场的需要进行有针对性的生产。随着电子媒介的发展, 尤其是网络媒介的快速发展, 社会中出现了快乐审美的文化趋势, 消费者对喜剧片是别有钟情。《泰八》是一部充满快乐元素的喜剧片, 属于喜剧中的公路喜剧。徐铮与王宝强各司其职, 一个饰演成功但焦虑的都市精英, 一个则充当八丝代言人, 两人的泰国之旅虽然各怀目的, 却因为一个没钱一个没护照而不得不紧密结合在一起, 一路遭遇状况无数, 从误入人妖房间, 到误闯黑社会谈判, 再到坠落山谷, 一路上紧密而高潮迭起的喜剧效果体现了公路喜剧的搞笑精髓。搞笑的故事情节完全迎合了电影消费者对快乐观影的需求。

二、根据市场营销环境确定电影档期

电影档期的确定是电影票房能够取得成功的因素之一, 档期的确定得根据电影的内容及当时的市场营销环境提前决定, 等电影拍好之后再匆忙选择上映日期往往不会取得好成绩, “很多国产影片由于缺乏档期意识, 往往是拍摄完成后才去寻找合适的档期, 这样做的后果要么是为了迎合档期仓促上映, 市场得不到必要的市场预热;要么就是影片内容与档期性质脱节, 需要寻找的目标观众群不会在放映的档期中出现, 最后都会因为选择了不妥当的档期而票房不佳。”《泰八》的内容非常适合在年底喜迎新年之时上映。

《泰八》的档期本来是确定在12月21日, 想让人们在“世界末日”开心的狂欢一下, 顺便迎接新年的到来。但是, 后来发现在同时期有《十二生肖》、《血滴子》及《大上海》等颇具实力的电影同时上映, 在平衡之后, 《泰八》决定主动避让, 将上映档期改为12月12日。这一改变是非常明智的, 因为一部影片档期的确定应该随时关注档期中的竞争者, 尽量避免与竞争实力强的影片在同一档期上映。事实证明《泰八》档期时间的改变是正确的, 为首轮放映赢得了更多的消费者。

三、多种渠道合作营销

在媒介发达的时代, 有效传播渠道的选择是营销能否成功的重要保证。在传统媒介传播时代, 影院和电视是电影营销经常选择的媒介渠道。电影院是电影消费的最后一米, 影院对影片的宣传强弱, 会影响到相当一部分没有明确影片观看指向性的观众选择。传统的影院营销的方式是海报、喷绘、电视墙等。电视是传统媒介时代电影营销都会选择的常规渠道, 在传统媒介时代, 电视是一个非常有效的传播渠道, 受众多, 表达方式多样, 营销效果好。主要的营销方式是预报、访谈、参加节目活动等。随着网络时代的到来, 网络因为具有传播速度快、传播范围广、受众数量庞大、互动参与性强、营销费用便宜等优势, 成为新的选择。主要的营销方式有微博营销、博客营销、论坛营销、搜索营销等。

《泰八》的营销选择了多渠道合作营销的方式, 不仅利用网络进行营销, 参加“快乐大本营”、“超级访谈”等电视节目进行宣传, 而且在地铁、公交、机场、药店、医院、大学校园、火车、飞机等地做广告, 根据不同传播渠道的传播特征选择不同的营销方式, 力图将信息准确地传递给每一个人。尤其需要提到的是借助网络互动传播的特征发起的互动营销, 取得了非常好的营销效果。如早在上映之前, 出品方就在网上发布了《泰八》系列物料, 色彩明快、风格鲜明、笑料十足, 徐铮、王宝强、黄渤三人组成的“八神”组合, 因其接地气又特色鲜明的角色形象, 成为网民竞相创作的灵感来源, 连著名漫画家陈柏言都为三人创作了漫画形象。随后, 网络上刮起了“全民P图”风, 使《泰八》还未上映, 就受到了网络热捧。 (5)

四、使用多种营销手段

《泰八》的营销采用了多种营销手段, 主要有品牌营销、口碑营销、定制宣传片营销等。

(一) 品牌营销

电影品牌主要包括:导演品牌、明星品牌及后产品品牌。在电影产品数量繁多的今天, 消费者注意力成为稀缺资源。电影品牌在电影营销中发挥着重大最用, 有时甚至直接可以决定着票房的成败。以《指环王》三部曲系列电影为例, 三部影片全球票房贡献28亿美元, 全球市场共取得45亿美元的巨大收益:《指环王1:魔戒再现》全球票房为5.79亿美元, 《指环王2:双塔奇兵》全球票房为9.21亿美元, 而《指环王3:王者归来》全球票房高达10亿美元。

《泰八》票房的成功一方面在于徐铮、王宝强和黄渤三人的良好口碑, 另一方面在于《人在八途》的巨大成功。徐铮、王宝强和黄渤三人在近几年的口碑都不错, 三人都有参与小成本演出的经验并且都取得了不错的票房成绩, 如黄渤凭借《疯狂的石头》和《疯狂的赛车》两部小成本电影成名, 2009年更是以《斗牛》获第46届金马奖最佳男主角。徐铮、王宝强和黄渤三人组合在一起具有极大的吸引力, 可以说, 很多电影观众都是冲着三人的好口碑去的。

对于系列电影品牌价值的开发, 可以培养消费者的忠诚度, 提升电影品牌价值。在好莱坞的品牌营销经验中, 系列电影品牌可以发挥巨大的价值, 例如《蝙蝠侠前传2:黑暗骑士》、《夺宝奇兵4:水晶骨头》、《纳尼亚传奇2:凯斯宾王子》等都取得了优异的票房成绩。徐铮和王宝强在2010年拍摄的《人在八途》是当年暑期档名副其实的黑马, 上映20天票房就突破了3300万元, 打败了随后上映的好莱坞大片《罗宾汉》, 赢得了非常好的口碑。作为《人在八途》系列电影的《泰八》, 成功地借助《人在八途》赢得的好口碑诱导消费者进行重复消费, 提升了品牌价值, 创造了票房神话。

(二) 口碑营销

随着网络时代的到来, 网络已经成为使用广泛的传播媒介, 大量的信息主要通过互联网进行传播, 所以这里说的口碑营销专指网络口碑营销。网络口碑是指“公司或消费者 (合称网民) 通过论坛 (BBS) 、博客和视频分享等网络渠道和其他网民共同分享的关于公司、产品或服务的文字及各类多媒体信息。这些讨论相应的传播效力会影响到这个品牌、产品及服务的信誉度, 也就是网络口碑, 从而也会在某些方面对其生意造成一定的影响。”

电影的网络口碑营销主要有两种方式:一种是在电影评论的专业网站上以打分的形式表现出来;另外一种是以影评的形式表现出来。要想得到好的分数或者评价, 需要采用以下两种方法:一是发挥舆论领袖的作用, 舆论领袖一般由专业电影影评人、明星等公众人物担当;二是制造一些热点话题, 选择使用范围比较广、受众较多的媒介传递出去, 如微博、博客等, 达到病毒式的传播效果。

《泰八》主要使用微博进行口碑营销, 徐铮、王宝强和黄渤等主创纷纷通过发布微博推荐《泰八》与消费者形成互动。此外, 《泰八》中的一些经典搞笑的段子在微博中被大家疯狂传播, 微博上几乎都是推荐大家去观看《泰八》的信息。再加上主流媒体不断公布《泰八》票房的成绩, 从3亿、4亿、7亿到破10亿, 既有专家、网友的推荐, 又有权威数据的印证, 消费者不被吸引到电影院都难。

(三) 定制宣传片营销

《泰八》在营销中开创了定制宣传片营销的先河, 与万达电影院线合作, 由徐铮和王宝强主演为影院拍摄了系列个性定制宣传片, 如专门针对圣诞节创作的“圣诞老人哪去了”, 片中徐铮扮演一个好男人哄着哭闹的宝宝, 宝宝由王宝强扮演, 王宝强完全颠覆了形象, 戴着圣诞帽、含着奶嘴亮相。宝宝哭闹要圣诞礼物不止, 圣诞老人却不见了, 镜头一转, 原来圣诞老人正在陪女友看《泰八》。整个情节欢乐搞笑, 与影片的气质相符, 继网络狂欢之后引爆了影院的狂欢。我们知道影院是电影消费的最后一米, 是我们无论时候都不能松懈的地方。定制宣传片可以看做是影院营销的升级, 从原先单调的宣传册、海报到有故事情节的视频, 更具吸引力。

可以说, 《泰八》的营销是极其成功的, 但是, 在为之庆祝的同时我们也应该看到它在营销中存在的问题。《泰八》存在过度营销的问题, 作为第一次独立担当导演拍摄的徐铮在电影拍摄和处理中还存在一些不成熟的地方, 电影艺术质量需要提高。被强大营销攻势引诱进入影院观赏电影的消费者难免会存在失望之情, 如果徐铮着急拍摄第三部《人在八途》, 那么很可能会出现品牌不保, 消费者拒绝观看的情况, 到时再做什么营销都是无用功了。

参考文献

[1]V·F·伯金斯.早期电影理论批判史.周传基译.当代电影, 1995.1

[2]《泰囧》类型喜剧成功本土化.http://ent.163.com

[3]夏卫国.电影票房营销.中国电影出版社, 2009

[4]《泰囧》成功背后的营销策略.http://www.2cto.com

[5]俞剑红, 翁.电影市场营销学.中国电影出版社, 2008