员工管理培训案例分析（通用6篇）
篇1：员工管理培训案例分析
如何对员工进行培训——最经典的员工培训案例及分析
引言：
对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量 众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于 服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工 的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的 员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业 稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对 员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空 公司搭建员工培训体系的项目纪实。
【客户行业】航空航天
【问题类型】员工培训体系
【客户背景及现状分析】
某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司 自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截 止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及 往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内 航线。
作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而 员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业 实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务 素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发 展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借 助华恒智信的专业性和实践经验帮助公司搭建系统的员工培训体系，从而促进企业业务的进 一步发展，逐步实现企业的战略发展目标。
【现状问题及分析】
通过深入的访谈和分析，在深入了解该航空公司实际管理情况的基础上，华恒智信顾问 专家团队指出，该航空公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：
1、培训规划性差。目前，该航空公司的培训开发活动与企业发展战略存在一定的脱节，培
训工作缺乏长远的规划，经常出现“别人培训什么就培训什么”、“流行什么就培训什么” 等问题。由于员工数量众多，且培训计划性差，该航空公司人力资源从业人员整天忙于 组织培训活动等事务性工作，培训活动组织了一场又一场，但是培训效果却始终得不到 体现，对培训的长期规划也没有时间和精力去进行思考和改进。
2、培训针对性差，导致培训效果不佳。目前，该航空公司的新员工培训仍延续传统的培训
体系，其培训内容年年雷同，主要是企业介绍、企业文化、专业技能培训等常规的培训 内容，缺乏针对性，新员工培训存在一定的“形式化”，严重影响了培训效果的转化。访谈中，员工也反映了一些实际工作中的问题，诸如： “融入团队的时间比较长”、“上 岗之后也不知道做什么”、“有些工作得两、三年才能独立开展”。
3、缺乏对特殊核心工种人员需求相匹配的软性知识培训。航空业中的特殊岗位，如飞行员
和空乘人员等在飞行过程中所承担的安全风险和服务压力相对普通运输服务的员工会 大很多，岗位任职资格对个人的心理素质和综合素质的要求也高，但就目前情况来看，企业缺乏这方面的培训和疏导，有关技能方面的课程不少，但软知识的培训，如对思维，态度，心理健康和压力疏导方面的培训很少。
【华恒智信解决方案】
针对该航空公司的人力资源管理现状及新员工培训体系中存在的主要问题，华恒智信顾 问专家团队提出“建立分层分类的培训体系”的解决方案。具体如下：
1、明确培训目标，制定培训规划。基于对企业长远发展战略和短期要实现的发展目标，将培训目标锁定为“提升岗位胜任力”，并在此基础上，帮助企业制定了员工培训体系的长 远规划，逐步实现优秀人才的有效培养和人才梯队搭建，通过培训机制的建设和完善，促进 优秀人才不断涌现，以进一步支撑企业的战略发展。
2、对岗位进行分层分类，实施有针对性培训。不同层级、不同类别的岗位，其工作职 责有着较大的差异，岗位所需的能力素质要求也存在差别。基于工作分析及人员测评等基础 工作，华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，以进一步提升培训体系的针对性，比 如，针对机组成员，包括飞行员和乘务员，实施深层次素质的培训，可在一些关键时刻扭转 局面，避免重大事故的发生，减少旅客和机组人员的伤亡和财产的损失，顺利实现“安全着 陆”。同时，结合岗位需求和人员特点，约定了不同阶段的培训内容、培训重点及适合的培 训方式，明确培训要求，鼓励培训方式的多样性，加大培训过程中的考核力度和考核频次，进一步提升培训的有效性。
3、建立健全培训责任机制。根据企业的实际情况，按照培训范围的不同、培训对象的 不同，明确约定不同的责任人，将培训责任予以明确，同时，合理授权，将培训工作进行有 效的分解和责任落实，以确保培训体系的有效实施和培训效果的转化。
【华恒智信总结】
国内航空企业的培训，尤其是中等规模的优质航空企业的培训仍处于探索阶段，其员工 培训体系普遍存在系统性差、针对性不强等问题，导致培训效果不佳，企业所投入的大量成 本往往“付诸东流”，员工的工作技能和服务水平没有得到提升，而且很多员工对培训抱有 怨言，认为培训是浪费时间等。面对这些问题，就需要企业在实际管理过程中，对培训体系 进行系统、全面的分析，找到问题根源所在，并采取有针对性的改进措施，促进培训体系的 作用发挥，逐步建设优秀人才梯队，有力推动航空公司稳定、健康、快速的发展，为企业的 战略发展提供人力资源支持。
在此次咨询项目开展过程中，华恒智信专家团队在深入分析该公司的管理现状及业务特点的 基础上，深入挖掘企业问题根源所在，并提出了建立分层分类员工培训的体系的解决方案，有效提升了员工培训的有效性，得到了客户方领导的高度认同。一套健全合理的员工培训的 体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对员工进行培训 对于企业发展是至关重要的。
篇2：员工管理培训案例分析
员工关系管理案例分析
一、会议纪要是劳动合同吗?
陈某是某影视公司的总经理，2007年10月，董事会一致通过对陈某的聘任，任期五年，职务为公司总经理，年薪六十万，享有公司给予的一系列商业保险、家庭旅游等福利。陈某以列席人员的身份参加了会议，并与其他董事一同在会议纪要中签字确认。第二日陈某就收到了公司的聘书。陈某雷厉风行的风格确实在上任之初为公司带来一些起色，但遗留问题依然没有得到解决，公司又配备了一位副总经理和一位运营总监分管不同的业务，来缓解经营与管理上的矛盾。陈某的权力与所管辖的事务逐渐被分解，两位副手的工作又颇为董事会认可，陈某深感公司对他越来越不信任，便于2009年5月向公司提出辞职，并要求公司提出
辞职，并要求公司向他支付未签订书面劳动合的双倍工资及解除劳动合同的经济补偿金。
公司认为陈某是公司的高级管理人员，聘用手续与其他员工不同，况且在董事会中对陈某的职位、服务期限、薪酬都明确宣布，其本人也在记载了以上内容的会议纪要中签字确认，事后陈某不仅收到了书面的聘书，也依据约定履行工作职责。因此，会议记录就是公司与陈某之间的书面劳动合同，公司不应支付其双倍工资，辞职要求更不应该享有经济补偿金。本案焦点：
1、公司与陈某是否具有劳动关系？
2、签字确认的会议纪要是否具有劳动合同的效力?
【分析】首先，董事会对陈某的聘任属于公司行为，代表公司做出，该聘任具有法律效力。其次，原劳动部发《关于确立劳动关系有关事项的通知》中规定，符合以下几个要素的劳动关系成立：用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。
因此，无论是否签订劳动合同，二者之间的劳动关系都将自用工开始之日建立，陈某与公司具有事实劳动关系。这一点是可以肯定的。
从形式上看，无论是董事会决议会议纪要，还是公司的聘书都是由公司单方做出，不具备协商合意且各执一份的协议形式。
从内容上看，会议纪要虽然记载了公司名称、陈某的姓名、服务期限、职位与薪酬等内容，但较之劳动合同欠缺尚多，连必备条款都不完备，何谈其性质是否等同于劳动合同。根据《劳动合同法》第八十二条，用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。因此，公司应当对未签书面劳动合同的行为承担不利的法律后果。
二、录用条件设计需要明确详尽
某软件开发公司为中外合资企业，计划开发一款新型的女性娱乐游戏，决定成立项目组。人力资源刘主管遂在媒体上发布了招聘软件工程师的公告：录用条件：相关专业本科以上学历，有数据库程序开发经验，精通C++，有软件开发经验者优先；工作职责：根据公司技术文档规范编写相应的技术文档；修改完善软件；编制项目文档；编写相应的说明书。王某具有多年游戏软件开发经验，经层层面试，最终被公司录用，公司与王某签订了为期三年的劳动合同，其中包括试用期六个月。然而，王某入职后，公司逐渐发现王某虽然工作态度诚恳，积极肯干，但是因为语言水平问题，与外籍员工在工作沟通中不够顺畅。公司经研究最终决定与王某解除劳动合同。公司通知王某后，王某提出要求公司支付两个月的工资作为经济补偿金。王某认为：他符合公司招聘条件也履行了工作职责，公司在录用条件中对语言交流没地址：天津市河西区大沽南路362号图书大厦9层邮编：300203传真：022-23062233 电话：022-23062333 23062533Web site:E-mail: hyrckf@sohu.com
有特殊要求，现在以语言交流问题作为解除劳动合同的理由，不符合法律规定，应当向其支付经济补偿金。公司人力资源刘主管则认为王某无理取闹，因为：王某仍存试用期内，公司享有解除劳动合同的权利；而且，王某与外籍员工存在语言沟通问题，工作障碍突出，王某不符合录用条件显而易见，因此，公司解除劳动合同合理合法，且无需向王某支付经济补偿金。王某一纸诉状将公司诉至劳动争议仲裁委员会，经审理后，公司因无法举证证明王某不符合录用条件而败诉。
【分析】本案用人单位的败诉是因为公司设定的录用条件和工作职责过于笼统，使得“欠缺语言沟通能力”与“不符合录用条件”无法联系起来，导致解除劳动合同没有相应依据，最终承担了不必要的经济损失。由此可见，招聘广告中的录用条件和工作职责对用人单位试用期内合法解除劳动合同具有重要的作用。
三、员工保守商业秘密，用人单位需要支付保密费吗?
某技术公司在我国能源发电行业内首屈一指，掌握着世界领先的能源发电技术。王某是某技术公司工程部的一名工程师，入职不久便有机会参与新项目的研发，并负责研发数据的收集和汇总。研发数据是公司花费巨额的人力、物力才能够取得的重要的资料，对项目的进程和技术的发展起着垒关重要的作用，王某的工作责任重大。为此，公司提出要与王某签订《保密及竞业限制协议》，协议中列举了王某需要保密的技术信息和经营信息，刘王某保守商业秘密的具体要求，以及竞业限制的期限、范围及补偿等。王某仔细阅读了协议的条款，对协议内容提出了疑问：竞业限制与保密义务同为公司对员工的特殊要求，如果按照公司的要求，如果按照公司的要求，保守了商业秘密，公司是不是应该象支付竞业限制补偿金一样支付保密费呢？
【分析】商业秘密是企业固有的权利之一，任何知晓企业商业秘密的人员，在未获得商业秘密所有权人同意前，都不应当向外泄漏商业秘密，损害所有权人的合法权益。与绝对权相对应的绝对义务的履行，不以商业秘密所有权人是否支付保密费为前提。保守商业秘密的劳动者应尽的法定义务，企业无需支付保密费。竞业限制与保守商业秘密不同，竞业限制是企业对劳动者离职后工作权利的限制，为了弥补劳动者的经济损失，企业应当在竞业限制期限内支付相应的经济补偿金；保守商业秘密是劳动者的劳动义务之一，员工保守企业的商业秘密不受时间、地域和范围的限制，并应当诚实信用谨慎保护。
四、员工调动，工作年限可以清零吗?
王某自1997年6月起一直在某外商独资企业任职，双方没有签订书面的劳动合同。2008年2月l日公司与王某签订了一份劳动合同，期限为两年，自2008年2月1日起至2010年1月31日止。2008年8月，该外资公司在北京投资成立了另外一家内资公司，王某受公司安排从外资公司调入内资公司任职。随后，外资公司给王某发出《工作调动通知书》，内容为：“因工作需要，经协商一致，王某自2008年9月1日起调入本公司旗下内资公司任职，职位及工资均保持不变。本公司自即日起解除与王某的劳动合同，并按照法律规定向王某支付经济补偿金**万元。”王某到内资公司上班后，公司随即提出与王某签订三年期劳动合同，但王某却对此提出异议。
王某认为：《劳动合同法实施条例》第十条规定“劳者非因本人原因从原用人单位被安排到新用人单位工作的，劳动者存原用人单位的工作年限合并计算为新用人单位的工作年限”，而他自1997年6月就开始为外资公司工作，至今已经超过十年，因此理应签订无固定期限劳动合同。但内资公司的HR却指出，《劳动合同法实施条例》第十条还规定“原用人单位已经向劳动者支付经济补偿的，新用人单位在依法解除、终止劳动合同计算支付经济补偿的工作年限时，不再计算劳动者在原用人单位的工作年限”。
【分析】《劳动合同法实施条例》第十条规定了劳动者“非因本人原因”被安排到新用人单位的，工作年限应当合并计算。本案中，从外资公司的《工作调动通知书》可以看出，该公司是“因工作需要”将王某调入其旗下公司任职，而且内资公司也认可这一事实，因此，王某的工作调动符合“非因本人原因”的条件，王某在外资公司的工作年限应当合并计算到在内资公司的工作年限中，内资公司应当与王某签订无固定期限劳动合同。只是，如果内资公司在与王某解除或终止劳动合同时，原外资公司已经向王某支付过的经济补偿金将会在内资公司的经济补偿金中扣减。
五、此种情形用人单位无须支付经济补偿金
吴军于2007年8月20日与公司签订了一份一年期的劳动合同，合同到期日为2008年8月25日。2008年7月8日，公司发给吴军一份征求意见单，意见单写明：“您与公司签订的合同将于2008年8月25日期满，今特提前1.5个月征求您意见。现公司不降低原劳动合同的约定条件，期满后续订劳动合同为三年。请您慎重考虑，期满后需要续签合同还是不再需要续签合同，将个人意见记录在个人意见栏内并签名，不认可上述条件或逾期不交此单的视作本人拒签劳动合同，2008年8月25日期满后，人事科将办理终止合同手续。”吴军收到此“征求意见单”后，在2008年7月20目前按时递交了征求意见单，并签注“同意续签合同一年”。2008年8月25日公司以吴军不愿续订合同为由，终止了吴军劳动合同，并不予支付经济补偿金，事后吴军向北京某区劳动争议仲裁委提出仲裁申请，认为用人单位因协商不一致终止劳动合同，请求公司支付其1个月的经济补偿会。而且希望与其签订三年的劳动合同，公司并没有降低原合同条件，相反，公司的做法也符合《劳动合同法》的精神，尽量与员工签订长期合同，以期形成相对稳定的劳动关系。根据《劳动合同法》第四十六条第一款第五项之规定，除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的要支付经济补偿金。现公司提高原劳动合同签订条件，而吴军不同意签订，因此公司无需支付吴军终止劳动合同的经济补偿金。
可是吴军认为，根据《劳动合同法》第三条之规定，订立劳动合同应当遵循协商一致，诚实信用的原则：我本人同意续签合同，但只愿意再续签一年。关于续订劳动合同的期限问题，应由双方当事人协商一致，员工并不一定要服从公司提出的期限，而应由公司服从员工的意见。现由于公司无法与本人协商达成一致意见而致原劳动合同终止无法续签，不应适用《劳动合同法》第四十六条第一款第五项的规定，因此公司应当向本人支付经济补偿金。
在这种情况下，公司到底应不应该向吴军支付经济补偿金?
【分析】公司与吴军原合同为一年期，现为遵循《劳动合同法》提倡双方建立长期劳动关系的精神，将劳动合同期限提高到三年，应当视为公司提高了劳动合同条件；在此情况下，吴军应当服从公司三年期的劳动合同，公司也无需再与吴军协商。公司与吴军终止劳动合同符合《劳动合同法》第四十六条第一款第五项的法律规定，无需向吴军支付终止劳动合同的经济补偿金。
篇3：企业员工在职培训分析
1 文献综述
关于企业员工培训问题的文献大致有以下几个方面:第一,以国外的先进做法为基础对企业培训工作进行分析,从企业职业教育资源整合角度入手,分析国外企业员工培训方面的先进做法,并对我国企业的培训工作提出相应的对策(杨伟军,2003);也有以赴国外考察企业改革运营情况的考察报告的形式,对我国的企业员工培训工作当中的问题进行阐述,并提出相关建议。第二,从人力资源管理的角度对企业人力资源方面的问题进行阐述,分析企业人力资源结构(胡本杰,2006),设计企业员工培训方案(滕勇,2006)。第三,分析员工职业能力要求,从而对员工培训工作提出相关要求(Jennifer G.Tichon,2006;T.Luke.N.Brook-Carter.A.M.Parkes,2006)。
贝克尔(1989)对一般培训与特殊培训也做了详细的阐述;后来日本经济学家桥本(1993)对其做出了重要扩展,他从交易成本角度出发,认为企业特殊培训之所以要分担成本,是因为投资完成后在估价和确认工人在本企业以及外企业的生产力方面存在着成本,即交易成本,它的存在使事先分担投资成本成为必要。
2 在职培训理论
2.1 在职培训成本收益理论
通过培训可以提高员工劳动生产率、满足感及生活质量;对企业而言,可以提高其竞争力,增加利润;对社会而言,可以降低失业率,促进经济增长。
在职培训投资成本与收益有两种计算方法,即直接计算法和间接计算法。直接计算法是一种对员工培训前后的效果直接观察对比并加以评价的方法。间接计算法有三种:(1)模型法,主要是计算员工在培训前后的边际产品价值的改变幅度与成本之间的差额;(2)净现值法,计算培训者在培训后和培训前工作成果(现金流入量)的差值;(3)经验公式法,其思路是首先找出影响在职培训收益的因素,然后根据这些因素的相互关系计算投资收益。同时在边际成本方面,员工个体之间由于教育背景、学习能力、工作经历等存在较大的差距,导致在培训过程中的边际成本也有较大的差距,具有较高边际成本的员工对人力资本需求要少一些;而具有较低边际成本的员工在培训过后的预期收益要大,他们对培训的需求也大,对于企业来说选择边际成本较低的员工进行培训更有效率。
2.2 一般培训与特殊培训
一般培训所获得的技能对多个雇主同样有用,企业并不愿意为员工提供适用性很强的普通培训,这一类培训任务往往交给各类职业技术学校完成。如果企业提供普通培训,一般是员工在接受培训期间接受了一个比本来能获得的工资更低的起点工资。特殊培训所获得的技能只对提供培训的企业有用,或者说能使提供培训的企业的生产率比其他企业要高的多。在此条件下,员工的辞职率要低于普通培训条件下员工的辞职率,因为受训员工承担了一部分培训成本,而且由此得到的特殊技能还不被其他企业所接受。同样,企业也不愿解聘员工,此类员工的离去会给企业带来损失,双方协商解决各自承担的成本与分享收益。
2.3 特殊培训成本分担理论
人力资本投资和物质资本投资一样具有风险,而且相比物质资本投资,人力资本投资是一种更复杂和更加不确定的投资行为,投资风险更大。基于人力资本产权理论,人力资本与其所有者不可分离的特性,造成了在人力资本投资过程中,企业所投入的人力资本无法像商品买卖和物质资本投资那样直接收回或者自由让渡,在无法用契约事先规定或者契约不起作用的情况下,使人力资本投资的产权问题异常复杂。
培训成本分担模式主要有三种,即接受培训的员工承担全部成本并获得全部收益、企业承担全部成本并获得全部收益和企业与受培训员工共同承担培训成本并共同分享收益。在特殊培训条件只有第三种情况具有现实意义。在第一种情况下,员工的特殊培训成本支出将面临两种基本风险,其一是市场风险,即如果由于市场需求变化而导致企业的生产技术工艺陈旧过时,相应的生产技能也将报废,原先培训此种生产技能而耗费的成本将丧失其市场价值。其二是所谓的要挟风险,这是一种非市场或非系统性风险,它主要来自于企业的机会主义行为。如果企业为了占有或剥削员工个人进行培训投资而获得的收益,而以解雇或其他手段相威胁,以迫使员工让渡某些培训收益。第二种情况与第一种相似,只是投资主体发生了换位,这时员工可以公开辞职或用隐蔽的偷懒和怠工来实施威胁。而第三种模式,即双方共同承担成本分享收益,是可行的。这样可以弱化或避免机会主义的行为,因为这时任何一方的违约行为都会给自己和对方带来损失,而如果彼此合作则会同时使双方获益,所以它将有助于增进双方的合作,由此形成比较稳定的雇佣关系。
我国企业在培训投资方面采用的是第二种模式,即企业承担全部成本并获得全部收益,但第二种模式有其致命的缺陷。对于特殊培训来说,由于企业承担了全部培训成本,一旦员工离开企业,企业通过特殊培训投资物化在员工身上的专用性人力资本存量将永远也无法收回;另一方面,即使员工不离开企业,如果发生隐蔽性的偷懒和怠工行为,这种降低自身努力程度的行为也会降低企业的投资效率,从而使预期收益大打折扣,而且这种机会主义风险发生的概率更大。其基本原因在于这时存在着“交叉投资”:人力资本投资主体与人力资本实际载体是分离的。在这种分离的情况下,如果没有相应的制度安排,人力资本产权主体受到侵害将是不可避免的。
3 员工培训中存在的问题
3.1 培训费用分担不合理
企业培训采用单独承担成本,并单独获得收益的模式。由于培训经费全部由企业承担,员工在培训前后的工资水平几乎没有变化,或者变化不大,员工在培训期间的工资水平也基本不发生变化,更多的员工把培训当作企业发给的福利,培训与否对自身的物质利益甚至职业生涯关系也不大,很大程度上降低了培训的效果、削弱了员工对培训工作的积极性,给企业生产率的提高带来了负面影响。
3.2 培训的针对性不强
应在何时、参与何类培训、达到何种目标在具体运作上存在着很大的随意性和偶然性。
很多的培训内容具有共通性,很难区分为特定类型员工的专署课程,而作为参加培训的个体或其所在的组织对于具体的培训内容的认识则往往是模糊不清的,这很容易导致培训活动丧失其应有的针对性。
培训比较偏重员工知识与技能的提高,甚至片面追求证书与学历,忽视对员工建立正确态度的培训;培训教学大纲的制定,往往是根据任课教师的经验来设置课程和教学方案,随意性大。
3.3 培训对象范围狭窄
有的企业在确定培训对象时只考虑那些有发展潜力的员工,每次不管培训什么内容都让他们参加,从而忽视了其他人员的培训;还有的领导认为单位的现时工作最主要,因此,只让那些没什么事的工作人员参加培训,于是培训就集中在某些人身上,造成了“闲人培训,忙人没时间培训,急需人员不培训”的结果。
3.4 培训缺乏规划
只注重短期培训,不注重长期培训;培训缺乏规划,东一榔头,西一棒子,导致培训没有目的、步骤,不系统,效率低下。很多情况下是出了问题后才想到培训。
3.5 缺乏相关配套措施
员工培训与考核、使用、待遇相结合的机制是好的,但落实不到位。有的培训后的考核不到位,多半是走过场,没有好的考核指标来评估员工的培训成果,结业考试也多流于形式,久而久之,员工也放松了对自己的培训要达到的效果的要求;还有的待遇没和实际劳动生产率结合起来,培训后的劳动生产率提高了,但实际待遇并没有明显地提高,甚至根本没有变化。
4 对策
4.1 合理分担培训成本
按照贝克尔和桥本的特殊培训分担理论,要让参加培训的员工也承担一部分成本,分担培训风险;同时也分享一部分收益,这样一来不仅可以提升培训的效果,节约培训成本,更重要的是可以把员工和企业凝聚在一起,使二者目标一致,激励相容。
4.2 完善相关配套措施
培训作为人力资源管理的一部分,不能被分割开来,要有相关的措施与之配合。培训工作要服务于企业整体战略,只有把人力资源发展战略与企业战略规划相结合,才能量身定做出符合自己的培训体系。培训要与其他人力资源管理职能,如招聘、薪酬、绩效管理体系等密切相关,构成人力资源管理战略系统。
4.3 强化培训的组织、实施
培训准备阶段的培训需求分析,即在设计培训的内容时,以员工的需求为起点并区分培训的层次,使得各项培训课程能够满足组织与个体的需求,达到预期的目标,提升培训的针对性。把培训与员工个体的职业生涯发展联系起来,把培训与履行岗位职责和追求自身发展有机地结合起来,使培训贯穿于员工成长的始终,并有相应的措施予以保障,这才是真正从制度层面给予员工培训以支撑,并有效的解决员工个体参加培训的动力问题。
应评估受训者对培训课程、培训教师、培训安排的喜好程度;测试受训者学习到的知识、技能、态度等及其掌握的程度;受训者行为变化的评估,即学员在回到工作岗位后在组织绩效行为和组织公民行为上的变化,对培训项目结果的评估,即考察培训项目给企业带来的改变、产生的积极影响等。
4.4 科学选拔人员进行培训
那些边际成本高的员工对培训的需求是相对较少的,由于个体之间存在着差异,同样的培训对每一个人产生的效果也不尽相同,边际成本低、接受能力较强的人,他们预期的边际收益也高,所以具有较强学习能力的人比学习能力弱的人更倾向于参与培训。应挑选那些有强烈的学习愿望、学习能力强、有潜力并且对公司忠诚的员工参加培训,这样可使培训投资回报率更高些。
4.5 运用灵活培训方式
在实施培训的过程中,将员工当前或未来所需的知识、技能、能力及相应的理念、价值取向等通过恰当的方式和手段传递给受训者,并为其所接受。
运用多种的培训方式、培训手段对于企业培训也是十分重要的,比如视听教学、模拟演习、研修讨论、职务轮换、自我测评、基层锻炼、挂职锻炼、游戏、电脑化培训、互联网培训、情景模拟、行为模拟等等,这样可以提高受训者的学习兴趣,还可以减少设备的占用时间。
参考文献
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篇4：电力企业一线员工技能培训分析
摘要：科学技术的迅猛发展与进步带动了电力企业的长足发展，而对电力企业起着至关重要作用的就是一线员工的技能知识与技术，他们不仅是电力企业各项工作的主力军，而且也对企业的生产经营活动有制约作用。本文在对我国电力企业一线员工的现状做了深刻的剖析，对其技能培训的特点及存在的问题进行了对比并提出相应的解决措施，希望可以给相关的专业人士提供一定的借鉴。
关键词：电力企业；一线员工；技能；培训；分析探究
1.电力企业一线员工技能培训现状分析
我国电力企业目前已经全方位的从各个方面对一线员工进行的技能培养，使得员工的个人技能能够不断提升、更新观念与增长知识、激发自身的内在潜力动力，进而促进电力企业的快速健康发展，虽然采取了一系列的措施，，但是电力企业在一线员工技能培训方面仍然存在着不足之处。主要集中在以下几个方面上：首先，优秀顶尖的内训师师资比较紧缺，大部分的电力企业中整正具有雄厚的知识技能与丰富的实践经验的内训师就是凤毛麟角，进而不能有效的实现技能培训目标；其次，电力企业对一线员工的培训方式缺乏多样化，基本上就是千篇一律，不仅调动不起来员工自主学习的积极性，而且电力企业浪费人力物力而收效甚微；最后，电力企业的培训机制不够健全，系统性与计划性缺失是其一大弊端，其进行的技能培训难以适应现阶段的生产经营活动。以上这些方面都是对我国电力企业一线员工技能培训的现状分析，有待相关人员去解决。
2.电力企业一线员工教育培训工作的特点
2.1培训工作的持续性与培训效果的针对性
电力企业对一线员工进行的技能培训是有针对性的，这种针对性体现在电力知识技能内容的针对性、员工的不同层次与水平、承担的工作义务等等方面，所以这就要求了电力企业对员工的技能培训有针对性的去选择，不能盲目的浪费无用功，而且其目标就是提高员工的实际工作能力。做到电力企业对一线员工的教育技能培训具有立杆见影的成效，这就是培训效果的针对性。而培训工作的持续性指的就是跟上时代发展的潮流与步伐，与时俱进，开拓创新。因为当今信息技术更新换代速度较快且周期较短，所以就一方面要求电力企业的一线员工必须要时时刻刻的不断接受新的观念与知识，另一方面要求电力企业对员工的教育培训不能断断续续，适应企业变革发展的需要，真正做到培训工作的持续性。
2.2培训内容的广泛性与培训人员的安全性
电力企业人员对其一线员工进行培训的主要目标就是提高其一线员工的技能水平，进而满足电力企业的生产需要，而其培训的主体也是其生产一线的在职人员，因而其培训人员的安全性与培训内容的广泛性就是电力企业一线员工教育培训工作的又一大特点。电力企业的相关部门人员应当严格依据国家制定的法律法规去保障培训人员的安全性，如果这一点都做不到，那么谈何电力企业的长远进步与发展，建立员工培训档案，合理科学的安排好一线人员的培训，对企业员工的培训要随时变换调整方法手段与内容。另外，由于专业分工的不同与管辖的设备不同等其他各种因素，这就致使培训对象所要涵盖的内容范围比较广泛，突出了培训内容的广泛性，所以这些都是企业一线员工教育培训工作的独特之处。
3.电力企业一线员工培训工作中存在的一些问题
3.1电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性
在实际的电力企业对员工进行培训的环节中，存在员工学习电力知识技能的积极性不高的问题，探究其原因发现归根于电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性。因为员工培训的主体类别具有多样性且层次差别比较大，业务基础与思想意识也相差较为悬殊，培训内容不全且培训形式缺乏创新，所以这就要求了电力企业的培训定位要有科学合理准确性并且具有一定的针对性。电力企业要在日常的教育培训中坚持因材施教的原则，避免出现电力企业教育培训的内容与电力企业生产实际相脱钩，充分调动电力企业员工的学习积极性与主动性；培训投入的力度要充分，建立健全激励机制，杜绝电力企业培训定位不准确与缺乏相应针对性的出现，进而促进电力企业对一线员工技能培训的提高与发展。
3.2电力企业制定的培训计划不够完善
结合实际的工作来说，电力企业制定的培训计划表面上看起来很完善，但是实际上却存在很多的漏洞与不完善之处，这是电力企业员工培训教育工作中存在的典型问题。虽然电力企业管理者能够认识到一线员工培训的必须性与重要性，但是电力企业对一线员工制定的培训计划相当的不完善，比如说培训计划制定的时候没有认真进行培训需求调研、很多的电力企业忽视员工方方面面的权益保障等等。电力企业制定的培训计划不够完善的直接后果就是员工的思想思想认识不足以及员工的学习积极性不够热情高涨，这是不利于电力企业的可持续发展的。甚至是生产经验丰富的电力企业的老员工都认为参加电力企业举办的员工技能培训是没有必要性的，这足以引起电力企业的重视与深刻反思了。
4.提高员工教育培训工作质量的方法对策
4.1加强新员工入职培训和后续培养计划，消除两极分化现象
新員工是伴随着设备技术化水平提高与工作标准化更替而产生的，他们为电力企业的蓬勃发展注入了新的活力与激情，但是老员工的资历经验都比新员工要丰厚，可是期望新员工能够马上接替老员工的工作岗位不是一朝一夕的，这就容易造成电力企业内部发展的两级分化现象与矛盾。所以电力企业就要想办法缩短新员工对新岗位的适应周期，使具备一线班组工作的为新员工起到示范带头作用，创新培育手段并且倡导优秀员工加入内训师的队伍之中去；抓好机制建设且突出技能优先进而激发电力企业员工的内在动力；建立健全三级培训体系，在强化内训师队伍建设的同时要创新培训手段。加强新员工入职培训和后续培养计划，实现消除两极分化现象这一目标的道路任重而道远，还需要持续不断的探索与努力。
4.2抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式
抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式是提高员工教育培训工作质量方法对策的重要举措之一。同时这一举措涵盖的范围也比较的广泛，主要集中于以下几个突出的方面：立足班组，培育学习型红旗班组，使得班组成为技能培训的活力细胞与有效的载体；发扬传承，推广“首席带新人”这一理念，这一理念的含义就是结对培训小组通过定期指导去环节各个工种技能人才青黄不接的不协调现象；前瞻培养，促进新人快速成长，强化新员工在电力企业一线培养的锻炼力度，通过多种举措大力提倡在班组锻炼成才；鼓励共享，深化学习团队建设，其宗旨就是为广大的电力企业员工提供电力技能学习交流的平台，进而实现电力企业一线员工的技能培养目标。抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式这一举措具有重要意义。
结束语：
综上所述，提高电力企业一线员工的技能培训管理水平对电力企业的长远健康发展具有非常重要的现实意义，因为目前我国的电力企业面临的经营环境压力在日益增长，所以对电力企业一线员工的要求就更高、更严苛。电力企业既是技术密集型企业又是资金密集型企业，是关系国计民生的基础性产业，这就凸显了一线电力企业员工的重要性，要培养一支高素质的人才队伍，高度重视一线员工的操作技能与业务水平，进而打破电力企业一线员工人才短缺这一瓶颈，促进电力企业的又好又快发展与经济水平的提高，实现电力企业对一线员工的技能培训。
参考文献：
[1]李效和，刘勇超，李阳.基于OTJ的电力企业一线员工培训模式改革探讨[J].黑龙江科技信息.2012，（01）：156-157
[2]洪雅珠，周雪梅，王琳.电力企业人力资源战略管理初探[J].中国电力企业管理.2011，（17）：222-223
篇5：员工培训案例
１.试述企业培训风险的防范措施？
依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。２.培训的方法有哪些？
理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。３.培训成果转化有哪几个层面？
依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。
４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？
制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。
６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？
让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。
7．简述培训的流程。
（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。
8．简述员工培训中的主要目标。‘
通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。
（四）案例分析题 案例1：
南方电器公司成立于2000年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。
问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？
答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。
（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。案例2：
问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？ 答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。案例3：
大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。问题：
1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手：
（1）耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。
（2）发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。
（3）才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
答(1)公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；(2)企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；
(3)公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。论述题论述管理人员开发的方法（152页的）
作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于3个月.2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强的针对性.3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力)、解决问题的能力的培训和训练.4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练.5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和非财务人员的培训
6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评.此外还可以攻读EMBA和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30分)
一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习
内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等 第二是业务学习
认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习
帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤 第四是考评
认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。
二、新员工培训内容
1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。
2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。
3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。
4、到职后第五天
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。
到职后第30天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后第60天
静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
三、培训教师安排
静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”
王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、公司相关程序
许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）
王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受）顾艳萍主讲——大理石家装市场
杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的
方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10年老工人的体会与感受
四、新员工培训反馈与考核
每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。许竹坪要对新学员进行讲评。
要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）
篇6：富士康员工管理案例分析
一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中，发挥了领跑和示范的作用。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个
步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。通过集团企业特点及人才培养策略，探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核 动力，进一步全力配合集团发展战略。
二、集团人才培养策略与评估模式运用
富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。多年来，富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中，进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础。参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础。他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。集团在实际运用这种评估模式的实践工作中，重点从四个层面开展工作。
（一）第一阶层：反应评估。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
(二）第二阶层：学习评估。这是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。
（三）第三阶层：行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际 本期主题 工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。
（四）第四阶层：成果评估。成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。
三、集团培训绩效评估与考核体系构建
在实际的工作中，集团培训部门认识到，仅有培训绩效评估模型还不够，还要将具体工作落实到现场，落实到具体的工作中去。
（一）培训目标、策略及模式考核。
培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。
（二）学员参训绩效考核。
学员参训考核主要从以下2个方面，其一，工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员应该学会如何发掘作业及成本浪费、产能损失、质量不良的等现象，并且量化作业及成本浪费，产能损失，质量不良的技能、减少作业及成本浪费，提升工作 效率及确保质量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程，配合其他同仁、组成团队，进行跨组织，跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性，并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。
（三）课程规划的考核。
对于课程规划的考核项目应该具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。每一个部分都非常重要，缺一不可。企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作。培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。
（四）参训学员素质及表现考核。
参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。一是参训人数的考核。集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承担工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。二是学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核。学员出席率必需达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来。课堂纪律要规定不得在课堂内做出影响上课的行为，如接听手机，吃东西，看报纸等。课堂表现，如积极配合教员的工作等。三是学员课堂收获的考核。这部分可以用课程评估表、课程评估汇总表、学员课堂表现评分表。四是考试/作业合格率的考核。课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)，学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业；学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成、学员应知应会掌握程度。考试、课后作业、心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分、记录、安排老师改卷等，这是对教员的考核。五是提案改善效益的考核。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表、评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书、提案评分，Know——how管制表等表单。六是培训评估报告。评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括：小结报告,教材或讲义，学员数据及分析，考勤记录，需求调查表，课堂图片，讲师数据，提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。
（五）讲师素质及表现的考核。
其主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达、教态、课堂组织、讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序、与讲师的互动、作业完成情况、文明礼貌、学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。
（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核。
一是学员对受训知识的应用的考核。学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查、座谈会或个别征询意见，记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。二是结训学员部门主管评价的考核。每举办一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。三是结训学员职涯规划。参加培训后，学员在一定内，他的薪资、职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训、轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。
（七）相关部门的满意度和支持度的考核。
集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见等等。
四、从富士康培训评估体系建设中得到的启示