运营成本成本控制

运营成本成本控制（精选8篇）

篇1：运营成本成本控制

浅析企业低成本高效运营成本控制管理

张阳1，李程程2（1.中国移动通信集团辽宁有限公司阜新分公司，123000；2.普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）大连分所，116000）摘 要：从竞争的角度来看，同业企业之间产品同质化趋势日益明显，这种情况下谁能够以更低的成本去生产提供同样的产品，谁就能够成为市场的赢家。所以，高效的成本控制手段是提高企业竞争力的重要举措，本文提出低成本高效运营方法，以提高企业竞争力。

关键字：成本控制；低成本高效运营；降本增效

市场经济环境下企业的竞争日益激烈，企业如何能在众多竞争对手中脱颖而出是企业一直不断探索的重要命题，其中成本控制管理是企业提升综合竞争力的重要手段，低成本高效运营是当前实现精细管理、提高资源效率的有效方法。加强企业文化建设，倡导低成本高效运营理念

企业文化建设是推进低成本高效运营举措的基础，企业要积极倡导“专业尽责、团队协作、降本增效、提升价值”的理念，打破部门壁垒，主动协作，共同为提升企业效益努力。提升全面预算管理水平，实现资源配置价值最大化

全面预算管理要以企业战略为导向，服务市场，服务竞争，服务管理，建立资源全过程管控体系，实现资源配置价值的最大化。

全面预算要围绕企业整体发展战略，依据费用实际情况采取否定历史成本、倾斜效益指标相结合方式，并结合标杆驱动因素将全年费用计划进行分解落实，并在执行中定期进行对标分析，进而达到持续改进，充分发挥成本费用杠杆功效，实现精细化管理。

2.1合理配置资源

资源向一线生产运营领域倾斜，压缩行政管理费用;基本否定历史成本基础上依托标杆进行资源分配使用，整体管控按照集中、有效、弹性配置资源的方式，并结合一事一议的项目管控模式，让有限费用得到有效利用。2.2 严格成本管控

预算要突出一个“早”字，上末进行次年费用需求全面申报、预测，让有限费用得到有效利用；要体现一个“细”字，即每个项目预算均有相应数据支撑，与企业的发展规划相符相承；非生产性支出上要抓一个“严”字，否定历史性成本的基础上严格管控，定期进行对标分析；各项变动成本上要抓一个“实”字，在保证生产的前提下做实此部分费用，做好事前招投标、事中监控及事后审计等收尾工作

2.3 强化日常监督及时调整

加强对成本费用日常监控，按月通报、季度调整，继而有计划的、有步骤的完成指标。推进业财融合，助力企业价值创造

在企业发展过程中，业财融合是一个必然的发展趋势。企业中的财务管理工作不仅仅要参与企业的经营工作具体分析，同时财务管理工作还要参与到企业经营的具体决策之中。企业要以业财融合为抓手，财务深入支撑业务，业务充分配合财务。

通过加快财务人员转型提升，引导财务人员的知识结构从单一专业型向能够支撑企业发展的业财融合复合型转变；提升资产和项目管理，提高项目投资决策水平和资产使用效益，为项目投入提供科学、准确的决策依据；提高营销案评估水平，搭建营销案：“制订—执行—评估”的闭环价值管理体系，形成营销案制订、审批、后评估“一个圈”的高效评估模式等融合手段来充分推进企业业财融合，不断摸索出有效的管理手段，助力企业价值创造。做好税务筹划管理，降低企业综合税负

2016年5月1日起，全面“营改增”正式施行，企业的税务筹划的重要性不言而喻。加强对业务前端的增值税合规筹划，从源头上最大限度降低差异化税率和视同销售的风险，提高增值税销项管理水平，降低综合销项税率；以综合成本最优为目标，在确保合规的前提下创新和优化合作模式和管理模式，提高增值税进项管理水平，尽可能地提高各项支出的抵扣比例。

4.1加强税务把控严控发票审核

严控发票审核环节，对增值税应税项目，必须提供增值税专用发票。清理并剔除不符合要求的供应商，对于可取得进项税的业务项目，在同等报价下，要求采购部门必须与增值税一般纳税人合作。

4.2协同优化，合同把控

加强财务部门与采购部门的协同配合，在合同中增加了增值税相关条款，明确了对发票类型、发票开具标准、送达时限等要求，增加了合同对方当事人违反增值税应承担的法律责任等条款，进一步约束对方行为，保障企业利益。

5优化资金多维管控，全面提升效率效益

资金管理要围绕“保值增值、效率提升、降本增效”的主要工作目标，提升资金全流程管理水平。

在不影响付款周期的情况下，合理调配资金额度，压降资金沉淀率，对资金结构不断优化。进一步提高资金支付集中度，稳步提升工作效率，根据各项费用的支出特点，在保证支付时限的情况下对支出款项，有计划有步骤地逐步实现集中支付，分析业务流程及单据流转过程，找出影响资金支付效率的因素加以改善。

6提高全面风险防控，强化企业风险管理

6.1持续推进内控流程优化

落实内控流程责任人制度，实时跟踪各业务流程变化，不断提高内控管理效率与质量。

6.2 强化内控制度执行效率效果

剖析内外部检查发现问题，查找内控制度执行薄弱环节，研究专项整改措施。

6.3深化重大风险评估工作

开展重大风险评估和重大项目专项风险评估工作，不断提高风险评估质量，充分发挥风险预警作用，切实提升风险管理水平。

7深化经营业绩考核，确保企业战略目标实现

7.1共同参与考核，业绩量化

结合企业经营实际情况，形成多部门参与的经营业绩考核体系，对各项考核指标及各部门开展重点工作起到积极的促进和督促作用，通过经营业绩考核体系的有效执行，使各考核部门工作目标明确，将各部门业绩情况进行量化考核，有的放矢，各部门对业绩情况时时掌控，促进短板指标及时改进，促进良性循环、有效提升，保证了企业发展战略和经营策略的高效实施，以经营业绩考核为导向，确保企业战略目标实现。

7.2前瞻预判发展形势

积极应对复杂多变的外部形势，提升全局综合平衡和整体业绩动态把控能力，保障企业持续健康发展。提前对业绩完成和资源配置进行筹划布局，同时强化季度预算滚动预测水平，定期通报目标达成进度，以加强对整体业绩目标的预判、监测和动态把控，确保完成整体业绩目标。

结束语

通过不断实践低成本高效运营管理举措，以达到降本增效效果，助力企业提升资源使用效率，增加价值创造，确保企业战略目标实现，提升企业综合竞争力。

篇2：运营成本成本控制

 了解客户需求，明确品质要求，营销中心负责把客户信息及时准确传到公司。

 供应链环节整体把控对公司运作起到至关重要的作用，包括物流链、技术链、资金链、生产链。

 物流链：物料计划、采购、运输、储存、收发、品质与生产计划的宏观把控；

 技术链：结合客户要求及生产需求有规划的实施技术支持；根据市场趋势开发能适合消费需求的产品，提高公司核心竞争力；

 资金链：分析公司的收支情况，了解物料正常运转消耗的资金流量与周期，准确预算人工成本、物料成本及其它开支与订单收入，分析其合理性及剖析问题所在并及时纠正。确保公司资金链形成良性循环，防止断裂。

 生产链：生产其实就是产生结果的工作，所有的前期服务都是为了满足生产、提高生产效率。生产部门一个单纯的目标就是提高生产效率，降低成本；仅做好这一点就会有很多的工作要做；生产中心怎么会有那么多部门真是奇葩！ 要掌握在生产过程中会产生哪些浪费。以下为精益生产管理的一些内容，几种现象的浪费是不该发生的。

 等待的浪费：主要由作业不平衡、作业布置不当、停工待料、品质不良等原因造成；

 搬运的浪费：空间安排不合理，造成人员走动工作频繁，如物料、工具等的不合理放置，取放时间过长就是一种浪费；

 不良品的浪费：由机器工作的不正常或者管理手段不当造成；

 动作的浪费：生产过程中部分动作是可以利用一些辅助工具来减少的；  加工的浪费：为了达到作业的目的而不择手段会造成严重的浪费；  库存的浪费：库存会造成不必要的搬运、增加管理成本、占用库存空间等浪费。

 制造过多(早)的浪费：过多或过早的生产提前消耗了费用和材料，同时也会造成等待、搬运、动作、库存的浪费；

这些都是每个公司经营管理都要去研讨与关注的。而不是一出问题就去扯费用，都在做一些无用功，不去检讨问题。

篇3：交通运输企业运营成本控制

一、交通运输企业运营成本概念

交通运输企业运营成本控制, 是指企业在运营活动中, 用一定的标准对成本的形成进行监测、调整, 保证企业达到成本目标的过程。交通运输企业运营成本必须全面反映企业营运过程中的各项成本费用支出, 企业领导可以从中了解企业的营运收入和成本费用情况, 依此判断企业会计核算和财务管理存在的问题。根据企业经济效益和社会效益最大化的原则, 提出成本费用控制办法。明确成本、费用开支范围, 合理制定成本费用中各项燃料、材料、低值易耗品的消耗定额, 严格执行劳动定额和各项费用定额, 全面推行各部门、各环节的成本控制并厉行节约, 降低成本费用, 提高企业经济效益。

二、交通运输企业成本控制中存在的问题

交通运输企业为了在激烈的市场竞争中更好地生存, 实现更好的经济效益, 追求更好的社会效益, 必须规范财务管理流程、强化运营成本控制。运营成本控制措施和方法在实践中逐步发展和丰富, 如成本否决、标准成本管理等, 但由于受主客观条件的限制, 这些措施和方法在实践中还难以达到预期效果。

(一) 认识观念存在问题

很多人成本控制观念落后, 对成本控制主体认识不明确, 尚未树立起“成本控制, 人人有责”的成本控制理念, 认为成本控制和自己关系不大, 主要是企业财务人员和管理人员的责任。认识不清、相互推诿使得成本管理工作难以全面施行。

(二) 油料控制存在问题

1. 油耗标准难以确定。

交通运输企业营运成本控制有其特殊性, 油料是其成本的重要组成部分, 营运成本控制到位与否的关键是油耗定额标准是否合理。为了有效降低运输成本和节约能源物资, 减少油耗成本支出是重要途径。油料的消耗和很多因素相关, 例如车辆新旧程度、车辆车型、季节变化、路面等级、驾驶员操作等, 所以油耗标准难以确定。

2. 奖惩办法不尽合理。

目前很多企业采取“半奖同罚”, 即按照节油金额的五成奖励, 超支部分全额罚款。这种奖惩办法非常不合理, 可能会出现驾驶员愿意严重超过定额, 接受处罚同时个人获利, 出现与成本控制目标相背离的现象, 成本管理目标难以实现。

3. 材料消耗未能控制。

企业材料购进、领用未制定规范流程或未严格执行规范流程。材料进库未认真计量数量、检验质量、如实填写进库单, 材料领用未如实填写出库单, 按规定手续办理, 并且未经相关责任人员的审核签字。月底、年底的定期、不定期的材料盘点工作基本不开展, 材料变质、短缺、毁损不能明确原因和相关责任人员, 账物相符工作尚未完全到位, 无法正确进行账务核算, 没有建立短缺材料责任追究制度。

4. 发票报销存在漏洞。

企业尚未建立健全单位距离油耗标准成本体系, 尚未建立健全发票报销管理办法, 对驾驶员虚开发票等费用增加的现象难以进行有效监管, 企业运营成本因此增加。

(三) 预算管理存在问题

企业尚未建立健全全面预算管理体系, 成本的非正常增加无法控制。企业的生产性支出、非生产性支出比例不合理, 成本账、利润账、投入产出账的核算尚未实行精细化管理, 各项明细支出尚未实现有计划、有章程的控制, 各项成本费用增加比例和企业运营增加比例不相符。由于尚未推行预算成本管理, 成本费用中的工资性费用、福利费、燃料费、修理费、养路费、折旧、劳保费、检修费、管理费、材料费、备件费、事故费、差旅费等增长幅度往往大于运输车辆的行驶路程和物价上涨幅度, 导致增效降本工作无法深入开展, 成本管理目标难以实现。

三、交通运输企业成本控制应对措施

(一) 提高成本控制意识

树立全员、全过程成本控制理念, 纠正对成本控制主体认识的偏差。明确成本控制的直接人员是驾驶员、修理人员、基层管理人员, 燃料、轮胎及修理配件等材料费的直接控制人员是驾驶员, 修理费用的直接控制人员是维修人员。加大对全体人员成本控制观念的普及, 努力提高各部门成本控制意识。从自身节能降耗做起, 树立自我管理、自我监督的成本管理观念。

(二) 加大材料控制力度

1. 制定合理油耗标准。

车辆在制造完成时, 厂家一般在车辆上都标有最低油料消耗标准。企业以此标准作为参考, 根据车辆新旧程度、车辆车型、季节变化、路面等级、驾驶员操作等因素, 经过多次平均并在实际中运营合理后, 制定标准油耗。

2.

制定合理奖惩措施。企业多半采取“半奖同罚”的奖惩措施, 即根据节油金额的五成奖励给驾驶员, 超支部分驾驶员要全额罚款。这是一种不合理的油耗控制办法, 无法节约成本。在今后的奖惩措施制定中, 由于在实际运营过程中驾驶员的节油数量有限, “半奖双罚”的奖惩措施在实际中较为合理, 即按节油金额的五成奖励给驾驶员, 驾驶员要支付超支的双倍罚款, 这种奖惩措施在油耗控制方面将起到预期作用。

3. 严格控制材料消耗。

企业的燃料、物料、低值易耗品是交通运输企业成本费用的重要组成部分, 合理的消耗定额可以有效控制成本费用的发生。财务部应会同机务等部门结合企业实际制定合理的消耗定额, 监督定额执行情况, 并对定额执行情况比对分析。认真查找材料消耗超出定额的原因, 根据年初成本计划的要求, 制定相应降低燃料、低值易耗品等物资消耗的措施。严格控制燃料、物料的消耗, 根据消耗定额对耗用量大、领料次数频繁的燃料、材料、低值易耗品应在保证运营安全的前提下实行限额发料制度, 超额领用要明确原因和提供超额领用的书面材料, 财务部认可后按规定程序办理。认真编制物资采购、储存、供应和保管等费用预算, 作为控制成本费用支出的依据。物资采购管理部门应编排经济采购路线, 查找经济采购点, 确保各项材料物资采购质量合格, 合理控制经济储备量。严格执行各项材料物资验收入库程序, 最大限度降低物资采购、储存、供应和保管费用, 努力降低成本费用。

4. 加强燃料发票管理。

企业应严加控制每一辆车的油耗, 可以对同一辆车、同一线路、不同驾驶员的油耗采取标准成本法进行比对, 或与同一车型、不同线路的油耗进行比对。如果超支明显, 应责成驾驶员提供超支原因和相关附件。企业应分析每一次加油所行驶路程是否与标准成本计算的实际相符。对驾驶员提供超支原因和相关附件进行合理分析, 决定是否认可相关费用。不能提供合理原因和相关附件的不予报销, 堵塞报销漏洞。

(三) 推行全面预算管理

企业推行全面预算管理, 有效控制成本费用, 为费用评价和考核工作提供依据, 有力推动成本评价和考核工作的全面展开。在预算编制过程中, 建议根据企业近几年的实际运营和成本费用情况, 以及对未来成本费用组成要素增减变化的预测, 充分考虑影响成本费用的各种有利和不利因素, 通过二上二下的协调沟通, 汇总编制预算草案, 报公司预算管理委员会通过, 最终确定企业预算目标, 确保各项预算指标的合理性和可操作性。通过财务预算管理, 积极控制成本、费用支出, 提高企业利润。企业成本费用超过预算比例的要向预算委员会提供书面说明, 预算委员会委派财务专业人员对超预算的书面说明进行认定, 这样将规范采购行为, 节约修配费用, 在一定程度上降低了原材料采购成本。

四、结束语

交通运输企业运营成本控制要从提高成本控制意识、加大材料控制力度、推行全面预算管理等方面应对。动员每位员工参加到企业成本控制中来, 培养全体员工的成本意识, 变少数人的成本管理为全员的成本管理。各部门应全面推行降本增效工作, 全面提高员工工作绩效、生产组织绩效和财务管理绩效, 实现运营的低消耗、高质量和高收益。坚持每个工作环节有章可循, 企业成本管理水平和经济效益就会不断提升。

参考文献

[1].陈艳静.浅析公路运输企业成本控制[J].现代商业, 2011 (4) .

篇4：数据中心运营成本浅析

【关键词】数据中心；运营；成本

一、数据中心需求及规模分析

数据中心的出现标志着IT应用的规范化和组织化。当今，大部分大中型机构（行政事业单位、企业、各行业等）都建立了独立的数据中心，管理着本单位的IT系统。覆盖Internet和无数机构的业务实际上是在大量数据中心支持下运转的。各种数据中心已经成为交通、能源一样的经济基础设施。在各单位得益于数据中心生产能力的同时，也受到庞大数据中心建设成本、运营成本控制的种种困扰，数据中心建设为新兴产业，无法利用具体的计算式对运营成本进行详尽的预估、控制，数据中心运营是一个系统工程，应具备一套完整的科学体系，尤其在当前信息化高速发展的背景下，需要对数据中心的运营进行科学的规划与设计。数据中心运营是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，必须对数据中心的运营费用进行较为精确的测算，才能实现数据中心的效益最大化。

为探索一套可行的运营成本测算方式，现假定一例中型数据中心案例，基本建设规模18000平方米；其中一期建设机房两个，分别为国标A级和B级，机房面积均为500㎡，A级机房机柜数量135台，B级机房机柜数量176台。估算总投资1.8亿元人民币，按建筑面积测算土建建设成本约为7000万元；机房建设成本约为8000万元，资金由建设单位按年度投入。预计此数据中心一期311台机柜，可以满足60家省级行政事业单位入驻需求，预计完成时限为5年，既第1年实现10家单位入驻需求；第2-3年实现30家单位入驻需求；第4-5年完成全部单位入驻需求。

二、一期建设运营成本分析

（一）设备折旧费

设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。数据中心一期建设两个模块，共计311个机柜，预计一期IT投资为1420万元，可基本实现省级行政事业单位整体入住网络需求。IT设备折旧按折旧时限5年计算，数据中心设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费为22.72万，年度折旧费用为269.8万元 （以1420万为基数得出） 。基础环境设施（精密空调、配电设施、柴发、监控、风机等）使用年限不一，统一按5年计算，预计基础环境设置购入费用为2300万元（精密空调、柴发、UPS，室外机组等），设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费用为36.8万元，年度折旧费用为437万元 （以2300万为基数得出） ，预计数据中心年度设备折旧费用706.8万元。

（二）水电暖费用

辅助设施用电（包括生活用电）预计功率1876（KAV）；机房IT用电（2个模块、311机柜）预计功率1179.5（KAV）；总用电功率3055.5（KAV）；月度用电量2199960度；月度用电成本（0.5元/KAV·h）预计110.00万元；月度用电成本（0.38元/KAV·h）预计83.60万元；年度用电成本（0.5元/KAV·h）预计1320.00万元；年度用电成本（0.38元/KAV·h）预计约1003.20万元。

根据UPS功率得出设备用电功率，设计功率为设计过程中预计功率，既铭牌功耗；装机功率一般为运行过程中的实际功率，是生产过程中的有功功率和无功功率之和，还包括运行系数及损耗电力的实际负荷用电功率；预计运行功率是预估的数据中心正常运行时的功率，一般情况下数据中心IT设备运行功率为装机功率的85%，一期阶段，业务量较少，设备不会满负荷运作，预计运行功率中IT设备用电功率取值为装机功率的70%。

辅助设施用电包括办公区用电，生活区用电，建筑照明系统、新风系统、消防系统、空调系统等基础设施用电，其中包括中心机房楼的照明及空调制冷用电；机房IT用电包括中心机房楼IT设备用电与配套UPS用电。工业用电标准价格为0.5元/KAV·h，政策支持预估用电价格为0.38元/KAV·h。

预计一期结束，两个机房模块全部入住，测试阶段满负荷运行情况下，用电总功率为4656KAV，月度电力成本为127.39万元；测试结束数据中心正常运行情况下预计，用电总功率为3055.5KAV，月度电力成本为83.6万元。预计数据中心正常运行情况下，每年电力成本为1003.20万元，其中园区设施用电（包括生活用电、办公用电、基础设施用电、制冷用电等）费用为615.94万元，IT设备用电费用为387.26万元。

数据中心机房建设制冷技术拟采用水冷冷却技术，能充分利用新疆地区冬季时间长，夜间温度低等自然优势，水喷淋系统使用时长较短，机房用水量很小，用水主要为消防用水及园区生活用水，预计用水量较小。根据测算数据中心月度用水总量约为300m?，年度用水量约为3600m?，用水单价为2.05元/m?，年度用水费用约为7380元。

（三）网络通讯费用

数据中心的网络通讯费用主要集中在运营商链路租赁费上，根据新疆运营商链路的带宽费用报价：

10M---4000元/月/条---48000元/年/条4.8

20M---5000元/月/条---60000元/年/条6

50M---7500元/月/条---90000元/年/条9

100M---10000元/月/条---120000元/年/条12

根据此阶段业务需求，预计需要租赁 100M链路6条，乌市汇聚链路租赁费用为72万元/年。

（四） 保险费用

数据中心保险费用主要有财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。数据中心一期投入总资金1.8亿元，按财产一切险费率4‰，预计总投保金额为72万元。

（五）运维费用

数据中心维护主要包括IT设施维护管理、机房环境的维护管理和基础设施日常维修保养，为保证数据中心正常运转，运维团队需要精密空调、UPS、智能、弱电专业等动力环境方向的高级工程师2名，中级工程师4名，负责数据中心日常运行过程中动力环境设施的故障维护；并需要有网络、存储、服务器、操作系统、云平台管理等IT环境方向的高级工程师2名，中级工程师2名，负责数据中心日常运行过程中的IT设备的故障维护； 暂定7*24小时值班人员8名；预计聘请高级工程师年薪约20万，聘请中级工程师年薪约12万，聘请普通员工年薪约6万。总计数据中心一期建设完成后，需要运维人员18人，运维人员工资成本约为200万。

（六）物业服务费用

物业公司一般实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务费用包括物业服务支出和物业管理费用等。预计需要安保人员8人（数据中心园区8人、明园汇聚点位于数据公司机房，暂不设安保人员），保洁人员6人（每栋楼1名保洁加1名流动人员加明园保洁人员1名，机房内卫生不计入保洁范围），水电暖工共5人（含明园1人），一期建设不需要物业公司进行绿化，其他费用需与物业公司协商，预计费用约为128万元。

（七） 管理费用

管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费和办公设备购置费等。人力资源成本中应包含数据中心技术管理人员、业务管理人员的薪酬开支等。业务开展费包括两地办公、赴各地州业务调研、用户单位灾备规划专家咨询等费用。预计费用约为100万元。

三、数据中心运营成本投入建议

数据中心的整体建设运行成本包括建设期的规划建设成本和运营期的运营维护成本。建设期成本具有一次性、高投入等特点，建设期的规划建设成本包括建筑安装工程费、基础设施费、设备购置费、管理费用等。运营期是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，运营期的运营维护成本包括设备折旧费、水电费用、网络通讯费、保险费用、运维费用、物业服务费用、管理费用、财务费用等。在数据中心试运行前必须做好前期成本估算，做好资金开支计划或确定融资合作方式，尽可能避免对运营成本的轻视导致资金链断裂，无法保障数据中心顺利运行。

参考文献：

[1]数据中心建设必要性.

篇5：医院绩效管理的运营成本控制论文

2提高医院绩效管理质量的关键因素是运行成本的合理控制

在当今医院绩效管理落实过程中，大多数医院对医院日常管理按照医院财务轻重程度进行，使得绩效管理内容相对零散并产生疏漏，无法保障信息精准度，从而使管理资料并不具备为医院发展与经营提供合理决策的能力，严重时可影响医院的发展与规划。基于此，为了使成本控制难度得到有效缓解，应制定绩效管理综合目标考核相关内容，结合医院发展水平与管理规划不断提高医院绩效管理质量，从而使医院运营成本得到有效控制。其中，医院服务质量是提高医院经济管理质量的客观条件，因此，医院应在此前提下不断融合绩效管理，从而激发工作人员服务积极性，使得医院内工作人员逐渐明确成本控制与自身的关联，并养成在日常工作中依照绩效考核管理进行工作的习惯，为提升医院绩效管理质量与运营成本控制质量奠定坚实基础［1］。

3分析构建医院绩效管理考核体系的方式方法

3．1科学落实工作量指标考核

按照医改政策广东省公立中西医结合医院绩效评价指标体系及其考评细则要求，我们设置了BSC考核指标及综合质量考核指标，BSC考核指标包括了效率指标、财务指标、服务指标、质量指标的考核，促使医院工作量指标考核更加科学高效。同时，降低药品耗材比例，提高医务性收入比例，针对医院内所有临床科室、医技科室等医院日常管理环节进行整体考核是科学落实医院工作量考核指标的主要内容，而手术量、住院人数以及门诊数量均应以特定时间为基准进行统计，从而使临床考核指标更为科学，按照住院部工作性质，其考核指标应紧紧围绕出院人次、手术级别人次、病床占用日等，医技科室采用工作量进行量化绩效考核，使得工作量考核指标更为科学。

3．2落实均次费用指标考核

为了使医院运行过程中的均次费用得到有效控制，在药品比例控制指标落实基础上，医院应结合自身发展与日常管理实际情况，科学制定均次费用考核指标，并健全相关考核体系，使得医院内各个门诊科室、部门以及人员均可以月为单位考核科室门诊人均费用，手术科室则可依照平均单次手术费用设定考核标准。由于医院处于动态经营发展状态中，因此每个月的均次费用均不相同，为此，可以日均费用作为住院部均次费用指标考核标准［2］。例如，广东省公立中西医结合医院为了使均次费用指标考核更具科学性，在进行社会效益管理控制时将其分为三部分：员工福利、政府指令性任务落实以及费用控制，而在费用控制中则要求应按均次门诊费用以及按病种均次门诊费用进行绩效管理，从而使费用指标考核更加科学高效，符合医院长远发展需求。

3．3对药品比例进行有效控制

篇6：让网吧运营成本降下来

罗彬(2006年5月1日 第17期)

网吧运营成本居高不下，不仅事关网吧业主的个人收益，还制约着网吧中后期的发展。到底如何经营，才能将网吧成本“降下来一点，再降下来一点”呢？这成为插在许多网吧业主心中的一根刺。

电费节省门路多

省，节省的意思。经营网吧，电费是一笔较大的开支，因此，必须采取各种行之有效的措施来省电。

最重要的一点，就是要避免没人用的电脑白白耗电，相关的节电方法很简单。一旦发现客人销卡，就应立刻使用网吧管理软件通过服务器对客户机进行“遥控”，进行关机操作。除此之外，从硬件的角度考虑，大家还可采购或升级电源为节能型电源。细水长流，节能型电源能为广大业主省下不少的电费（在硬件设备能耗方面，大家可参考一下本报近几期推出的网吧机测试文章，了解不同主流硬件的能耗情况）。

另外，天气渐渐热了起来，大家更需要合理制冷。应该在下午最热的时候使用空调，平时多用电风扇和换气扇。窗户等通风设施也不可少，没开空调时，一定要开窗。为了增强散热效果，还可采取以下措施：多放一些盆栽的绿色植物来吸热吐氧，大门采用隔热型门帘，加大网吧饮用茶水的供应量等。

通风降温，绿色网吧

勤于维护创效益

网吧质保期外的电脑配件因老化、自然损坏而带来的开销着实不少，而这是可以通过勤于维护、清洁相关配件来尽量避免的。

例如，按月维护电脑主机。用大型吹风机对主机进行清洁工作，接着用小毛刷对显卡风扇、CPU风扇、机箱电源等高发热部位进行除尘。这样，就能减轻相关配件工作时的另类“负荷”，保证配件能够稳定工作，减少因配件损坏而花费的资金。

毛刷小，作用大

还可在网吧内采取各种技术手段，限制BT等软件的应用（同时加快网吧内片源的更新）。这样做，不仅能避免硬盘被BT“拖死”，还能节省网吧带宽，保证大多数客户玩网游的网络速度，减少不必要的带宽扩展费用。理财做账好生财

兵书有云：“知己知彼，百战不殆！”因此，网吧业主要做到知己（自己网吧的收支情况），才能知彼（确定网吧日后的经营目标）。要达到上述目标，就应该养成日常理财的好习惯。

例如，平日尽量将事关网吧收支的每笔款项记账，个别支出、营收较大的款项，须特别注明。一到月底，就依据账本上记载的内容，进行盘存和总结。总结出哪些支出可省，或者开支怎样可以更便宜一点；哪些营收特别让人欣慰，成功在哪里，接下来采取何种措施方能更进一步。

如此坚持下来，养成理财的好习惯，并在这种习惯的影响下，学会节约之道、经营之道。此外，懂电脑操作的朋友，还可使用相关理财软件进行电子理财。

人际关系要处好

网吧的运营，相关的支出，都是经人之手。而其中为人处世的技巧，揣摩人心的深浅，则是一门高深的学问，叫人不得不学，网吧业主更是不能不学。

生意是谈出来的

篇7：浅谈春秋航空低成本运营

摘要：春秋航空公司低成本航空模式的成功较好的诠释了低成本战略的理论特点，作为我国唯一一家定位于低成本的航空而言，根据国内市场环境的特点灵活的调整，经过多年的努力被国人接受。本文通过对春秋航空公司低成本运营的特点，以及低成本战略的制定与实施进行阐述，并针对春秋航空公司存在的问题提出了相关的建议，以期为低成本运营的发展提供理论基础。

关键词：春秋航空；低成本；运营模式

引言

春秋航空有限公司成立于2004年，其总部位于上海，是一家民营的航空公司，于2005年开始商业航班的运营。春秋航空公司的股东为上海春秋旅行社有限公司和上海春秋包机有限公司。作为打破中国民航旧体制的一家公司，春秋航空一直被业内人士及媒体所关注，其战略选择与战略实施也将得到进一步扩展。

一、春秋航空公司概述

发展历史

2004年初，民航总局在多看没有批准过新航空公司的情况下，向三家民营航空公司颁发了牌照。在国家放开民营资本进入垄断行业的大背景下，国内旅游规模最大的旅行社上海春秋国际旅行社有限公司获得了国家民航总局的批准，筹建了春秋航空公司，并成为了中国首批发获准筹建航空公司的三家之一。2005年，春秋航空开始正式运营，初期开设航线共4条：上海至烟台、上海至桂林、上海至绵阳以及上海至南昌。作为我国第一家低成本运营的航空公司，春秋航空的市场定位是旅游者和对价格比较敏感的商务旅客。开航一年，仅有3架飞机的春秋航空就实现盈利1000万。2007年，春秋航空的机队规模达到8架，总营业收入达12.3亿，净利润7000万元，输送旅客235万人次，平均客座率95.03%，远高于国内其他航空公司

。春秋航空公司还推出了99元系列的特价票，2007年网上直销的电子商务总营收入达到8.5亿元。2008年，春秋航空机队规模达到11架，营业收入增加到16.2亿元，实现盈利2000万元，同比下降71.4%。2009年，机队扩充至14架飞机，春秋航空实现盈利约1.4亿元。2011年，春秋航空的将利润达到4.7亿元人民币，同比增长240%，直至2013年，春秋航空机队规模达37架，进一步降低了春秋航空机队的平均机龄，使之成为中国机队平均机龄最低的航空公司之一，在此基础上还增开了许多国际航线，稳步发展。

2成立背景

2005年***公布了《***关于鼓励支持和引导个休私营等非公有制经济发展的若干意见》，明确提出允许非公有资本进入垄断行业和领域，加快垄断行业改革。国家民航总局随即根据***的意见发布了《国内投资民用航空规定（试行）》，并于2005年8月15日正式施行，对民航业所涉及的公共航空运输、通用航空以及民用机场等等投资领域进行了全方位的开放。由于中国民航业存在着行政讯的产业垄断与全行业低利润，甚至亏损并存的扭曲状况，行政的参与使航空公司亏而不倒，产业无法实现企业并购和资源的整合，从而导致了亏损与价格战循环的现象。

春秋航空，作为中国最大的旅行社之一，一直寻求着多元化的发展。在欧美航空业私有化的大趋势下，中国航空业也开始私人资本放开，也是在这样的产业政策背景下，春秋国旅才有机会进入原来为国有资本统一的民航业。

3低成本运营模式

低成本的运作模式是春秋航空从成立之初就选择的，这种低成本运营主要在于其采用的“两单、两高、两低”策略，此外，春秋航空在此策略的基础上首先占据国内支线市场，其运用自主营销的渠道，通过对旅客的差异服务，进而获得知名度，并实现了盈利。

此种运营模式中的“两单”指单一机型和单一舱位，国内一些客机一般分为商务以及经济两咱舱型，而由于春秋航空所引进机型统一为空中客车

A320

机型，因此只有经济舱。单一机型单一舱位降低人员执照培训、航材储备、飞行维修管理等成本。

“两高”是指高客座率和高飞机利用率。通过改装，春秋航空飞机的座位数量增加到

180座，比国内一般客机多

个，而目前春秋航空的平均客座率达到

95%，居全行业之首；高飞机利用率是指春秋航空规划点对点的航线结构、高密度地编排航班。目前，厦门、沈阳、哈尔滨、青岛、广州、海口、三亚等航线上已开辟每天

2-4

个航班。

“两低”则是指低营销费用和低管理费用，包括简化地面和客舱服务、减少免费行李重量、依赖春秋国旅众多的网点订票、采用电话呼叫中心或网上直销而不依赖代理销售等。

此外，春秋航空争取客源最重要的是低票价，先后推出了

元、99

元、199

元、299

元的特价机票。2006

年，春秋航空平均票价比市场平均价格低约

36%，网上销售量从开航初的20%增长到

60%，厦门、广州航线甚至突破

80%。在2008

年市场低迷的情况下，春秋航空甚至在每条航线设定

元系列的特价票，折扣最低只有

折。

在国内

亿多人口中，目前真正坐得起飞机的不超过

亿人，足见航空市场潜力仍然巨大。

二、春秋航空公司低成本战略的制定与实施

1航空公司成本构成通常，航空公司的成本结构是指各成本要素在总成本中的比例。一般上，航空公司将成本分为直接运营成本(飞行成本)、间接运营成本和系统成本。

直接运营成本即航班飞行运营成本，与机队飞行小时相关，同时包括维修成本以及管理成本等；间接运营成本可分为地面运营成本以及系统运营成本，其中包括机场以及候机楼为旅客以及飞机提供服务而产生的成本，还包括订座、出票以及服务等事项中产生的成本。系统运营成本则是指队了地面运营成本之外的其他非直接运营成本，主要指一些前期投入的成本。

我国的航空公司主营业务成本中，航油成本、飞机拥有成本以及起降费分别占总成本的33%、23%以及20%，这三项费用是航空公司较难控制的，其占了总成本的76%。

2低成本战略的制定

作为中国首家低成本廉价航空公司,春秋航空的低成本战略充分借鉴国际上美西南、欧洲瑞安、马来西亚亚洲航空等成功的低成本公司的许多经过实践检验证明行之有效的运营模式和实践经验。春秋航空在发展之初就定下了“两高两低两单两减”的发展模式，这就是即高客座率，高飞机利用率；低营销费用，低管理费用；单一机型，单一舱位；减少非必要成本，减少日常费用。

3低成本战略的实施

3.1高客座率

春秋航空的总票价大约在3.8折左右，比国内其他航空公司低36%，而95%的平均客座率也比行业平均水平(行业平均客座率为72%)高出许多。针对剩余的5%空载率,春秋航空CEO王正华的说法是“与其空着，不如送给没有坐过飞机旅客发展潜在客户。”春秋航空坚持以“高客座率”为第一。国内传统航空公司票价卖得贵，尽管客座率只有75%，也能赚钱。而春秋航空虽然票价低，但平均客座率是95%,也能保证盈利。

3.2

高飞机利用率

飞机有超过一半的成本是固定成本，航空公司的飞机利用率越高,分摊到每客公里的固定成本就越少，获得的收益就越多。因为当航空公司提高飞机利用率时，成本中只有可变成本的部分会随之增加。因此，飞机利用率越高，航空公司运营的总成本就越高，但由于固定成本能在更多的飞行小时中分摊，单位成本会随着飞机利率程度的提高而降低。目前，国内传统航空公司飞机日利用率不足9小时，美国西南航空的利用率是11.5小时。而春秋航空公司的飞机日利用率为13个小时，固定成本摊销效益明显，从而获得更多的成本优势。

二、春秋航空公司运营模式及特点

低营销费用、低管理费用

目前，国内航空公司的可控成本空间较小，春秋航空仍然通过不断的创新尽最大的可能降低一切费用。成立之初，春秋航空建立了自己的销售系统，自主研发。与此同时，春秋航空利用春秋旅行社的门店进行机票的销售，并利用电话服务中心进行机票的销售。此外，许多99元、199元以及299元的机票也只是在网上销售，鼓励了网上销费，并在几年间成为了国内排名第四的航空公司网站。这种模式大大地降低了销售成本，仅2011年，约节省的代理费用上就达到上亿元；而在管理方面，春秋航空公司也秉承着“钱一半是赚的，一半是省的”，公司提倡节约、节能减排，从领导人到员工都实践着低成本的理念，因此，低成本文化也一直被春秋的员工们把理解和接受，并产生了巨大的效用。

旅游与航空

与其他航空公司不是同是，春秋航空一些是以旅游与航空相结合的方式运营，这也是春秋航空所具有的典型的特点，也是开航前几年保持年年盈利的重要因素。经济景气时，旅游业与航空业间的相关性会使他们均受益，而当经济较为萧条时，两者也会同时受影响，然而，整合产业上下游资源有利于提升整体竞争力，也会使之在市场竞争中处于一处有利的地位。春秋航空与春秋旅行社在这一方面可以更好的配合，使两者均受益，随着春秋航空的发展，也逐渐地被市场所接受，乘客总人数渐渐增多。他们所制定的低成本战略的主要思路也可以说是在旅行社取得成功后能扩展的产业，由于中国低成本航空市场的巨大潜力，根据环境以及条件的变化制定企业低成本的战略，并进行相应的修正，使低成本战略更加的本土化。

三、春秋航空未来发展建议

塑大众品牌形象

春秋航空自成立以来，虽建立了最低票价的形象，但也出现过多次的负面新闻。因此，在旅客的服务方面需要建立高效地管理流程，减少因管理不善而出现地航班延误以及行李丢失等现象。由于春秋航空用于品牌宣传的资金有限，其低成本的运营也逐渐形成了旅客对于其旅行方式的认可。随着规模的不断扩大，春秋航空应利用媒体以加强对于品牌的宣传和传播，在不断巩固已有客户群的同时，使更多的潜在消费者产生消费的兴趣与深刻的印象。与此同时，建立高效简洁的服务流程以及风格，运用公关手段加强并树立春秋企业的形象以及品牌的形象，最终将春秋航空“低价、可靠、便捷”的企业形象深入人心。

2内部管理的提升

由于春秋航空在成立初期公司的筹建人员大部分为外招，除了从旅行社调配部分资深的员工参与外，许多人员都来自于国内各个航空企业。因此，如何将一些本就存在着不同地域以衣不同文化的人整合到一个低成本文化的公司中是春秋航空面临的主要问题。面对这样的挑战，公司采取了开放以及包容的态度对待员工存在的差异，公司设置内部的讨人论坛，可以抱怨，也可以建议，更可以分享，倾听员工人心声是春秋航空的一大经营理念。一段时间过后，外来员工就很容易融入这样一个集体，也会对公司低成本运营模式在中国的发展前景有一定的信心。从另一方面来讲，员工低龄化并且普遍缺乏经验，尤其是管理经验，在迅猛的发展中慢慢的学习显然是来不及的，加之内部管理的薄弱问题也会阻碍公司的发展。因此，春秋航空公司需要建立起完整的内部管理体系来支持公司的持续发展，人员的储备、培训以及薪酬体系都应该进行严格的监管，大量的人才支持才会推进其低成本的战略，实现公司更好的发展。

3国际化发展

低成本航空逐渐地开始尝试运用低成本管理的理念向传统航空领域拓展，而实际上，航空运输业的竞争趋势将形成低成本侧重于中短航程的市场。这些都会自然的导致低成本航空与传统航空公司的界限变得模糊。而从全球范围来看，美国的西南航空公司以及欧洲的瑞安航空公司都是低成本运营公司中较大型的，因此，随着竞争的深入，会出现多家低成本航空公司并存的局面，之后随着竞争加剧，有的或将兼并，有的或倒闭。即使是国际航空运输对于航空运输业表现较为担忧的情况下，中国市场是世界各大航空公司中被看好的市场之一，因此，中国的国内市场竞争已经更加国际化了。在国外低成本公司纷纷进入国内市场的时期内，春秋航空也应该向国际航线进军，例如，从长远战略考虑，2012年下半年在日本成立的春秋航空日本公司，对于稳住东北亚低成本市场至关重要，这也是中国航空公司真正意义上与国外低成本公司直接竞争的战略性决定。

四、结论

低成本航空公司的市场份额现已占到全球航空运输市场份额的25%，而在中国仅不到3%，这就是春秋航空在中国发展的空间与机会。而春秋航空公司作为本土的低成本航空公司将紧跟时代的步伐，坚实其低成本的企业文化，并在激烈的市场竞争中保持低成本战略，并得到更加成功的实践。

参考文献

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篇8：运营成本成本控制

一、海外石油企业运营成本控制存在问题

(一)项目投议标阶段的成本意识差

我国石油企业参与国际石油开发起步晚,海外石油战略合作伙伴不多,经验不足,在国际石油竞争市场中处于相对弱势地位。由于国际石油市场竞争的日益加剧,我国很多石油企业参与国际竞争时,往往以项目中标为唯一目标,报价普遍偏高,对项目的投议标缺乏必要的筹划和对项目本身的实际情况及风险缺乏研究,投标活动盲目性大,甚至部分企业以高于项目评估价值的价格进行项目投标,认为中标后通过加强管理项目开发一样能够顺利进行。在实际运营中,很多项目中标后,往往在项目实施过程中才发现项目资金缺口大,依靠石油开发收入难以补偿项目开发成本支出,使得项目投资失败。

(二)操作成本预算精度低

成本预算是否准确,决定了项目成本管理是否科学,进而决定了石油开发项目是否能够顺利地实施。由于海外石油资源的勘探开发受制于多种因素,既包括了开发国家的政治经济因素,又包括了企业的技术和管理方面的因素,在进行项目成本预算管理中需要对项目开发的影响因素进行考虑,测算难度大,进而导致项目的预算和实际执行情况存在较大差距,成本预算信息往往无法对项目成本考核进行控制,预算成本根本无法作为成本控制的依据。而项目的成本预算精确度低又使得难以对项目进行必要的考核。

(三)全员控制成本的协作性差

海外石油项目往往需要在开发国家雇佣大量的临时性项目开发人员,这些被雇佣人员的能力和水平差别较大,而且和国内的企业管理者之前存在比较明显的文化差异,这就导致在成本控制过程中,沟通协调差,难以达到管理的预期效果。例如:在海外石油开发中,项目组内部往往只有经理人员关注成本控制系统的建立,而其他人员往往缺乏对全面成本管理的关注,管理的合力难以发挥,全员的工作效能难以有效调动,成本管理往往变成了少数管理人员的工作内容,成本管理的被动性控制难以有效释放成本控制的潜能。

(四)风险成本的计量不到位

在进行海外石油项目开发中,由于海外石油工程项目的时间跨度大,建设周期长,存在很多无法预知的可变事项。而且不同的工程事件可能导致不同的成本风险发生,这其中既包括了投资方风险,也包括了承包方风险或者两者之间的共担风险。

1. 缺乏风险量化考核措施

在实际投资运行中,很多项目组成员对风险缺乏必要的量化考核措施,风险成本大小往往依靠人为估量,难以做到系统性和科学性地对风险进行管理。目前,我国石油企业在海外运营项目中成本管理出现的众多问题,集中表现在对风险量化水平不高,对可能发生的风险因素估计不足,进而导致企业无法全面衡量其风险成本。

2. 管理系统落后

我国海外石油企业投资中,管理系统落后,很多管理措施和管理手段缺乏必要的反馈机制和相互协调机制,更无法反应出系统的动态性特征。从管理的系统性角度来看,海外石油投资项目管理应该是一个闭环控制系统,这种系统应该是进行科学预测管理,事中的精细化成本核算和动态化成本控制,并进行全面的事后考核,这个系统应是相互衔接,循环运作的有机整体。

3. 风险管理防范措施孤立

目前,我国在进行海外石油项目投资中,对风险成本的系统性和过程性重视程度不够,虽然也采用了一些科学的管理方法来防范可能发生的风险,降低风险成本,但这些管理措施是相对孤立或者是衔接性不强,相互之间的协同效应并没有得到必要的发挥。因此,从战略的角度来看,应加强对海外石油成本控制的全面管理,既包括可衡量的直接运营成本和间接运营成本,更应包括需要科学衡量的风险成本。在此基础上,按照全过程、系统性的原则建立起一套针对海外石油项目的全过程成本控制模式。

二、海外石油企业运营成本控制模式的保障措施

(一)更新成本管理理念

加强海外石油项目成本控制的关键是对相关人员成本控制意识的培养,以便不断培养其成本控制的习惯,将石油企业的成本控制行为从外力压制型向内在自愿型转变。同时,要全面引导相关人员进行全面成本控制,由于石油运营项目包括了如勘探、开发、钻井、采油等基础性投资成本,又包括了人力、技术等生产管理性成本,因此,需要建立起全面成本控制的意识。同时,不仅仅要对企业的显性成本进行控制,也要充分认识到资源成本、环境成本、利益相关方管理对企业运营成本的影响,做到全面的成本控制与优化。在海外石油运营成本控制管理中,要将成本控制和个人的利益结合起来,做到责、权、利相互结合,要让每个员工都意识到成本控制不单单是企业某个环节或某个部门的工作,而是涉及到所有管理部门或每一名员工的切身利益,真正做到全员成本控制。

(二)完善项目管理制度建设

为了全面贯彻落实海外石油项目全过程成本控制模式,需要企业建立健全项目管理制度与流程,通过制度保障和流程控制,来提高成本控制的规范化水平。

1. 制度保障方面

要根据企业运营成本的岗位特点要求,建立其完善的岗位责任制度,将管理的压力和责任传导到每名员工的身上,做到项目管理各个环节相互配合。具体来说,在项目管理中,要根据岗位特点设置综合管理岗、综合成本岗、工程造价岗、合同岗、物资采办岗、生产协调岗、综合总务岗、后勤服务岗等。将每个岗位的责任都予以明确,并形成一套成本控制的责任制度与体系。

2. 制度约束方面

要从制度和流程上进行规范,从组织上进行保障,确保各个岗位工作能够得以顺利实施和相互衔接。

海外石油项目全过程成本管理能够实现,重点是看各个岗位目标能否实现。由于海外石油运营项目是一项综合性很强的工作,需要各岗位各部门进行密切的配合,确保相互工作的协调一致。除了要建立专门的岗位进行利益协调以外,还要防止部门之间的冲突而导致成本次优化行为的发生。这种规范可以从建立冲突规范制度、岗位协作以及灵活处理等多种手段来进行解决,确保企业的成本控制制度得以落实。

(三)改造升级运营成本管理信息系统

相对于传统的项目成本管理模式,海外石油项目运营成本控制更强调动态的信息采集和信息收集,同时对信息处理和信息及时上报具有更高的要求,以便及时发现成本控制中存在的问题,并加以调整。目前,国际石油公司的成本管理主要是依靠现代信息技术,通过模拟信息平台等手段来确保信息沟通的顺利。当前,我国各行业都积极采用了电子商务平台来进行企业运营成本管理,并取得了一定的效果。海外石油项目应该积极吸取经验,本着“统一规划、统一管理、统一标准、统一网络、统一实施”的原则,尽快升级改造自身的项目管理信息系统。

(四)建立风险管理体系,进行全面风险管理

在国际石油勘探开发的过程中,面临各种风险,既包括勘探、开发、生产、运输方面的风险,也包括企业技术、声誉、市场竞争、HSE管理方面的风险,还包括所在国法律、法规、社会组织管理等方面的风险,风险涉及到公司管理的方方面面。如果对这些风险管理不善,将导致公司风险管理的成本大幅上升。因而,有必要建立一套有效的风险管理体系,对风险进行管理。一是要依据公司战略目标,明确制定公司整体贸易和投资政策;二是要健全公司治理、内部控制和风险管理组织结构,以便建立一个专门部门对公司面临的风险进行管理;三是要制定完整的风险管理政策与程序,涵盖市场风险管理、信用风险管理、财务流动性风险管理、运作风险管理和法律风险管理等;四是选择运用适当的风险管理系统和技术性工具,以便实现有效的风险测量、监控和汇报;五是采用适当的方法,降低面临的各种风险,包括加强人员风险管理培训、与所在国当地公司进行合作、与国际知名的石油公司合作投资、投资规模自小而大、员工当地化策略、进行技术创新、充分了解当地政府法律法规和其他利益相关者的真实需求等等。

摘要：石油公司加强海外运营成本的控制,是实现我国石油企业可持续发展的重要保障性措施。本文对海外石油企业运营成本控制存在的问题进行了分析,并结合问题提出了相应的对策思考。