采购员的绩效考核表

采购员的绩效考核表（共8篇）

篇1：采购员的绩效考核表

采购部门及采购员的绩效考核指标 根据台湾采购专家的经验，具体可以把采购部门及人员的绩效考核指标划分为5大类。

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率（活动）指标

以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果（Effectiveness）来衡量，另可就采购效率来衡量。由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力；这对于改善或调整采购部门之组织和人员，将有很大的参考价值进尔得出改进思路。

篇2：采购员的绩效考核表

影响采购工作绩效的关键因素是供应商。采购人员与供应商如何交往，因所在公司“企业文化”不同而行为各异。美国采购管理协会要求采购人员尽忠职守，一切以公司的利益为优先，对供应商则要求以礼相待，避免采取欺压的手段。民法强调买卖行为以诚信为原则，许多公司的管理规则中禁止采购人员接受供应商的馈赠与招待，并要求供应商保守业务机密等。

二.采购成本的考核

（1）价格分析与成本结构

采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应商的供应价格、影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须对国际通行的企业成本结构有一了解。反映企业成本结构的最直接工具是财务损益表，它包括产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。

阅读助手

邯钢在降低成本上积累了一些切实可行的办法，他们深入市场调查，掌握市场动态，根据市场变化制定降低采购成本的策略和主攻方向。采购成本是在市场采购中形成的，降低采购成本必须掌握市场、研究市场、做好市场调查工作。在进行市场调查时，要认真研究各种原料的供需现状和发展变化趋势，特别是要分清哪些原料处于卖方市场，哪些原料处于买方市场，哪些原料供需基本平衡。并根据调查结果分类排队，分别采用不同的采购策略。对于资源短缺、供不应求、卖方处于主导地位的原料，只能遵从市场规律，但也不是无所作为，可以有目的地选择一些厂矿，在力所能及的情况下，给予一定的资金和技术支持扩大生产能力，提高产品质量，并以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供货渠道，平抑价格的上涨。对于市场供需基本平衡的原料，在采购价格上，可选的余地不会太大，应放在优选供应商上。

对于处于买方市场的原料，生产厂家相互竞销激烈，买方在订货中处于主导地位，在质量和价格上都有较大的选择余地。降低采购成本，就是将那些认定处于买方市场的原料品种作为降低采购成本的主攻方向。对处于买方市场的原料，采取了竞争订货法或择优订货法。竞争订货法，就是对同一种原料有多家竞相供货时采取的一种订货方法。在订货时，通过调研采用适当的方式，将竞相供货的厂家召集起来，实行公开招标。谁家的产品质量好、价格低。的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就信誉好，就订谁家的货，采用这种方法将采购价格控制在了最低水平。择优订货法是对大宗物资和原料采用的一种方法。具体做法是根据市场行情定期发布订货价格，然后对申请供货的厂家进行调查，按产品质量和供货信誉好坏进行评价排队，按评价排队顺序吸收订货。为了避免地方厂矿在进料时弄虚作假、进行欺诈，在订货合同中明文规定原料数量和质量，以原料进厂后复验证为准。此外还要密切注意市场供求形势的变化，针对市场的变化做出灵活的反应，遇到市场价格起伏较大时，随时调整采购价格。

（2）质量成本

质量成本是采购人员审核供应商成本结构。降低采购成本所应看到的另一个方面。目前质量成本尚无统一的定义，其基本含义是指企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本等等。

① 退货成本。退货成本是在整体供应链（包括采购、生产、仓储、运输各销售过程）中任何环节出现的不合格退货所发生的成本。

② 返工成本。返工成本是指在采购、生产、仓储和销售过程中由于产品或工作不符合要求而需要进行返工维修或检验所带来的成本增加，包括人工、材料、运输等费用。

③ 停机成本。停机成本是因任何原因而导致的设备停机、生产线停机造成的损

失。出现在设备因维修不善出现故障停机、因原材料供应不上导致停产、因生产安排不合理导致生产线闲置等。

④ 维修服务成本。维修服务成本是指在产品卖出以后，由产品质量、服务质量问题导致的在维修期内所发生的所有费用，如处理客户投诉、维修产品、更换零部件等成本。

⑤ 延误成本。延误成本是指产品开发及交货延误导致的成本增加或损失。产品开发过程中，因设计错误或设计延误导致人损失、设备设施报废、产品进入市场时间推迟而造成的直接经济损失；在生产及交货过程中，因交货延误而导致的理赔等损失。

⑥ 仓储报废成本。仓储成本是指因产品换代、仓储时间过长、仓储条件不好等导致的原材料、零部件或成品报废。

改进工作质量和产品质量，不断降低质量成本是企业降低产品成本的一个有效手段。

（3）降低采购成本

降低采购成本是采购部门的一项基本职责，降低采购成本应主要着眼于供应商及供应市场，而不应依靠缩减采购人员的待遇或培训等“挖内潜”方式。降低采购成本的主要方法包括以下三类：

① 优化整体供应商结构及供应配套体系。包括通过供应市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其它单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的品种规格

② 进行大量采购和改进供应商。与供应商建立伙伴型合作关系可以取得优惠价格。改进现有供应商可以降低采购成本，比如，改进供应商的交货，实施即时供应、改进供应商的质量、降低供应商的不合格质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发以降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用等。

③ 运用采购技巧和技术。最常用的方法有：一是灵活运用采购谈判技巧；二是采用周转包装材料降低包装费用；三是采用专用运输器具缩短装卸运输时间和成本；四是采用电子邮件传递文件信息，减少行政费用并提高工作效率等。

（4）降低整体采购成本

在采购过程中，原材料或零部件的采购价格固然是很重要的财务指标，但作为采购人员不应只看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来综合考虑，衡量采购的实际成本。对于生产用原材料或零部件，采购成本除价格外，还应明确考虑的因素包括：价格的稳定性或走势、不同订购数量的价格变化、付款广式与结算方式、币种、转运成本、交货地点、保险、包装与运输、库存、质量水平与技术要求、即时供应条件、独家供货条件、风险承担、推广与产品宣传协助、供应商考察与认可费用、供应商样品测试费用、循环使用包装材料、售后服务等。

篇3：采购员的绩效考核表

关键词：医学装备,医疗设备采购,绩效考核,关键绩效指标

0 引言

随着医药卫生领域的改革和发展,医疗设备在医院活动中的地位日益上升,如何科学、合理、规范地做好医疗设备的购置、管理工作, 最大限度地发挥其经济效益和社会效益, 是目前医院管理工作的重要内容[1]。目前,采购部门的关键绩效考核主要集中在工商企业和政府部门。实践证明,绩效考核对企业利润和政府公共效益的提升产生了重要的杠杆效应,但还未形成完整的评价体系。采购部门绩效评价基本处于起步阶段,具体表现为:① 各医院在评价内容、评价方法、评价程序、评价重点等方面各不相同,存在很多主观因素;② 绩效评价的理论体系不健全,实践研究有待进一步加强;③ 部分医院在实施过程中处于自发、半自发状态,甚至有的医院只是走走过场,应付上级,使得绩效评价的结果不具有参考价值,与绩效评价制订的初衷相违背;④ 绩效评价方面的建设仍不完善,其操作原则、实施步骤、作用机理等没有达成共识[2,3]。

因此,为了较好地解决目前医院绩效考核存在的问题,我院医学工程科拟引进关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)考核体系进行管理。

1 KPI

1.1 KPI的定义

KPI是通过对管理全过程中的关键参数进行提取、量化、计算、分析,从而衡量目标完成情况的目标式量化管理体系,是PDCA(策划- 实施- 检查- 改进)中不可分割的一部分[4]。早在1985 年,A.T.Kearney顾问就指出,进行综合绩效评价的企业总体生产率可以提高14%~22%。

采购部门实施KPI的目的,就是要通过量化的绩效考核指标,把医院的战略目标分解为科室目标,进一步分解为个人目标,从而提高科室和个人的绩效。

1.2 KPI体系构建遵循的原则

医院在确定KPI体系时要遵循一个重要的原则,即SMART原则[5]。S(Specific),具体的, 即KPI指标要具体化、适度细化,并且随着实际情况的变化而发生变化;M(Measurable),可度量的,即KPI指标是数量化的,或者行为化的,数据信息获取方便;A(Attainable), 可实现的,即KPI所设定的目标是适度的,在付出努力的情况下可以实现;R(Realistic),现实的,即KPI指标是实实在在的,可以通过证明和观察得到,而非想象的;T(Time-bound),有时限的,即KPI指标体系中要包含完成这些指标的期限。

1.3 KPI指标体系建立的方法

(1)明确KPI指标。KPI指标的确立,通常使用“鱼骨图”分析法[6]。其主要流程:① 确定科室每一个人的业务重点,明确哪些因素与医院相互影响;② 确定每一岗位的合格业务标准,即满足业务重点所需要的策略手段;③ 确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到实际要求;④ 各级KPI指标的分解与落实。

(2)KPI指标权重的确定。明确各个指标在考核体系中的相对重要性,即考核指标的权重赋值。一般分为主观权数和客观权数两种[7]。主观权数充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验,主要有经验定权法、特尔斐法和层次分析法等。客观权数是从实际数据出发,对数据分布和各指标实际水平之间进行调整。在实际工作中,一般采用主客观结合的赋权法确定权重值,也可采用专家咨询法和结合主管工作人员主观上对每项指标在体系中的重要程度进行权重确定。

2 采购部门KPI的建立

2.1 采购部门岗位职责及指标

采购部门的主要工作就是掌握所需要的采购信息,通过对供应资源的整合以及供应商的管理,及时制订采购计划,确定采购方式,降低采购成本,确保物资供应的及时性、有效性。因此,根据KPI建立的方法与步骤,我院建立采购相关指标如下:

(1)指标:① 设备计划采购完成率:年度计划中自主采购的仪器设备已组织进行招标谈判数量占总计划数量的比例;② 供应商评价率:对于合格供应商目录中的供应商及新参标入库的供应商应进行资质审查和评价的数量所占比例;③ 自主招标谈判的内贸设备当年到货率:院所自主招标谈判的内贸设备中,当年12 月底前到货的设备数量所占的比例;④ 常规设备到货及时率:单价1 万元以下常规设备在项目审批后一周内到货数量所占比例;⑤ 节资率:所有完成的采购项目节约的预算资金与预算总额的比值。

(2)考核的方法:根据具体情况每年或季度考核1 次,设定目标值,如90%。若完成率达到或超过目标值,则得100 分;若低于目标值,每降低5%,扣5 分。

2.2 采购人员岗位职责及指标

为了更好地完成采购任务,我院医学工程部门设立了包括采购组长、采购员、供应商库主管、市场行情调查等几类岗位[8]。

各岗位职责如下:

(1)采购组长:全面负责医疗设备的采购工作,根据医院的发展战略和年度计划,制订相应采购计划,掌握采购工作的进度,保证医院正常运转所需的仪器设备。

(2)采购员:根据采购主管的指令,执行具体的采购工作。

(3)供应商主管:发展、维护医院同供应商的关系,并对供应商进行分析、评价、筛选和考评。

(4)市场行情调查员(供应商关系专员):定期进行市场调查,跟踪供应商动态,及时更新供应商资料库。

采购组长及采购员KPI,见表1~2。

了积极的作用。

3 KPI运用效果

(1)采用KPI指标后预期效果:① 效绩改进。遵循PDCA循环模式,注重问题的解决和方法的改进,进而实现绩效改进;② 规范管理。绩效评价包含了一套统一的原则、制度、标准和程序规范,有助于提升医疗器械采购的规范管理,为医院领导提供采购招标是否合理合法、采购资金使用是否经济有效等方面的决策参考;③ 明确奖惩。采购绩效评价的结果能够清楚地反映部门和采购人员的工作表现。绩效考评的结果如果与奖惩相对应,就能够发挥应有的行为引导作用;④ 培养人才。采购绩效评价可以针对现有人员的工作能力及缺陷,制定培养和发展计划,在采购运作的不同阶段有的放矢地安排专业性的教育训练。

(2)KPI考核中应注意的问题:① KPI指标不健全,缺乏战略性高度。大多数医院还未形成完整的评价体系,医院领导重视度不够;② KPI考核不只是为发奖金[9]。KPI考核的核心是帮助和促进采购人员在规范采购流程方面不断提升和改进,并为人事决策提供依据,其考核结果不仅仅是为了奖金和薪酬发放;③ KPI考核要尤其注重沟通。在KPI考核中,管理者和采购人员的目标是一致的,采购人员的成绩也是管理者的成绩。因此,双方在工作中应保持融洽沟通,这比考核本身更重要。

我院于2014 年引入了医院资源管理体系(HRP),依据系统建立起各类人员的绩效考核体系,通过上述指标的建立与实施,采购人员的工作主动性和责任心得到加强,提高了工作效率。通过制度的进一步完善和人员培训的加强,建立了持续改进的良好氛围。同时,随着科室开展“品管圈”活动以及相关管理工具的运用,绩效考核体系已经成为不可或缺的重要一环,在提高医院管理水平方面发挥

4 总结与展望

KPI考核体系用于采购管理有其独特的优势,只有继续加强绩效评价的理论与实践研究,制定更加细化的评估技术、方法和绩效指标,建立起完善的绩效评价体系[10],在符合国家、军队法律法规的基础上,真正构筑起“以病人为中心”为导向的采购系统,才能促进医院物资采购工作持续改善、长足发展。

参考文献

[1]郑小溪,李怡勇.医院医疗设备购置和设备管理的现状及对策[J].医疗卫生装备,2008,29(1):67-68.

[2]马俊,孙忠河,蒋红兵.医疗器械采购工作的绩效评价探讨[J].中国医疗设备,2012,27(10):37-39.

[3]曹丽,樊俊芝,李婧.我院科室绩效考核系统的建立与应用[J].中国医疗设备,2014,29(2):80-82.

[4]袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院,2006,6(1):85-86.

[5]田青,杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院报,2008,7(4):116-119.

[6]鲍立刚.鱼骨图和九宫图在KPI设计提取上的应用[J].企业管理,2012,(6):100-103.

[7]王丹,陈汝雪,林庆贤.用KPI法构建医院检验科效绩考核体系[J].西南国防医药,2012,22(12):1401-1402.

[8]孙宗虎,李艳.岗位绩效目标与考核实务手册[K].3版.北京:人民邮电出版社,2012:77-89.

[9]吕际荣.KPI的局限与对策[J].消费导刊,2007,(5):106-107.

篇4：采购员的绩效考核表

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

篇5：采购绩效考核指标

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

篇6：采购经理绩效考核方案

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

---年--月--日至--年--月--日

三、考核指标。

1、质量控制目标达成情况。权重30%;考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为--个，每增加一个加--分，每减少一个减去--分;评分---

2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。

4、有效质量投诉次数，权重20%，考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去--分，直至本项分数为0

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

2、80≤X<90，绩效工资发放比例为110%。

篇7：采购部绩效考核方案

(一)考核目的为加强采购经理对采购工作的管理，充分发挥采购经理的监督管理及协调能力，提高采购经理的工作效率与积极性，降低采购成本，提高采购质量，确保采购任务顺利完成，从而保证企业经营目标的实现，特制定采购经理绩效考核办法。

(二)适用范围采购部

(三)考核指标及考核周期针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容为工作业绩进行考核。

(四)绩效考核原则

1、公开原则：管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。

二、考核内容设计

(一)工作业绩指标(总分100分)详见《采购经理绩效考核关键指标》

三、考核实施采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

(三)考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核两个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

总经理负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

(二)绩效结果运用采购部人员的工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准(以绩效考核工资的20%百分制考核，按得分计算本条应得绩效工资)：

五、绩效申诉

(一)申请受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。

(二)提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

(三)申诉受理行政人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调沟通。不能协调的，上报公司行政人事部进行协调。

(四)申诉处理答复行政人事部应在接到申诉书的10个工作日内明确答复申诉人。

六、其他

(一)本办法由行政行事部制定并负责解释、执行、检查与考核。本办法报董事长批准后实施，修改时亦同。

篇8：政府绿色采购绩效评价的国外借鉴

1. 政府绿色采购概念与特征。

秦鹏(2006)认为,绿色采购是指人们购买和使用环保产品、绿色产品的活动。它是人类面临着生存危机、针对传统采购观进行反思而提出来的有别于以前采购模式的崭新的采购观。政府采购作为一种以政府为主体、为满足社会公共需要而进行的采购行为,其特定的公共本质、法律与行政的制约性以及经济和利益的杠杆作用,不仅可以大大提高采购质量、节省采购资金,而且还能在实现包括节约资源、保护环境在内的一系列社会经济政策目标中发挥极为重要的作用。

政府绿色采购就是通过政府庞大的采购力量,在政府采购中选择那些符合国家生态标准的产品及服务的行为,促进政府采购生态化,使整个采购过程中达到保护环境和节约资源的效果。其特点:一是资金来源的公共性。政府绿色采购的资金来源为财政性资金或需要由财政偿还的公共借款。二是采购主体的公共性。采购主体为依靠国家财政资金运作的政府机关、事业单位和团体组织。三是采购活动的非商业性。政府绿色采购不以盈利为目的,而是为政府部门提供消费品或向社会提供服务。四是采购对象的广泛性。采购对象包括货物、工程和服务的各个领域。五是采购管理的政策性。采购当事人必须执行国家政府绿色采购的法规、政策和制度,依法采购。六是采购运作的规范性。采购方式、采购程序事先经过严格规定,具体操作时根据不同的采购规模、采购对象及采购要求等,采用不同的采购方式和采购程序进行。七是采购影响的不可替代性。采购规模的扩大或缩小、采购结构的变化对社会经济的发展状况、产业结构及公众的社会生活环境都有着其他采购主体不可替代的影响。因其特殊作用,政府绿色采购已成为世界各国政府通常使用的一种宏观调控手段。

2. 政府绿色采购制度含义及其特征。

政府绿色采购制度是指有关政府绿色采购的一系列法规、政策和制度的总称。政府绿色采购制度就是约束政府机关和公共机构运用市场竞争机制采购货物、工程和服务以实现公共职能的制度。一般来讲,政府绿色采购制度往往以政府绿色采购法的形式来体现。

政府绿色采购制度的核心是采购合同授予的竞争制度。这一制度要求将公开的招标作为原则性的合同授予方式。根据采购需求和市场供应状况,还可以有其他的合同授予制度,例如像选择性招标、限制性招标、竞争性谈判和询价采购。因为后面这些授予合同方式的竞争依此递减,所以使用的限制条件就越来越严格。合同授予程序的竞争性越强,越能体现当代政府绿色采购制度的本质要求。其基本特征:政府绿色采购制度最早形成于18世纪末的西方自由资本主义国家,其主要特点就是对政府绿色采购行为进行法制化的管理。我们现在所说的政府绿色采购制度,从根本上说是市场经济的产物。在现代市场经济阶段,市场经济国家认识到市场不是万能的,它本身存在着缺陷。为了弥补市场缺陷,政府广泛运用经济手段和手段干预国民经济活动,其方式之一就是通过扩大政府财政支出举办公共事业,为经济的发展创造条件。由于政府绿色采购规模的迅速扩大及对社会经济影响的广泛,很多国家都成立了专门的机构或通过专门的法律,以确定政府绿色采购管理的重要地位。

3. 政府绿色采购的制度构建。

政府绿色采购还未形成完整的框架体系和政策计划,也就是说在目前我国政府采购制度的法律体系中还缺少对绿色采购的明确规定,导致了在绿色采购执行过程中缺乏强制力和可操作性,造成了很大的随意性和不规范性。面对构建资源节约型和环境友好型社会的客观需要,我国已具备了建立政府绿色采购制度的条件,应在借鉴国外政府绿色采购先进经验和做法的基础上,积极构建自己的政府绿色采购制度。(1)建立政府绿色采购法律制度,明确政府采购环境政策目标。如:美国的联邦政府采购法、加拿大的环境责任采购法案为实施绿色采购提供强有力的法律支持和制度保障。(2)完善政府绿色采购配套制度,健全绿色采购评估和监督机制。完善我国政府绿色采购配套制度的重点应该放在产品和服务的环境成本评估、环保产品的界定以及绿色采购的监督、报告和追踪系统上,并探索建立对政府绿色采购的绩效考评制度,通过制定强化购买政策来推动绿色采购发展,进一步明确各自的法律责任和评价政府绿色采购制度的进展和效果。

二、政府绿色采购的绩效评价及其特性

政府绿色采购的绩效评价的问题,实际上就是政府政策行为或政府行为的价值取向问题。个人行为的价值准则,决定着个人行为的目的和行为本身的正当性。判断个人行为是否正当,要根据一定的价值准则进行。每个特定的个人行为都有基本的价值取向。同样,政府行为也有判断其正当性的价值准则,因而也有其特定的价值取向。维护和提倡公共利益,可以说是现代政府的积极任务,也是政府政策行为的价值取向。简言之,政府行为广泛以公益作为其行为合法性的理由和行为动机。政府绿色采购制度正是政府采购制度公益性的突出体现。政府采购的公益性主要是指政府采购不以赢利为目的,而是为了实现政府职能和社会公众的需要。

1. 绩效评价概念综述。

(1)所谓绩效评价是指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。(2)绩效评价的价值取向。有关学者根据相关绩效评价的研究成果,并概括出绩效评价的价值取向,那就是增长、公平、民主、秩序。因而,在选择绩效价值标准上,应该坚持“增长”这个标准,其前提是以“公平”作为内在约束。以民主和秩序作为经济运行绩效评价的补充。(3)绩效评价的方法。重视社会公众评议是当代政府部门绩效评价的发展方向,中国政府正在努力建设服务型政府,以公众满意度测量为核心的第三方评价,越来越成为服务型政府绩效评价体系中不可缺少的一部分。目前国内对政府部门绩效评价系统的研究成果尚少。过去我国地方政府绩效评价大都属于内部评价。而在2005年初,由兰州大学中国地方政府绩效评价中心所做的“非公有制企业对政府的绩效评价”,使我国地方政府绩效评价方式由内部转向外部,开创了我国第三方评价政府绩效的先河,并形成了我国地方政府绩效评价实践的典型模式———“甘肃模式”。包国宪(2008)认为,第一方评价是指政府部门组织的自我评价。第二方评价是指政府系统内,上级对下级做出的评价,这都属于内部评价。而第三方评价是指由独立于政府及其部门之外的第三方组织实施的评价,也称外部评价,通常包括独立第三方评价和委托第三方评价。第三方对政府绩效的评价,不仅包括政治绩效、经济绩效,也包括文化绩效、社会绩效等方面。与企业绩效评价的测量不同,政府绩效的评价是一个综合评价。在政府绩效评价指标体系设计中,应以“4E”作为其主要内容。“4E”标准:经济、效率、效益和公平。最先开始时更多是讲经济绩效,即成本越低越好,后来讲投入产出,投入越少,产出越多越好。还有行政结果,即行政效益,对目标的实现程度,以及对社会的积极影响。在现代社会,公平的一个重要衡量指标,就是公众满意度。公众满意度是指对政府工作有一定了解基础上,政府服务对象对政府工作满意的程度,是对公民心理状态的量化与测量。对政府部门绩效评价,不仅要效率效益,更要看效果。效果往往与老百姓的认知和感受相联系,既需要政府工作的客观事实,又需要公众了解、认可。

2. 政府绿色采购绩效评价的特性。

方振邦,罗海元(2010)认为,绩效具有多因性、多维性、动态性的特征。理查德·海克斯认为,组织绩效不仅是一个多维概念,而且还是一个动态概念,是随时间和主体的变化而改变的。组织应对“是否做了应该做的事”、“采取的行动和方式是否有效”、“资源的使用是否达到最小化”三个方面更加关注。夏夫里兹和拉塞尔认为,绩效评价是政府部门领导者的首要职责,它是对政府部门为达成目标所做努力的系统性整合,是由对部门组织清晰和可测量目标的详细说明。

笔者认为,政府绿色采购绩效评价是运用运筹学原理和数理统计方法,对政府绿色采购项目增长、公平、民主、秩序的效率、能力、服务质量、公共责任和公众满意程度做出判断的过程。第一,它是一种重要的管理工具。它是以绩效为本,以结果为本的管理工具,不断追求政府服务质量和服务态度为最高标准。戴维·奥斯本认为,政府绩效评价有助于优化政府行政资源配置、降低行政成本,以过程导向控制机制转变成为结果导向控制机制。建立一种新的政府公共责任机制,增强采购过程的公开性,保证采购项目对社会负责、对结果负责;既要提高行政效率,又要提升社会效率和生态效益。第二,政府绿色采购绩效评价是由企业绩效评价演变而来的,从本质上说,组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发,对内源性或外源性的刺激所作出的反应。组织行为可以分为:管理行为和业务行为,管理行为与业务行为这两种行为都是为了实现组织目标而进行的,但它们之间还是存在一定的区别。而且,对这两类行为进行区分的意义相当重大,具有统一性和相似性的。同一性表现在:绩效评价以组织目标为依据,以规范化、制度化为根本,以组织分析为重点,以相关评价为基础,以组织成员参与为条件。然而,政府绿色采购的公共性、服务性、复杂性等特点,决定了政府绿色采购绩效评价具有更强的复杂性、艰难性和艰巨性。康德在《论永久和平》中指出,公共性是公共权利或者公法的形式属性。任剑涛(2011)认为,所谓公共性,也就是关于公共的形式规定性,乃是衡量什么是公共的形式化判断标准,同时也是检验什么不是公共的形式性底线指标。更是一个含义更为宽泛的概念。主要说明政府服务的公共性。服务性一般理解为服务型,主要是指政府的权力来自人民,必须服务于人民,接受人民的监督。复杂性,评价过程要考虑更多的人为因素、制度因素、文化因素等等。第三,它是政府绩效管理的重要环节。对于绩效管理这一概念,大多认为,绩效管理是一个完整的体系,即完整性;绩效管理强调目标性;绩效管理强调沟通,即协调性;绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。奎因(1993)认为,绩效评价是一个计划、管理、评价的过程,如表1所示。

资料来源:引自[英]理查德·威廉姆斯:《组织绩效管理》,清华大学出版社2002年版,第18页。

3. 划分政府采购绩效评价层次。

一般地,政府采购绩效评价工作有四类:财政支出项目政府采购绩效评价、单位财政支出政府采购绩效评价、部门财政支出政府采购绩效评价、财政支出政府采购综合绩效评价。

由于项目支出内容十分广泛、项目间差异大、项目效益不确定性大。由于评价工作的主体和客体的不同,财政支出项目政府采购绩效评价的主体是财政部门、项目实施单位和主管部门,评价对象是财政支出项目的效益;单位财政支出政府采购绩效评价主体是财政部门和主管部门,评价对象是主管部门所属二级和基层预算单位的财政支出效益;部门财政支出政府采购绩效评价主体是各级人民代表大会、政府和财政部门,评价对象是各政府部门;财政支出政府采购综合绩效评价主体通常是各级人民代表大会、政府监督机构、财政政策研究机构等,评价对象是政府采购的整体效益。

三、国外政府采购绩效评价经验借鉴

1. 美国政府绩效评估指标设计的经验借鉴。

美国绩效评估指标体系设计的基本价值准则是以政府使命和绩效目标为依据。政府绩效评估体系所反映的信息与政府使命以及职能密切相关。(1)完善政府绩效评估的基本模型;必须将“行政成本”、“公众满意度”、“管理过程”纳入评估指标体系。另外,根据具体情况,可将“治理能力”、“治理结构”、“公平性”、“责任性”等内容纳入评估指标体系。(2)指标体系设计以政府使命和绩效目标为基础。“绩效目标的设置首先需要对组织的战略进行分析,从而确定组织工作的核心,识别组织要测量的核心活动”在美国政府绩效评估中,评估指标体系一般体现不同层次的绩效目标。最底层是绩效底(baseline),它其实是机构过去的绩效水平,是机构进行绩效管理的起点;第二层是预期(expectation)目标,它是机构基于对当前绩效的考虑而设计的具有较高要求的目标;第三层是牵引(stretch)目标,它对机构具有一定的挑战性,需要付出较大的努力才能实现;最高层是基准(benchmark),它代表着一定区域内(如一国内)公共或私营部门在一项指标上的最佳实践水平。(3)分类设立政府绩效评估指标体系。政府是一个具有高度复杂性、多层次性的开放系统。借鉴美国的经验,可分层次、分地方、分部门或分领域设计指标体系。一是建立一级政府的综合绩效评估指标体系。二是建立政府部门或项目的绩效评估指标体系。各部门或项目依据其基本使命、职能范围或项目性质和功能设计绩效评估指标体系。如对公共卫生、环境保护、教育事业、科技事业、社会治安综合治理、突发危机事件处理、基础设施建设、新农村建设等领域或项目,分别设计评估指标体系。

2. 澳洲政府绩效考评的启示。

在澳洲绩效考评作为一种监督制度,首先需要确定具体的监督主体,即谁来实施监督。澳洲绩效考评制度中的两类监督主体:一是政府内部的评估主体,一是外部评估机构。前者包括三类,即内阁支出委员会、财政部和国库部、公共服务委员会;后者也包括三类,即国会参众两院的“财政委员会”、公共账目和审计联合委员会、联邦审计署。澳洲国会的参众两院是互相监督、相互制约的关系,真正对选民负责,对于公共财政的监督有明确具体的权力、程序、规则。澳洲实施绩效考评制度有四道程序:其一,评估的准备阶段。这一阶段,首先进行项目的逻辑性分析。继而加强评估工作的管理和控制。其二,起草评估报告,这又分成四个具体步骤。其三,对绩效考评的回顾。其四,对“评估发现”的使用。其目的是为决策服务,改进现有项目的管理,增强项目管理者的责任感。