生产成本控制管理办法

生产成本控制管理办法（共9篇）

篇1：生产成本控制管理办法

生产成本核算管理办法

为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。

在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。

一、产品生产成本核算基础工作

（一）、为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全成本管理基础工作。

（二）、公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实的管理办法。

（三）、各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下七个方面进行。1结合我公司特点，各种产品需由生产部门提供生产工艺图，会同财务部门根据不同的情况，制定不同的产品具体成本核算方法。

2．对生产耗用的原材料、辅助材料、外购半成品、燃料、动力、包装材料以及主要低值易耗品等实行定额领料管理。

3．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行准确归集。

4．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。

5．对生产过程复杂设立中间体在产品核算的，生产部门制定出单位固定在产品材料定额成本。

6．对生产过程中产生回收材料设立在产品核算的，生产部门制定出单位固定在产品回收材料定额成本。

7．对月末结存的材料、在产品等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不需要继续使用的应及时退回供应仓库。

（四）、仓库管理

1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及外购半成品、包装材料、低值易耗品进行全面、准确登记。

2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、低值易耗品、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。

3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。

（五）、建立健全原始记录管理制度

1．对生产中耗用的各种原材料、外购半成品、包装材料、低值易耗品和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。

2．采用统一的原始记录格式的填制方法。

3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。

（六）、财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。

二、产品生产成本核算要求

（一）公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。

（二）生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。

1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。

2．正确划分各月的费用界限。

3．正确划分产品费用和期间费用的界限。

4．正确划分各种产品的费用界限。

5．正确划分产成品和在产品的费用界限。

（三）下列支出应当计入产品生产成本

1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接燃料和动力、包装物以及其他直接材料。

2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。

3．燃料和动力，包括直接从事产品所耗用电力及煤等。

5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。

（四）下列支出不得列入生产成本

1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。

2．对外投资的支出。

3．被没收的财物。

4．各项罚款、赞助、捐赠支出。

5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。

（五）下列收入不得冲减生产成本

1．规定应列入营业外收入的各项收入。

2．固定资产变价收入。

3．外销材料、废次品等发生的收入。

三、产品生产成本核算方法

（一）公司产品按品种归集生产成本，生产成本核算采用“平行结转法”，根据各产品工序特点，对复杂品种设立“在成品”固定定额成本。产品成本的核算期为月份。

（二）直接材料的归集与分配

1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料，生产制造部门按《领料单》领用原材料。

2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成本。

（三）步骤费用的归集与分配

与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的分配率归集分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。

1．直接人工费的归集与分配

（1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。

（2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及三项计提、社会保险费明细表》，列示于“生产成本—直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资、福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借方的人工费按一定的生产工时分配率分配计入产品成本，并计算出产品单耗。

2．生产用燃料及动力的归集与分配

与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的机器工时、使用工时分配率分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。

3．制造费用的归集与分配

制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的生产工时分配率分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。

（1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及三项计提、社会保险费明细表》进行归集。

（2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。

（3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。

（四）当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品生产成本计算单》，与同期或基期比较。

四、产品生产成本核算基本程序

（一）公司产品生产成本核算的基本程序

1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。

2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他月份的产品生产成本负担。

3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产成本。

4．设有在产品的产品品种，在产品按固定定额成本乘以盘点数量计算在产品成本，完工产品成本=本期投入材料+期初在产品成本—期末在产品成本，并计算出完工产品的总成本和单位成本。

5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。

6．月末销售成品匹配数量，按加权平均法结转主营业务成本。

（二）生产费用计入成本的方法

1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。

2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入的，按一定合理基础进行分配。

（三）其他几个特殊问题核算的处理办法

1．原材料、燃料、包装材料，低值易耗品、半成品等发生的盈亏处理

必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及制造费用，或按规定调整消耗量或产量。发生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和制造费用。

2．具有待摊性质和预提性质的费用处理

（1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。

（2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他应付款”或“应付利息”当中。

3．“废品损失”的处理

（1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。

（2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计入该

产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一销售退回的废品，只冲减当年的销售量，不冲减生产量。

五、特殊具体规定

六、其他

（一）本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。

篇2：生产成本控制管理办法

财务成本管理办法

一、为认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；公司通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益，特制定本办法。

二、成本管理实行归口管理责任制

1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备运行水平，挖掘设备潜力，提出、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出、季度消防、保卫等费用计划。

3、行政部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出、季度工资及劳保费用计划。

4、经营部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约工作。

5、行政部门：负责低值易耗品、电话电信、计算机的管理工作，提出、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。

6、工程部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的、季度修理费用计划。

7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

三、成本的开支范围及标准

1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。

2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提方法提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提折旧固定资产的原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。

4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。

5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。

6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。

7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。

8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。

9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。

10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。

11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

13、土地使用费：使用土地而支付的费用。

14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修所用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；生产车间通风、照明及消防、卫生用料；行政管理车辆耗用的燃油料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。

15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。

16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。

17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。

18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。

19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。

20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。

21、车辆费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租车费；车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等费用。

22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。

23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。

24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、安保消防、绿化环境卫生、会议费、团体会务费、独生子女费、党团活动费、试验检验费等。

四、合理划分生产成本费用和管理费用的界限

为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品摊销等。

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。

5、生产用固定资产折旧费。

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。

7、水资源费及水文测报费。

除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。

五、严格划分开支界限，下列支出不得列入成本

1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。

2、设备技术改造及固定资产改良支出。

3、对外投资的支出。

4、被罚没收财物的损失、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠等支出。

5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。

6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。

六、成本计划的编制

1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在各部门分管领导的领导下，由财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。

3、成本计划的编制程序：开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制，而后由财务部门综合汇总后提交经理办公会，经理组织有关人员根据生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数。

七、成本计划的控制

各部门接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。

成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。

八、成本分析与考核

1、成本的分析应按和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该部门的工资。

篇3：生产成本控制管理办法

十多年前我在均瑶牛奶做财务管理时, 当时用生产统计报表做上、中、下旬产能、消耗对比, 主要是分析每旬的单耗情况和产量情来分析成本是否异常, 当时我称之为前馈成本控制。

每月在月未当天我就已能清楚的做算月财务利润 (差异) 不会超过5%, 直到我接精益生产, 发现这只是事前的一个预算和事的成本计算, 加上对比分析, 他起到的是分析比作用, 但对是否已经是最合理的节约确不最清楚的。

精益生产从过程中控制了生产成本, 弥了财务上控制的不足, 产生真正意义的成本程控制。

首先他们产生了价值流程图, 何为价值程图?

就是按整个过程画出从按订单到出货全部子过程 (当然售后服务或安装调试也可形成控制过程) , 并按此过程确定其每步骤中合理, 在需要放物料和命令的地方放看板。

计算过程是用的人力, 物力, 挖掘其可节约的每一个动作和距离, 进行不断的完善改进, 在需要的地方设置看板管理, 同时用统分析来确认其节约或浪费, 由财务来对其进评估和确认。

看板管理对每次生产不是生产成本最化, 而是利润最大化。

看板管理以前我们以为是让大家能够视化管理, 一目了然, 但等你学习以后才知道他是一个控制生产和销售的联系板, 让库存小, 最大能力的满足客户需求, 需不是成本低, 库存最大, 利润消失在库存中, 造成极大后续浪费, 只有按订单生产, 库存最低化, 才真正的利润。

在我们还在生产库存时, 国外已经是零存了, 当然零库存不是绝对意义上的, 是相的, 准备说是现有库存是已有订单的, 安全库量是很小的。

我们是江森的供应商, 以前我们会按生计划去安排生产, 一量出现异常, 就会不能货;现在我们采用看板管理, 是客户需要什么们生产什么, 按需所产, 每一次按客户要求确了看板数量, 当月产值, 降了6万元, 销售配增强了, 增加了30万元。

因为我们用的是高精度生产设备卧式加工中心, 调整一次生产需要对8-16个小时, 每次更换品种都会有时间的浪费, 但小批量多品种的情况是, 如果配套差一个零件, 都会影响出货, 这种情况是要么增加库存, 要么按看板管理根据需要生产, 如果没有数据统计, 所有人都会认为按计划生产是最节约的, 但是我们按看板管理后发现, 如果我们按计划生产, 除了完成订单, 可能会增加的是库存, 利润会让库存吃掉, 因为库存有出不去的风险, 就算成本再低, 出不去你就是亏损。

我们目前的财务成本控制要改变了, 因为我们不再是在办公室里计算成本, 需是在过程中控制成本。

国外已经有了完善的精益生产管理体系, 有了他们的黑带大师, 他们围绕成本管理, 动员每道工序的员工按精益生产的精神寻找问题, 并组织大家解决问题, 这是我们以前所提倡的全员成本控制, 当然也包含了技术改进、质量控制、减少浪费。

每个部门的改进都是围绕着自己的目标, 对于其增加或减少的成本核算不可能全面考虑, 我们是不是可以提前财务介入, 公司的成本管理不再是计算, 而是全过程的控制, 不管是技术改进和优化, 提高产品质量的投入、改善员工的工作劳动强度、减少浪花费, 减少重复动作的投入等, 都应设置项目, 明确责任人, 并在过程中跟踪, 最终对过程进行控制, 达到成本的下降, 或用最小的成本改善公司的管理、减少员工的劳动等等。

所以我们是不是可以下六个方面考虑:

a.我们要按:精益生产的要求设编制价格流程图 (也是成本流程图) 。

b.按生产部确定的生产节拍确定看板, 在看板上确认数据的, 确认最低库存量。

c.分析节拍的合理性, 对公司已采纳各个精益项目进行项目评估, 确定精益改进前后的节约点, 并按此确定统计方法, 并要求相关人员进行数据统计, 然后汇总进行统计分析。

d.组织相关人员对其所取得的成效进行评估。

e.重新寻找进一步优化的可能。

f.最后实施公示奖励。当然, 要做到这此工作要求成本管理及控制的人员需要有以下基本要求:

a.精能财务杨计算。b.会数理统计分析。c.精通精益生管理 (至少要是绿带的水平) 。d.善于沟通, 具有很强的分析能力、培训能力。e.对此项工作具有强烈的兴趣和责任心。

我们以前管理会计也有项目管理, 但都是预算、统计、分析;不是实际上按过程进进的细分, 不是全员的参与。

所我们应该完善成本管理, 应让我们的成本管理从成本核算、成本分析、成本预测向成本过程精益生产转变, 让我们的目标在每一个子过程得到优化, 来提升企业竟争能力。

实际上精益生产由美国人的发明, 在日本企业全面推行, 现在500强企业都已采纳, 只是他们是从管理系统开始, 成本结束, 我们是不是可以从管理系统开始时就介入成本控制和评估, 从公司规划精益时就介入呢, 不再是预算部门。

如果这样未来成本管理不再是计算, 而是真正意义上的控制, 成本控制会融进每个管理的子过程。

希望我们未来的成本管理可以将精益生产、统计分析、成本核算、全面融为一体, 我们将会从现在开始, 用一年的时间来实施这个方案, 为未来成本控制提供一个新的设想, 提高我们国家未来的成本管理水平, 与国外接轨并超越他们。

摘要：针对现代生产管理“精益生产”与成本控制进行了论述。

篇4：浅析油田生产成本控制的优化管理

关键词：辽河油田 生产成本 控制 优化管理 资金

1 油田生产成本控制的优化管理背景

1.1 从根本上解决油田生产所需与资金紧张矛盾的需要。油田生产过程中，有限的油田生产成本与逐年需求增加的生产费用之间产生了不对等矛盾，而且针对这一矛盾，如不采取有效方法化解或缓解，一味地采取传统的工作量削减控制成本，必将会影响油田发展和经济效益的提升。探索油田生产成本控制优化管理模式，目的就是从根本上解决油田生产所需与资金紧张的矛盾，最直接的办法是在不影响油田生产的前提下压缩成本，最有效的途径是在满足井站运行的情况下降低油田投入。

1.2 从实质上满足油田低成本经营战略有效实施的需要。油田实施的低成本经营战略，其核心是企业加强内部成本控制，其目的是降低外部环境的油价波动等因素对石油企业生产经营活动的影响，提升抵抗风险的能力；化解内部环境的资金紧张矛盾，增强企业竞争的实力。通过探索、推行油田生产成本控制优化管理模式，其目的就是将定量的预算有效执行，将有限的资金合理使用，从微观上满足油田生产所需，从宏观上确保油气生产任务的完成，达到油田低成本经营战略的要求。

1.3 从长远上考虑油田持续集约管理与有效发展的需要。《辽河油田可持续发展纲要》提出“按照集约化、专业化、规范化、精细化管理的方向，切实搞好结构的优化调整”，其要求是“大力压缩非生产性成本，严格控制人工成本，保证产量结构的优化，努力实现低成本发展”。

2 油田生產成本控制的优化管理内涵

2.1 通过创新工作方法，优化生产成本结构。面对油田生产成本紧张的实际，围绕年度预算分解工作，创新并运用划分单井生产类别、区分生产需求比例、细分资金投入点项的“三分”工作方法，全面优化了采油作业区年度生产成本结构。

2.2 通过创新管理机制，优化成本运作体系。针对油田井站生产所需与资金紧缺的矛盾，创新并实行费用指标预算指标三级承包、弹性成本二层管理、点项指标一线掌控的三项管理机制，全面优化了生产成本运作体系。

2.3 通过创新分析方式，优化成本控制过程。应对生产经营存在的各类问题，探索并推行成本管理有效性分析、效益性分析、紧缩性分析三种方式，持续抓好成本控制事中环节的精细管理，全面优化了生产成本控制过程。通过创新、运行的生产成本控制优化管理模式，是油田低成本战略实施的管理支撑，是“有限成本、无限管理”的具体措施，具有生产成本全过程精细管理的特点，充分体现了油田生产成本控制工作的创新性。

3 油田生产成本控制的优化管理做法

油田基层单位生产成本控制的首要工作是预算分解，科学合理的预算是根据井站生产形势变化适时调整成本指标分解比例，在满足油田生产实际资金需求的同时，将可控成本指标预算分解到基层队。在生产成本预算制定上力求优化，从探索预算分解新方法入手，以总成本不超支、分项成本不突破为原则，创新、运用预算“三分”工作方法，注重优化全们年度生产成本结构。

3.1 划分单井生产类别，优化分解成本预算指标。将油水井按产量、效益进行划分，物料消耗进行统计、以分析数据为依据，根据成本核算区块比例和开发重要性原则，考虑物料年度递减与水驱物料年度递增因素，测算调整“单井物料消耗标准，将预算编制细化到单井。

3.2 区分生产需求比例，优化调整分项预算结构。将日产5吨以上油井确定为高产井，结合油田公司提出的“注重高产井管理、提高运转时率、深挖产量潜力”的要求，侧重高产油井精细管理的相应成本投入。

3.3 细分资金投入点项，优化确定点位预算成本。预算分解涉及到二十多个大项，每项费用指标要得到有效控制，必须将大项分成小项，将小项确定到点位，实行生产成本指标分项定位、分点控制、分类管理，才能从根本上管住分项费用支出，以小项费用控制确保大项成本不超。为此，在生产成本指标管理中，不但将费用细分到具体项目支出，还把分点控制指标落实到要解决的相应问题上，实行分点控制预算管理。

3.4 预算指标三级承包，优化生产成本管理网络。在预算编制中，将费用指标逐级分解到小队、井站，做到纵向到底、横向到边；并按分解落实的费用指标明确责任，区长对作业区成本控制负责；机关主管单项费用的承包人对分管的单项费用负责；基层队长对本队成本控制负责，将分项费用指标控制管理责任层层落实到人头，实行区领导、机关分路、基层队三级承包，形成三级管理网络。

3.5 点项指标一线掌控，优化资金投入管理措施。为了有效控制、合理使用全作业区生产维修用料专项成本，把主要可控成本物资材料费细分到具体项目支出，年初我们围绕费用指标，按生产所需进行点项分解、对号入座，并将点项预算费用分别落实主管责任人，实行一点一人、一人一项、一项一线的点项指标直线管理办法，也就是把生产维修用料专项成本先分解到大类、后拓展到小项，按点项费用指标实施单人直线控制。

3.6 执行有效性分析法，优化生产成本投入环节。作为油田生产的主体单位，采油作业区油气产量既是生产任务，又是成本收入。为此，我们在日常生产过程中，注重发现油田开发各种能力与潜力，以杜绝无效投入为前提，创新并推行以精细管理为前提、以强化管理为内容的有效性分析方法，努力优化油田生产成本投入的每个主要环节。

参考文献：

篇5：生产成本管理

生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。

生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。

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篇6：生产成本管理制度

1．财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。

2．根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、装配部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。

3．生产成本管理分工

3.1财务部

3.1.1严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算管理要求，编制生产成本预算。

3.1.2根据集团公司下达的目标成本计划，测算公司目标成本控制指标。

3.1.3按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。对各费用承包部门及责任人进行考核。

3.1.4参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。

3.1.5根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度，并贯彻执行。

3.1.6负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。3.1.7负责生产基地的成本核算和管理。

3.2生产管理部门

3.2.1根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。

3.2.2负责月度各车间、半成品库的盘点工作。

3.2.3统计报送有关经济技术指标：(1)每月生产月报表；（2）每月盘存资料；(3)月度生产计划；（4）生产月度综合统计分析；（5）试模计划等

3.2.4负责检修计划的编制与实施，向财务部提交检修用工与检修费用情况。

3.2.5配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。

3.2.6负责生产基地的节能管理工作。

3.3人力资源部门

3.3.1负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。

3.3.2负责全司各部门的工时定额测算、计件单价测算。

3.3.3负责劳动保护费用的管理。

3.3.4负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。

3.4物资供应部门

3.4.1负责各种消耗材料的采购。

3.4.2负责组织内部材料计划价格的制定与调整。

4.生产成本的预算编制

4.1生产成本预算编制程序各有关部门按照预算编制的要求，在每年的十一月份，向财务部提供下一及每月的成本预算资料，财务部于每年十二月份编制下一成本预算，经总经理审查后，于十二月底上报董事长，经批准后贯彻执行。

4.2生产成本的预算编制分工财务部负责组织全公司生产成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

4.3生产成本的预算编制要求财务部根据公司预算管理要求，结合上的成本实际完成情况，以及公司下达的定额成本计划及本公司的实际情况，编制本生产成本预算。

4.4生产预算的调整造成的生产计划的调整而影响生产技术指标的变动，因集团公司因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。

5.生产成本的控制按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理体系。进行归口分级管理，明确各部门的职责与权限。进行生产费用的测算和事后生产费用指标的分解与下达。进行生产成本预算的调整。（全面预算在生产计划下达后，财务部结合采购计划、材料价格、工资预算、销售计划、水、电、汽消耗等另行编制）

6.生产成本预算的考核按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。确立总经理为目标成本管理的第一负责人。确立由生产部长、财务部长、以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部部长直接解决，解决无效时报总经理解决。

7.生产成本核算产品核算对象是……等。核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。

篇7：柔性生产计划控制与生产排程管理

・了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

・优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ・平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率

课程背景：

“计划又要改!你们计划怎么搞的”―车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?

针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色!

课程大纲：

柔性生产系统分析

・常见的`市场压力及内外部约束环境

・生产计划管理策略分析

--基本计划矩阵图

・生产计划管理精益化分析

--动态计划分析图(价值流图)

柔性生产计划系统实务

・年度计划策略管理

--如何确定生产量及生产计划量

--计划订单中,详细数据手法

・月度计划管理

--主生产计划平衡对象

--主生产计划的重排与修订

--主生产计划模拟演练

・市场预测与生产计划的衔接与平衡

--生产能力计划平衡

--物料需求计划平衡与供应商协调

--生产计划会议的组织

--计划物流管理信息系统

订单与排程管理

・订单处理流程

・订单优先级管理

--前推或后推排程

--决定生产的优先法则

・周计划管理

--周/日进度计划编制

--急单、插单的处理

--辅助计划的优化

--维修保养、OJT技能培训

・APS高级排程方法

--针对大订单的平准化计划

--针对小订单的成组计划

--瓶颈管理

・库存控制

--老三篇：ABC、安全库存、订货点

--新三篇：ERP、JIT、VMI

・急单、插单的计划与管理

如何做好产能规划

・影响产能的因素解析

・如何科学的计算和评价产能

・粗能力计划与能力规划

・产能的调整与规划策略

・产能调整模拟演练

・投入与产出控制

生产绩效管理

・生产统计与生产分析

・生产系统关键绩效(KPI)指标

讲师介绍：Kim.Wang

管理与工程硕士，高级管理顾问，制造业有丰富的管理和技术经验，涉及能源、机械、电气/电子、汽车制造等行业。曾担任物流、生产、质量和系统项目经理;时任某著名软件公司咨询事业部经理。KIM擅长于：《精益生产》、《工厂管理》、《物流与供应链管理》、《生产计划与进度控制》、《成本控制与价值分析》等。其提供过专项内部培训或项目咨询的客户企业包括:

・世界500强在华企业：西门子( 欧司朗)照明、一汽大众汽车、东风-雪铁龙汽车、朗讯科技、江铃-福特汽车、拜耳医药、诺华医药、飞利浦照明、飞利浦照明电子、飞利浦移动显示、BP润滑油、阿尔卡特(上海)??

・实力型跨国公司：罗地亚化学、施耐德工控、邦迪管路系统、延锋伟世通、德国采埃孚转向机构(上海)、英国Holset涡轮增压(无锡)、梅特勒-托利多衡器(常州)、永裕医药、林德叉车、西科石英、日立电

梯、威特电梯、铁姆肯(Timken)轴承、环球迈特照明、圣戈班、华微半导体、诺日士电子设备??

・国有股份制企业：东风汽车、上柴股份、烽火通讯、国药集团、上海电气、宝钢国际、生益科技、信谊药业、烟草印刷??

・成长迅速的民营企业：天津天石休闲品、中兴电子、蓝豹西服、锦龙物流配送中心、楚天激光、利益五金??

篇8：煤矿企业生产成本的管理与控制

关键词：煤矿企业,成本管理,措施

一、煤矿企业生产成本管理特点

由于煤矿生产具有其特殊性, 因此也决定了煤矿企业生产成本管理的特殊性。煤矿企业的生产成本始终带有一定的波动, 而非稳定不变的;煤矿生产过程中煤炭产品必须经过勘探、建设矿井并使用特定的工艺才能得到, 在煤炭的生产过程中要经过大量煤炭矸石的转移, 期间会产生很大的费用;煤矿的生产准备工作十分的复杂和繁重, 产生的费用也十分巨大, 生产准备阶段不会产生产品实体;而煤炭生产过程中使用到的各种设备都是属于可多次使用的物资, 比如轨道、型钢、坑木等很多设备都可以进行多次使用, 并且其生产设施设备的维修保养和废旧再利用的潜力较大, 因此也决定了煤矿企业成本管理的可操作空间幅度较大。

另外, 煤炭企业的生产归属于对自然资源的挖掘和开采, 它的市场供应机制也在一定程度上限制了煤矿产品的营销, 这样就让很多煤矿企业在进行成本管理工作时把工作重心投入到保证煤炭产品的质量方面。在煤炭生产过程中涉及很多地下作业, 这就让煤矿生产的安全问题逐渐突出, 煤矿企业自身的性质特点也决定了在煤炭的挖掘和加工经营时, 必须要确保安全生产, 同时处理好对环境的善后治理工作, 这样也会增加一部分生产成本, 影响到成本管理工作。

二、煤矿企业成本管理存在的问题

(一) 煤矿企业的生产管理和成本管理衔接不紧密。

作为一个投入高、效益低的行业, 煤炭行业属于资金和劳动密集型行业, 其企业管理属于粗放型, 管理人员观念落后, 通常是将重点放在煤炭生产管理上, 重视企业的安全生产和产品产量, 对于成本管理却不是很看重, 管理人员的成本意识相对薄弱。一些企业管理者认为成本管理就是财务人员的工作责任, 其他部门和其他人员并不需要负责, 而在煤矿企业中有很多管理人员没有成本管理经验, 导致了生产和成本管理脱节, 造成了生产部门只管生产, 管理部门只管控钱的矛盾。这个问题严重影响了成本管理和生产管理、成本管理和安全管理、成本管理和质量管理的结合。

(二) 煤炭生产过程的特点也让成本管理具有很强的复杂性和不确定性。

比如煤层赋存、地质条件、采掘工艺、设备机械化程度等等, 在众多影响煤炭生产成本的因素之中, 水文地质和生产工艺条件这两方面的因素对其的影响是最大的。因为地质的不确定性会直接影响煤炭生产成本的波动幅度, 给煤矿企业成本管理带来一定的困难, 增加了成本管理的不确定性。

(三) 煤矿企业成本管理的手段落后。

一方面, 虽然我国很多煤矿企业都积极的建立起自身的成本预测、控制、考核的综合管理体系, 但是却依旧简单的停留在成本的核算和分析工作上。煤矿企业成本管理措施上依旧是事后的核算较多, 很多企业通常是在结算时才知道问题出在哪里, 而在事前很少进行控制和协调。另外, 信息化程度普遍较低、没有科学的预测分析决策手段也是其中的重要因素。另一方面, 在煤矿企业进行成本的管理控制工作中, 必须要注意成本的核算和结算工作, 它们对于企业成本管理的有效性有着直接关系, 如果其中一方出现了薄弱环节, 势必会耽误煤矿企业的正常经营。而我国很多煤矿企业一般对煤炭生产过程中的物料消耗没有进行验收工作, 这样就造成了成本管理工作中对物料的核算不细致, 影响了成本管理的有效进行。

(四) 煤矿企业成本管理工作缺乏系统性。

这一问题存在于很多煤矿企业之中。在对企业的成本管理控制工作中, 不仅仅要对煤炭生产环节进行有效控制, 还必须对产品的质量和安全成本进行管理。但是目前我国许多煤矿企业只抓住了以预算为核心的成本控制, 而忽略了成本与安全、质量与成本、技术与成本的管理和控制, 这就导致了企业成本管理工作中常常出现漏洞, 影响到成本管理工作的效果。

三、煤矿企业加强成本管理的措施

(一) 树立积极的成本管理理念

煤矿企业应该树立起牢固的成本管理理念来加强生产成本管理工作。而要树立积极的正确的成本管理理念, 要求管理者必须要站在企业全局的角度上, 从企业的实际出发, 要有长远的发展目标。在煤矿企业的发展过程中, 应该全面系统的分析煤矿企业当前的环境和未来发展的价值链, 为了让煤矿企业能够得以长远的生存发展, 企业的成本管理必须避免急于追求眼前利益, 而应该考虑到企业长远的成本控制, 因此, 树立积极的成本管理理念也是加强成本管理工作的前提和基础。

(二) 构建科学的成本管理体系

企业在进行成本管理工作时, 要做到从横向到纵向的成本管理, 适时控制成本管理的关键环节。同时, 煤矿企业的管理部门应该组成成本管理领导小组, 并且从小组中选出特定的成本核算人员, 以便让煤矿企业的成本核算工作得到有效的落实。这样不仅可以让企业内部各个部门的管理职能的执行力度得到加强, 并且可以让企业的成本调查及评估工作更加准确可靠。因此, 构建科学合理的成本管理体系是煤矿企业加强成本管理工作的重要途径。

(三) 制定合理的激励约束机制

煤矿企业可以依据自身生产项目的情况进行以责任为主的成本核算。另外, 煤矿企业还可以对成本指标进行分解, 这样可以让责任体系得到有效落实, 也能够提高企业员工对成本管理工作的积极性。通过制定一些激励约束机制, 对煤炭生产过程中出现的材料超标投入或降本现象, 都有硬性的规定进行相应的奖惩措施, 员工的降本增效意识得到了增强, 工程材料预算和计划的准确性也相应得到提高, 对煤矿企业经济效益的最大化有着重要作用。

(四) 加强成本的预测和决策工作

煤矿企业应该对煤炭市场的变动情况有一定的掌握, 并根据煤炭市场的实际情况作出全面分析, 找出最佳的应对措施。此外, 煤矿企业还可以定期对煤炭市场的情况进行统计分析, 对其中的重点问题进行仔细研究, 通过这种方式来实现企业成本的有效管理。

四、结语

煤矿企业成本管理是一项长期的系统的工作, 需要调动全企业人员都积极参与进来, 让各个员工都能够建立起节支观念, 同时通过激励机制, 让企业成本控制措施得以落实, 使降本增效工作更上一个新的台阶。

参考文献

[1]申合昌.试论煤矿企业生产成本的管理与控制[J].财经纵横, 2011 (12) .

[2]汪平.加强煤矿企业成本管理之措施[J].企业管理, 2011 (10) .

篇9：加强信息管理　降低生产成本

关键词：信息化双闭环控制关键成本

华丰煤矿原有各个计算机信息系统，随着服务年限的增加和科学技术的发展，已不能满足生产的需要，各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显，供应、生产、销售和市场、财务、人力资源以及质量控制等信息的无法准确、及时、有效传递和管理的开环状态，造成企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息收集、整理、融合不够及时，没有准确地分析和处理，使整个煤矿的数据不够畅通，信息孤岛现象无疑也给高层决策者带来难以准确决策的管理瓶颈。为此，华丰煤矿高度重视企业信息化建设，坚持用信息化带动工业化的发展，将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，使各环节业务流程协调统一，建立起各项业务有机联系的运营体系，提高了企业竞争能力，实现了跨越式发展。

1．加强信息化建设的背景

从企业发展的外部环境看，随着世界经济正在走向全球化、多元化，世界各国的企业界都在致力于企业的信息化。华丰煤矿充分认识到，要参与国际竞争、如何在瞬息万变的外部环境中获取自己需要的信息，如何充分挖掘、整合、处理企业内外部信息，管理好企业自己所拥有的信息资源，让信息资源在企业各级领导部门的日常经营活动中发挥效用，就必须加快信息化建设步伐，这是改变传统煤炭工业劳动效率低、技术装备落后、安全状况差等现状，规范企业内部管理，建立健全先进的管理手段和制度，提高企业竞争能力，实现长远发展的必要手段和基本保证。

从企业自身的内部环境看，原各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显。一方面，快速变化的市场需求要求企业必须反应迅速，科学准确地安排生产，快速准确地进行产品质量分析，以优异的订单履约率来赢得市场和客户的满意。但在现实情况中，由于生产计划采用手工管理，计划环节过多，难以调配和合理利用企业现有的各种资源，造成了生产组织的严重不均衡，生产进度不能衔接统一，难以形成“木桶”效应。另一方面，在物资供应上，由于采购部门不能及时了角和掌握生产部门所需的各种原材料等信息，造成现行生产急需的各种物誊不能得到及时的供应，而超计划或计划外采购的物料却遍布于各个库房，企业资金占用加大，成本增加在财务管理上，原有的处理方式已远远不能适应集团式发展的需要，各种事务处理速度慢，财务管理仍然处于记账式管理状态，管理人员整天忙于事务性工作，没有时间进行相应的财务分析；同时，由于没有先进的管理手段对各子公司的日常财务运作状况进行监控，加大了财务风险，严重制约着企业的整体发展。

所有这些问题都成了制约华丰煤矿做大做强，确保可持续发展的瓶颈问题。因此，对华丰煤矿的销售、计划、采购、库存、生产、财务管理进行流程再造与优化重组，是华丰煤矿降本增效、提升管理水平、实现跨越式发展的必然要求。

2．确立信息化建设的总体目标和具体目标

总体目标：华丰煤矿信息系统本着“统筹规划，统一标准，联合建设，互联互通，资源共享”的指导方针，以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以成本控制为核心，以信息化技术为手段，实现整个企业物流和资金流的双闭环控制，构建数字化煤矿生产经营管理模式，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提升企业整体管理水平。

具体目标：(1)以信息集成为手段，利用计算机技术、网络技术、自动控制技术，实现整个企业物流、信息流、资金流与工作流的和谐运作，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提高企业P(生产率Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、s(安全Safety)、E(环境Environment)特性。

(2)用已有的信息资源优势，提高信息利用的效率，以提高其信息效能为目的，设计覆盖整个管理经营全过程的信息系统。

(3)建立信息处理与交换中心，形成快速、安全、科学的信息处理与交换体系，实现管控一体化。

(4)以信息融合、过程集成为核心，强调信息共享的计算机辅助信息管理系统。同时，系统应具有较好的柔性和开放性，能够根据企业的不断发展和重组的需要进行动态组合与变化。

3．构建华丰信息系统的整体框架

根据华丰建设以煤为主，煤、电、建协同发展的跨省集团化企业的发展目标，数字华丰系统结构采用三级阶递结构，形成从矿到各分公司和各区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。

4．华丰信息系统的建设

成立信息中心行使数字化业务的管理职能，将企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层及其三个层次的应用分系统统一在一个数据平台上，矿与各分公司的信息化工作，由信息中心统一组织筹划，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

该系统由四大子系统组成：安全生产综合调度监控系统、煤矿安全管理信息系统、办公自动化系统、WEBMARKET煤矿集成信息平台系统。子系统主要包括全面预算及财务管理系统、人力资源系统、物资供应管理系统、生产管理系统、销售管理系统、设备管理系统、办公管理系统及综合信息查询系统。该系统结合华丰煤矿的先进管理理念，实现物流、资金流、信息流的完美结合，企业库存超市化管理，减少了库存资金占用，降低了采购物资的成本。现金记帐引入工资管理，月工资与日工资的同步管理，全面预算及日清日结。在局域网和广域网的两个支撑下，部署一个煤矿信息化平台。煤矿信息化平台完成数字煤矿最关键的一个环节：数据的收集、整理、融合。平台一方面完成对现场部署的不同采区的、不同性质的监测点的数据集成和设备反控；另一方面对各种不同的数据完成整理、融合，以一个统一的接口，给应用提供服务，使整个煤矿的数据畅通，消灭信息孤岛。

5．建立华丰信息系统的管理控制体系

以企业原煤生产计划拉动相关业务的管理模式，从经营计划分解成销售计划和生产计划，根据销售计划、生产计划并依据企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等指标分解生成物资需求计划、设备需求计划、成本

资金计划、销售任务计划，经审核生效后作为考核和差异分析依据，并指导业务层，进行资金流、物流的作业，通过业务管理系统反馈的实时数据与成本资金计划进行差异分析，优化业务流程、控制关键环节，修订企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等，使计划、考核、作业、控制、反馈和优化形成闭环，实现物流(备件、设备、耗材、煤)与资金流的双闭环控制。

6．把握信息化系统运作的关键实现新突破

(1)找准切入点，实现新突破。一是抓好财务、销售和供应的系统建设。财务、销售和供应是企业的命根子。财务信息化主要解决财务信息迟缓和失真的问题，增强对各个会计信息点的随时监控，实现对资金的集中统一管理。供应信息化主要是适应现代物流的发展趋势，建立一个公开透明的网络，逐步实现网上采购、网上配送。销售信息化主要目标是保证企业对市场的灵敏反应，尽可能满足用户的需求，提高用户的满意度。二是抓好煤炭主业和相关单位的联网工作，实现办公自动化。

(2)整章建制，堵塞漏洞。信息系统涉及经营理念的创新、组织结构的优化、业务流程的再造、人员岗位的变化、利益格局的调整等深层次问题。因此，对实施过程中暴露出来的问题，要采取针对性措施，整章建制，堵塞漏洞，严格管理，逐步完善；对工作推进中遇到的阻力，要深入分析，不回避矛盾，下决心解决。其次，提高各系统软件的兼容性，避免形成新的“信息孤岛”。

(3)信息化系统是一把手工程。其蕴含着新的经营理念，而经营理念则更多体现为某个企业一把手的管理风格，推行信息化系统的过程，实际上是新旧经营理念、各种利益群体相互撞击的过程，也是破旧立新的过程，如果没有一把手坚定的信心，并身体力行，是无法推动的；一把手对信息系统建设的重视，不仅是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括解决领导班子本身对系统的适应问题。

(4)强化数据源头管理。数据的真实性是数字化系统的基础，首先加强计量、检测、定额和标准化管理，经营部门要与信息部门配合，研究提出在哪个环节需要生成哪些信息，并建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实和统一。

7．华丰信息系统实施效果