欧莱雅成功的三大秘诀

欧莱雅成功的三大秘诀（精选9篇）

篇1：欧莱雅成功的三大秘诀

1、管住自己的嘴：

不要在男人面前说他家人的不是，每个男人都会把自己家人看得比老婆更重，老婆可以选择，父母没得选择。

这是真理!老人即使再错都要孝敬，要能做到爱屋及乌，对待公公婆婆要像对待自己父母一样。要懂得装湖涂,糊涂女人才幸福，女人不要太强势，在外多给男人留点面子。学会睁只眼闭只眼，有的东西让男人去作主吧!特别是他自己家里的事。

幸福掌握在自己手中，别指望别人来施舍。不要用金钱来衡量幸福，有钱人不一定是幸福的。要知道吃亏是福，别事事都想占上风。

2、要懂得珍惜青春：

女人的青春能有多少年，不要轻易的挥霍掉了。如果你不进步、不学习、不工作、又不提升内在的修养，他周围的才女美女便会成为你的威胁。

不要停留在现状，满足于被养。不断的学习才能充实自己，内在美才是真正的美。别老给男人脸色看，看多了他就不愿意回家看了。家是温馨的港湾，要让男人喜欢停靠。

适当地修饰一下自己，别做个黄脸婆带不出去。别只会玩游戏、打麻将、一帮朋友瞎逛。要管教好孩子，别连小学的孩子都无法辅导。做个贤妻良母男人才不会轻易把你换掉。

3、要有自己的事业：

赚钱多少不重要，重要的是不用每天面对四壁墙，跟社会脱节，有心事没地方倾诉，只会在家里看谁都不顺眼。

身体慢慢的肥胖，体质渐渐的下降。由于在家说话少、交际少、用脑少.....记忆力越来越来差。同时要回煮饭,不指望学大厨，至少要合家人的胃口!

篇2：欧莱雅成功的三大秘诀

就是遇事不钻牛角尖，不死心眼儿，不在同一个地方反复跌跤、反复碰壁。不小题大做，能够积极化解矛盾，在力所能及的范围内，把所有与己相关的事情办到最好。

2大气

就是大方之气。不琐碎，不唠叨，不斤斤计较;不抱怨，不牢骚，不怨天尤人;不眉毛胡子一把抓，剪不断，理还乱;不当面一套背后一套;得意之时不忘形，失意之际不气馁。无论生命长短，都让生命如一首歌，婉转成独特的曲调，或气势磅礴，引人注目;或小桥流水，清幽雅致。

3骨气

篇3：新员工管理的三大秘诀

新员工管理中的常见问题

首先, 我们来看个案例:

Sara大学毕业后, 在一家大型集团公司从事文秘工作, 一干就是三年。两个月前, 她跳槽至现在的这家中小型企业。在工作中, 她始终觉得没能融入到这个新的圈子里, 原有的工作习惯在这里并不被接受, 工作思路与领导老是不一致, 与同事间的关系也不怎么样, 慢慢地Sara开始怀疑自己当初是不是应该跳槽, 这份工作是不是真的适合自己, 觉得很郁闷, 甚至想自己该不该留在这里。面对这样的苦恼, Sara不知道如何是好。直接找经理谈, 又觉得领导代表着公司的立场, 有些想法说出来恐怕会产生隔阂;想找同事沟通吧, 又似乎不太适合, 也找不到合适的倾诉对象;去找好朋友诉苦吧, 人家除了安慰几句外, 解决不了根本问题。于是, 她想到了通过专家的指导和帮助, 解决当前的困惑。

Sara的经历是一个非常普遍的现象。有相当一部分企业在新员工容易流失的问题上, 一直没有找到科学合理的方法解决, 往往是好的员工“留”不住, 差的员工“流”不走。新员工困惑较多, 而解决渠道较少, 其中一部分员工就会寻找第三方的支持, 到权威的职业规划机构里寻求专家的帮助, 这种现象已经屡见不鲜。

不乏有一些敢于创新、管理超前的企业已经看到了这个问题, 开始大量引入职业规划与管理的专业方法, 用科学、系统的管理方法与企业的实情有效结合, 形成了一套新员工管理的办法, 扼制了新员工的偏高流失率, 有效地留住了企业新人才。结合对新员工管理进行的深入分析, 笔者认为新员工进入到一个全新的职场环境里, 企业与个人通常会遇到三个方面的问题:

岗位的胜任度。

新员工入司初期, 企业通常会事先结合公司的发展要求, 对新员工和岗位要求进行初步的匹配, 通过对新员工的工作经验、知识掌握、专业技能、性格特质等方面的了解与考核, 来确定新员工是否胜任该岗位, 以避免“大马拉小车”或者“小马拉大车”的情况出现。

企业花了很大的精力招到一个新员工后, 有必要重点考察新员工在工作中的胜任能力, 新员工是否应付得了公司安排的工作, 能否在工作中得心应手发挥所长, 这是企业人力资源管理者们在新员工管理中的首要问题。可见, 新员工能力与其岗位的不匹配, 即人岗不匹配, 往往是导致新进员工流失的直接因素。

工作的适应性。

企业通过对新员工的前期观察, 有必要收集新员工的相关信息, 比如, 他能不能习惯公司所提倡的工作方式?他的工作态度表现得积极主动吗?他的价值观与主管、同事的是否相同或相近?公司的企业文化是他所认同的吗?他能跟上公司的发展观, 为企业不断做出贡献呢?

如果以上问题的答案都是肯定的, 那么可以判断出该员工的职业适应性较强, 是企业需要重点帮助与培养的对象, 而对于给出否定答案的新人, 企业应马上做出应对, 及时淘汰不符合公司要求的人员。

新员工对企业文化的认同, 工作压力的化解, 人际关系的融合等方面能否达到较为适应的程度, 是确定新员工稳定性的一个重要方面。企业可以帮助新员工, 通过在工作中自身技能与职位要求的实际体验, 挖掘出自己的优势, 并充分对优势进行运用, 同时也找到了自身的差距, 加强学习尽快提高技能, 以适应岗位需求。

职业的发展空间。

如果新员工经受住了现实震荡, 开始学会如何开展工作、如何与人相处、如何与上司和同事群体共事, 在企业中获得了一种认同感, 这时意味着他正在成为一名成熟的企业成员。

此时, 企业可以帮助新员工结合自己的工作表现, 设定下一阶段具体的方法步骤及工作计划, 做出一个量化的、详细的、客观的目标计划, 通过一步步实现计划, 在短时期内得到成长与提高。通过对新员工的考核, 发现员工的个性和特长, 对其所从事的工作给出客观的评估, 同时, 也会考虑新员工将来能成为一名领导者、一名独立的贡献者, 能担负起高水平的职责等一系列晋升通道的问题, 为新员工做好下一步的发展规划。

新员工管理的三大秘诀

那么, 针对上面说到的这些问题, 企业应做出怎样的对策, 以留住新员工, 防止过多流失呢?新员工管理是很多企业比较头痛的问题, 但只要企业管理者把握好以下三个方面, 问题即可迎刃而解。

秘诀一:贵在“适合”, 而非“优秀”。

企业错误的招聘选人观念, 往往是造成新员工流失的源头。因此, 企业要想有效控制新员工的流失, 首先应从选人入手, 严格把关, 确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员, 而并非是片面强调“优秀人员”。

通常, 企业在招聘时对岗、对人都有一个较为清晰的要求, 很多企业在用人的时候, 都通过人才测评来进行“人”和“岗”的匹配, 匹配度越高, 做得越长远, 扎根越深, 越容易出成绩。然而, 仅有表面的匹配还不够, 只有将人的职业定位与岗位匹配及公司长远发展这三者相一致时, 才有可能做到人与岗的真正匹配。让新员工在工作中得到充分的满足感和成就感, 使其工作价值得以体现, 增加他融入企业的兴趣和信心, 扎实地立足于新的企业, 有利于公司与个人的发展。

秘诀二:专业引导, 导师带教快速适应。

为保证新员工能快速胜任岗位, 进入工作角色, 企业提供的各项培训与辅导必不可少。企业可以根据岗位的不同, 采取有针对性的培训方式, 从专业技能、岗位知识、企业文化、心态等各方面进行系统培训。

在企业安排的各类培训中, 如何帮助新员工快速吸收新知识, 快速满足岗位需要及适应组织环境, 对于培训组织人员来说始终是个挑战。特别是对于本岗位、企业的认同度及工作习惯和心态等更加软性的一些方面表现得更加突出。而这类培训通常最好的办法就是通过专业化的导师制来解决。

实践证明, 由专业水准的导师来进行新员工的部分培训和辅导是非常有效的一种策略。每一位管理者都应该是一个合格的职业规划师。而在导师制的培训辅导体系下, 导师的一项重要职能就是起到职业规划师的作用, 帮助新员工做好在本岗位本企业的生涯规划, 从而充分调动新员工的工作积极性。

秘诀三:讲究策略, 事业留人是根本。

近年来, 许多企业开始意识到, 仅靠情感留人和高薪留人已经解决不了持续走高的人才流失率。我们认为, 企业能够留住优秀员工的条件是:工作有前途、待遇过得去、人际关系融洽, 其中首要的条件就是工作有前途, 即事业能留人。

只有让组织内部的发展与个人发展紧密地融合, 让企业资源为个人尽可能地提供帮助, 让新员工知道努力工作的方向, 同时, 要给员工充分的职业生涯空间, 让每一个员工明确知道自己的奋斗目标, 这样才能使企业与个人实现共同成长。因此, 通过职业生涯规划, 帮助新员工成长, 是留住人才、稳定优秀员工的重要手段。

影响新员工离职的因素多种多样, 有些因素是可控的, 有些是不可控的。企业没办法完全杜绝新员工的流失, 但可以通过科学的管理, 有效地降低新员工的流失率。

企业招聘的新员工是否有自我规划, 企业是否帮助新员工进行了在本企业的职业规划, 企业是否具备帮新员工快速进行合理的定位与规划的能力, 这些都关系到企业能否留住好员工以及能否让这些好员工为企业做出最大贡献。

篇4：成功开办公司的三大秘诀

第一个秘诀:付诸实施商业计划是关键。很多商业学校的教授和咨询师推荐写下周密的远景规划和财务预测,太多的企业家为了制定完美计划也不惜费时。问题是,市场瞬息万变,你不可能真正知道消费者对你的产品的看法。还不如把这些时间用来做产品开发并设法出售。

对我而言,屡试不爽的方法是,写下5至10个要点,上面列举了我希望实现的目标以及一些粗略的财务预测。太多的企业主梦想销售塑料装饰花或其它任何产品的公司在五年内就能获得谷歌那样的利润,但是究竟能有几个公司成为下一个谷歌?要现实地看待你的收入预测。

接下来按照这些要点付诸实施,并且根据需要每三个月对其进行要点添加或者更改。一个好的商业计划应该充当行动指南,而非圣经。很自然,做生意需要考虑不断变化的市场条件。

第二个秘诀:卖出产品才为上策,注重营销策略。企业主通常都是梦想家和发明家,开发最为“酷炫”、最有新意的产品固然是天职,但是必须考虑消费者是不是会掏钱购买这些产品。以赛格威思维车(Segw ay)为例,这是一种电力驱动、具有自我平衡能力的个人用运输载具,是都市交通工具的一种。当其首次上市时曾名噪一时,但由于诸多现实因素所致,赛格威的产品并没有在上市后获得原本预期的回响。

你需要做的就是尽快把产品推向市场,获得收入以及消费者的反馈。公司不论大小都应以消费者需求为导向,而非以工程师的设计为导向。

产品的销售周期要远比多数企业主预料的长。估计一下第一批产品销售的时间,然后将其乘以五。别过早致力于完善产品方面。太多的企业主就是因为在产品出售前无休止地提升产品,等他们觉得做好产品上市的准备时,他们已经耗尽了资金,公司不得不倒闭。

把可以经营的产品推向市场并且追踪其缺陷。这种办法可以获得关于其优劣的有价值的回馈信息,因为产品是否完善,市场说了算。

在很多方面,营销能力远远比产品的创新力重要。以微软为例,这家公司已经拓展了完美的销售渠道,与一些竞争者的产品对照,例如,Firefox、C hrom e浏览器,微软的产品确实存在瑕疵,但是微软却是成功的市场占有商。

第三个秘诀:截掉难以管理和冗余的副职工作,提高人力资源效率。人们常会以为,做老板就意味着可以早点下班、长时间休假。现实中刚好相反。老板永远不可能置身事外,总会考虑下一桩买卖,从投资商筹钱以及处理日常事务。

特别是对于新开办的公司来说,老板需要培养工作文化。我个人认为,老板应该是公司里面上班最早、下班最晚的那个人。想要员工们为公司尽心尽力、奉献额外的工作时间,老板本人就要以身作则。我的公司很多年以来从没有雇佣一名清洁工,都是我们自己进行清洁工作。

想成为下一个谢尔盖·布林和拉里·佩奇(二人都是谷歌公司创始人),或者就算只是开办一家保健公司,都需要把精力和时间放在使公司业务运行上,而非闭门造车起草跟不上市场变化的商业计划。并且记住,产品是否能经受得住市场的考验,消费者说了算。并且,若想员工为你更长时间努力干活,你本人就要以身作则。

篇5：欧莱雅成功的激励机制

（2）、欧莱雅的薪金、奖金、股权的物质激励与一般企业的类似激励有什么不同？（3）、培训、沟通等沟通何以成为激励手段？

（一）：

欧莱雅激励机制的有效性的关键是：

激励机制：是激励赖以运转的一切方法、手段和环节等制度安排的总称。

欧莱雅通过综合的、有效的使用激励策略及其组合使得员工的需要得到了满足，这就是它的激励机制有效的关键。

这主要是有人的工作行为机制决定：

（二）、①薪金方面：

欧莱雅巧妙的处理了一般和特殊的情况，一般就是根据责权利一致原理订立薪金制度，在这种基础之上，就特殊的情况特别对待，例如对待刚生完孩子的女性一个，除了给予政府规定要给四个半月的薪水外，还多给一个月的薪水；这种情况是在一般企业是几乎不可能的，这种做法会公司员工公司更加人性化。②奖金方面：

奖金也是根据责权利一致原理订立的，在这基础上又采用了利润分享策略，就是说公司从利润中抽取一部分来和员工分享，这增强了员工的主人翁意识，使得他们工作不再那么的被动，而是心甘情愿的为公司工作。这两种策略的综合，使得个人奋斗的“小饭碗”和团队意识“大锅饭”的激励手段不仅都得到了充分的发挥，而且也发挥了单个激励手段都无法发挥的互补激励作用。③股权方面：

给予管理人员一定的公司股权，使其有主人翁意识，加重对公司的责任感，是对管理人员的一种激励手段，因为拥有股权就意味着更高的权利和地位，这是一般企业惯用的激励手段，可是欧莱雅不仅如此，而且在这种基础上再给予一些附加利益，例如给予更多的到海外工作和接受高级培训的机会，这是与一般企业所不同的。这样做使得物质激励和精神激励得到了综合的发挥。从欧莱雅的薪金、奖金和股权等物质激励上我们得知，在对员工和管理人员激励时，要综合采用多种激励手段及其组合方法，如果处理的得当，不仅使其物质激励手段发挥应有的效果，而且还能起到精神激励的作用。

（三）人的需要是复杂的、多种多样的，以至于满足需要的手段也是多种多样的。① 培训：

在一般企业，员工会认为公司对我进行培训是应该的、理所应当的，因为我是为他工作的。

可是欧莱雅的培训不仅让员工没有上述的看法，而且认为使员工认为获得培训是他（她）至高无上的光荣。欧莱雅是怎么做到的呢？

其实说很简单，用马斯洛的需求层次理论解释在好不过了，欧莱雅使培训和员工的心里需求想结合，做到不是谁都能参加培训的，只有表现突出的才有参加培训的机会，这使员工们认为获得培训的机会不仅是去学习某一项具体的技能以及建立更高层次和更广泛的内部关系，更是一种至高无上的荣誉，满足了员工的获取别人尊重的需要，进而产生相应的动机、行为等。② 沟通：

篇6：孩子尊重父母的三大秘诀

许多家长对自己孩子的教育上有许多的任意性，认为是自己的孩子，随便使唤，不分场合任意批评，缺乏正确的教育方法，殊不知这样做反而让孩子对家长反感，产生抵触情绪。其实家长和孩子之间，应该以朋友的角色去交心，孩子也需要家长的关心，他们也想和家长以朋友的角度相处，也希望获得家长的尊重，因此，多关心孩子的学习成长，少训斥或打骂，和孩子做朋友，这样才会赢得孩子的尊重。

1：多商量少命令

比如提醒孩子该做作业了，可以这样说：“到时间了，你是不是该做作业了？”而不要直来直去地说：“别看电视了，快去做作业！”这样，孩子就会感觉你很尊重他，愿意听你的话。

2：多引导少训斥

其实家长越是尊重孩子，孩子就会越自尊，越会注意修正自己的言行，以更加赢得别人的尊重。当然，具体情况还得具体对待，对于孩子的坏品行、坏习惯等，父母不必要委婉，但也不可采用训斥的方式，而是要平等而又严肃地与他谈话，指出其危害性，要求其改正，并订出一些惩罚措施。

3：多交朋友少窥探“隐私”

篇7：让孩子胆子大起来的三大秘诀

“胆怯型”的孩子并不少见。他们在熟悉的环境中能够自信地表达自我，敢说敢做，即使犯了错误也不唯唯诺诺。但是，一旦他们置身于相对陌生的环境或面对生人，便会完全“失去”聪明与灵巧，缺乏信心，不敢表达，尤其害怕失败。

与“胆怯型”相对，“表现型”的孩子倒是特别不怕生，人越多、场面越大，他们的一言一行就越精彩。“胆量的差异既受天生的性格因素影响，也与家庭教育、学校教育有关。”胆怯表现比较严重的孩子，往往在家中受到过多的宠爱与纵容，与社会的接触欠缺，这不免使其对公共场合、集体活动产生了未知的恐惧。专家建议，在家时，家长可别让孩子太由着性子，或凡事替孩子包办，而应适时放手，让他多到社会上去见识见识。

法宝二：鼓励使人大胆

一些孩子不太善于与别人打交道，遇到父母的熟人总不愿意主动问好，要么低着头、要么把脸扭向一边、要么涨红了脸没有一句话、要么干脆躲到爸爸妈妈身后。一些家长便向别人“解释”：“这孩子就是害羞，不太爱说话，见到客人总是别别扭扭的”。

专家告诫，父母千万不要给孩子扣上“没用”、“胆小鬼”的帽子，一味指责只会更加打击本就自卑的他(她)。当孩子表现不如人意时，父母应当耐心地予以安慰和鼓励：“第一次见面谁都会紧张，以后和阿姨熟悉了，你一定会说得更好。”“这次没完成没关系!下次我们继续努力，妈妈相信你能行!”在尴尬的节骨眼上给孩子一个温暖坚定的眼神，他(她)的信心才会慢慢增长，直到把过度的羞怯抛到脑后。

法宝三：不要操之过急

对待胆怯型的孩子，创设一个“没有压力”的环境也是非常重要的。要想让胆小的孩子“勇往直前”，家长与老师都不能操之过急。当孩子不愿意与其他更多的孩子相处时，家长不能硬逼着孩子去和小朋友一块玩，因为害羞的孩子比较喜欢一对一的交往;当孩子不愿意称呼别的长辈时，家长不要勉为其难，因为这可能会增加孩子的恐惧感;当孩子不愿意在客人面前表现时，家长也不要胁迫他，因为这样做会加剧孩子的紧张，将来会以更多的沉默和拒绝来应对，使害羞升级。

篇8：欧莱雅成功的三大秘诀

美国沃尔玛商店是美国著名的零售企业, 是世界最大的零售连锁集团, 号称“零售王国”, 属于典型的传统产业。沃尔玛的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国, 员工总数达100多万人, 其中国际员工25万多人。

沃尔玛自创建之日起, 从管理手段和企业文化两个主要方面不断提升知识资本的存量, 强化知识资本的运营, 真正实现了管理现代化, 其经营理念和技术手段都在不断创新中紧紧追随着时代前进的步伐, 做到与时俱进, 其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种很高的水准。沃尔玛的成功说明, 不论是传统产业还是新兴产业, 处于知识经济时代的企业, 必须不断创新经营理念。知识资本这个“精灵”使沃尔玛迅速“做强”、“做大”, 不仅跻身世界500强之列, 而且强中夺冠。自1993年以来, 沃尔玛一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。在《财富》2002年度世界500强沃尔玛首次排序跃升第1位, 并将这一殊荣连续保持了4年。

一、由传统企业向知识型企业的嬗变

沃尔玛创建于l962年。沃尔玛的创始人是萨姆·沃尔顿。在此之前, 萨姆·沃尔顿从事过传统的商业零售。1940年6月萨姆·沃尔顿大学毕业后, 到位于艾奥瓦州得梅因市的J·C·彭尼分店报到, 开始了他的商业零售生涯。萨姆·沃尔顿在彭尼商店工作了18个月, 于1942年参加陆军。当萨姆·沃尔顿离开军营后, 他立志要自己创一番事业。1945年, 萨姆·沃尔顿离开大城市到小城镇去建了一家商业零售店。当时买下零售店经营权时, 年销售额只有7.2万美元, 一年后销售额增加到10.5万美元, 第二年为14万美元, 第三年为17.5万美元, 最后达到25万美元。萨姆·沃尔顿经营商店初步获得了成功。l962年7月2日, 萨姆·沃尔顿在阿肯色州拉杰斯市创建以“Wa I-Mart”为名的商店正式开业。

萨姆·沃尔顿从1962年创建企业之日起, 就开始创新经营理念, 改变传统商业企业零售、批发模式, 重视知识资本的积累和运营, 并使之在企业经营中的作用逐步显现出来, 初步形成了沃尔玛连锁经营管理模式。1970年, 沃尔玛在总部所在地--阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。当个人电脑尚未出现之前, 计算机还是相当神秘的东西, 然而, 1966年萨姆·沃尔顿就开始用计算机管理存货, 用高科技装备传统企业, 开百货公司运用计算机之先河。先进的管理理念和高科技手段, 大大提升了企业的核心竞争力, 1979年沃尔玛销售总额手次超过10亿美元。

从20世纪80年代初到1990年, 沃尔玛经过10年的努力, 成为美国最大的零售企业。萨姆·沃尔顿敏锐地认识到知识资本的神奇威力, 一方面继续创新经营理念, 另一方面继续采用高科技改造传统企业。1983年成立萨姆批发俱乐部, 这种仓储型的大商场主要针对一些小企业主和普通消费者;1987年开设超级商业中心, 将折价商店与超级市场混合为一体;1988年, 沃尔玛第一家超级购物中心开张。1986年与戴姆勒奔驰公司签订合约, 斥资2400万美元, 建立了一个卫星交互式通讯系统;同时花费近7亿美元建成计算机卫星系统。高科技的分销系统成为沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。

进入20世纪90年代以后, 沃尔玛开始向国外发展。1991年, 第一家国外店铺在墨西哥开张。1995年, 沃尔玛年销售总额达到936亿美元, 相当于全美国其它所有百货公司的总和。1996年开始向中国市场进军。1998年度至2006年度, 连续8年年销售总额以平均13%的速度逐年递增。

萨姆·沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为全美第一富豪, 也因为其卓越的企业家精神而于1991年被布什总统授予“总统自由勋章”, 这是一项极其崇高的荣誉。

有一组有趣的统计数字:1979年, 沃尔玛全年销售额手次达到10亿美元。14年后, 到1993年一周的销售额就达到10亿美元。再过8年, 到2001年一天销售额就达到10亿美元。令人惊诧的是, 沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油, 更不生产获利丰的飞机、大炮, 也不是拥有神奇的高科技产品, 而是靠零售廉价的百货, 硬是在40年内“打遍天下无敌手”。创造出如此辉煌的业绩, 难怪沃尔玛的经营哲学已经成为美国以及全球管理学界的热门话题。探究沃尔玛的成功秘诀, 认识知识资本这个企业“精灵”的神奇威力, 不仅对从事商业的人, 而且对各行各业的人都将大有裨益。

二、用高科技改造传统企业

零售商业企业在人们看来是很简单的, 无非是“一手交钱, 一手交货”。但是像沃尔玛这样的跨国经营的零售集团和大型连锁企业, 只有实现高科技的电脑化管理, 才能把物流、资金流、信息流通过配送中心实现高度统一的管理。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理, 都要靠高科技电子技术和高科技信息网络为桥梁, 才能高效率地完成。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统, 拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛计算机系统规模在美国仅次于美国国防部, 甚至超过了联邦航天局。沃尔玛全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况, 可以随时调出查阅。20世纪80年代末, 沃尔玛开始利用电子交换系统 (EDI) 与供应商建立了无纸贸易的自动订货系统。通过网络系统, 向供应商提供商业文件、发出采购指令, 获取收据和装运清单等, 同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。

1987年, 沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星, 实现了全球联网, 建立起全美最大的私人卫星通信系统, 用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位及联络。总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节, 这也是世界上最大的民间数据库。这些数据汇成商品信息流, 包括商品来源信息、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。公司5, 500辆运输卡车, 全部装备了卫星定位系统, 每辆车在什么位置, 装载什么货物, 目的地是什么地方, 总部通过网络一目了然, 不仅可以合理安排运量和路程, 最大限度地发挥运输潜力, 而且节省总部和分支机构的沟通费用, 加快决策传达以及信息反馈的速度, 提高整个公司的运作效率。依靠先进的信息化管理, 任何一件商品的销售都由计算机系统进行分析。

全球4000多家连锁店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。信息流管理将对所有数据实现及时经营分析, 包括商品销售分析、商品经营保本保利分析、商品流转情况分析、客户往来情况分析、内部财务分析、市场趋势分析等。作为沃尔玛的总裁, 依靠信息系统, 可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据, 知道哪里需要什么商品, 哪些商品畅销, 从哪里进货成本最低, 哪些商品利润贡献最大。各连锁店的库存减少到一定数量的时候, 电脑就会发出信号, 提醒商店及时向总部要求进货, 因此不会发生缺货的情况。总部接到信息安排货源后, 立即送往离商店最近的一个配送中心。配送中心的电脑安排发送时间和路线, 在商店发出订单后的36小时内所需货品就会出现在货架上。这种快速高效的物流链管理, 使公司既能迅速掌握销售情况, 不会积压存货, 又能及时补充存货不足, 不使商品断档, 从而加速资金周转, 大大降低了经营成本和库存费用。凭借先进的电子信息手段, 沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步, 配送中心与供应商运转一致。现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证, 成就沃尔玛成为知识型企业的楷模。

沃尔玛的知识资本既包括采用由高技术形成的技术知识资本, 但更多的是对物流、信息流、资金流进行高效运作的管理知识资本。下面分析的企业文化则是属于团队知识资本。

三、沃尔玛的企业文化

在沃尔玛公司40多年的历史中, 一直非常重视企业文化的建设, 形成雄厚的团队知识资本。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段, 为企业制度创新开辟了广阔的天地。沃尔玛企业文化的精髓是公司创始人萨姆·沃尔顿为公司制定了三项基本信条:“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”。

1. 顾客是上帝

沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念, 使之成为企业文化的重要基础部分, 成为企业坚持不懈的核心价值观, 成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和经营哲学。萨姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观, 一针见血地指出:“顾客能够解雇我们公司的每一个人, 他们只需要到其他地方去花钱, 就可做到这一点”。沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观, 为了满足顾客的需求, 他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。萨姆·沃尔顿指出:“每一次我们浪费一块钱, 就等于让顾客从口袋内多掏一块钱;而每一次我们替顾客多省一块钱, 就等于在竞争中向前迈进了一步。”初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:你不是为经理或者主管工作, 其实你和他们没有什么分别, 你和经理以及主管都共同拥有一个“老板”, 那就是顾客。顾客是沃尔玛员工工资的发放者, 是沃尔玛员工的衣食父母!顾客的消费才使沃尔玛员工有能力买房、买车, 让后代接受良好教育。因此, 沃尔玛员工要用友好、礼貌和对顾客需求的充分关注, 让顾客真正享受一种从未享受过的关爱, 让他们每天都有宾至如归的感觉, 乘兴而来, 满意而归。

萨姆·沃尔顿曾饱含深情地对他的员工说:“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到, 他们可以做到, 他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。如果你做到了, 你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛公司的“顾客是上帝”, 不是贴在墙上的标语口号, 不是唱给别人听的高调, 而是实实在在的行动指南, 是贯彻始终的经营理念。

企业独特价值观的形成, 是一个复杂的过程。首先要由企业的领导人提出, 经过反复宣传、教育, 逐步得到多数员工的认同。在此基础上, 制订体现价值观的各种规章制度, 在全体员工中贯彻执行。对充分体现企业独特价值观的人和事, 大力宣扬和褒奖, 为广大员工树立榜样。对违背企业独特价值观的人和事, 予以批评和处罚, 为广大员工提出警示。通过正反两个方面的教育, 逐步使企业独特价值观成为员工自觉的行为, 并贯彻始终。

“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”, 这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。从顾客购物的心理分析, 要使顾客满意, 第一是物美价廉, 第二是服务周到, 只有“天天低价, 始终如一”与“顾客至上, 保证满意”紧密地联系在一起, 才构建成沃尔玛的制胜法宝。沃尔玛强调要提供“可能的最佳服务”, 为此, 制订了如下原则:

第一, “顾客至上”原则

沃尔玛有两条尽人皆知的规定, 第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了, 请参照第一条!”

第二, “太阳下山”原则

沃尔玛各连锁店, 不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店, 不管生意多好, 店员有多么忙碌, 只要顾客提出要求, 店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求, 干完当天的事情, 方算达到标准。

第三, “三米笑迎”原则

沃尔玛要求员工无论何时, 只要顾客出现在三米距离范围内, 员工必须微笑着迎上去, 看着顾客的眼睛, 主动打招呼, 鼓励他们咨询和求助。同时, 对顾客的微笑, 沃尔玛还有量化的标准:“请对顾客露出你的八颗牙齿。”

第四, “超期望值”原则

沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快, 服务要超过顾客的期望值。要求员工一定要把顾客带到他们找寻的商品前, 而不是仅仅给顾客指一指, 或是告诉他们商品在哪儿;要求员工熟悉所在部门商品的优点、差别和价格高低, 每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品, 对顾客在介绍商品要详尽、周到;对常来的顾客, 打招呼要特别热情, 让顾客有被重视的感觉。沃尔玛十分重视营造良好的购物环境, 经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。

第五, “无条件退款”原则

沃尔玛对顾客“百依百顺”, 坚持毫不犹豫地实行“无条件退款”原则, 确保每个顾客永无后顾之忧。沃尔玛的4条退货准则是:

(1) 如果顾客没有收据——微笑, 给顾客退货或退款;

(2) 如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑, 给顾客退货或退款;

(3) 如果商品售出超过一个月——微笑, 给顾客退货或退款;

(4) 如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑, 给顾客退货或退款。

沃尔玛公司在“顾客至上”原则指导下提供的良好服务, 不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源, 而且为企业赢得了价值无限的“口碑”, 成为企业与竞争对手相比最雄厚的“知识资本”, 为企业长盛不衰的发展奠定了坚实的基础。用核心价值观, 用企业文化构建企业的团队知识资本, 沃尔玛能够做到的, 我们理应也能做到。知识资本其实并非那么神秘。

2. 尊重员工

沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员, 而是称为“同仁”。“雇员”是指为别人工作的人;“同仁”则是指像盟友一样结成的伙伴关系。“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别。在沃尔玛, 员工佩带的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDTFFRENCE”, 意思是“我们的同事创造非凡”。除了名字外, 在工牌上没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分, 一律直呼其名, 从而营造出一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施, 包括“利润分红计划”、“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等, 员工还享受带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。“利润分红计划”规定:任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1, 000小时的员工, 都有资格参与利润分红。“购买股票计划”规定:员工可以通过工资扣除方式, 以低于市值15%的价格购买公司股票, 使员工可以更容易地进行股票投资并从中获利。

根据员工折扣规定:员工、员工配偶及其被赡养人, 在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国Hyper Mart连锁店购物时, 许多种正常价格的商品可以优惠10%。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工, 沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。沃尔玛提出全新的人才管理概念--公仆领导, 倡导“经理和主管不是老板, 而是教练”的理念, 要求经理和主管不仅要精通业务, 而且还要有能力帮助手下的员工成长。员工为顾客服务, 经理、主管为员工服务。经理和主管的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅, 就会更好地服务于顾客。沃尔玛认为:善待每一位员工就是善待每一位顾客。沃尔玛尊重每位员工的意见, 实行“门户开放”政策, 即在任何时间、地点, 任何员工都有机会发言, 都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通, 提出自己的建议和关心的事情。萨姆·沃尔顿认为, 尽可能地同你的合伙人进行交流, 他们知道得越多, 理解就越深, 对事物也就越关心。这是沃尔玛公司独特的管理理念。

公司发起了“给总经理写信”的运动, 鼓励员工给总经理写信, 提出意见和建议。沃尔玛坚信, 开放式的管理可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题, 更多地关心公司, 帮助公司不断发展。沃尔玛非常重视对员工的精神鼓励, 在总部和各个商店的橱窗中, 都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员, 授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。各个商店还安排一些退休的老员工, 身穿沃尔玛工作服, 佩戴沃尔玛标志, 站在店门口迎接顾客。这不但起到了保安员的作用, 而且也满足了老员工的一种精神慰藉。顾客也非常高兴, 不时有好奇的顾客同这些老员工合影留念。

为了培训员工, 沃尔玛还成立了沃尔顿研究院, 并拥有一套完整强大的培训体系, 尽可能给员工最佳的培训。不断通过培训来帮助沃尔玛员工成长, 留住并且吸纳越来越多的优秀人才, 给了他们许多实现自我价值的机会。沃尔玛采用的是经验式培训, 以生动活泼的游戏和表演为主, 训练公司管理人员“跳出框外思考”。在培训中展现真实的行为, 协助参与者分析, 讨论他们在活动中的行为, 进行辅导, 这种寓教于乐的培训方式既有趣又有效。通过培训、表扬及建设性的反馈意见, 帮助新的同事认识、发掘自己的潜能, 贡献自己的力量。员工的积极性被调动起来以后, 他们为削减成本出谋划策, 设计别出心裁的货品陈列, 还发明了灵活多样的促销方式。有一位员工发现沃尔玛花钱雇车的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替, 这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。有一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议, 每年为沃尔玛节省开支9, 000美元以上。

3. 追求卓越

沃尔玛倡导“积极进取, 永不满足”、“每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风貌, 提出“比我们的对手更勤奋、更灵敏地为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛 (WAL-MART) 的每个字母打头, 编了一套口号, 内容是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前, 以及公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时, 都要全体高呼这些口号, 并配有动作, 以振奋精神, 鼓舞士气。沃尔玛商店经理无论多忙, 都要抽时间到周围其它商店去考察, 看看自己的商品价格是不是最低, 看看竞争对手有哪些长处值得学习, 丝毫不敢懈怠。损耗是零售业的大敌, 沃尔玛减少损耗的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内, 该店每个员工都可获得奖金。发动全体员工时时处处减少损耗的结果, 是沃尔玛的损耗只有行业平均水平的一半。萨姆·沃尔顿在《富甲美国》一书中指出, 有敬业精神, 无比热爱工作, 每天就会尽自己所能, 追求卓越, 力求完美。并且提出:“逆流而上, 另辟蹊径, 藐视传统”的观念。追求卓越的理念其实质就是要不断创新。创新是企业充满活力的源泉, 是企业获得持久竞争优势的基本驱动力, 是企业构建知识资本的基础。沃尔玛在跻身世界500强以后, 仍然坚持不断吸纳新的经营理念和创意, 迅速跟上时代步伐, 不断利用新技术为自身发展服务, 从而创造了一流的服务、一流的业绩。

篇9：破译巴黎欧莱雅男士成功的密码

全球最大的化妆品集团欧莱雅公司最近丑闻不断，夺人眼球的母女财产争夺大战、愈演愈烈的“逃税门”事件甚至将法国总统萨科齐都卷入其中。在法国国内纷争不断的欧莱雅如今虽是焦头烂额，但其在海外市场的骄人业绩似乎一点也没有受到这些负面事件的影响，2010年上半年的财报显示其营业额达96.7亿欧元，同比增长了10.2％。

欧莱雅的中国市场调查报告显示，其男士护肤品2009年在中国市场上的营业额上升了40％。欧莱雅旗下的男士产品，以巴黎欧莱雅男士最受中国消费者欢迎，从2006年10月一经上市便受到市场的热烈追捧，在不到3年的时间内后来居上，成为大众男士护肤品领域无可争议的领导者，同时占据了巴黎欧莱雅中国业务的22％-23％，这一巨大的成功为欧莱雅在男性护肤品市场的发展奠定了坚实的基础，同时在业界引起不小的轰动。

巴黎欧莱雅的男士系列为何会如此成功?成功的密码又是什么?接下来，就开始密码破译之旅。

密码一：定位中端。抢占第

护肤在中国一向被视为女性的“专利”，但随着社会的不断发展，男性对自己的外表也开始越来越重视，干净、充满活力的外表形象既是尊重自己、尊重他人的体现，也能为男性在工作、社交过程中获得不少的“印象加分”。在这一观念的带动下，中国男性护肤市场开始迅速成长，2006年更是达到了300％的整体增长速度，近年增长速度也维持在75％左右，业内专家预测，2010年男性护肤品市场将发展到近40亿元，尽管只占整个化妆品市场的2％左右，但相比于因过度竞争而导致利润率不断下降的女性护肤品市场，蕴含无限潜力、且拥有数亿潜在成熟消费者的男性护肤品市场无疑成了众多化妆品企业争夺的焦点。

欧莱雅在男性护肤品市场向来都是先锋，早在1985年就推出了世界上第一款高档的男士护肤品——碧欧泉男士，并在2001年进入中国内地，经过多年的耕耘已成为高端男士护肤市场的霸主，但在向来被誉为“商家必争之地”的男性大众护肤品市场却一直没有产品推出，碧柔、妮维雅、曼秀雷敦等国际大众品牌因为进入时间早，取得了不错的成绩，本土品牌高夫、Men Code、采诗等也纷纷加入了这一市场的争夺，而阿迪达斯、NBA等外资品牌也对这一市场虎视眈眈，在这种情况下，欧莱雅该如何抉择?通过深入的调研和全面的分析，欧莱雅发现尽管男性大众护肤品市场品牌众多，却始终没有一个品牌能够成为真正的领导者。另外，受限于男性保守的护肤观念，市面上的产品大都属于洁面类，同质化严重，缺乏有实力的专业男性皮肤护理产品。从价格上看，都是处在30元以下的低端产品，这无疑为欧莱雅进军前景广阔、但仍是一片空白的大众中端市场提供了绝佳的机会。鉴于此，巴黎欧莱雅男士被委以重任，负责进军大众市场，同时定位中端，“低调”的价格极有亲和力(以洁面产品为例，巴黎欧莱雅男士的价格都是39元，妮维雅则在29元左右)，并走专业护肤路线，为中国男性量身定制护肤产品。

密码二：注重需求差异化，提高产品针对性

男性护肤市场虽然近年增长迅速，但和发展成熟的女性市场相比，仍有不小的差距，进入这一市场的众多品牌一般都偏向于“清洁”这一基础的功能性诉求，实际上，男性的皮肤虽然和女性大为不同，但也有油性、干性、敏感性和混合性的肤质之分，而且不同年龄阶段的男性对皮肤护理也具有不同的需求。欧莱雅通过研究发现，对男士来说，20-30岁时皮肤容易出油，30-40岁时皮肤干燥成了最主要的问题，从40岁开始皮肤逐渐衰老，慢慢产生皱纹。巴黎欧莱雅男士的目标消费群锁定25～40岁、身处一二线城市、收入较高的男性，为了能够最大限度的覆盖市场，并充分满足不同细分市场的男性消费者的需求，巴黎欧莱雅推出了适合20岁、30岁、40岁男士的护肤产品，依次为：控油保湿系列、劲能醒肤系列和抗皱紧肤系列，同时每个系列都有针对不同肤质特点研发的洁面膏、啫喱和面霜。

事实上，巴黎欧莱雅在全球其他地区推出了剃须后使用的保湿系列和除臭剂等产品，但考虑到中国男性的护肤观念依然聚焦在洁面和基础护肤这一层次，巴黎欧莱雅决定集中力量推广这3个系列，倡导的护肤步骤也简洁明了——“清洁+护理”，两步到位，充分迎合了男性不愿意在护肤上花费大量时间和精力的心理。清晰的产品定位让消费者能够迅速识别出适合自己的产品，极大地缩短了巴黎欧莱雅男士被大众市场接受的时间。

密码三：借势品牌，同中求异

巴黎欧莱雅在女性护肤品市场拥有巨大的影响力，经过近10年的苦心经营，已经和宝浩旗下的第一护肤品品牌玉兰油形成了分庭抗礼之势。作为该品牌延伸出来的新产品，延续了其中档定位的巴黎欧莱雅男士理所当然地继承了丰厚的品牌资产，但同时也面临着巨大的挑战，即如何消除巴黎欧莱雅这一品牌的女性色彩对男土产品的影响，并保持这一品牌个性的一致性?在这一点上，巴黎欧莱雅男士系列广告功不可没。

男性和女性不仅消费模式不同，在购买护肤品上的需求也更简单直接，同时也更理性，在此之前，国内绝大部分的男士护肤品广告创意都是基于“通过护肤吸引女性”，且一些广告中的模特也常常缺乏男子汉气概，给人一种女性化的感觉，这类创意在西方虽然受到欢迎，但显然很难得到中国男性消费者的认同，遑论吸引他们掏钱包购买。而巴黎欧莱雅的广告可谓在业内独树一帜，引来众多模仿者。

在广告诉求对象上，巴黎欧莱雅男士选择的是消费能力最强且产品需求最大的30岁左右的都市男性，并洞悉了中国男性注重外表形象这一心理背后的真相——展示自我魅力，赢得别人的尊重和肯定。

在广告代言人的选择上，巴黎欧莱雅延续了其一贯的明星代言策略，结合中国消费者的心理和巴黎欧莱雅“自信、时尚、活力”的品牌个性，选择了年轻俊朗、有进取心又不乏阳刚之气、事业有成的著名影星吴彦祖担任其品牌形象代言人。

在广告创意上，有意弱化吴彦祖的“美男子”形象和娱乐明星的身份，而是凸显他作为一个刻苦敬业的成功演员如何在繁忙的工作中自我调整、自我控制，时刻保持自信和出色表现。在广告诉求点上，考虑到男性消费者在护肤需求上注重实用性，巴黎欧莱雅男士在多个产品的广告中重点展示的是产品的功能性价值——“去油光”、“控油”、“保湿”或“抗倦容”，简单明了，直接有效，消费者只需通过观看广告就能迅速判断出自己所需的护肤品类型。

在广告的品牌主张上，“你的皮肤由你掌控!你，值得拥有。”前半句是专为男士系列设计，充分体现了男性自我意识和主导性，而后半句作为巴黎欧莱雅的经典广告语早已与品牌融为一体，两者相得益彰，一方面突出了男士护肤品牌的独特性，另一方面又强化了巴黎欧莱雅这一品牌的形象。

在广告的投放上，从2006年10月起，巴黎欧莱雅男士的广告开始密集地在多个主流电视上播放，与此同时，平面广告也大量出现在地铁站台广告板上、写字楼的LED-中及健身房内。

在广告的首阶段，巴黎欧莱雅就以迅雷不及掩耳之势成为男士护肤品市场品牌认知度最高的品牌，与此同时，在上市首阶段，产品销量更是超过了预期的两倍。

密码四：商超并行，渠道下沉

在销售渠道上，巴黎欧莱雅男士在充分了解男性消费者的购物习惯的基础上，结合产品的定位，决定采用商场专柜和超市“两条腿走路”为主，辅以个人护理连锁店等的渠道组合形式。市场调查显示，尽管女性为男性购买护肤品的现象较为普遍，但仍有一半以上的男性都是自己购买，而男性在购物时目的性强，往往追求快捷省时、便利易找，这就要求产品必须拥有很大的覆盖面，能够容易让目标消费者接触到。

在商场专柜方面，欧莱雅有选择地将男士专柜安排在女性专柜旁边，以便女性消费者为“另一半”购买：在超市方面，欧莱雅则倾入了更多的“心血”，随着男性护肤市场的兴起，超市也愿意开辟更多的货架陈列男士护肤产品，而欧莱雅凭借其多年来在渠道当中积聚的势力，有效地占据了各大超市的有利货架位置，全面铺开渠道。

近年，欧莱雅在中国市场的重大战略之一便是渠道下沉，作为旗舰品牌，巴黎欧莱雅率先在二三线市场打开局面，并在二三级甚至以下市场获得更大的市场成长空间，这无疑为男士产品的推广提供了更广阔的大众渠道。事实上，很多三线城市的大型商场也出现了巴黎欧莱雅男士专柜。

密码五：季节性促销，建立品牌忠诚度

由于男士在夏季出油问题较为严重，而在秋冬季节皮肤容易干燥，因此在这两个时期护肤的需求会高于平时，为了刺激超市的销售，巴黎欧莱雅男士有选择性地进行季节性促销活动，比如赠送小规格的洁面产品，将价格较高的护理产品与价格低的洁面产品捆绑销售以及推出旅行套装等。但促销并不仅仅是为了短期的销量增加，实际上，男士的价格敏感度相比于女性更低，但忠诚度却更高，一旦使用很少会转换到其他品牌，促销一方面也是为了吸引新顾客购买试用从而转为忠诚使用者，而对老顾客而言，促销获赠产品意味着使用这一品牌的时间更长，久而久之，忠诚度越来越高。

以“品牌金字塔战略”闻名于世的欧莱雅，正在中国市场“自上而下”地构建一个男士护肤品牌金字塔，除了碧欧泉男士，近两年，高档品牌兰蔻、薇姿、科颜氏的男士护肤品纷纷登陆，占据“塔尖”位置，处于中间位置的巴黎欧莱雅男士发展势头依然迅猛，而去年上市的卡尼尔男士则填补了“塔基”的空白，宣告这一金字塔的框架已初步搭建完成，但这并不意味着欧莱雅可以高枕无忧，中国男性护肤市场已然硝烟四起。