地产公司转型成功案例

地产公司转型成功案例（通用8篇）

篇1：地产公司转型成功案例

富士公司转型案例

1.公司发展史

在数码化浪潮的冲击下，富士胶片的主要产品摄影胶片的市场需求锐减。在克服经营环境的重大变化后，我们将当前视为企业的“二次创业”，并将我们的核心影像技术应用到不同业务领域。

1934年 1月 为了实现胶片国产化目标，富士胶片的前身——富士写真胶片株式会社于1934年在日本成立。新工厂继承了从大日本赛璐璐株式会社 分离开来的照相胶片业务。

2月 足柄工厂(目前为 神奈川工厂足柄厂区)开始运营，生产照相胶片、相纸、干版盒其他感光材料1938年 6月 成立小田原工厂(目前为神奈川工厂小田原厂区)

1944年 3月 继承了榎本光学精機製作所的业务，成立富士胶片写真光机株式会社

1946年 4月 成立天然色写真株式会社(1953年6月更名为富士天然色写真株式会社，是富士彩色服务株式会社.的前身)

1963年 10月 富士宫工厂成立

1965年 4月 富士天然色写真株式会社更名为富士彩色服务株式会社，将富士天然色写真株式会社.的销售部门单独分离，建立富士彩色销售株式会社

12月 在纽约成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc.(目前为 FUJIFILM U.S.A., Inc.)以全面管理北美的业务

1966年 6月 在德国杜塞尔多夫成立Fuji Photo Film(Europe)GmbH(目前为 FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理欧洲的业务

1972年 12月 成立吉田南工厂

1982年 8月 在荷兰成立了Fuji Photo Film B.V.(目前为 FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，将之作为富士胶片集团在欧洲的主要生产基地

1987年 3月 在德国成立了生产记录媒体的制造工厂Fuji Magnetic GmbH(目前为FUJIFILM Recording Media GmbH)

1988年 7月 在美国南卡罗莱纳州成立了Fuji Photo Film, Inc.(目前为 FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，将之作为富士胶片集团在美国的主要生产基地

1993 10月 收购了千代田医疗株式会社51%的已发行股份

1995年 10月 在中国苏州成立富士胶片印版（中国）有限公司（原富士胶片印版（苏州）有限公司）1996年 6月 在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd.(目前为 FUJIFILM Hong Kong Limited)1997年 12月 并购了德国的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co.KG

2001年 10月 在美国成立了印刷器材销售公司Enovation Graphic Systems, Inc.(目前为FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)

2003年 4月 追加收购了Process资财株式会社的其他股份(目前为富士胶片印刷系统株式会社)，将该公司转型为关联子公司

2004年 4月 将千代田医疗株式会社合并进富士胶片医疗株式会社.8月 将富士胶片电池株式会社合并进富士胶片AXIA株式会社.10月 富士胶片影像株式会社.成立。新公司不仅将富士彩色影像服务株式会社和富士胶片AXIA株式会社整合进来，它同时还接管了4个主要的照相产品经销商的国内市场业务，以统一富士胶片国内影像制造市场业务

11月 并购以美国为基地的致力于微电子材料Arch Chemicals, Inc.，以及拥有100%股权的合营企业FUJIFILM ARCH Co., Ltd.(目前为富士胶片电子材料株式会社.)

2005年 2月 并购以美国为基地的Sericol Group有限公司(目前为 FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不

断在筛网印刷油墨、包装印刷油墨和工业用喷墨打印机油墨拓展业务的公司

2006年 1月 将三协化学株式会社(目前为富士胶片精细化学株式会社)纳为100%子公司

2月 并购Avecia Inkjet 有限公司，更名为 FUJIFILM Imaging Colorants Limited

4月 富士胶片先进研究所成立

7月 并购了美国的工业喷墨打印机头制造厂商Dimatix, Inc.（目前为FUJIFILM Dimatix, Inc.）

10月 富士胶片集团转型为控股公司，在富士胶片控股株式会社旗下设两大事业公司：富士胶片株式会社和富士施乐株式会社。

10月 收购了株式会社第一放射性同位体研究所.并被转为全资子公司（目前为富士胶片RI制药株式会社.）12月 并购美国的一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商Problem Solving Concepts, Inc.2007年 2月 发挥总部作用的富士胶片控股株式会社、富士胶片株式会社、和富士施乐株式会社重新迁址到东京中央城的办公大楼

7月 富士胶片商务专家公司成立，主要业务为管理服务和人力资源的运作

2008年 1月 并购德国的IP Labs GmbH，是网络照相服务系统的开发商

3月 印度关联子公司FUJIFILM India Private Limited成立

3月 通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司

11月 并购美国的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系统制造厂商

12月 并购ZAO”FUJIFILM-RU”，丸红株式会社的医疗和影像产品独立的俄国经销商

2009年 4月 将富士能东芝ES系统株式会社整合进富士胶片医疗株式会社

5月 并购富士胶片在匈牙利经销商为富士胶片的关联子公司：富士胶片匈牙利有限公司

6月 富士胶片医药品研究所成立

2010年 1月 富士胶片美国有限公司和富士胶片美国冲印有限公司合并成立富士胶片北美公司

2月 富士胶片药业株式会社成立

2.公司第一次转型过程

上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。

1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。

在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：

一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；

二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。

“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码

企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。

紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。

到了2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。

2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。

3.公司二次转型

2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。

而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。

或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。

古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。

为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。

液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。

期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

点评：事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。

富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。

企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。第一，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。第二，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。

富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。

4.公司转型后的发展

2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了PerseusProteomics公司。到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。

当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技

术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。

截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家„综合信息技术公司‟”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。

篇2：地产公司转型成功案例

泰达控股在以“资源经营”为核心的战略思想指导下，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，以天津开发区和滨海新区为主要投资、经营和服务区域，形成了“以渤海银行为旗舰的金融产业、以钢管公司为代表的基础实业、以小城开发为主体的城市资源经营、以能源供应为核心的公用事业、以海洋整治为龙头的区域开发、以循环经济为标志的社会专营领域”等六大产业布局，初步形成了“金融是核心，公用事业是基础，新资源开发是方向”的产业格局。，泰达控股实现销售收入578亿元、总资产1612亿元，主要经营领域为区域开发与房地产、公用事业、制造业、金融和现代服务业等，拥有14家全资公司、25家控股公司和23家参股公司，其中包括6家上市公司。

案例解析

区域经济的发展对平台公司不断提出更高的要求，也带来更多的发展机遇。从最初的开发区资金运营管理、公用事业运营，到实业经营，再发展为金融性的投资和经营并重的，以投资为主的集团企业，泰达控股从单一的政府投融资平台成功转型为具备强大赢利能力的多产业集团公司。

在天津经济开发区快速发展的背景下，泰达控股抓住机遇，争取政府支持，快速抢占资源;在传统事业继续做大做实的基础上，积极介入有前景、有特色的新领域，实现收入多元化，稳定利润来源;同时，以金融产业为杠杆，以“泰达”品牌为支点，进行资本运作。

结语

从各地平台公司的运作特点看来，由于各地经济发展阶段、建设重点不一样，政府投融资平台的体系建设模式不尽相同。但其功能定位与运作方式，均结合了区域特点和地方城市经济的发展诉求，赋予地方平台公司运作使命。随着区域经济的深入发展，平台公司需要逐步摆脱“地方政府投融资平台”的单一功能定位，向资产管理、产业扶持、创业引导等纵深方向发展。

篇3：地产公司转型成功案例

本刊讯日前，由四川通信科研规划设计有限责任公司承接的省交通厅安全评估项目在四川省交通厅顺利通过会审。该项目是四川通信设计公司与北研院开展战略合作，在全国推进过程中第一个成功落地实施的项目，对四川通信设计公司业务转型将起到积极推动作用。

另外，该公司完成的《四川电信2008-2010年网络发展滚动规划》项目，日前通过中国通信企业协会优秀通信工程咨询成果奖评审委员会的2008年度咨询成果项目审评，喜获二等奖，标志着公司向通信咨询企业转型又迈出了坚实一步。

篇4：地产公司转型成功案例

关键词：SCP模型 企业行为 转型

对于柯达是否破产我们尚不明确，但是我们清楚地知道：无论如何，那个属于传统胶卷的时代，已经一去不返了。在数码相机尚未普及的20世纪，柯达是全球家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球市场的2/3份额。但是，现在柯达几乎快被大众遗忘。那么，从20世纪的“柯达时刻”到近十年来的 “柯达危机”，柯达到底为何陷入了泥潭？

一、SCP模型介绍

SCP（structure-conduct-performance，結构-行为-绩效）模型，提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。其基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。它用于分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

二、企业行为(Conduct)分析

企业行为指企业针对外部冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括业务的扩张与收缩，管理的变革等一系列变动。遗憾的是，柯达并没有抓住机遇，做出及时、正确的反应。

1、投资方向单一、船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍。这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。

3、转型理念不当

2003年柯达进行第一次战略转型时，柯达公司股东对公司愿景的不一致导致了公司高层决策的摇摆不定。当时彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达４年、耗资34亿美元的庞大计划。但是其转型的四大理念第一条就是“继承而非变革”，因而并未产生任何实质性突破。

最近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业，传统胶片业务仅占其收入的1%。

4、人事变动频繁

过于频繁的高层人事变动影响了柯达转型。在更换了4位CEO后，曾经在惠普任职25年的彭安东于2003年加盟柯达，并于2005年成为公司CEO。当时人们期待这位前惠普高管能帮助这家胶卷巨头向专注于数码技术的公司转型，然而并未取得期待中的效果。在举足轻重的中国市场，柯达忽然发现自身已远离主流市场。由于柯达在数码领域的品牌效应较弱，数码相机、大型数码喷墨打印机在市场上的能见度很低。这一尴尬也导致2009年以来柯达大中华区的高管连续更换：叶莺辞职后，已接连有陈志轩、傅志君、李强担任柯达大中华区总裁职务，但业务至今也未见生机。柯达大中华区高层的更迭太快，导致转型方向无法延续，转型走向不归路。

三、结语

基于SCP模型对柯达公司转型的分析，我们对柯达今后的发展可能有如下建议：

1、在业务上，坚持由传统的胶卷和冲印业务向影像服务转变，作为产业链条上的关联环节，柯达的商业影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务应该同时发展，消费数码影像业务应逐步由内部挖潜转向外部扩张。柯达现任CEO彭安东说，柯达将变成一家依赖于单一盈利业务模式的“小”公司，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

2、柯达要转变的不仅仅是业务模式，更是利益相关者关系的转变，也就是由专注产品的新颖功能的强大向关注消费者的意愿、情感、体验转变。近年来在中国获得一些成功的“影像乐活馆”模式就是柯达从技术创新到服务创新的重要一步。这是柯达今后转型道路的一块基石，理应引起重视。

参考文献：

[1]参见MBA智库,SCP分析模型

[2]参见MBA智库,SCP分析模型,企业行为

篇5：地产公司转型成功案例

【课程背景】

随着史上最为严厉的房地产行业调控，行业高利润的繁荣过后，房地产企业正迎来从“卖方市场”到“买方市场”，从分散到集中，从粗放经营到精细化经营，从“商品时代”到“产品时代”，从良莠并存到优胜劣汰的行业大洗牌。新常态下，房地产企业的转型迫在眉睫!大金融理念、全球化战略、互联网思维成为了房地产企业转型的关键词。如何解读国家政策?如何适应现行市场?如何进行房地产营销策略创新?如何实现快速去化?

如何实施线上线下融合(O2O)?出路在何方?一系列的问题无不萦绕着每个房地产人，为此中国房地产业营销协会数十名专家成立十大经典案例研究小组，研究小组从项目区域发展、市场分析、企业策略、项目概况、产品构成、项目价值、营销团队、推广策略、营销策略、营销成本、营销成果、营销亮点、项目点评等方面展开研究，花费了大量的时间和精力，透彻分析项目，最大限度挖掘项目营销价值，并形成最终研究成果。这将对业界具有广泛的使用价值和借鉴作用，同时也为广大房地产企业带来创新营销思路与方法，有助于企业完善营销推广策略，提高去化库存能力，快速消化产品。

应广大地产商朋友要求，房训网将于4月10-12日在长沙举办此次培训。此次培训将重点分享标杆企业项目营销策划管理方面的执行路径与实践操作经验，为房地产营销战略提供新思路和新方法。从开发商的角度全面剖析房地产营销和策划，对开发商有一定的启发和借鉴，同时也为专业服务的机构了解开发商打开一扇窗口。

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【课程收益】

☆ 了解国家最新房地产政策及对房地产企业带来的影响。

☆ 掌握O2O模式下的营销团队组建、互联网营销策略。

☆ 认识与把握当前房地产市场形势及未来房地产发展趋势。

☆ 认识新常态下房企营销战略转型的方向与路径，掌握营销创新的方法及手段。

☆ 通过典型案例分析与解剖，了解标杆房企营销创新的思路及典型做法。

【金牌讲师】

朱老师：国内著名品牌运营专家、杰出的房地产营销策划人。

骏老师：资深互联网人，实战派、革新派的网络营销专家。

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、营销总监、销售总监、销售经理等相关人员

【课程大纲】

一、2015年房地产政策对楼市影响的分析

☆ 中国房地产市场存在泡沫吗(四大指标解析)?

☆ 未来十年中国楼市的发展态势(详解城镇化、人口红利、经济周期对楼市的影响)。

☆ 过去20年中国房地产市场发展史分析及对开发商提供区域布局战略建议。

☆ 解读两会期间议涉及房地产内容及房地产政策走势分析。

二、2015年房地产营销10大经典案例解析

☆ 如何打造智慧城市、生态城市、文化城市，探究产城一体化运作模式与营销策略?

案例：北京孔雀城

☆ 看万科如何在上海的世界地标、世界的虹桥坐标，铸造经典国际CBD商务区与综合交通枢纽中的“高端商务中心”，拔得万科年度单盘销售额头筹?

案例：万科时一区

☆ 新老城结合区域的都市住宅大盘，如何在众多项目中脱颖而出，全民营销，快速规模化销售，摘取万科年度单盘销售面积桂冠?

案例：郑州万科城

☆ 看绿地如何在古城西安建设时尚化、国际化、品质化综合社区，如何在极度供过于求的市场中营销突围?

案例：西安绿地世纪城

☆ “超级滨海度假、旅游刚需大盘”，碧桂园如何操盘?继深圳十里银滩、海南金沙滩之后，碧桂园在青岛东再创营销奇迹。

案例：碧桂园十里金滩

☆ 贵州宏立城集团，1840万平方米，5年去化大半，城市再造典范、超级罕见大盘、全国第一神盘，试看天下谁能敌?

案例：贵州花果园

☆ 重庆黄金商业区，集商业、办公、休闲、娱乐为一体的大型城市中心核心项目，看香港老牌地产商如何操盘，如何快速去化?

案例：瑞安重庆天地

☆ 世界级文化街区、世界级文化旅游目的地、武汉城市新名片、万达集团商业地产扛鼎之作的详细解码。

案例：武汉万达楚河汉街

☆ 中海地产聚力齐鲁大地，规划“北中国第一山湖大盘”，成功启动华山珑城，引领房地产日销40个亿神话。看中海如何“造城”、“取势”、“颠覆”，如何玩转互联网营销?

案例：济南中海华山珑城

☆ 恒大地产新作，千亩郊区生态大盘，坐拥城市外围交通枢纽，看恒大如何暴力营销?

案例：重庆恒大照母山

三、房地产微营销实战案例

☆ 如何在微信、微博等社会化媒体平台上卖房子?

☆ 房地产一线置业顾问微营销：如何打造个人号与公众号的营销矩阵。

☆ 移动互联网营销法则：四步营销法。

☆ 房地产企业做微营销的四大痛点以及破解之法。

☆ 如何用微信平台重构地产行业?

☆ 传统地产行业如何用微信服务号打造极致的用户体验感?

☆ 如何提升微信公众账号的图文转化率?

☆ 房地产微信营销十八式。

☆ 房地产企业的微信公众账号推广十大招式。

☆ 微信公众号的深度开发策略：内容为王+体验至上。

☆ 房地产微信服务号优秀案例分享：升龙天汇。

☆ 社会化媒体时代的电商模式转型：中心化电商与非中心化电商模式。

☆ 极致化粉丝管理技巧：如何让你的用户成为你的免费传播者和信任代理人。

☆ C2C模式、B2B模式、B2C模式、C2B模式深度分析。

☆ 如何利用新媒体平台开展房地产行业的全员营销和全民营销?

☆ 案例分析：颐德公馆——华丽微楼书演绎定制级豪宅形态。

☆ 案例分析：纳帕溪谷亿万红包大派送。

☆ 案例分析：地铁变身时尚秀场 保利塞纳维拉出位营销。

☆ 案例分析：江山大名城如何用悬疑营销钓足全城人的胃口?

☆ 案例分析：合肥万科之“包大人”微视频病毒营销。

☆ 案例分析：济南万象新天的“房的”营销事件。

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☆ 案例分析：CitizenM与Vitra的反向O2O营销。

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【课程说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月10-12日 长沙(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3880元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

篇6：房地产公司稽查案例判决书

原告：安徽省高程电子科技有限公司，住所地安徽省合肥市蜀山区稻香楼9号蜀山经济开发区标准化厂房综合楼七层，组织机构代码61030114-2。

法定代表人：王刃，该公司董事长。

委托代理人：孙潮群，安徽众城高昕律师事务所律师。委托代理人：陶扬，安徽众城高昕律师事务所律师。

被告：合肥市国家税务局稽查局，住所地安徽省合肥市长江中路432号，组织机构代码78652113-0。法定代表人：朱才群，该局局长。委托代理人：俞勇，该局案件审理科科长。委托代理人：孟超，安徽天禾律师事务所律师。

原告安徽省高程电子科技有限公司（以下简称高程公司）不服被告合肥市国家税务局稽查局（以下简称市国税稽查局）税务行政处理决定一案，于2014年3月6日向合肥市蜀山区人民法院提起行政诉讼。因市国税稽查局提出管辖权异议，合肥市蜀山区人民法院将该案移送至本院审理。本院于2014年4月9日立案受理后，于同年4月14日向市国税稽查局送达了起诉状副本及应诉通知书。本院依法组成合议庭，于2014年5月14日公开开庭审理了本案。原告高程公司的法定代表人王刃及委托代理人孙潮群、陶扬，被告市国税稽查局的法定代表人朱才群及委托代理人俞勇、孟超到庭参加诉讼。本案现已审理终结。市国税稽查局于2013年10月23日作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，认定高程公司于2011年2月至4月取得的上海天极实业有限公司（以下简称天极公司）开具的3份增值税专用发票经证实为虚开增值税专用发票，高程公司申报抵扣的税款11284.22元依法应于认证抵扣当期转出进项税金，故限定高

程公司于15日内到市国税稽查局将税款11284.22元及滞纳金缴纳入库，并进行

相关财务调整，同时将调账情况函告市国税稽查局，逾期未缴，将依照《中华人民共和国税收征收管理法》第四十条规定强制执行。市国税稽查局于2014年4月22日向本院提供了以下据以作出具体行政行为的

证据以及法律依据：

已证实虚开通知单、“叶环建”虚开销项汇总及三份增值税专用发票，证明本案所涉三份增值税专用发票为虚开。

司法报告书、刑事判决书，进一步印证本案所涉三份增值税专用发票为虚开。

询问通知书、税务检查通知书、税务事项通知书、税务处理决定书以及送达回证，证明市国税稽查局作出的行政行为程序合法。法律依据：《中华人民共和国增值税暂行条例》、国家税务总局《关于纳税人善意取得虚开的增值税专用发票处理问题的通知》（国税发（2000）187号）。

高程公司诉称：2011年，高程公司从网上联系到天极公司，于2011年2月和

3月与天极公司以网签形式分别签订了三份购货合同，货款由高程公司以转账方式全额汇给天极公司，货物和三份增值税专用发票由天极公司通过快递方式邮寄给高程公司。同年3月和8月，高程公司将三份增值税发票向主管税务部门申报认证，在核验税票之后办理了抵扣。后上海市金山区国税稽查局认定该三份增值税发票为虚开，市国税稽查局据此向高程公司下达了税务处理决定书，认定高程公司取得三份增值税专用发票系违法，要求高程公司缴纳已经抵扣的税款11284.22元及滞纳金。高程公司与天极公司系正常的贸易往来，税票取得合理合法，市国税稽查局认定的违法事实不能成立，请求法院依法撤销市国税稽查局作出的合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，退还高程公司缴纳的税款11284.22元；本案诉讼费由市国税稽查局负担。高程公司在举证期限内提供了以下证据：

1.合国税稽处（2013）2010号税务处理决定书，证明市国税稽查局作出的具体行政行为侵犯了高程公司的合法权益。

2.安徽省合肥市国家税务局的行政复议决定书，证明高程公司就市国税稽查局的税务处理决定履行了行政复议前置程序，符合起诉条件。3.产品采购合同三份、记账凭证、交通银行结算回单复印件、增值税发票三份、产品入库单五份，证明高程公司与天极公司关于元器件的采购系真实贸易往来，取得的三份增值税发票合法，不存在违法事实。4.增值税纳税申报表、企业网上认证结果通知书、企业网上认证结果清单，证明高程公司就三份增值税发票向税务主管部门纳税申报，并通过认证准许抵扣，说明此三份增值税发票真实合法，高程公司不存在违法事实。市国税稽查局辩称：

一、高程公司取得的三份增值税专用发票均为虚开发票的事实清楚，证据充分。《中华人民共和国发票管理办法》第4条规定，国务院税务主管部门统一负责全国的发票管理工作。省、自治区、直辖市国家税务局和地方税务局依据各自的职责，共同做好本行政区域内的发票管理工作。高程公司取得的三份增值税专用发票均由位于上海市金山区的天极公司所开具，上海市金山区国家税务部门依法有权对本案所涉三张增值税专用发票是否属虚开作出认定。根据上海市金山区国家税务局稽查局于2013年6月3日出具的《已证实虚开通知单》，高程公司取得的三份增值税专用发票均为虚开发票。

二、市国税稽查局作出的税务处理决定适用法律准确，依法应予维持。1.国家税务总局《关于纳税人善意取得虚开的增值税专用发票处理问题的通知》（国税发（2000）187号）规定，购货方与销售方存在真实的交易，销售方使用的是其所在省（自治区、直辖市和计划单列市）的专用发票，专用发票注明的销售方名称、印章、货物数量、金额及税额等全部内容与实际相符，且没有证据表明购货方知道销售方提供的专用发票是以非法手段获得的，对购货方不以偷税或者骗取出口退税论处，但应按有关法规不予抵扣进项税款或者不予出口、退税；购货方已经抵扣的进项税款或者取得的出口退税，应依法追缴。2.《中华人民共和国增值税暂行条例》第9条规定，纳税人购进货物或者应税劳务，取得的增值税扣税凭证不符合法律、行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。综上，高程公司的诉讼请求不能成立，请求法院驳回。经过庭审举证、质证，双方当事人的质证意见如下：

高程公司对市国税稽查局提供的证据质证意见为：对市国税稽查局提供的所有证据的真实性、合法性和关联性均无异议，但对其证明目的有异议，认为高程公司取得三份增值税发票系善意取得，不存在违法行为；另外，市国税稽查局在上海市第一中级人民法院的刑事判决尚未生效的情况下作出税务处理决定，系程序违法。

市国税稽查局对高程公司提供的证据质证意见为：对证据

1、证据2和证据3的真实性、合法性和关联性均无异议；对证据4的真实性无异议，但认为该三份增值税专用发票是虚开的，不能抵扣，已经抵扣的进项税款应依法追缴。

因高程公司对市国税稽查局提供的证据均无异议，市国税稽查局对高程公司提供的证据真实性也无异议，本院对双方当事人提供的证据的真实性、合法性和关联性予以确认。

本院根据确认的证据以及当事人的陈述，查明事实如下：

2011年，高程公司通过网上联系到天极公司，分别于2011年2月和3月与天极公司以网签形式签订了三份购货合同，货款由高程公司以转账方式汇给天极公司，并通过快递的方式收到了货物和三份上海增值税专用发票，该三份增值税专用发票均由天极公司开具，分别为：发票代码3100104140、发票号码20304860、价税合计46518元；发票代码3100111140、发票号码01869585、价税合计1180元；发票代码3100111140、发票号码01869586、价税合计19344元。同年3月和8月，高程公司将该三份增值税发票向主管税务局申报认证并当期抵扣。

2013年6月3日，上海市金山区国家税务局稽查局向安徽省合肥市国家税务局出具《已证实虚开通知单》，证实高程公司于2011年2月至4月取得的天极公司开具的三份增值税专用发票系虚开。2013年6月18日，市国税稽查局向高程公司出具询问通知书和税务检查通知书，并于同年7月2日向该公司出具税务事项通知书，通知高程公司其取得虚开的三份增值税专用发票的进项税额不得从销项税额中抵扣。

2013年10月23日，市国税稽查局对高程公司作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，决定对高程公司抵扣的税款11284.22元予以追缴。高程公司不服，向安徽省合肥市国家税务局提出复议申请，该局于2014年1月24日作出合国税复决字（2014）1号行政复议决定，维持了市国税稽查局的税务处理决定。高程公司不服，提起行政诉讼。本院认为：市国税稽查局作为税务机构，依法具有作出税务行政处理的执法主体资格。经上海市金山区国家税务局稽查局查证，高程公司取得的由天极公司开具的三份增值税专用发票系虚开增值税发票。

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》第九条规定，纳税人购进货物或者应税劳务，取得的增值税扣税凭证不符合法律、行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。该条款是对不符合规定的增值税扣税凭证不得抵扣税款的规定，而不考虑受票方主观上有无过错。

高程公司作为增值税纳税义务人，其凭收受的虚开的增值税专用发票，依法不能获得抵扣进项税款，已经抵扣的进项税款，应依法追缴。高程公司认为其与天极公司之间系真实的贸易往来，其取得天极公司开具的三份增值税发票不存在违法事实，针对此种情况，市国税稽查局在没有证据证明高程公司知道所收取的增值税专用发票是他人虚开的情况下，按高程公司善意取得虚开的增值税专用发票，适用国家税务总局国税发（2000）187号文件规定作出追缴抵扣税款的决定并无不当。

庭审时，高程公司对市国税稽查局提供的《已证实虚开通知单》表示无异议，而该通知单是市国税稽查局作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定的事实依据，叶环建案的刑事判决生效与否与市国税稽查局作出本案所涉具体行政行为之间无必然联系，故高程公司关于市国税稽查局在叶环建案的刑事判决未生效的情况下即作出税务处理决定系程序违法的主张不能成立。综上，市国税稽查局作出的合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，认定事实清楚，主要证据确凿，执法程序合法，适用法律依据适当，高程公司诉请撤销税务处理决定的依据不足，本院不予支持。因市国税稽查局认定高程公司系善意取得虚开的增值税专用发票，其在《税务处理决定书》中使用“违法事实”一词欠妥，本院予以纠正。依照《最高人民法院关于执行﹤中华人民共和国行政诉讼法﹥若干问题的解释》第五十六条第（四）项规定，判决如下： 驳回原告安徽省高程电子科技有限公司的诉讼请求。案件受理费50元，由安徽省高程电子科技有限公司负担。

如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内，向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于安徽省合肥市中级人民法院。审 判 长

徐 燕 审 判 员

胡世中 人民陪审员

张长粹 二〇一四年六月六日 书 记 员

篇7：地产公司转型成功案例

一.房地产销售人员培训总要：

1.概述、市场竞争不断，向纵深发展的结果之

一、产品“同质化”程度越来越高、服务在销售中所起到的作用越来越大，同时需要企业应对市场变化的动作越来越灵敏。短时期内国内市场不仅迅速由卖方市场转向了买方市场、产品同质化现象更是明显。因此、处于与客户接触第一线的售楼人员在整个营销体系中的作用也日益重要、其身份的属性日趋复杂。是现场劝服客户、促成最终购买的主力。她（他）们的服务态度、服务精神、折射着公司的经营理念、价值、取向；是市场最新动态，客户实际需求、客户对公司广告促销

等营销手段反应的第一感知者、也是客户资料信息的最佳收集、整理、深加工者。

对于在建筑、结构、材料、规划、环境等方面知识有限的消费者来说，最渴望、最需要的是能有一位专家，以客观的态度、专业的知识为其提供从地段发展趋向，建筑规划理念、户型与人居活动的关系，小区共享空间设置，绿化及环境设计特色等方面理性、中肯的分析意见。

二。必要性、（1）销售业绩决定着企业的成败，推销产品首先推销自己。

（2）通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。

（3）确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱恐怖感和自卑感，训练面对挫

折时避免产生负面、消极。

（4）培养开发客户的能力。

销售科学化、需要增强销售人员艺术实践，包括建筑专业知识，销售技巧和处理事物的能力。因此，现在售楼员不是简单的“营业、算价员”，而应是能为客户提供购房投资置业专业顾问服务的“物业顾问”应该是能为开发商反馈市场信息、提供营销决策参考性意见的前线营销人士，是开发商经营理念和经营思想的自觉传播者。

一个顶级售楼员必须在日常售楼工作中不断积累经验，学习新的知识、提高专业技能，为客户提

高优质服务，为房地产投资商创造利润同时为自己带来财富，资源。

三、目的：培训员工的忠诚度。

（1）让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、并融入公司的企业文化中去。从而树立起“为企业创造利润，为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。主要培训内容有：公司背景介绍、公司在公众中的目标形象。公司理念及精神：公司推广目标及发展目标（确立员工对公司的信心）、公司规章制度（确立行为准则及制定销售人员收入目

标）。

四、专业知识培训。

目的是让售楼员对所售产品有较深的了解和认识，不只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全方位的专业服务，实现从“售楼员”到“置业顾问”的角色转变。专业知识培训可分为四个部分：

1、是房地产基本知识，包括基本概念、法律法规、按揭付款率等；

2、是楼盘详细情况（包括规模、定位、设施、价格、户型、主要卖点）周边环境及公共设施、交通条件，该区域城市发展规划；

3、是竞争楼盘分析与判断；

4、是物业管理培训（服务内容、管理准则、公共契约等）。

五、销售技巧的培训。

提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场把握能力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接（拨）电话技巧，语言技巧，身体语

言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会场气氛把握技巧，外出拜访技巧。

六、素质提升。

最新家居理念发展、现代生活方式的演变对建筑的影响，城市及小区规划理念、室内室外空间协

调基本理念，只有掌握了这些知识，才能为顾客解疑答题、提供真正的顾问服务。

为客户提供理性比较，分析的基础，竞争对手调查内容与调查技巧。

客户资料收集、整理、加工知识，只有具备了这方面的知识，才能为公司调整营销策略，制定下

一楼盘发展计划，培育企业核心竞争能力提供一线市场资料。

七、培训课程设计。

（1）第一天。详细介绍公司背景，公司在公众心目中的形象，公司的目标（包括项目推广和公司发展目标）确立员工对公司的信心，讲解售楼人员的行为准则以及制定销售人员个人目标。

（2）第二天。介绍物业的详细情况，包括规模、定位、设施、价格、买卖文件、物业周边环境、公共设施交通条件、该区域的城市发展计划、客观及微观经济因素对物业的影响情况。

（3）第三天。讲明洽谈技巧。如何以问题套解答：询问客户的要求，经济状况，期望等，掌握

买家心理。

（4）第四天。展销会场气氛把握技巧，售楼员依次序接待客户，与客户交谈的礼貌用语、多客、少客及下雨天应该怎么做。

（5）第五天。物业管理课程，包括物业管理服务内容，管理规则、公共契约。

（6）第六天。推销技巧、语言技巧、身体语言技巧、客户心理分析。

（7）第七天。签订买卖合约的程序，签订买卖合约技巧。

（8）第八天。讲解房地产法规、包括土地管理法、房地产交易管理条例、房地产登记条例、租

赁条例、物业管理条例以及房屋抵押贷款管理规定等。

（9）第九天。以一个实际楼盘为例进行实习，运用所学方法技巧完成一个交易。

（10）第十天。实地参观其他楼盘销售情况。

八、销售培训计划拟定。

销售培训日期：8月16日~~8月26日，共十天，每天2—3课时，共计28课时。

培训内容如下：

（1）公司组织架构、公司运营发展目标、公司经营理念（由总经理讲授2课时）

（2）物业规划设计、建筑及市政工程建设（由项目总规划师、总设计师授课4课时）

1、规划设计思想

2、园艺设计单位背景介绍、小区园艺、绿化带的设计风格。

3、建筑特色和风格

4、细节处理

5、工程相关内容、标准（地基处理、首层、顶层处理等）

6、工程材料标准及相应证书、建材选用有何目的7、施工队伍介绍、以往的业绩及成果、相应资质

8、监理队伍介绍、以往的业绩及成果、相应资质

9、施工工艺细节处理

10、我们的目标、我们的管理手段、工作理念

（3）洽谈技巧，现场实战经验、专业术语、名词解释（由销售经理授课2课时）

（4）现场接待秩序、售楼中心管理制度（由销售经理授课2课时）

（5）物业情况及公建配套来源（由建筑师讲授1项，物业管理公司人员讲授2课时）

1、配套设施、公建内容

2、结合本案具体化讲解物业管理内容及标准

3、物业管理必要性及高水平的物业管理的基本模式对我们今后生活品质的影响

4、物业管理的品牌效应、服务理念

（6）商品房销售政策及销售环节中各项相关内容、政策理解领会（销售顾问讲授2课时）

（7）签订、（收款）签约、以及合约的流程（由销售经理授课2课时）办理公众证件的程序、金融知识、贷款程序（银行专职人员2课时）

（8）房地产法规交易、登记、投资分析。合同文本相关条款解释（由项目经理授课2课时）

（9）CI培训：理念、态度、行为、公关礼仪等（由广告企划部讲授2课时）实际楼盘销售操

作案例

（10）销售方式、技术、调研、踩盘相关培训、实地参观其它楼盘。

篇8：地产公司转型成功案例

对此, 北京博地澜屋建筑规划设计有限公司董事长兼总设计师曹一勇认为, 在目前经济背景下, 这不应仅被看作是地产开发本身的问题, 也已不能仅从旅游地产的单纯侧面来解读, 而是需要整个社会的努力, 需要人们思维方式的根本转变, 尤其要“寻找到一个正常的社会合理健康向前发展的理性逻辑, 从急功近利的粗放型发展真正上升到对品质的追求与提升, 真正做到立足品质, 转型精工细造”。

R记者:您如何看待当前开发商从商业地产向旅游地产的转型, 尤其是在“旅游搭台、地产唱戏”模式备受质疑之后, 旅游地产应如何调整未来的方向?

C曹一勇:当前, 中国经济结构进入深度调整期, 地产也面临着质的调整阶段, 尤其地产从传统的开发模式向“资源整合+资产运营+物业服务”模式转变, 以旅游地产来说, 纯粹的“旅游搭台, 地产唱戏”模式也已经过时了。

旅游地产, 它实质上是旅游和地产这两个完全不同的行业相互交叉和渗透, 应该是一种相互融合的关系。尤其“旅游”不应仅仅是个定语, 旅游地产也不应仅仅以开发商实现快速回笼资金为目标, 而应体现为从销售、运营到资产和资本运作, 再到提升整体区域价值这一系列的实现。

R记者:有观点认为, 新型城镇化为旅游地产的发展提供了巨大的空间, 如何看待旅游地产在新型城镇化下的发展机会?

C曹一勇:新型城镇化对于旅游地产的需求来说是一个双向流动的过程, 不只是农民进城, 还包括城市人口包括大量的养老人群对二三线城市和郊区化生活的需求, 是一种双向的聚合。

而各地的资源不同也带来开发模式的千差万别, 尤其是近几年兴起的农业地产, 结合农业与文化、休闲与度假等多功能全覆盖的新型土地综合开发模式正在形成, 这种在传统种植等农业基础上, 最大程度地利用产业优势和土地资源优势的模式更值得看好, 对于中国经济的健康发展来说更是一种积极能量。

R记者:随着房地产调控的持续, 万达、万科、恒大等纷纷介入旅游地产领域, 如何看待大型地产企业在旅游地产上的布局?万达当前急速的扩张是否有潜在的风险。

C曹一勇:首先, 从商业地产来说, 万达的商业地产理念无疑是非常成功的, 每个万达广场项目也都确保了资金链的绝对平衡和赢利, 而近几年, 我们可以明显看到万达向文化旅游产业的转型, 包括国际并购 (收购AMC) 甚至向影视制作、大型舞台演艺、电影科技娱乐业的转型和一系列布局都反映出王健林在顶层设计上的前瞻性思维。

但同时也应看到, 万达第四代综合体的代表作之一武汉汉街项目, 尽管是万达前三代商业综合体向前递进的一步, 但从业态组合模式和文化元素发掘等各方面可以看出, 万达要真正转向旅游地产势必还要经历一个不断成熟的发展过程;同时这种四面开花的高速发展模式对企业来说也意味着对资金链的持续考验。从更深的层次上来说, 大型地产商以旅游地产的名义去占资源、去圈地, 这种快餐式的销售和粗放型开发模式, 长远上看对于城市环境和文化底蕴来说是一种伤害, 也会带来社会资源的浪费。

但另一方面, 我们或许同样也要考虑, 这是否仅仅只是开发商的问题, 还是整个社会层面的问题?在今天高速发展复杂多变的中国市场经济大背景下, 当整个社会都弥漫着一种浮躁和不确定的气氛时, 真正能够沉下心来精耕细作谋求长远之计的人又有多少?如果我们站在开发商的位置又会怎么做?所以, 这已不是单从某个侧面能够回答的问题, 而是需要整个社会的努力, 需要人们思维方式的根本转变, 真正寻找到一个正常的社会合理健康向前发展的理性逻辑, 从急功近利的粗放型发展上升到对品质的追求和提升。

R记者:在您看来国内有哪些有代表性的旅游地产案例?

C曹一勇:首先, 华侨城可以说是一个成功的案例, 但也应该看到, 它的成功有着那个历史发展阶段的印记, 如果把它拿到现在来看是要打个问号的。

再看万达在哈尔滨松北区开发的东北最大的文化旅游城项目, 其中大型冰雪乐园将建成全球最大的室内滑雪场, 万达的这个文化旅游城可以说是华侨城的微缩版, 但按万达的开发速度来说, 华侨城十年做成的事万达或许三五年就做完了。

还有成都的芙蓉古城和西安的曲江新城, 尤其西安有着独特的历史文化底蕴, 政府又在着力打造文化旅游产业, 这些都构成了当地旅游地产发展的内在动力。

此外, 张家口崇礼从它承办冬奥会雪上赛事来看, 也具有突出的优势, 更何况, 那里本身就有着非常优秀的优美生态环境, 如果整体再有一个优秀的规划理念, 无论有没有冬奥会的因素, 那里都将是一个非常值得看好的旅游地产开发区域。

R记者:当前的这些大型旅游地产综合体项目愈来愈呈现出规模大型化、业态复合化的趋势, 建筑师在这种大型项目中的角色如何转变, 与传统建筑师角色有何不同?

C曹一勇:记得在第20次世界建筑师大会上, 建筑大师吴良镛提出了“广义建筑学”的理论;他提出, 建筑师不应仅仅关心建筑, 还要注重宏观和整体, 关注建筑与环境、城市规划、建筑与自然生态的关系, 并把相关的学科融入其中。

对于旅游地产来说, 也可以借鉴这种“广义建筑学”的思维, 这就需要建筑师不能只单纯地倾向于建筑, 而是要关注经济发展不同时期的需求和城市发展的脉络, 更多关注产业的发展, 关注人口、交通与环境等各个层面的问题, 最后再提出一个完整性的解决方案。这种更广义的思维也要求建筑师要具有更高层次的追求和更广博的知识面。

以博地澜屋来说, 我们不会让自己停留在建筑设计这个单纯的层面, 而是力求将四个专业 (规划、建筑、景观、生态节能) 融合在一起, 而我起到一个企业灵魂或带头人的作用, 通过对整个项目空间的把握和控制来实现规划、建筑、景观和绿色的有机结合。

R记者:您有邮电部大院的从业背景, 也有深入国际化民营企业的从业经验, 在您看来大院和民营院各有何特点, 又如何定位博地澜屋的现在和未来方向?

C曹一勇:从市场角度来说, 民营设计院无疑是站在了市场的前沿;从资源上说, 国有大院具有民营院不具备的优质资源, 但同时也缺乏民营院的发展动力, 从灵活的机制、优秀的创意能力上来说也不完全胜过民营院。

目前, 民营院和大型国有设计院也有向两极分化的态势, 一线品牌的民营院已经开始整合和拓展产业链, 借并购把战线拉长, 比如上海的三益、联创, 深圳的天华。

国有大院也有两极分化的表现, 目前中国建筑设计研究院、北京建筑设计研究院和上海现代设计集团这几家设计院都拥有很强的执业实力, 三者在体制和市场定位上都非常相似, 但近几年来在机制、生产组织模式方面也都做了很多的探索, 相比来说, 北京建筑设计研究院比从前更加贴近市场, 而一些国有大院也开始以敏锐的动作收购国外企业。

尽管如此, 对大设计院来说, 首要的还是如何面对“占市场, 还是占高地”的问题, 不能只想铺摊子, 争效益, 而是要坚持自己的定位, 明确长远的发展目标, 体现出能够代表国家高度的战略远见, 体现出与民营院的差异化发展。