公司薪酬体系如何建立

公司薪酬体系如何建立（精选8篇）

篇1：公司薪酬体系如何建立

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何建立科学合理的薪酬体系
培训对象 人力资源经理，主管及其他从事薪酬福利工作的人员 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析 和描述，级别系统，调薪，加班费政策及福利政策的人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出 解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸 多具体问题的解决方案离开教室。使学员了解薪酬设计和维护的原则分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用级别系统的制定原则和注意事项通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50%甚至更多的费用学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前提下节约成本简 化管理，进而保证人力成本投入的的高回报小试牛刀：该给他们多少钱？花聪明钱内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。保持灵活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构市场导向的薪酬结构能力导向的薪酬结构薪酬的非固定类型奖金薪酬的宽带结构 四 工资结构的设计和维护有关加班费的

法律要求什么地方可以省大钱 调薪应如何搞？ 六 调薪应如何搞？一笔过（lump sum）对一个企业来讲福利是一个消极的东西。过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源专家以外的人决 定。-什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍 张老师 曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、总监，具有十多年跨国公司管理经验。专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作衔接 方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于对学员问题给 予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获，在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电器（Philips）、

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西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器（Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车（GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热情。——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司

篇2：公司薪酬体系如何建立

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化;

5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

案例分析与点评

朗讯的薪酬管理

薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12 月1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

篇3：公司薪酬体系如何建立

关键词：职位评价,职位体系,菜单式福利

一、薪酬的作用

1、薪酬的定价作用。薪酬体系规定了企业在外部劳动力市场招聘人员技能的价格范围, 很大程度上决定了能否招聘到优秀人才以及招聘的效率。同时, 薪酬体系也限定了企业内部现有人员进行配置和调整的空间, 或者说是对人员技能进行优化的空间。

2、薪酬的激励作用。薪酬体系明确了企业内部的价值分配取向, 从制度上表明向谁倾斜, 员工应当重视什么。从而使得企业员工, 尤其是核心员工有明确的奋斗目标, 自觉减少“偷懒”行为, 使他们的核心技能得到正常或超水平发挥, 从而为企业和员工双方都带来高额回报。

3、薪酬的筛选作用。组织的薪酬理念、薪酬定位、等级标准以及支付方式的不同, 都将使企业内部的人力资源队伍发生变化, 组织可通过调整薪酬制度来改善员工的年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构等。

二、薪酬体系的构建

薪酬体系构建的典型流程为:薪酬策略的制定、工作分析、职位价值评估、薪酬调查、薪酬结构的设计、薪酬体系的实施与调整。下面以某保险公司为例, 进行详细阐述, 以下简称A公司。

1、薪酬策略的制定

A公司在成立之初, 为适应市场竞争需要, 完善组织内部竞争、激励、淘汰机制, 激发公司持续发展的内在动力, 决定建立以市场为导向, 以内外部公平为基础, 具有竞争优势的薪酬体系。

公司以行业市场薪酬水平为参照目标, 对专业人才、高绩效人才的薪酬水平给予市场70分位数据, 其他完全胜任职位要求的人员给予略高于市场中位数的薪酬水平以体现组织薪酬水平的外部竞争性;同时根据公司发展的需要, 将职位分为管理序列和专业序列, 支持各专业系列员工的发展与成长, 切实反映员工对公司的贡献大小, 激励并保留高绩效员工, 以体现薪酬体系的内部公平性。

2、工作分析

企业战略目标一旦确定, 必然依赖一系列的部门和职位的工作链去实现, 而这又都是以工作分析为基础的。工作分析是确定完成各项工作所需技能、知识和责任等因素的过程, 是做好薪酬设计的基础和前提。

A公司人力资源部首先设计了统一格式的职位说明书, 包括工作的主要职责、任职必备的技能与能力要求、上下级关系、工作环境等, 由各部门负责人负责撰写新设职位的职位说明书, 之后公司人力资源部对对某些工作任务、职责相近的职位进行合并, 最后完成了145个职位的职位说明书的编写。

3、职位职级评估

职位评价即通过找出企业内各种职位的共同付酬因素, 根据一定的评价方法, 按每个职位对企业贡献的大小, 确定其具体的价值。职位评价有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评价标准。

A公司采用了要素计点法实施职位评估, 从职能知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个方面评估公司各个职位价值等级, 同时组建专家评分小组对各职位打分, 专家评分小组成员包括各部门负责人、人力资源部成员、以及分管领导, 最后根据评分结果排序, 调整偏差较大的职位, 得出最终的职位价值评价结果。

在完成职位评估后, 构建了公司的职位体系, 职位体系由职位等级与职位序列组成。A公司按对企业战略目标实现的不同贡献层次从上至下分成15个职位等级, 按不同职位对企业的不同贡献方式分为管理序列和专业序列两个职位序列。其中管理序列中的职位主要通过对他人 (团队或同事) 的领导和指导做出贡献或达成目标, 以团队绩效来衡量工作者的绩效, 而专业序列中的职位侧重于专业能力而非人员管理, 更强调完成工作所具备的关于流程、原则及程序等关键知识。

在进行职位评估时还必须遵循以下两个原则: (1) 对职位不对人:职位评估是对职位进行评估, 而非个人。即评估职位的基本任职要求, 而非在职员工的能力与经验; (2) 职位评估应综合观察其上级职位、下属职位以及上级职位所主管的其他职位的职级, 以保证其职级能准确反映职位的相对贡献水平。

4、薪酬调查

薪酬调查是企业通过各种渠道获得相关企业各个职位的薪酬水平及相关信息的过程。薪酬调查的目的是保证薪酬设训的外部竞争性, 以吸引和留住人才。

薪酬调查的渠道通常有:企业之间的互相调查, 委托专业机构进行调查, 从公开的信息中了解等。薪酬调查最好选择与本企业有竞争关系或者同行业的类似企业, 重点考察员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据, 要有上年度的薪资增长状况, 不同职位和不同级别的薪酬水平、奖金和福利状况, 长期激励措施以及未来薪酬的发展趋势等。同时, 通过薪酬调查及时制定和调整本企业对应职位的薪酬水平和薪酬结构, 确保薪酬设计的外部竞争性。

A公司通过购买薪酬调查公司的薪酬报告数据, 获取市场薪酬的整体水平, 再结合对员工的薪酬访谈, 决定实施比竞争对手略高的薪酬水平, 以在激烈的人才竞争中招聘到行业的优秀人才。

5、薪酬结构的设计

一个完整的薪酬结构应包括薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻薪酬等级之的交叉与重叠关系等。

A公司通过职位职级评估, 按对企业战略目标实现的不同贡献层次从上至下分成15个职位等级, 不同职位等级对应不同薪资等级, 每一薪资等级又细分为7个区间。这样薪资结构便由薪资职等 (纵向) 及薪资水平 (横向) 组成。

薪资水平由个人对于职位的胜任程度决定, 具体考量因素包括教育背景、工作经验、绩效考核结果等, 同职级薪资水平又具体划分为7个区间, 具体如下:1-2级:指员工对于职位所需要求尚不能完全达到或新晋升员工需考察其工作表现;3-5级:指员工能完全胜任职位要求, 员工最终薪资水平根据其专业背景、相关工作经验及绩效考核水平确定;6-7级:指员工完全胜任且超出目前职位所需要求, 或该员工年度绩效考核水平达到所属部门前20%。当职位内部职级发生变化, 则将进行纵向调整, 即调整相应薪资职等;若个人表现优异, 而职位等级暂时不变, 则横向调整薪资水平。具体结构, 参考下表:

如上表所示, A公司各相邻职位等级的薪资有一段交叉和重叠的区域, 低等级职位的优秀员工有可能拿到高等级职位的薪酬, 而高等级新员工的薪酬有可能低于技术熟练的低等级的资深员工。这在一定程度上缓解了员工职位晋升要求与职位晋升数量有限的矛盾, 有利于配合绩效考核激励员工, 有利于职位轮换和交流。此外, 不同地区相同内部职等的职位对应同一个薪资职等, 但具体薪资标准将乘以地区工资系数。所以, 公司需要根据各地区平均工资水平, 经营规模和效益、劳动力市场等因素确定符合实际的地区工资系数。此时, 员工基本薪资计算公式为:

员工基本工资=具体职级薪资*地区工资系数

6、薪酬体系的建立、实施与调整

薪酬结构设计完成后, 还要设计薪酬与绩效的挂钩接口、奖金和福利的分配、不同员工的薪酬分配等分配制度, 形成薪酬管理体系。并在具体的方案实施中发现问题, 调整与企业发展的不适应之处。

A公司员工薪资由固定薪资、变动薪资、福利三部分组成。其中固定薪资是不根据公司绩效或个人绩效而改变的薪资, 如每月月薪、固定奖金、各类津贴等, 以体现职位价值及市场薪酬水平;变动薪资是根据公司绩效或个人绩效而改变的薪资, 如绩效奖金等, 以体现员工及公司的即期绩效, 激励员工努力实现年度经营计划以及公司的经营目标;福利除包含养老、医疗、工伤、生育、失业、住房公积金等社会保障外 (标准按当地政府的有关规定执行) , 公司还为员工办理了意外伤害、健康体检及春节、国庆等节日费用和各类带薪假期等, 同时除全员的福利计划外, 在公司政策允许的情况下为部分人员提供其他特殊福利。

与此同时, 公司完善了新进员工的定薪规则, 具体如下:薪值/月=拟聘岗位薪值区间下限+ (工龄调薪单位+行业工龄调薪单位+关联工龄调薪单位+学历调薪单位+综合能力调薪单位) *调薪单位值。其中工龄指实际参加工作年限, 行业工龄指在同行业工作年限, 关联工龄指在同行业从事与拟聘岗位职责相同或相近工作年限, 而工龄、行业工龄、关联工龄如有重叠, 取调薪单位较大者计算。

在实施过程中, 随时追踪市场薪资水平, 第一时间做出调整, 使薪资保持较强的外部竞争力;并通过员工座谈会、满意度调查等及时收集员工的意见, 使薪资结构及定薪规则不断完善。

三、应注意的一些问题

1、对内相对公平、对外有竞争力是相辅相成的两个方面, 仅仅实现企业内部职位薪酬的相对公平而对外整体缺乏竞争力, 对企业加强激励并无多大帮助。相反, 企业的薪酬对外竞争力很强但内部不公平, 则会导致企业付出的很多, 但效益却不好, 只有兼顾两个方面, 才可能取得成效。

2、采用菜单式福利。完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要, 福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高公司的社会声望。最好的办法是采用菜单式福利, 即根据员工的特点和具体需求, 列出一些福利项目, 并规定一定的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。如年轻父母可以将福利项目更多地用于儿童看护或人身保险, 而年轻的单身员工可以更多地用于教育计划、娱乐以及旅游等活动。

3、要考虑分公司具体情况。如某保险公司每年都要淘汰销售额最小的那个支公司的经理, 而对销售额最大的那个支公司的经理则给予重奖, 而不考虑这些支公司面临的区域和市场的不同、其销售额的增长速度以及各个支公司的资本、劳动、技术等生产要素的不同, 这种做法是极不合理的。因此, 公司在设计薪酬体系时, 不仅与业绩挂钩, 而且要与公司的资本、技术等生产要素以及区域、市场挂钩。

4、要重视对团队的奖励。目前组织越来越依赖跨职能团队的综合绩效, 这需要组织加强对优秀团队的考核及奖励。可以在工资总额中拿出一部分建立奖励基金, 设定考核和评选标准, 根据团队目标的完成情况进行奖励, 以增强团队的凝聚力。也可以采取利润分红和收益分享等个体激励措施, 由于其发放依据是公司、部门的业绩, 所以可间接提高团队绩效。

参考文献

[1]丁敬平.如何建立对内公平、对外有竞争力的薪酬体系[J].商务周刊, 2003, (5) .

[2]贾琦龙.论国有保险公司薪酬策略的确立[J].上海保险, 2005, (4) .

[3]周垒.如何进行职位薪酬设计[J].经济师, 2007, (6) .

[4]周志倩.浅谈保险企业的薪酬管理与支付艺术[J].中国保险, 2007, (7) .

[5]冉斌.薪酬设计六步法[M].中国经济出版社, 2004.

[6]詹姆斯.N.巴伦.战略人力资源[M].清华大学出版社, 2005.

篇4：公司薪酬体系如何建立

【关键词】国有施工企业；薪酬体系；建立

1、国有施工企业员工特征及薪酬分配现状

1.1 员工特征。国有施工企业员工文化程度普遍偏低，高技能人才缺乏、人才流失严重。一些文化程度高、经验丰富的人员不愿意到施工员、安质员岗位上任职，致使在一些新技术、新工艺的推广上力不从心。再加上对员工没有职业生涯规划和非物资激励，使得大部分技术人员看不到薪酬提升和自身发展的希望，失去安全感。

1.2 薪酬分配现状。国有企业改革后，大部分国有施工企业仍然沿用传统的薪酬分配模式，即岗位工资+技能工资制度。薪酬由基本工资、奖金、津贴三部分构成。基本工资由岗位工资、工龄工资组成，岗位工资采用岗级制。根据职务将岗位划分成不同的等级，每个岗位对应固定的工资标准。职位越高，岗位价值越高，工资也就越高。奖金的多少根据产值、效益每月或每季度核定，奖金多少与岗位职务等级挂钩。津贴是对特殊工作环境下员工的补偿，比如流动津贴、高原津贴等。

2、国有施工企业传统薪酬体系存在的问题

2.1 薪酬设计不合理、结构单一。由于受传统薪酬分配制度的影响，国有施工企业整个薪酬体系可以看成是工资+奖金，制度没有合理有效的薪酬目的。企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式。

2.2 固定薪酬与浮动薪酬比例不合理，激励性缺失。很多国有施工企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致无论管理岗位还是一线的施工岗位采用统一的薪酬固浮比，导致员工抱怨增多。

2.3 激励机制不健全。受国有企业传统管理模式的影响，国有施工企业在薪酬分配过程中存在平均主义、大锅饭现象，干好干坏一个样、干与不干一个样，导致激励作用弱化。

2.4 缺乏非物资激励。国有施工企业属于流动、微利的艰苦行业，且处于社会的底层。员工收入低，用人机制不灵活。再加上员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会的需求得不到满足，导致一些技术水平高、能力强的人才纷纷流失。

3、完善国有施工企业薪酬体系的途径

3.1 统筹兼顾，构建国有施工企业动态薪酬分配模式。国有施工企业在进行薪酬设计时，应兼顾员工自身因素，确保内部薪酬的公平性。比如：以员工职位等级、知识水平、技术能力、个人绩效为依据，合理确定各项指标所占权重，构建动态薪酬分配模式。职位等级通过岗位薪点值来表现，岗位薪点值的大小与员工岗位价值、承担责任相挂钩，并合理拉开差距。同时，设置与员工知识水平、技术能力对应的薪酬待遇，激励员工不断学习新知识、新技术，提高员工整体素质，提升企业竞争力。

3.2 合理设计薪酬单元比重。确定薪酬体系中固定薪酬所占的比重。在企业薪酬分配中，固定薪酬所占薪酬总额的比重在50%～70%之间，薪酬体系将具有较强的激励作用。有些国有施工企业原有的薪酬体系中固定薪酬所占薪酬总额的比重高于90%，这种薪酬体系的激励作用很难得到体现。施工企业固浮比具体怎么设置，应根据员工绩效对组织绩效产生的影响而定。比如：对于影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。一般来说，营销类岗位的浮动薪酬要高于职能类岗位的薪酬，高层薪酬比例要高于基层岗位。

3.3 完善业绩考核制度。有效的激励是建立在公平基础上的。绩效考核的目的就是在员工价值创造和价值回报之间构建公平、合理的评价机制，从而提高工作效率，促进企业发展。国有施工企业应该抛弃传统“德、能、勤、绩、廉”的绩效考核方式，建立针对性强、能够量化、有益于战略目标落实的绩效管理模式。比如采用平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法，来提高绩效管理的导向性、客观性、公正性。建立绩效反馈制度，通过考核结果的反馈使员工认识到自己的成就和优点，同时指出员工有待改进的方面，使其更优秀。科学运用考核结果，将绩效考核结果与员工薪酬相挂钩，并作为职位变动、员工培训、个人发展的重要依据，切实达到绩效激励、约束的目的。

3.4 实现物质奖励与精神鼓励的统一。根据马斯洛的需求层次理论,人们不仅有生理的需要,而且有安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。因此,物质激励并不是永无限度的,必须让物质奖励发挥其精神激励作用的一面。对国有施工企业员工来说，更看重的是家庭的和谐和价值的实现，渴望得到尊重和理解。因此，要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重非物资因素在激励中的作用，给员工以精神上的关怀。对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工提供舒适的工作环境、帮助解决员工生活困难。同时，做好员工职业生涯规划工作，使员工切实感觉到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障的，从而增强员工与企业的融合。

4、结论

综上所述，薪酬对任何一个企业来说都是管理内容中最重要的一个方面，任何一个企业都希望建立科学的薪酬体系。因为成功有效的薪酬体系将对员工和组织产生强大的正面激励，而失败或者活力不够的薪酬体系将产生负面激励，导致各项管理恶性循环。一个好的薪酬设计，必须有一个好的考核办法支撑才能实现，本人认为综合评价办法和薪酬分配模式和标准是保障激励实现的重要措施。好的薪酬管理办法，应彻底打破分配上的平均主义和大锅饭，真正建立起按劳分配、多劳多得的分配激励机制。同时为调动员工的工作积极性和树立强烈的责任感，提高工作效率，激励员工的创造潜能，应采取坚持物质激励与精神激勵相结合的措施，更好地吸引人才、留住人才，更有效地实施企业战略目标，实现企业长久、稳定发展。

参考文献

[1]孙敬水和许利利.人力资本与经济增长关系的实证分析——以浙江省为例[M].数理统计与管理，2008.777-784.

[2]孔杰，王洪伟.人力资源[M].2003.

[3]麦斯特企业管理研究中心.薪酬设计与管理[M].2004.

[4]刘昕.薪酬管理[M].2002.

篇5：如何设计物业管理公司的薪酬体系

建立合理的薪酬体系首先要改变“能省则省”的用人观念。人力成本，特别是管理干部的素质直接关系到公司的发展，人力成本也是一种资源，低成本意味着没有资源，高成本意味着资源丰富。事实上，低成本的薪酬制度不一定真的省钱，因为附加成本过高。

现代薪酬制度的主要结构与功能

在现代薪酬结构中，薪酬主要包括经济性薪酬和非经济性薪酬两种。其中经济性薪酬包括：固定工资、月度奖金、奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等形式。而非经济性薪酬包括工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展晋升机会、能力提高、职业安全等形式。

现代薪酬制度确立的主要目的在于：

1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；

2、对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；

3、通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。

现代薪酬制度的基本原则有：

1、员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；

2、外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；

3、根据不同岗位的特点，制订不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；

4、反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。

公司现行薪酬激励存在的问题主要有：

1、公司的薪酬战略不明确；

2、部门职能定位不明确；

3、分配方式比较单一；

4、尚未建立科学规范的薪酬管理体系；

5、缺乏外部竞争力。

一个科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动员工的工作积极性，而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

篇6：关注成果,建立科学薪酬体系

------关注成果，建立科学薪酬体系，读《将心比薪》有感。

读罢《将心比薪》，我发现有许多是我想说的心声，书中列举的许多故事正是我们公司的事实。我们要改变现状，实现公司的腾飞，除了员工要有“七颗心”外，作为企业的负责人，我们又该如何去做呢？这引起了我对当前工作的深深思考。

年末发奖金，公司里出现了三种不同想法的人。第一类人关注个人收入，不关心自己的付出。此类人平时工作不主动，甚至还有中途脱岗等行为。他们认为自己来上班，你就应该给我钱，有时还拿出国家劳动法规与公司谈判，什么周六加班要双倍工资呀！什么年假呀！第二类人关注自己的付出，不关注销售结果的产生。此类人认为自己按时上下班，不偷懒，没有销售是因为产品问题、市场问题，没有功劳有苦劳。第三类人是关注自己的销售额，不关心是否给公司创造效益。此类人也可谓是“销售能手”，什么好卖就卖什么，核心产品比重不高，而且总是要最大化的促销政策，车辆、品鉴等费用投入不计成本。

因为关注，所以期待。他们不比较结果的产生，只比拿到手的钱有多少。他们不关心企业效益从哪里来，只关注当前社会买房、买车等多样化的个人需求。期待的总是很高，而感觉公司给予的总是太少，总是没有达到自己的预期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我们负责人是双重身份。一方面我们是经理，我们按公司政策给大家发薪水，我们拥有权力；另一方面，我们受聘任经理，也要通过实干得到效益，获取收入。我们也期待高收入，但是高收入是上级领导发的吗？《将心比薪》第六章中就有明确的答案。薪水必须是自己干出来的。没有成果，哪来高收入。刚才列举的三种人中，第一类是不干事的；第二类是不出力的；第三类是不出好结果的。从不干到干，从干到干出结果，再到满意的结果是三个不同层次，而只有满意的结果才是公司期盼的。

作为公司负责人，作为权力拥有者，我们又如何引导员工有正确的关注，最终让美好的结果产生呢？这就要求我们制定科学、合理、和谐的薪酬考核体系。抓住了牛鼻子，牛就会跟着你走。形成了合理的薪酬体系，就不愁员工不朝着成果去努力！

一个科学的薪酬体系建立是一个长期的系统工程，它既是一种企业文化，也是一种工具，通读全书，我认为要从以下几个方面来构建我们的薪酬体系：

一、文化的影响

我们首先要构建未来发展战略，用未来凝聚人心，用梦想激发热情。因为除了眼前的收入，还有才能的增加和未来的成长。我们要善于给员工“画饼”，善于描绘未来。只有远大的理想，才能让我们不始终盯住眼前，做“井底之蛙”。

企业文化的范畴又不单单是企业战略，还有集体观，团队精神。个人永远只是一粒籽，只有集体的阳光雨露，才能发芽开花结果，只有相互协作，才能取得更好成果。

企业是我家，发展靠大家。公司是平台，舞台大了，才能更有作为，而且这些优秀的文化要形成优良传统一批一批的传下去，最终形成比付出、关注成果的氛围。总之要将员工从个人一己得失的圈子里带出来，只有成果，才能得到，只有成果，才有未来的大境界。

二、制定科学的考核方法

考核办法是薪酬体系中最具体的东西，你要求员工做什么，你就考核什么。首先、要以成果为导向。销售额、毛利额、费用额等各类指标中，唯有效益是企业的根本，所以考核中一定要突显出对效益的关注。考核效益要见底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重点。突出重点不仅仅要一个总数据，要看构成，要强调核心产品的比重，要关注效益贡献度的大小。

第三、要有量化的指标。用数据说话，而且这种数据不一定仅是金额，也可以是占比或数据对比的百分比，也可以是网点等数量。

第四、还要看未来，看竞争力。竞争力是弹性指标，表现为做了多少基础工作，做了多少远期投入，打造了如何的团队等。

第五、还要有大局观。个人考核要拿出部分与部门整体利益挂钩，集体有了，个人才会多，单干的时代已经过去。

三、完善薪酬人事制度

考核办法可以计算出工资额，而薪酬人事制度要设计员工的职务、岗位、岗职系数等内容。让员工清楚，如何能晋级，如何能晋升，如何可以受表彰。除收入以外，还有岗位，还有荣誉。

四、建立监督机构，强调执行，促进沟通

老虎也有打盹的时候，群众永远不做没有检查的事情。要想满意的结果产生，就必须强调过程的控制，因此公司要强化监督体制的建立，如客户回访，促销抽查，人员监控以及对应的奖惩办法。制度总是针对不自觉的人，相反有了制度的制约让那些上进的员工感觉到公司始终在关注自己，便能自觉行为，强化执行，因而产生观念→态度→习惯→行为→命运的改变。

监督可以发现问题，不让领导成为甩手掌柜，更不会产生在最后木已成舟的无奈。相反通过监督，发现了问题，领导就要去解决问题，帮助员工克服困难，最终共同前进。

有时许多矛盾的产生是缘于沟通的缺少，沟通能讲明事情，促进交流，对目标的要求能更清晰，以便结果不走样。

合上此书，有一种释然，终于有一本书让员工亲身去体会，而不用我们罗嗦的去说教。也更产生一种责任，一个企业要想健康阳光、要想致力更长远的未来，改变的不仅仅是员工，领导者更要做出改变。企业思变，上下要齐动，让员工付出终有回报更是我们的责任，而形成一个科学合理和谐的薪酬体系，就会形成一种对满意结果的共同追求，成果有了，就能保证企业永续发展，不断远航。

改变吧，从负责人做起，从我做起！

孙广辉

篇7：公司薪酬体系如何建立

企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。

那么，如何建立让员工满意的薪酬体系呢？

这里介绍一下近几年由美国密歇根大学John E.Tropman 博士提出的一种全新薪酬思路：自助式整体薪酬体系。这是一种以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业为导向的薪酬体系。

一、自助式整体薪酬体系所遵循的理念

某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。

出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有注意到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。可见，老总认为的美味未必适应员工的口味。旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪未必留住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段。这时就到了考虑换一种思维去设计员工的薪酬的时候了。

所谓的自助式整体薪酬体系，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调

整。这是一种具有自助式风格的薪酬体系，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。因此自助式整体薪酬体系主要传达以下薪酬理念：

1.整体理念：自助式整体薪酬体系克服了以往薪酬体系零碎的缺点，注入了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。

2.个性化理念：自助式整体薪酬注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要来设计自己的薪酬体系。

3.“以顾客为中心”的经营理念：这里顾客不仅指外部顾客也包括内部顾客，而内部顾客就是指企业员工。关于内部员工的重要性可以通过营销学中的服务利润链这一工具来加

官网： 以说明。

企业内部服务质量受企业利润及增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工满意产生于企业内部的服务质量（如员工的薪酬、员工开发、工作环境、工作设计、授权等等），所以服务利润链是一种环环相扣的链条。从对服务利润链的分析不难看出企业内部员工对实现企业价值最大化这一财务目标有着极其重要的意义。因此，“以顾客为中心”的经营理念是自助式整体薪酬体系的重要薪酬理念。

二、自助式整体薪酬体系的内容

自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观

念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。

其一，内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。

2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作（特别是妇女，刚从公司下班回家，又要立刻紧张地投入到家务中，家务活成为她们的第二份工作），从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理；完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。

3.心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项臣。

官网：

员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并营造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。

其二，外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

1.保障薪酬——基本工资。

基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。

2.激励薪酬——奖金。

奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以股票期权形式发放。在高层管理者里还存在赠送股票期权。企业希望通过这部分薪酬将最工的利益和企业的利益结合起来，将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。

3.弹性薪酬——自助性福利。

自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万蘸，利用内部互联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，比如，有的员工可以放弃医疗保险，因为他的爱人的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。从而自助性福利更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚

度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，它们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，三班值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无患购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。

4.补充的薪酬——额外津贴。

额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因

官网： 而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠；可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。

三、对自助式整体薪酬体系的评价

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一。在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整投资和奖励的平衡。

自助式整体薪酬体系的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。

篇8：建立适应市场竞争的薪酬体系

1 薪酬体系的概念

在我国, 传统上把以月、日、小时等较小时间单位计付的劳动报酬称之为“工资”, 那么, 我们现在所提到的薪酬概念与工资是否等同呢?进行薪酬体系设计, 首先应理清他们之间的关系。传统的教科书说, 工资是劳动力的市场价格的表现形式, 是对劳动力再生产的补偿, 而在市场经济下, 我们大多数人又通常把工资定义为劳动者的货币收入, 可是随着社会的不断发展, 劳动报酬的表现形式变的丰富多彩, 工资又不能含盖劳动报酬的各种形式, 因此, 又有了薪酬的概念。

工资是企业薪酬的主要形式, 是企业依据国家的法律规定和劳动合同以货币形式直接支付给员工的劳动报酬;薪酬是员工为企业所付出劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿, 是企业支付给员工的各种劳动报酬。可见, 薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同, 它的含盖面要比工资广的多, 薪酬的货币形式即为广义的工资, 工资所不能包含的是非货币形式的薪酬。人们要求的报酬不仅仅局限于货币形式, 还有其余非货币形式的要求, 如企业所给与个人的股票期权、福利、胜任感、成就感、责任感、受重视及晋升的机会等等。显然, 这些货币形式和非货币形式劳动报酬通称之为薪酬。

薪酬的全新定义是:

1) 薪酬是人力资源激励最核心的要素;

2) 薪酬是反映各种本领的标尺;

3) 薪酬是各种工作中的一种回报;

4) 薪酬是劳动力成本。

2 薪酬体系的重要性

薪酬体系很重要, 在员工心中, 薪酬绝不仅仅是工资单上的钱的数额, 他代表了身份、地位以及在公司中的业绩, 甚至体现着个人的能力、品行、发展前途。所以薪酬既是员工从事劳动的物质报酬, 也是企业对员工激励的主要体现。常说“就业是民生之本”, 就业者利益的基本体现是什么?就是薪酬问题。对于企业的管理者来说, 如何建立健全一套完善而优化的薪酬体系是一项最重要又最困难的任务, 如果建立了有效的薪酬体系, 企业就会进入良好的循环体系, 促进企业提高经济效益, 加强企业的宏观调控, 而且为建立企业的激励和约束机制, 实行劳动报酬与经济效益挂钩, 留住和吸引人才, 提供了有利保障。而如果这些制度失灵, 那么接踵而至的不光是员工的心灰意冷, 更将影响到的是企业的兴衰存亡。在所有的工作分类中, 员工们都将薪酬视为最重要或次重要的指标, 薪酬能极大地影响人们的员工行为和工作绩效。

3 建立薪酬体系的必然性

随着社会的不断进步, 企业的日益更新, 为了适应市场需要, 为了企业的生存和发展, 建立全新的薪酬体系势在必行。我国国内市场逐步走向国际化, 国外公司将纷纷涌入我国, 他们具有实力雄厚、机制灵活、管理严格、机构健全等特点, 我们无论在哪个方面都存在着很大的差别, 如果我们仍然采用现在的体制是根本不堪一击的, 企业将丧失生命力, 必然被竞争所淘汰。在发达的市场经济中, 人力资源是一种最为宝贵的资源, 但我们国内的企业普遍工资低, 薪酬的表现形式单一, 薪酬体系不健全, 无法达到吸引人才, 留住人才的作用, 因此, 要与国际化接轨, 必须加快建立企业薪酬体系。

4 制定薪酬体系的指导原则

一个科学合理的薪酬系统在设计时必须要遵循的基本准则那就是公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则和合法原则。公平是薪酬系统的基础, 只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下, 才可能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励和约束作用, 公平原则是制定薪酬系统首先要考虑的一个重要原则;竞争是一个有效薪酬体系的重要功能, 企业要想获得优秀人才, 必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统, 灵活多元化的薪酬结构能让人更大程度的发挥出潜能, 使薪酬系统真正的具有竞争力;激励则是薪酬系统的另一重要功能, 对一个企业来说, 通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法, 也只有一个科学的薪酬体系才能达到对员工最根本和最持久的激励作用;而经济原则又制约着竞争和激励原则, 企业要用高薪吸引和留住人才的同时还要考虑自身的承受能力, 只有将这三方面控制在一个合理的范围内, 才能发挥出薪酬体系的良好效果;合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业的管理制度基础之上的, 是设计薪酬体系最起码的要求。

5 我国国有企业薪酬体系的现状

现在我们很多企业, 尤其是国有企业, 有的职能部门机构臃肿、人浮于事、编制超员、职责不分、相互推脱、斤斤计较、安于现状、不思进取、观念陈旧、办事效率低下、远远滞后于竞争市场的要求。原因是缺乏一种竞争机制, 激励机制和动力机制。由于缺乏这些机制, 一些人疏于业务, 缺少进取心, 得过且过, 工作水平长期停滞不前, 有些人缺少服务意识, 服务意识仍然停留在计划经济时期, 这种作风长期下去是无法适应市场的。我们要适应目前大环境发展的需要, 就要加快薪酬体系建立的步伐, 使之更加科学化、合理化, 能够发挥出自身重要的激励和约束的职能, 这必将会极大地提高人员的工作效率和企业的竞争能力。

企业的薪酬体系是与企业效益、个人职位直接挂钩的动态管理, 而我们很多国有企业的薪酬体系只表现为单一的工资制度, 而工资制度又只与资历、资格挂钩, 与单位效益没有发生直接关系, 大锅饭的平均主义严重地损伤了职工的积极性。由于薪酬制度的不完善, 人员能进不能出, 干部能上不能下, 优秀人才进不来, 不需要的人又出不去, 人才的进退机制没有真正建立。为什么会出现这样的局面, 就是因为工资待遇太低, 劳动报酬形式单一, 人员进退两难, 缺乏吸引力和竞争力。所以说, 薪酬体系的问题是国有企业制度改革中的重中之重, 要使我们的企业不断发展和进步, 建立健全适应市场竞争的薪酬体系势在必行。

我们很多国有企业虽然也采用了工效挂钩的工资管理办法, 但是由于受工资总额计划管理的限制, 经济效益好时也不能实现绩效工资的全额发放, 经济效益不好时也照样全额拿取计划工资总额。显然, 这样不符合市场经济体制下现代企业的管理方向。因此, 我们国有企业应该取消对工资总额的计划管理和工资结算制度, 建立真正意义上工效挂钩的薪酬制度。根据企业经营目标完成的实际情况和企业的经济效益, 按照“以收定支”的原则来确定工资的列支和发放。使企业具有财务收支计划权、劳动用工权和报酬分配权, 实行自主经营、自负盈亏的薪酬制度。只有这样的薪酬制度才能充分调动员工的积极性, 落实企业的经济责任制, 提高企业的经济效益。总而言之企业应该根据自己的实际情况, 在公司内部建立起激励与约束相结合的具有竞争力的薪酬管理机制。

建立健全的薪酬体系是我们企业发展极其重要的任务, 要适应市场需要、求生存、谋发展, 就必须进行分配制度的改革。我们应该相信, 只有通过改革, 我们才能建立起符合企业发展、适应市场竞争、充满竞争活力的新机制;才能出现人人珍惜自己的岗位, 人人为企业而奋斗, 人人热爱企业这个大集体的崭新局面。

摘要：随着分配制度的多样化, 单一的工资制度已不能满足企业员工的需求和现代化企业的发展, 要使我们的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须打破传统单一的工资制度, 建立健全适应市场竞争的薪酬体系。

关键词：工资,薪酬,激励约束

参考文献

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[2]藤毅轩.现代人力资源解决方案[M].北京:中国物资出版社, 2003.

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