公司发展方向与目标

公司发展方向与目标（精选8篇）

篇1：公司发展方向与目标

圣迪亚国际集团（香港）有限公司2016年的发展目标与计划

1、合作消费商产值：

净增20万“合作消费商”，每一位消费商消费5800元，其销售产值就达到11.6亿元；

2、线下实体店消费金额，2016年底新增220家实体店后，按每一家/年实现500万营业产值预算，300家实体店预算实现15亿销售额；

3、线上商城网上购物，在第一年尚缺知名度的情况下，按线下实体店消费额的35%预算，即可实现5.25亿元销售额； 净利润按10%计算：（亿元）

11.6+15+5.25合计为31.85*10% ； 预算净利润为3.185亿元。

这只是博奥公司第一年在已有八十一家实体店的基础所要完成的基本目标，当博奥公司的品牌战略完成，2016年直销申牌成功，知名度提升以后，博奥公司将会以平均每年60%的递增速度发展，2020年发展成为中国移动互联网Ｏ２Ｏ线上、线下商贸平台的帝国决不是神话。

期间还未对博奥电商平台跨境衍生平台效益作出前瞻性的预测。

篇2：公司发展方向与目标

社会认同、员工满意、企业可持续发展，使企业和员工达到一种共赢。

以员工满意强化“以人为本”理念，将公司的可持续发展和员工的成长高度统一。

公司理念：以人为本

发展目标：

最终的发展目标：

公司每年的发展目标：

企业的使命、愿景和目标的关系和区别：

使命：是站在产品和服务的角度来阐述一种“企业目的（目标）”，使命是一种任务和责任，使命代表企业要实现的一种任务和责任，一种生产什么样的产品、产品质量和服务、服务质量的任务和责任，即“企业要生产什么样的产品和提供什么样的服务”（产品价值）。

愿景：是站在社会利益、顾客利益的角度阐述的一种“企业目的（目标）”，愿景是代表企业要实现的一种愿望和景象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象，即“企业要给社会带来什么好处、满足顾客的什么需求和利益”（社会价值）

篇3：公司发展方向与目标

实现总体战略可以从以下方面入手:

1.企业建设方面:完善人力资源管理体系建设, 建立企业文化发展体系, 丰富员工文化生活, 提高公司软实力。

2.网络方面:继续扩大网络容量, 全市网络覆盖率达到95%, 人口密集区网络覆盖率达到99%。做好CDMA网络的建设, 在3年内达到或超过现有网络的覆盖能力。充分利用收购后的资源, 发展传输网络, 实现高速数据业务接入。

3.市场方面:保持新疆地区通信市场领先地位。在2009年收入增长16%的基础上, 未来5年平均年收入保持15%以上的增长率。而面对移动和联通的重组, 保证未来5 年移动通信市场占有率保持在40%以上。对于自身业务, 在5年内, 数据业务收入占比达到10%。另外根据集团公司的部署, 加快农村信息化建设。

根据波特的理论, 赢得竞争优势的三种通用的基本战略:成本领先战略、差异化战略、专一化战略。而进入21世纪后, 企业不仅要关注外部产品市场的变化, 更要注重对自身独特资源和知识的积累, 造就其核心竞争力。新疆电信实现战略目标的方案有如下选择:

1.成本领先战略。成本领先战略强调的是规模经济, 虽然这只是在竞争战略发展的初期阶段理论, 但对于目前的新疆电信通信市场乃至中国移动通信市场而言, 规模经济仍然是制胜的决定因素。这是因为首先在国内, 重组之后只有三家基础电信运营商经营基础电信业务, 外资经营国内基础电信运营业务的资金至少20亿美元。行业门槛非常高, 将在较长时期内保持寡头垄断的格局。其次, 在国内的电信行业中, 随着竞争的日益加剧, 消费者的忠诚度越来越低, 价格成为消费者选择运营商最主要的因素, 而对于服务水平, 消费者大多数选择了沉默。再次, 新疆电信的越来越多设备已经超过固定资产折旧期, 而且可以继续使用, 这就造成了企业经营成本的大大降低, 在资费上有很大的下降空间。但是成本战略使用不当, 很可能造成“杀敌一万, 自损八千”的两败俱伤局面的出现。

2.差异化战略。差异化战略突出的是范围经济, 虽然只是竞争战略发展过程中, 上个世纪70、80年代普遍流行的战略, 但是在目前移动通信市场上, 虽然经过十多年的发展, 差异化战略的作用依然没有成为主导战略。尽管如此, 事物的发展规律表明, 差异化战略会扮演越来越重要的角色, 在电信业务同质化越来越严重的今天, 追求差异化的战略必然成为新疆电信竞争战略的重点。

3.专一化战略。专一化战略突出的是服务某一特定的细分市场通过高附加值赢利。专一化战略对于新疆电信来说虽然不是核心战略, 也不能带来丰厚的利润, 甚至投入大于直接产出, 但其画龙点睛的效果不容小视。在这方面新疆电信需要进一步细化市场, 针对VIP客户群体提供个性化服务。

新疆电信在资费方面自主权十分有限, 因此基于成本领先战略大打价格战的做法行不通;相对于新疆电信全体客户而言, VIP客户毕竟是少数群体, 基于专一化战略, 针对VIP客户提供服务缺乏普遍性, 因此也不宜投入过多。基于差异化战略理论的特色服务战略在目前新疆电信通信市场具有可行性, 而且能带来丰厚的市场回报, 因此特色服务战略是新疆电信的最佳选择。特色服务战略需要公司加大资金的投入并配置足够的人力资源, 为客户提供领先于对手或者对手短期内无法模仿的业务和服务。以特色服务为切入点, 近期新疆公司需要在网络、业务、客户服务等方面开展工作。所作的一切, 均以提高企业核心竞争力为最终目标。综上分析, 新疆电信公司应采用的战略是:以特色服务战略为切入点的提高核心竞争力战略。

为此, 要关注以下三方面:

1.网络方面。新疆电信的网络质量优于竞争对手, 但这也一种压力, 客户往往对新疆电信网络的要求高于竞争对手。这就要求公司必须在网络建设方面必须加大网络建设与维护投入, 根据市场需求增加网络容量和处理能力, 不断优化现有网络, 维持与竞争对手的差异。以“聚焦客户的信息化创新战略”为指引, 全面推动新疆电信网络的IP化、融合化、宽带化和无线化, 促进网络平滑演进和可持续发展。

2.业务方面。业务发展集中体现在差异化发展和国际化发展两个方面:

(1) 继续充分发挥网络资源与客户资源的优势和潜力, 加大新业务、新产品开发力度。在提供全方位通信产品和服务的基础上, 针对客户开展差异化开发与营销, 充分发挥固定网络和移动网络的协同效应, 以固网、互联网、信息化内容应用等产品为核心要素, 捆绑移动元素, 发挥CDMA技术优势, 针对客户需求进行业务融合和创新, 通过产品的融合, 形成差异化竞争优势。

(2) 经济全球化的进展、中国电信市场的开放和国外电信企业强有力的介入给中国电信产业带来了激烈的竞争, 同时也给我国电信运营商带来了良好的发展机遇。中国电信应在全球化进程中把握机会, 在保证国内市场健康稳定发展的基础上, 积极稳妥、不失时机地拓展海外市场。当然, 中国电信的国际化经营还处在早期的探索阶段, 应好好把握经济全球化的有利时机, 培育自己的核心竞争力, 在不断吸取国外知名电信运营商跨国经营经验的基础上, 结合实际选择适宜的途径和策略, 积极开拓国际市场, 使自己在国际竞争中立于不败之地。

篇4：全球公司：中国企业发展的新目标

海外并购是中国企业“走出去”重组配置全球资源的最主要途径之一，越来越多的数据说明中国大企业“走出去”的步伐正不断加快。不少企业已经“走出去”，其他企业也在考虑国际化发展。然而问题在于：企业为什么要“走出去”？是政府要企业“走出去”还是企业自己要“走出去”？企业“走出去”的理论依据何在？如何操作，风险在哪儿？

为此，本刊特别采访了商务部国际贸易经济合作研究院研究员、联合国全球契约组织第十项原则专家组成员王志乐教授。王教授近二十年来，一直致力于跨国企业和全球企业的研究，相信其多年来的理论研究和深入调查能够从一定程度上解答企业关于“走出去”的诸多困惑，明确中国企业、特别是民营企业投资海外的目标、方向，并给予一定的风险提示。

从跨国公司到全球公司的变革

《中国民商》：我们看到六年前您出版了一本书《静悄悄的革命》，从那时起您一直提出跨国公司正在进行着一场变革，逐步转型成为全球公司。现在您提出中国企业也站在了这样一个转型的关键点上。您能否介绍一下，是什么促使了这样的转变？

王志乐：在解释推动转型的因素前，我们首先要明确两个概念：什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。

那么，什么是全球公司？全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。

跨国公司向全球公司转型开始于上个世纪90年代，在之后短短的10年时间里，世界政治、经济和科学技术三个方面均发生了根本性变化，改变了全球范围企业竞争的环境，在人类历史上是十分罕见的。时间的集中，意味着这些变化在同步进行，在同一时间里，这些变化相互作用、相互激荡、相互促进，让上世纪90年代成为世界经济飞速发展的十年。

具体来看，影响因素主要包括三点：

首先，冷战的结束导致全球市场的形成。1979年中国对外开放，让世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。而1989年11月至1991年12月，苏东巨变、冷战的结束也标志着世界上两个对立的阵营不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始形成。

其二，以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。信息技术和通讯技术的革命使得全球联系空前加强，全球市场才得以真正形成和运行。信息技术和通讯技术的革命使得全球公司的战略和管理在全球范围才能够真正实施。

其三，WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。1973年石油危机和美元脱离布雷顿森林协议自由浮动成为

第三次经济全球化的起点。从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币在全球逐步自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动成为第三次经济全球化的重要特征。经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。

时代的转变推动了跨国公司的转型，企业竞争环境、规则的变化致使跨国公司原有的企业发展战略、管理结构和经营理念均出现了颠覆性的变化。在分析大量数据和案例后，2007年我将自己前十年的调查研究进行了一次系统性的总结，得出了一个结论：跨国公司正在变成一个全球公司。而现在中国企业是否能在全球市场中拥有一定的份额、影响力和话语权，最为关键的问题之一就是能否在全球战略、全球管理、全球责任方面做出相应的调整，这对中国企业有非常大的启发。

《中国民商》：您能否具体说明一下“全球战略、全球管理、全球责任”的调整具体包括哪些内容？

王志乐：全球战略，其实就是在全球市场出现后，很多跨国公司有了从跨国经营到全球经营的考量。比如说在1993年这个节点上，思科公司开始跨国并购；IBM公司开始战略调整，经营重点从硬件转向软件和服务；三星公司召开了法兰克福会议，开始“新经营”战略。

举两个例子：1993年，三星的会长李健熙曾说，“我就任会长以后，一直在思索当今世纪末叶的情况以及三星所处的位置。尤其是从1992年开始以来，这种危机感常使我身冒冷汗，彻夜不眠。

三星如果安于现状，别说是想发展成为超一流的企业，就连三流也保不住，我们的确处在悬崖之颠。”为此，李健熙提出企业的经营应从过去的以数量为主转变成以质量为主的经营，并要求员工为顾客服务。同时，三星还建立了为迎接数字时代做准备的信息基础，公司引进了国际管理策略刺激海外投资的增长，进行企业资产重组集中发展核心业务。

2010年，三星公司的跨国指数为54.2%，2014年这一数字上升到了58.3%。

而IBM公司的全球战略重点则体现在其全球配置资源上，IBM公司65%的员工、60%的收入产生于美国以外；公司的采购中心总部在深圳，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班，全球新兴市场发展中心在上海；IBM还拥有全球八大实验室，其中就包括位于北京的IBM中国研究院。

全球管治结构的调整则是一个新挑战，其中包括股权结构、治理结构和管理结构的调整。也就是说，过去的跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，现在转变为多中心多节点的网络管理模式，同时股权结构和董事会成员等治理结构也要开始全球化。1993年，全球最大的80家跨国公司中，36.3%的公司董事会有至少一名非本国董事，到了2005年末，这个数字变为了75%。

谈到全球责任问题，我们需要梳理一下它的历史，这是一个从股东责任到全球责任的变化过程。过去企业最关注的“经济责任”，即将股东价值最大化确定为价值目标，原通用电气的董事长兼CEO杰克·韦尔奇最出名的理论就是这个。但2000年开始，这个问题出现了变化，联合国全球契约组织成立意味着联合国推动企业不仅要追求价值、承担经济责任，也要履行社会环境责任，这就是企业“全面责任”的出现。

2004年，联合国的全球契约在人权、劳工标准、环境等方面的基础上，增加了反腐败原则。2008年，据美国司法部文件披露，西门子中国公司在中国电力、交通、医疗市场涉及行贿。虽然西门子公司全球行贿案最终以16亿美元达成和解，但其成为了跨国公司全球发展的一个里程碑事件。这让我们感觉到企业除了社会责任外，诚信、合规、反腐败也开始重要起来。欧洲很多跨国公司开始增加CCO首席合规官的职位。企业责任进入了一个全新的阶段，即“全球责任”，这意味着企业不仅要遵守公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定，也要遵守企业内部规章包括企业价值观和商业行为准则和规范，以及职业操守、道德规范。

与全球公司对标，中国企业还有不小的差距

《中国民商》：那么在您看来，完成从跨国公司向全球公司转型的标准是什么？近年来，中国企业上榜“世界500大”的越来越多，这些企业是否已经完成这个转型了呢？

王志乐：早些年，我们主要研究的是如何将跨国企业“引进来”，入世后我们也开始讨论中国企业“走出去”的问题。在我看来，企业发展主要有两个维度的考量：技术创新和全球化。

在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管治和文化的创新完成了从跨国公司到全球公司的转型。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。联合国就是主要使用这个指数来统计“全球最大100家跨国公司跨国指数变化”，并且将最终数据发布出来的。

根据联合国的统计，1994年全球最大100家跨国公司的海外资产比例平均值为41%，海外销售比例平均值为46%，海外雇员比例的平均值为44%；1997年这三个数字分别为（海外资产比例）42%、（海外销售比例）49%、（海外雇员比例）46%；2011年这三个数字分别为（海外资产比例）63%、（海外销售比例）65%、（海外雇员比例）59%。

在我看来，当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。他们与投资所在国有了越来越多的利益交汇，从而形成了利益共同体。

有一个例子可以说明这个问题：2011年2月，美国总统奥巴马曾在硅谷举行宴会时问苹果创始人史蒂夫·乔布斯：“要付出何种代价，才能在美国生产iPhone？”

事实上，苹果将生产线转移至其他国家，不仅仅是由于那里的劳动力成本更低；苹果管理层认为，海外工厂规模庞大，工人更加灵活、勤勉，工作技能也更加出色，这些优点远远超过了美国本土的工厂和工人，以至于苹果的大多数产品已经不再适宜“产自美国”。2013年苹果公司公布的全球供应商责任和名单显示，这一年苹果全球有748家供应商，其中中国大陆地区的供应商有331家，高居全球第一。因此，当时乔布斯的答复非常明确，其原话是：“这些工作机会是回不来的。”

目前，“中国最大100家跨国公司”的跨国指数与“发展中国家最大100家跨国公司”的跨国指数都有着相当大的差距，更别提与“世界最大100家跨国公司”跨国指数的距离。国内大多数企业的全球化程度偏低，这意味着我们的企业吸纳整合全球资源的能力低。

通俗点说，与全球企业相比，我们的企业是在中国自己的市场、占用中国自己的资源、赚中国人的钱。伟大的企业是那些能够吸纳整合全球资源的企业，而不是依赖政府支持或者民族情绪支撑的企业。与全球公司对标，中国企业面临的挑战非常严峻。因此，在中国经济发展的新阶段，我们必须推动中国企业全球化，打造源于中国的跨国公司和全球公司。（附表一）

《中国民商》：您提到的跨国指数和全球化程度，从某种程度上反映的是中国企业在全球战略问题上的短板。在全球管治和全球责任两方面，您给那些希望冲击全球公司目标的中国企业哪些建议呢？

王志乐：首先就是完善企业的管治结构。中国大部分企业在现代公司治理结构和全球网络管理方面存在缺失。

对立法机构来说，中国第一部《公司法》实施于1994年，目标是建立现代企业制度。但二十多年过去了，当年的现代企业又进一步现代化了。因此我们的立法必须跟踪研究，了解最新的发展，作出相应的调整。

其次，中国企业在企业责任方面存在着极大的合规风险。2009年以来美国处罚的在华涉腐外资企业已达十数起，同时央企高管违规、违法的案例也频频发生。有媒体曾根据“力拓案”的公开庭审资料，披露了一份多达20家、涉嫌向力拓原员工行贿的中国企业名单。在这一名单中，中化国际最为显眼，这是我国大型央企中国中化集团下属的上市公司。除了少数几家国企之外，这份名单中的大部分企业是中小民营钢厂和民营贸易商。其中包括规模较大、知名度较高的民营钢铁企业日照钢铁、天津荣程钢铁等，也包括较大的民营贸易商山东华信工贸有限公司等。原因不难理解，民营企业由于处于竞争劣势，往往具有通过行贿获取资源弥补劣势的冲动。大量案例表明，民企行贿对象包括政府官员、国有企业和外资企业。（附表二）

事实上，我们曾经做过一个调查，结果显示中外企业对企业风险有着明显不同的判断。全球企业将“监督与合规”

视为企业最大的风险，中国企业则在调查问卷中将“新技术”、“人才管理”、“政府职能加强”、“成本削减”、“价格压力”、“社会认同风险即企业社会责任”纷纷置于“监督与合规”之前，合规风险被放在了第六位。这是个误区，因为很多企业甚至还不明白什么是合规风险，这个问题亟待解决。

面对全球公司带来的冲击，国内一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

面对全球公司的竞争，不能以一个国家或一个民族的企业与全球企业竞争。我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司或者融入全球产业整合全球资源。

《中国民商》：您以上的建议似乎对国内的大型企业来说，更为有针对性。很多人认为，全球公司距离中小企业很远，中小企业可以不去关注这个变化。对此您怎么看？

王志乐：在我看来，全球化与中小企业的距离一点都不遥远。中小企业制定全球化战略并不是指让这些企业直接去海外投资，而是要融入全球产业链。

中小企业既可成为全球公司的供应商，也可成为全球公司的经销商；与全球公司的合作，不仅限于中国市场，也要在全球市场进行合作。

在国内市场的合作要深入、深化，从产业经济层面，我们可以把利用外资促进中国产业发展壮大调整到促进中国产业在全球产业链中提升做强；从企业经济层面，我们可以把利用外资促进中国企业硬件方面的成长调整到促进中国企业软竞争力的成长；从促进中国企业完善企业内的经营管理提升到促进中国企业完善整个价值链管理和全球网络管理；在引进外资方面，我们可以采取新方式，即鼓励外资以并购方式参与国内企业改组改造和兼并重组。

近年来，外资并购境内企业引起人们极大关注，比如凯雷徐工案、SEB苏泊尔案、达能娃哈哈案和可口可乐汇源案。按照传统思维人们往往抵制外资并购，事实上这是在抵制中国企业参与全球资源整合。

我们要发挥全球公司在中国的积极作用，让它们成为创造就业、税收，促进中国经济成长的发动机；促进现代企业制度建立、现代产业形成，经济体制改革和市场经营机制转换以及人们观念更新的催化剂，甚至是帮助中国营造和平崛起的国际环境、有助于中国企业市场交换的和平途径获取崛起所需各项资源的同盟军。

篇5：总公司目标愿景及发展战略

（草案）

根据市公司“三大目标”、“四大愿景”、“三步走”的战略规划，从我公司的行业属性、企业本质、现状出发，立足公司发展和员工发展，提出公司2010年到2020年的奋斗目标、共同愿景、基本工作思路、“135”发展规划、“三步走”发展战略以及“六个主动适应”，是公司适应社会发展的必然要求。

目标愿景是公司的奋斗目标，“135”发展规划是实现公司目标愿景的行动纲领，“三步走”发展战略是实现公司目标愿景的具体步骤，基本工作思路是实现公司目标愿景的工作指针，“六个主动适应”是实现公司目标愿景的环境要素。

一、奋斗目标：中国一流电力建设公司

公司是一个发展科学化、经营规模化、效益集约化、管理精益化的行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的中国一流电力建设公司。

发展科学化就是坚持以科学发展观为指导，以“发展”为第一要义，以“以人为本”为核心，以“全面协调可持续”为基本要求，以“统筹兼顾”为根本方法，努力推动公司发展再上新台阶。经营规模化就是努力拓展公司的市场空间，不断扩大公司生产经营规模，充分挖掘各类资源的潜力，实现各种资源的优化配置，大幅度降低生产经营成本，巩固扩大公司生产经营成果。效益集约化就是坚持以社会效益和经济效益为根本，将人、财、物、机等关系公司经济效益的生产要素集中调配并优化使用，促进公司工作整体协调发展，1

以最小的成本获得最大的收益。管理精益化就是要突出严、细、实的工作要求，把握关键环节，完善内控机制，优化管理流程，规范管理程序，强化风险防范，不断细化和量化管理标准，确保管理到位、执行到位；追求质量的尽善尽美、精益求精，同时要少投入、少消耗资源，尤其是要减少再生资源的投入和多产出效益。

行业领先就是进入全国电建行业前列，主要经济技术指

标保持同类企业先进水平。国内知名就是企业管理科学，履责能力强，品牌价值高，社会贡献大，知名度较高。具有一定国际竞争力就是在国际市场占有一定份额，在已经承接国外火电工程的基础上，能够持续稳健地承揽国外工程项目。

二、共同愿景：和谐企业、现代公司、一流业绩

和谐企业展示公司的文化导向，现代公司标志公司的发

展定位，一流业绩反映公司的综合实力。和谐企业就是坚持以人为本，促进公司与社会、公司与员工、员工与员工的和谐，实现员工、公司与社会共同发展。现代公司就是具备现代企业制度，技术先进、运作高效、风险在控、管理科学的现代电力建设企业。一流业绩就是企业品牌价值高，履责能力强，社会贡献大。

三、“135”发展规划：“1”即实现一个目标——将公司

创建成为中国一流电力建设公司；“3”即推进三个创新——推进机制创新、管理创新和技术创新；“5”即实施五大战略——实施人才战略、品牌战略、企业文化战略、多元化战略和“走出去”战略。机制创新就是建立科学、合理、有效的决策、执行、反

馈、监督体系和流程，以优秀、严格的管理机制、控制机制、激励机制推进公司发展。管理创新就是在管理思想上提升管理境界，在方法上做到理性与感性相结合，在管理工具上加强对现代信息技术和管理软件的应用，在管理模式上做到“责权利”的统一。技术创新就是加强对新技术、新工艺、新材料、新设备的学习与运用，走自主创新之路，广泛借助公司之外科研院所的技术力量，不断提高公司能力和水平。

人才战略就是大力倡导“专家治理、专家治司”理念，培养各级各类专家、行家，建立人才梯队，形成科学的选人、用人、育人机制，培养各级各类优秀人才，打造高素质员工队伍和卓越的管理团队。品牌战略就是大力推进公司品牌建设，提升工艺质量，打造精品工程，提高业主满意度；加强公共关系建设，营造良好外部环境；加强对外宣传和品牌推广，提升公司知名度、认知度、美誉度。企业文化战略就是培育公司广大员工认同的企业精神、价值观念、经营理念、道德准则和行为规范，着眼于公司的长远发展和员工的全面进步，为全面实现公司发展战略提供精神动力。多元化战略就是做精电源建设市场，做强电网建设市场，做大电厂检修市场，做优民用建筑市场，做好清洁能源建设市场，做活多种产业市场，确保公司持续稳健发展。“走出去”战略就是实施“稳固重庆、开拓西南、面向全国、走向世界”的市场战略，把市场开发目标定位在市内、市外、国内、国外，确保公司市场开发不断向外拓展。

四、“三步走”发展战略

第一步，到2012年，承揽一台百万千瓦机组建筑、安

装工程；完成产值10.5亿元；完成利润总额1410万元，产值利润率排名进入全国同行前15名以内。

第二步，到2015年，完成一台百万千瓦机组建筑、安

装工程，具备同时施工两台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽30公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值12亿元；完成利润总额1450万元，产值利润率排名进入全国同行前12名以内。初步建成中国一流电力建设公司，基本实现和谐企业、现代公司、一流业绩。

第三步，到2020年，全面建成中国一流电力建设公司。具备同时施工三台百万千瓦机组建筑、安装工程的实力；承揽50公里以上特高压直流、交流输电线路及变电站建筑安装工程；完成产值15亿元；完成利润总额1500万元。

五、基本工作思路：科学发展、以人为本、正气为先、理财为要

科学发展，就是要以科学发展观为指导，制订符合公司

实际的发展规划和战略，实现追赶式跨越式发展。要坚定不移地推进公司“135”发展规划和“三步走”发展战略，全面实施人、财、物的集约化管理，强化基础管理，加快建立统一、集约、精益、高效的科学管理体系，夯实基础、控制风险、创新实践，完善规章制度，提升管控水平，增强公司可持续发展能力，实现科学发展。

以人为本，就是要以公司员工和服务对象为本，坚持不

懈地构建和谐企业。对内要以员工为本，坚持一切为了员工、一切依靠员工，建设优秀企业文化，提升队伍素质，营造和

谐共处的良好环境，实现员工与公司共同发展。对外要以服务对象为本，坚持“精品奉献社会，真诚服务业主”的宗旨，找准工作的着力点和切入点，持续提升公司品牌价值和形象。

正气为先，就是要树立新风正气，营造干事创业的良好

氛围。全体干部员工都要树立“必须干、一起干、勇于干、能干成”的坚定信心和顽强意志，为实现公司目标愿景努力奋斗。公司上下要合力同心、目标同向，以我为主、勇于负责，以我为辅、甘于配合，以不甘落后的志气，后来居上的勇气，奋起直追的豪气，战胜各种困难和风险，将蓝图变为现实。

理财为要，就是要加强人、财、物“三集”管理，开源

节流，降本增效，持续提升公司经济效益和可持续发展能力。

六、“六个主动适应”：在建设中国一流电力建设公司的过程中，主动适应科学发展观的要求，主动适应国家法律法规的要求，主动适应市公司追赶式跨越式发展的要求，主动适应“节能减排、上大压小”的要求，主动适应电网发展的要求，主动适应新能源发展的要求。

重庆市电力公司目标愿景

奋斗目标：国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位

共同愿景：绿色电网、和谐企业、现代公司、一流业绩

三步走战略：第一步，到2012年，特高压电网落点重庆，500千伏形成“目”字型环网，消除主网单线单变，绿色电网和智能电网建设初见成效，创新体制机制取得突破，同业对标持续升位。其中：2010年，公司系统售电量突破400亿千瓦时，线损率降至8.3%，城网供电可靠率达到99.9%，全员劳动生产率达到28万元/人〃年。2012年，公司系统售电量突破500亿千瓦时，线损率降至8.2%，城网供电可靠率达到99.92%，全员劳动生产率达到38万元/人〃年。

第二步，到2015年，广泛应用智能电网技术，基本形成符合现代企业管理的体制机制，主要指标进入同类企业先进行列，初步建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位。

第三步，到2020年，全面建成国内一流电网、系统一流企业、同行标杆单位，实现“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代公司的发展目标。

篇6：公司发展方向与目标

2010工作会议讲话时特别强调：“客观地思考、冷静地分析是得出正确判断的前提条件，是正确决策的可靠保障；谋变创新是永恒不变的发展主题”。作为研发中心的管理者，个人认为，要完成公司的战略发展目标，不但企业要强化管理，做好销售工作，更主要的是还要有好的品种，既适合公司的长远发展、也适合现阶段企业发展的需要。从研发的角度讲，要解决品种问题主要有以下几个途径：

一、内部挖潜：

从集团各子公司现有品种中重新评价挖潜。第一种就是各公司的独家品种，生产存在一定问题的品种要从工艺、处方上进行解决，力争工艺简捷、提质降耗；标准有硬性问题、不能生产的，要同国家相关部门沟通，寻找解决的办法，使之能够创造出一定的社会价值和经济价值。

第二种是销售比较好但属大众化的品种，应从产品处方及功能主治、服用方法上着手，进行产品的二次开发，力争在工艺上有所突破，形成公司独有的技术优势，变大众为独家，形成长久的竞争优势。

本途径的优点是:就地取材，可借助于公司现有的技术优势和销售优势，且研制周期相对较短，能在较短的时间内见到效益。缺点是内部品种“资源”有限。

二、开发新产品

产品创新是企业持续发展的动力，为了企业长期快速地发展，需要不断地研制、开发出新的品种，不断补充新鲜血液，使企业充满生机。开发新产品要从两个途径入手：

1、自主开发：根据企业强大的市场销售网络、市场人脉及对市场的洞察力、前瞻性、敏锐性，筛选出具有较大优势的适合市场需求的产品进行自主研发，可节约成本、缩短周期、统一调配进程，产品会更适合于企业的发展方向、产品结构及生产条件。

2、联合开发：

有些开发难度很大或本公司在技术上没有能力开发的好品种，需同各研究机构合作开发，如奇复康药物研发（苏州）有限公司，主要从事治疗癌症和糖尿病的自主研发工作。其预合作品种为抗肿瘤候选药物CF-201，属新药化药1类（天然药物衍生物），已完成体外抗肿瘤作用试验。适应症为治疗肺癌、胃癌、肠癌、乳腺癌，宫颈癌和白血病等疾病。药理试验显示其对多种人癌细胞具有很强的体外抗肿瘤作用,是极有希望的新型高效低毒并能改善化疗耐药性的细胞毒类抗肿瘤药物。

又如日本科利思是一家以日本京都大学、大阪大学、教授科学家为研发主体兴办的高科技公司。该公司研发的产品多以美国的Nobile 奖获得者的研究成果理论为基础，实力相当强。已研制的两个药品，被莫萨东，GSK两家大药厂买去，均已通过美国的FDA批准上市。现有八个国际前沿的新药，其中三个已进入二期临床，疗效显著。

本途径的优点为:可根据企业的发展规划及产品结构，开发或寻找符合企业发展要求的产品，并利用企业的成熟销售网络，快速占领市场，获得效益，对企业的长期发展很有利。

缺点为新药研发的周期比较长，投资、难度及风险也越来越大，有远水难解近渴之嫌。

三、“借鸡下蛋”

从国内中小企业中寻找出有巨大销售潜力的好品种，利用他们的产品优势及本企业的销售优势，可实现双赢。目前，我国很多中小企业中有很多有市场潜力的大众品种，这是要实现目标必须下好的一盘棋。如：

贵州万胜：预代理化风丹，该品种可治疗心脑血管疾病。长期以来，化风丹与云南白药、雷允上六神丸、漳州片仔癀被东南亚人民誉为“中国四大名药”，在东南亚的销售长盛不衰。化风丹具有三百年传世古方、特有珍稀药材、神秘独特的工艺、与众不同的机理、疗效迅速持久等五大优势。

贵州万顺堂药业有限公司：预合作糖尿病前期干预治疗药物-养阴口香合剂，该方源于《太平惠民和剂局方》，是贵州苗族医药和传统中医药的结晶。主治齿龈肿烂, 或口舌生疮,咽喉肿痛,目赤肿痛,Ⅱ型糖尿病等。具有见效快，疗效确切，毒副作用少等特点。

贵州万顺堂的另一个品种为安场鞣酸苦参碱胶囊具有收敛保护肠粘膜、抗炎、调节免疫力，抗过敏、调整肠道功能，提高抵抗力、具有明显的镇静、镇痛等中枢神经系统调节作用，作用特点：收敛保护肠粘膜；鞣酸的多原酚羟基结构，具有强大的还原作用，可凝固微生物的原生质酶的中心结构，使之失活。还有强大的蛋白质凝固作用，保护肠粘膜，收缩血管，减少肠液的分泌，减少肠内毒素和过敏原对肠道的刺激，起到收敛涩肠止泻的作用。.四、开发保健品、膳食营养品、功能饮料、药妆产品，抢占健康产业大市场。按照国外经验，美国膳食营养补充剂已占药店经营额的30%，在日本已占40%的份额，而我国仅为日本的1/25，美国的1/20，这背后意味着有一个巨大的潜在市场。

根据相关部门预计，中国保健产业生产总值在2010年、2015年和2020年将分别达到9600亿、24，800亿和57，200亿元规模，保健产业生产总值的年平均增长速度将达到20%。

因此，我公司应该抓住机遇，同国外同行合作，直接引进产品，短期抢占国内市场。其发展前景将远远大于药业的发展。加之保健品研发成本低；审批周期短；市场容量大。在国外并不被看好的褪黑素在中国开发出百亿的市场份额，在目前的药品市场还无先例。同样，功能饮料王老吉凉茶也能每年开发出超百亿的市场销售额。在国外也是如此，全世界最大的制药企业辉瑞公司，自建厂以来，总投入近万亿美元，而现在也只能达到年销售伍佰亿的规模，而安利公司累计投入不到百亿美元，却实现了年销售额超千亿的市场规模，这些都说明：保健品市场，大有可为！如：

美国飞达天然健康食品中心，是美国新兴的一个专业生产维生素、矿物质及其它天然生物健康食品的生产企业，其生产技术达到国际领先水平。目前在美国有3 个生产基地，公司先后出口的产品有100多个项目，上千个品种。其中筛选出来的较好品种有男性系列（前列康素、男源素、本草伟哥）、女性系列（魅力因子、女源素、丰乳素）、儿童系列【儿童长高素（改善生长发育缓慢）、儿童高智素（改善记忆力差，提高幼儿智商）、童康源素（提高儿童免疫力，促进身高及大脑发育）】及其它系列：健肝素、关节灵活素、健眼明、健体康、强性素、血糖平、烟毒清、牛初乳片、血压平、抗衰老口服液、排毒养颜粉。

另一品种养阴口香合剂：具有滋养胃阴，恢复脾胃运化的功能。可调节气机，恢复脾胃升清降浊而改善胃贲门及食道功能。用于阴虚津亏，胃肠湿热，虚火郁热上蒸所致的口臭、咽干口苦，牙龈肿痛，口舌生疮，胃灼热痛，肠燥便秘等症。实验证明养阴口香合剂有促进胃肠推进作用，对胃肠湿热有清下作用，可增加胃蛋白酶活性，可增强脾胃化腐功能。对脾虚弱，胃肠食积型引起的口臭有作用。该药见效迅速，一般服后30分钟随即生效，胃热证、胃阴虚证的各项症状明显减轻，对严重的顽固性口臭特别明显。一般1-2个疗程可痊愈。

以上品种均很有卖点，如能开发成功，将会给公司带来非常可观的经济效益和这会效益，是否可行，望公司领导斟酌。

研发中心

篇7：公司发展方向与目标

1、解放思想，转变观念，认清形势（1）定位好职工的公司形象位置。首先给予全体干部职工一个称号“公司形象代言人”，职工个人在公司外面的言行代表着本公司全体，直接影响着公司的形象和 声誉。因此应从长远利益和整体利益出发，采取多种方法树立公司的自豪感，产生公司的向心力，全体职工要自觉地维护公司的声誉和利益，让员工随时感觉到自己 的一切行为都代表着公司，让员工们真正认识到公司主人翁的重要性所在，时刻以此来约束自己的行为，来达到改变思想的目的，正所谓“行为思动”就是这个道 理。（2）认清企业的市场形势，把握好时机寻求发展。商场如战场，当今社会要想跟上时代的发展，要想有立足之地，要想在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须做到 “知己知彼”，所以明年我公司要把市场形势和发展动态明朗化，通过网络信息的广泛搜集充分掌握好市场发展前景，并随时传递给每一位职工，让其真正改变思想 观念，充分发挥好自己的职责和能力。（3）“没有了铁饭碗，擦好自己的吃饭碗。”大家要明白一个道理：我们搞的是开发公司，不是保险公司，铁饭碗哪里都没有了。为什么要加强学习，提高认识，认清形式，要努力实现在建设上有创新。新一轮解放思想、加快发展的热潮正在全县迅速兴起。聚精会神搞建设，一心一意谋发展。务求做到发展要有新思路，改革 要有新突破，开放要有新局面，工作要有新举措。要牢固树立市场观念和精品意识，对每一项建设项目做到精心策划，精心施工，不断提高城建项目的工程质量、功 能质量和艺术水平。这也就是“擦好自己的吃饭碗”。（4）党的思想政治工作决不是可有可无，无所作为，而是必不可少，大有作为的。面对新形势新情况，思想政治工作和发扬优良传统的基础上，必须在内容、形 式、方法、手段、机制等方面努力进行创新和改进，特别是要在增强时代感、加强针对性、实效性、主动性上下功夫。这要成为今后加强和改进思想政治工作的重 点。

2、公司的规划及战略目标：（1）加大开发力度，制定长远规划。因国家土地政策从去年至今仍在冻结，使我们的计划不能实现，我们继续等待时机，一有时机，公司计划从雅居园小区以南新 征土地200亩，主要建设雅居园小区二期工程。在雅居园经五路以南建一个起点高、规划好、功能全，无论是从整体配套，还是从安全文明，真正做到用我们的 “诚心、真心、爱心和信心”，让购房者“买的放心，住的安心，感觉舒心，生活开心，对未来和城建开发事业充满信心”。计划绿化覆盖率45%以上，各项指标 都达到国家标准，争创全国优秀小区。规划方案设计新颖、布局合理、户型多样化，为了方便用户，根据各家庭条件的不同和需要，用户也可按照小区规划标准自行建设，但不能影响整体布局，也可两家 或四家一体，也可独家独院，只要不影响小区整体规划，公司可提供几套户型供用户选购，用户自行建设时，公司可提供水、电、暖大配套。计划用3—4年的时间 开发建筑面积8—10万平方米。公司将大力倡导“科技、健康、人文”的二十一世纪科技住宅新概念，致力于建设“设计人性化、环境生态化、建设高档化、服务 舒适化”的精品楼盘，打造城建开发品牌，为建设县城、美化县城、服务社会做出积极的贡献。

（2）加快旧城改造建设，抢抓短、平、快项目。公司在制定长期规划的同时，还要制定一些短、平、快项目，那就是旧城改造项目，公司的领导班子要务时高效，选择有利地型抓住机遇，不能放过老城区的任何黄金地段，特别是沿街商业用房，要抢占先机，要看的准、建的快，只有这样公司才能迅速发展。（3）瞅准时机，全面迅速启动富阳新村的建设开发工作。公司开发的富阳新村项目坐落于济北开发区南，248线西，距济南机场8公里，位于济阳县新城规划区 中心街。居住最佳，两桥一路通车后，到济南只需20分钟，到机场10分钟，是新城区唯一的黄金地段。富阳新村项目占地总面积为132亩，总建筑面积5万平方米，其中商务会所7000平方米。新村绿化率45%以上。富阳新村以联体、多体组合为主，多层、高层点缀，是现代生活居住的理想场所。（富阳新村规划设 计方案、总平面图见附图）

（4）要有纵横发展的战略思路。解放思想、干事创业、加快发展，必须有敢想敢干、敢闯敢试的精神，有敢为人先的胆略，一个国家、一个地区、一个单位，要实现繁荣兴旺，就必

须始终保持开拓 创新的精神，不要畏首畏尾，左顾右盼，要有发展的目光，与时俱进。具体地说公司要想在激烈市场竞争中站稳脚，必须要有纵横发展的战略思想，就是说济阳县城 建开发有限公司要想得到长足发展，在保住济阳大本营的情况下，要横向东西、纵向南北，说的大一点就是加速企业融入全球经济一体化。我们无论能否成功，首先 要敢想敢做，只有新思想，才有新思路，如果连想都不敢想，怎么去做。所以我们一有机遇，排除一切干扰和困难，大胆地走出去。

3、建立健全各项规章管理制度。企业改制不是万能的，但根据公司的实际状况看，不规范完善各项制度也是不行的。天冷冷在风里，人穷穷在债里，公司乱乱在管理上，没有好的管理就没有好的效 益。任何公司运行中，无论大小都必须有游戏规则，没有游戏规则就没有正常的游戏运行。所以需要规范完善各项管理制度，规则制定后，还要切实地执行。这又要 求完善的管理活动，公司要求生存、求发展，无论是管理制度还是管理活力，都要严谨完备、精益求精。特别是在当今激烈的市场竞争中，企业要赢得竞争力，就必 须具备科学有效的管理，高速度发展的社会，要求企业必须高效运转，因此对于任何一家公司而言，首先一条是做到各部门之间权、责分明，不能相互重叠，更不能 互相推诿，否则就会导致效率低下。现代公司的组织分工管理制度，是防止互相扯皮，提高工作效率的唯一正确手段，为此公司要制定切实可行的、全面的、相应的 各项管理制度。

篇8：证券公司经营目标战略与财务运作

一、经营战略分析

通常来说,中国券商未来发展历程大体上可以分三步:第一步,以证券经纪业务为基础,增大市场占有率,提升综合服务质量;第二部,放眼亚太甚至全球,逐步发展以资本营运为核心业务的大型现代投资银行,逐步走向国际金融市场;第三步,立足企业价值,从长远发展的角度出发,根植全球,发展以大规模金融投资为主的综合性业务。现阶段,中国证券行业发展尚未成熟,仍在起步阶段,承销业务因证券的大量发行而获得了非常大的发展空间,作为一项传统业务,它对证券公司的发展具有显著的推动作用。但是,发行业务缩水的问题却出现在了拥有雄厚实力的老牌券商,而反观部分地方性券商,其规模因增资扩股而不断扩大[1]。因此,为保证效率需正确选择经营模式,全面出击并不代表高效率,券商应理性选择,以自身优势为依据选择重点业务。

二级市场与一级市场的竞争均十分激烈。部分老牌券商虽在排名上占有优势,然而分析市场占有率可知,老牌券商下滑迹象明显,而部分中小型券商却逐渐上升。现阶段,手续费折让是抢占市场的主要手段,这就给券商造成了无形的压力,且易导致恶性竞争问题。投资者对券商进行评价的依据主要是咨询服务质量、市场信息的提供等,这是营业部各硬件技术提升的结果,因此,券商应注重高质量的经纪业务,促进顾问业务的良性发展。

相关资料指出,国有资产在超过万亿的情况下其效益的发挥需通过资产的证券化[2]。因此,资产证券化业务因国有企业深化改革获得较大的发展空间,对拓宽券商的发展空间也有其意义。

政策性风险是券商未来发展过程中不可避免的问题。分析当前基本情况,对一级市场的抢占局势进行推断,愈演愈烈是必然。严格限制额度是现行证券发行制度的要求,普遍存在上市难的现象,最大的卖方市场为发行市场;对比两级市场,二者的市盈率差距较大,因此,证券承销业务表现出了高收益与零风险特点。与国际证券业发展相结合进行分析,定价转为竞价为发行方式的发展趋势,审批制转为注册制为发行制度的发展趋势,国内证券业发展必然也会顺应这一趋势。证券业的发展会转变证券发行业务,使之成为高回报、高风险业务,券商需以实际为依据调整业务才能彻底变革一级市场。

二、证券公司筹资运作

(一)途径分析

对于证券市场资金来源,《证券法》中有着明确且严格的规定,证券市场中不可有银行资金流入,投资者的结算资金不可挪用,这些规定对券商的资金来源造成了一定的限制。

通过证金公司开展转融券、转融资业务可为券商融资,在解决资金问题方面虽发挥了一定的作用,但融资渠道有限的问题依然对证券业的发展造成一定的影响,因此,需采取措施将券商融资渠道拓宽。

同业拆借市场的开辟可对市场起到活跃作用。资金的融通可采取债券回购等方法实现,以连接资本与货币市场的方式来调控货币政策。同时,将拆借市场设立于各大券商间,有效利用闲置资金,并对头寸不足问题进行解决[3]。拆借协议的签订需以实际情况为依据,双方需明确拆借利率、拆借期限等条款。

债券发行。美国投资银行融资主要通过发行债券,在我国,无一家证券公司为债券发行者。但关于债券发行,券商具备一定的经验,因此,若证券公司资信良好可鼓励其以发行债券方式融资,不对证券公司发展起到促进作用,也在一定程度上活跃证券市场。

特种贷款。若投资银行业务所需资金支持数量较大,可开设特种贷款,获取贷款的方式为凭借有价证券的担保或抵押。

两融资产证券化、收益权转让,以银行为对象转让两融资产收益权,或将资产经资产管理计划实现证券化。

(二)融资资金结构

现阶段,证券市场相关机制还未完善,证券市场的发展尚在初级阶段,从券商发展角度出发,两步走战略为实现资金结构发展的主要途径。在这一阶段,证券市场主要表现为所有者权益减少以及负债增加,为支持券商的融资运作可采取国债回购市场、设特种贷款、开辟同业拆借市场等措施。到下一阶段时,其表现为负债减少,所有者权益、券商资本积累增加。如此一来,券商资金筹集就可经证券市场进行,从而获得持续性股权资金,这对其运营的透明化也十分有利。

三、结语

券商在制定经营战略时,需要充分考虑国际、国内的经济环境以及影响因素,结合企业自身的财务状况,合理地进行调整。同时,券商应拓宽融资途径,多元化资金来源,促使资金运作模式不断完善,适应证券业的发展趋势,确保自身的长久发展。

摘要：证券公司作为市场资金供求中重要一环,对于维护资本市场稳定、提高经济效率具有重要作用。证券公司的经营目标战略关乎企业未来发展的方向,其财务运作为证券公司实现企业价值,完成战略目标具有重要的作用。本文从以下几个方面进行探究,揭示了财务运作对证券公司实现经营战略目标的作用。

关键词：财务运作,经营战略,证券市场,证券公司

参考文献

[1]施生旭,谭婧园.我国A级以上证券公司经营效率研究[J].经济与管理评论,2014(01):92-99.

[2]卫以诺.证券公司新型营业部设立与经营的策略分析[J].金融经济,2014(01):104-106.