销售人员工作方案

2024-09-04

销售人员工作方案（精选9篇）

篇1：销售人员工作方案

保险销售人员培训方案-工作方案

为了进一步开拓市场，提高市场占有率，使公司业绩得到不小于10%的提升，需要对在职基层销售人员进行培训，降低人员流动率、提高工作技能和业绩、树立良好公司形象。

一、销售人员培训需求分析

(一)在进行培训需求分析之前，首先要做好培训前期的准备工作。

包括：建立员工背景档案、同销售部门保持紧密联系和准备培训需求调查三部

培训的内容由销售人员的需求所定，乾坤保险公司的培训需求分析调查工作，主要由公司分管领导安排，销售部门领导具体负责，采用不同调查方法设计不同形式的调查内容。本次培训需求调查，采用的主要调查方法是问卷调查和访谈法，其中问卷调查(见附表一)为主要方法。

(三)培训需求分析

培训需求分析的主要内容从组织、工作岗位和个人能力三个角度展开。

(1)组织需求

组织需求主要从组织环境、企业自身、竞争对手和客户四个角度来分析。

① 组织环境分析。

主要分析市场知识、合同知识、商业贸易条例、法律法规对销售人员培训需求的影响。由于乾坤保险公司所处保险公司市场相对成熟，市场运行规则相对稳定，税收等法律法规比较健全，这方面的知识比较固定，销售人员了解起来比较方便，而且在工作过程中就已经掌握，不对培训需求产生大的影响。但是由于商业保险作为社会保险的补充与国家政策有着密切联系，需要销售人员对国家保险领域相关法律法规十分熟悉甚至是精通。

② 企业自身分析。

主要分析企业概况、企业文化、组织结构、企业对客户所负的责任、产品与服务、销售渠道、业务策略等对销售人员培训需求的影响。这方面对销售人员培训需求的影响比较明显，虽然这对新进员工来说影响更为明显，但对老员工来说，随着企业的发展，企业的销售渠道、业务策略等内容也在不断发生变化，这方面的培训也是必不可少的。并且由于保险业务产品的特殊性，要保证优质服务的提供需要销售人员良好的职业道德和诚实信用。

③ 竞争对手分析。

主要分析竞争对手的行业地位、产品及市场销售情况等对销售人员培训需求的影响。保险行业是一个竞争十分激烈的行业，国内几大行业巨头把持着保险市场的绝大多数份额，公司面临的竞争力越来越大，不断提高销售人员队伍的整体素质的需求也越来越大。

④ 客户分析。

主要是分析客户的资料、定位和需求以及客户服务方面的知识等对销售人员培训需求的影响。国内民众对于保险有着明显的抵触心理，如何使客户理解并接受保险业务显得十分重要。因此对销售人员的表达、说服、应变等综合素质要求相对较高，这就要求我们队销售人员的素质提高也要做重点培训。

(2)工作岗位需求

篇2：销售人员工作方案

通过培训，使新入职销售人员能够尽快熟悉公司的组织机构、内部管理，重点掌握产品生产、检验、质量标准知识，为开拓市场奠定技术基础。培训目标：

通过培训，希望取得以下成果：

1、了解产品生产的工艺流程，以及同类型产品的生产加工原理。

2、了解产品实验过程、实验类型，以及实验内容。

3、熟悉实验的各项指标，对实验数据有能力进行判定。

4、了解探伤检验原理，检验过程和产品检验标准。

5、掌握产品质量标准和各成分指标对产品的影响。

6、熟悉产品检验的指标和标准。

培训时间与日程安排(培训时间46小时)：

一、新员工入职培训(5小时)

1、公司介绍、管理制度-1小时

2、销售人员工作态度与意识培训-3小时

3、安全培训-1小时

二、课堂讲解(16小时)

1、产品检验与质量分析(检验工程师)-8小时

2、质量管理体系(销售部分)-2小时

3、产品规格质量标准(质量管理工程师)-4小时

4、生产工艺过程-2小时

5、材质成分与性质分析-2小时

三、生产现场观摩时间(5小时)

1、生产工艺过程――2小时

2、产品检验(现场讲解)―-1小时

篇3：销售人员工作方案

关键词：职业生涯管理,职业发展通道,方案优化,设计

1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状

西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团,集团现有员工500余人,其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈,对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中,发放调查问卷137份,回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现,集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题:(1)多数员工没有职业生涯的概念。(2)员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。(3)年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。

2 存在问题的原因分析

2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视

集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段,未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任,而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工,因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配,从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。

2.2 员工晋升通道明确,但发展空间有限

集团销售人员的晋升通道明确,即从行政通道上晋升,但发展空间有限,造成员工规划盲目,工作积极性不佳,以致出现员工流失率居高不下的现象。

2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施

集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上,而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策,开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。

3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计

3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路

职业生涯规划的管理是以组织为主体,结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划,根据内外部环境,指导员工在相应的通道上顺利发展,在此期间,为员工提供相应的培训和管理,并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。

3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计

3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任

在职业生涯管理过程中,从组织管理角度看,部门主管是主角,直接负责员工的职业管理工作;从个人发展角度看,员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中,人力资源管理部门的角色是配角,推动员工职业生涯管理工作的开展。

3.2.2 职业发展通道的再设计

本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征,进一步拓展销售人员的职业发展领域,帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。

(1)扩展销售人员销售领域,形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间,即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理,增加员工责任,为员工职业发展创造条件。(2)打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道,应重点体现员工的个人价值,保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。(3)销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作,但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后,销售人员可以发展的方向较多,如可转向咨询师、培训师等岗位。

3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标

(1)填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置,帮助员工制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式:1)心理测试;2)自我指导研究。(2)进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》,为自己的职业发展设定一个新目标。(3)制定和实施行动规划。根据员工设置的目标,集团应帮助员工制定行动规划,员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度

销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据,并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标,结合员工个人职业生涯发展阶段,确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据,以业绩为业务能力级别的指标,员工可以不以行政晋升为目标,用业绩在集团赢得更多的发展空间。

3.2.5 完善职业生涯开发指导措施

集团在职业开发指导上,应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时,可适时提出职业生涯指导和培训需求,集团考察其需求必要性及可行性,以掌握员工所需培训或指导的项目,适时安排,为员工职业发展提供机会。

3.2.6 及时监控、反馈和评估

在员工职业生涯管理过程中,应加强沟通,以集团销售系统现有的管理模式为依据,三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案,并由销售系统中高层审核监督,由人力资源管理部门备案管理。

4 员工职业生涯管理实施的保障体系

4.1 成立职业生涯管理委员会

职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理,并且及时进行指导。

4.2 建立员工职业生涯发展档案

员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动,建立职业发展档案是为了形成管理链,在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》,《能力开发需求表》以及考核结果记录,培训情况记录,员工晋升通告,从而形成一个连贯的管理系统,确保员工职业生涯的顺利进行。

4.3 必须要有一定的成本投入

员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作,一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求;二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化,并采取各种措施,使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此,成本的投入也是必不可少的。

参考文献

[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发,2008,4.

[2]李伟民.邮政企业员工职业生涯规划研究.西安邮电学院学报,2009,4.

[3]高士亮.对完善企业员工职业生涯规划的思考.经济师,2010,9.

篇4：销售人员工作方案

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

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篇5：销售人员管理方案

（个人观点和建议）

一、销售人员管理概念

每一个成功的企业前面，都有一个优秀的营销团队。一个高素质，综合能力强的销售团队，是企业在商海劈风破浪的舰首，而一个平庸的团队，相反，只会使企业减速，甚至被市场淘汰。所以作为一名销售人员，不仅要求自己在品质、性格、能力等方面具有较高的基本素质，而且企业必须对销售人员进行分期合理的业务培训和指导，使之能非常正确的了解企业的产品和理念，对销售技巧能做到切实有效的把握。

二、销售人员的素质要求

1、真诚：这是销售人员必备的最基本的素质，缺乏真诚，就难以取得客户信任，最终

会失信于人，无立足之地。

2、忠实：进了企业就是上了一条船，把自己的工作看做是对企业的一种责任。如以工

作之名，行营自己之便利，那么船没了，自己也不会成功。

3、机敏：推销无常法，机遇不常存，唯有以狼一样的灵敏的洞察力来捕捉时机。才能

出其制胜。

4、创造力：与其说是推销商品，不如说是在推销技巧，技巧是很难死学硬记的，更多的来自于个人的独创和灵感。

5、博学：处处留心，事事留意，虚心好学，才能具备广博的知识和健全的知识结构。

6、热情：对本职工作充满热情，在团队坦诚友善，做事心胸开阔，积极乐观。

7、礼貌：以礼待人，是创造良好的人际关系的基础，会给客户留下深刻的第一印象。

8、勇气：一般有二层意思，一是取胜的信念，不为挫折所吓到的气度，二是如果陷入

困境，在四面楚歌中也要保持乐观、自信和冷静。

9、进取心：对自己的业绩要永无止境，不陶醉于点滴成绩，敢于有高标准的目标。

10、勤奋：多一份耕耘，就会多一份收获，是大家都明白的道理。

三、销售人员的业务要求

公司对新进的销售人员进行业务培训与指导，并制定具体的业务要求，主要保括：

1、一般勤务要求：（1）遵守作息时间。（2外出一定要有计划，说明情况。（3）外出时

要严格要求自己，遵守公司制度。（4）不能假公济私，公为私用。（5）使用公车，公物必须按规定要办好手续（6）无权更改与客户已谈成的意向协议，如有必要，须证得公司同意。（7）在处理合约、合同、收付款时，必须恪守各项制度，避免出现失误。（8）外出时应该节约公司用车的一切费用。

2、请示以及联系：销售人员外出时，应该及时向上级汇报业务进展情况，听取上级工

作布置，如遇到特殊情况，不要自作主张，要将情况详细汇报，请团队商定或上司作出批示。

3、外出勤务安排：

（1）合理安排时间：人员外出的主要目的是与客户洽谈，所以在时间安排上，（2）

（3）应该尽量减少往复时间，应把更多的时间放在与客户的交谈上，提高效益时间和时间价值，从而增加客户的洽谈时间，提高工作效率，为此，应根据以下几点建议制定行程安排：A、现在有车同行的情况下，要合理安排好车的行程，尽量安排同一地方，顺路的企业进行拜访。在没车的情况下，要熟悉前往返目的地的各种交通工具的始发、中转及到达时间，对所需的时间，费用进行比较。B、对客户的地理位置、访问路线及次序作出合理安排，尽量减少或不出现迂回重复。C、认真核算见一个客户所需要的大约时间，以便控制。拜访前与客户联系：在拜访客户之前，就尽量与客户取得联系，约定时间，以免对方外出，尽量减少浪费，在电话联系时，尽量简要说明此行的业务内容，但要做到精练明白，尽量减少盲拜。洽谈前准备：人员到达目的地后，与客户交谈前要做好几项准备工作。

A、对欲访问的公司的情况要有清楚的把握，最好能做到知己知彼。

B、对与客户洽谈的要点，谈话策略、推销重点做进一步的整理与筹划。

C、掌握好时间节奏，不要冷场，也不要拖过长的时间，引起客户反感。

D、最好能到叉车，蓄电池的工作现场实地观察，了解测写中需要的具

体情况，了解对方对电池的想法和要求。、应酬与洽谈：

（1）应酬要点：A、给人以彬彬有理的第一印象，仪表姿态要端正，言辞要恳切，要充分表达对客户的尊重与谢意。B、要掌握谈话时机，自己有二人以上前往时，一人说话时，另外的人员不要随意插话。C、对于对方感兴趣的话题以及对方的提问，要详加说明。

（2）洽谈技法：A、与客户交谈时，应依照事前确定的访问计划进行，将平时练习的的洽谈技巧充分发挥出来。B、在洽谈时，应做到用语洽当，思维连贯，表达完整，条理清楚，语调要适中，不能给人强习强卖，油腔滑调的感觉，努力创造良好的洽谈气氛.。C、在洽谈时，应开门见山，直接说明来意，不能过多的游离于主题之外，以免浪费时间，引起对方不耐烦。D、边谈边做到察颜观色，注意客户的心理变化，抓住时机循循善诱，引发客户对本公司服务的兴趣和欲望。E、在洽谈时，要寻找客户的突破口，重点强调自己的优势和客户的所需。F、与新客户洽谈时，不要急于谈成生意，应把调查客户基本情况，叉车及电池的基本情况，根据公司侧写要求，放在第一。同时对客户的实际需求，购买的主要流程，主管人员的想法一一核实。调查结束后，在当天日报中详细汇报。G、销售人员在访问客户时，应尽量和对方人员建立个人间的友谊情感，有利于开展工作。

5、非外出时间的日常工作

（1）一周例会：销售人员应把上一周的拜访客户资料作一个汇总，区分客户的资

讯情况，对自己遇到的问题及需要解决的问题在会上提出，由团队共同解决，并

详细记录备案，以备后用。

（2）应该将自己在上一周的所见所闻，客户需求，市场状态在会上提出，以供团

队一起参考，资源共享。

（3）寻找下一阶段所需要的客户资料，确定客户对象及工作重点

（4）整理下一次出勤所需要的资料及路线的安排，差旅费用的准备。

（5）会议要做到有效精准，不要拖延缓慢，提出的问题尽量做到当次会上解决，才能有效开展工作。

6、订单和货款的处理：当和客户达成初步意向时，应向客户递交计划书方案，客户

确定后按公司规定程序签定合同。签订合同后，收付货款等一切事项按公司制度进行，不得私自主张。

7、销售人员注意事项：

（1）销售人员出勤回来后，每天按公司格式写出业务报告，将实际进展情况反映

到日报上，报告内容按格式详细填写，越详细越好，不能搞虚假报告，以求每天及格。

（2）拜访中发现的重要事项，如客户情况的变化，市场趋势的变化，以及个人的建议，应该及时得反应到团队及上级

（3）差旅费报销做到清楚，明了，清单齐全，及时与财务结算。

（完）

以上纯属本人个人之构想，仅供参考，请多提宝贵意见及补充条

款，谢谢

篇6：销售人员薪酬方案

1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。

2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。

3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。

销售人员薪酬体系构成1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制））

2、基本工资

3、福利费

办事处主任

（大区经理）销售主管（片区经理）业务级别

档级

试用期基本工资 900 1100 1300 1500 1300 1600 1900 2200 2000 2500 3000 3500

转正后基本工资 1050 1250 1450 1650 1600 1900 2200 2500 2500 3000 3500 4000

业务员一档二档三档四档一档二档三档四档一档二档三档四档

福利项目业务员销售主管办事处主任

住房补贴（元/月）

150170 200

取暖费（元/月）

130 130

手机费限额（元/月）

350 400 450

五险一金

以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数，就高不就低

篇7：软件销售人员招聘方案

1、招聘渠道采取网上招聘（网上发布信息），校园招聘（联系高校就业指导办），招聘会

（1）采取网上发布信息是鉴于销售人员的群体特点：较大的流动性、较广的信息渠道，多数对网络信息较为关注，同其他渠道相比，网上发布信息覆盖面更广、更加全面、更容易被合格的销售人员搜集到。

（2）校园招聘可以作为辅助手段从实习生开始培养，毕业生群体对自己未来的定位比较模糊，很多经验都是从踏入社会的第一家单位获得，更容易培养企业认同感，各种门槛要求相对较低，但是如果找到素质较高的优秀毕业生，得到的产能却非常高。而且他们的热情活力也更能感染团队其他成员。

（3）招聘会虽然在网络时代显得有点落伍，但是作为传统的招聘方法也具有自己的优势，如：可以快速收集大量简历，更容易跟其他单位交流招聘经验及对人才的管理，更重要的是有一定的广告效应。因此偶尔参加几次重要的招聘会也是有必要的。

2、简历的筛选

重点注重以下几点：（1）、专业与学历：市场营销、软件类，大专等；（2）、工作经验：是否做过销售业务，以什么样的模式等；（3）、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等

3、初试

（1）、面谈：形象气质、语言表达、工作态度、阅历等；

（2）、笔试：性格测试；求职动机、素质要求、发展规划等测试；

4、复式

（1）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等

（2）场景测试：设置一个模拟工作场景，察看应试者的应变力、抗压力、稳定性等

5、最终复式

再次进行深度沟通，求职意愿、薪酬、综合素质等

6、对整个招聘体系进行评估

（1）、招聘过程是否紧凑；

（2）、是否给应试者留下良好印象；

（3）、所招人员是否符合公司的要求等

备注：关于招聘过程中的问题总结

由于招聘是企业对外的一面窗口，关系到企业的形象，严重时会对企业造成不可估量的损失。主要表现在：

1、应试者本人对企业失去信心，不与企业打交道。

2、应试者周围的人对企业失去信心，不与企业打交道。

3、以上两点被我们的客户知晓，客户对企业失去信心，不与企业打交道等严重后果。因此招聘过程中我们要做到

1、对来访人员要做到把来访者当成客户，无论是来做什么的一定要做到最基本的文明服务三要素。

（1）、接待三声：来有迎声；问有答声；去有送声。

（2）、文明用语：您好，谢谢，请，对不起，再见

篇8：销售人员工作方案

1.1 公司概况

1.1.1 公司发展概况

德业公司成立于1998年,主要代理及自主研发了适合油田等高温高压环境下使用的防爆风机、风帽、风口,散热器,阀门等产品。目前德业公司已经拥有三大系列,多种规格的建筑安装设备,在国内特别是西北地区具有广泛的客户基础和良好的商业信誉。经过十年来的发展,德业公司已经在同行业中确立了多方面的领先地位,无论在公司规模、人员素质、经营品种、销售能力和售后服务等方面均获得了同行及用户的广泛认可。

1.1.2 公司组织结构及销售人员管理情况

德业公司的组织结构采用董事长领导下的总经理负责制,在结构上主要采用直线职能式。总经理、副总经理、总经理助理构成公司最高层,各职能部门经理、办公室主任构成中间管理层。公司现有员工160余人,其中管理和专业技术人员15人,主要负责公司的采购,物流,财会,销售,人事等各项管理工作;器械维修等辅助人员52人,主要负责公司所有设备的维护保养及售后服务等工作;其余全为一线销售人员,业务范围为陕甘宁内蒙等地油气田工地,担负着公司的大部分销售任务。

1.2 公司销售人员现行激励方案

通过德业公司资料可以看出,公司销售人员现行激励机制不够完善,总体上采取基本工资加提成的方案,以下为公司销售人员现行激励方案:

1.2.1 薪资构成

在薪资构成上,公司销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他收入组成。基本工资每月定额发放,标准为600元/月,绩效工资按公司规定发放。销售奖励薪资分为销售提成奖励(简称提成)和销售费用控制奖励。提成是根据公司设定的销售目标,对超出目标之外的部分,公司予以奖励,其款项以实际到帐为依据,按1%提取在每月15日发放;销售费用控制奖励是根据地理区域及其他的不同特征,以销售收入金额的一定比例(具体在销售责任书上明确),作为销售费用,以所节约费用的一定比例进行奖励,每季度的最后一个工作日为结算日,次月的15日发放。

1.2.2 销售费用及费用标准

销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等(展会除外)。在费用标准上,公司规定销售人员的差旅费按公司标准报销;电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定,每月结算;招待费使用应电话请示并获得许可,否则不予报销,费用自担。

1.2.3 其他规定

德业公司还对销售人员薪资情况做了一些其他规定:如公司辞退的,在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的,公司将在发放日按规定继续发放。员工自己辞职的,在辞职之日尚未进行奖励发放的,不再发放;销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的,公司有权对其降薪等。

通过德业公司实行的销售人员现行激励方案可以看出来,公司销售人员现行激励机制主要存在物质激励占主导,缺乏精神激励,激励方式单一,缺乏针对性的激励措施等问题。

2 德业公司销售人员激励机制现存问题

本文设计了关于销售人员激励因素重要性及满意度的调查问卷,对销售人员进行调查,通过统计这些调查的结果找出造成目前员工工作热情不高、现行激励机制激励性不足的原因。

本次调查共发放调查问卷100份,回收的有效问卷91份。9份无效问卷中,5份填写不符要求,4份员工请假未收回。有效问卷比例达91%,在此基础上做出的调查分析结果应该能够比较正确地反映公司销售人员对公司现有机制激励机制的态度。

通过对上述调查结果的综合分析,归纳总结出德业公司销售人员的激励机制在以下几个方面存在问题,尚需完善和改进。

2.1 绩效考核制度有待进一步完善

现有的绩效考核制度之所以不太合理,主要就在于首先绩效考核内容指标设计太少,考核内容单一;再次就是考核缺乏反馈机制,员工不能清楚得知道自己的绩效。

2.2 薪酬制度有待改进

员工对自己目前的收入水平不太满意,公司应注意在基本工资外,科学合理分配奖金、津贴、补贴、福利,增加员工间接的经济报酬及合理运用奖罚措施,从而能够稳定大多数员工,避免员工的流失,起到应有的激励作用。同时现有的销售人员分配方式之所以激励效果差,在于不能拉开分配上的差距,分配方式应该能够实现合理公平。

2.3 团队意识有待培养

销售人员群体关系较差的重要原因之一就是小组成员间缺乏建立起相互协作关系的制度约束。如自主管理和组织归属感的培养等等,都是值得探讨和借鉴的好做法。

2.4 销售人员缺乏长期发展动力

有些人认为营销并非正式职业,更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本,因此作为临时性的营销职业,很少有个人设计职业生涯,企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。

2.5 缺乏企业文化与企业相关内容的培训,人员流失率居高不下

对于营销人员来说,他们本身也不愿意离开企业,因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值,对营销人员是一损失。同时,营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本,也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理,加大对营销人员培训的投入,提高他们的满意度,是企业应重点考虑问题之一。

3 德业公司销售人员激励机制改进方案

3.1 绩效考评制度的健全

考评方案制定时要考虑到以下几个方面:第一,绩效考评指标的制定要遵循SMART原则,考评指标具体、可衡量、可实现、现实并且有时限;第二,考核内容要把员工日常的工作内容、工作技能、工作态度结合起来,做到全面准确;第三,对每一岗位设计合理绩效考评指标的同时,要根据岗位特点对各个指标设定合理的权数,能够体现各个指标的重要性。

德业公司原有绩效考评指标过少,难以全面反映员工工作表现,根据调查分析结果,制定出销售人员考核办法。在该考核方法中,绩效考核指标尽可能细的量化,考核内容把员工日常的工作内容,工作技能,工作态度结合起来,考评项目由销售人员的工作性质和内容所决定,做到全面准确。

考评实施时,应对评价者进行培训,使其认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,能够认真对待;理解具体的评价方法,熟悉评价中使用的各种表格,以便评价的准确性、客观性。

3.2 薪酬福利制度

薪酬的直接目的在于确保,维系劳动力和提高质量及激发员工的劳动积极性。根据中国目前的生产力发展水平,生产人员当前需求仍停留在较低的两个层次:生理的和安全的需求,因而最现实的激励莫过于收入的增加。传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素及职务因素,而这两者只能消除员工的不满意感,不能达到激励员工的目的。因此,有效的薪酬应成为企业分配制度的重要调节杠杆,起一定的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性,对外具有竞争性。为了保证薪酬体系的公平性,注意薪酬与工作绩效的挂钩。经过调查,根据德业公司的实际情况,决定公司销售人员的工资总额由以下几部分组成:基础工资,提成,工龄津贴、加班费,奖金及福利项目。

3.2.1 基础工资及提成

对销售人员而言,他们收入中很大一部分是同业绩挂钩的提成,所以在考虑销售人员的工资外部公平与否的时候,我们更应考虑工资收入(工资+提成)而不只是基本工资。在制定基础工资的时候,考核到基本工资的一个重要功能是保障员工的基本生活需要,考虑人从本性上讲是讨厌风险的,所以企业最后把基础工资值定为800元月,提成按超出任务目标之外的1%计算。

3.2.2 工龄津贴及加班费

设置工龄津贴,目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系,确定工龄补贴水平。标准依据是:工龄1至3年的员工处于适应期和技能提高期,稳定性较低,月工龄补贴按每年增加150元;4至6年工龄的员工已达到技能熟练期,稳定性较高,对公司的贡献相对较大,工龄补贴为每年增加200元;工龄7至9年的员工,贡献增幅与随工龄增幅的关系趋于平稳,工龄补贴定为每年增加100元;第10年后,每月工龄补贴绝对值己达到最大值,不再随工龄而增加。在设置加班费时,参考本公司员工收入水平及其他企业的做法,按20元/小时计算。

3.2.3 奖金及奖罚制度

奖金的设置。奖金是为鼓励员工的工作积极性,更好地完成任务而给予的一种物质奖励,其实质是企业支付给职工的超额劳动报酬。为了使奖金起到激励作用,公司在奖金设置时要做到一方面把奖金的提取与企业的经营成果密切结合起来,另一方面让奖金的分配同员工的贡献相联系,按责任大小,绩效评估结果来评发奖金。

按照以上思路,在奖金设置上设置与考核绩效紧密挂钩的考核奖金,主要的操作方法如表1。

除考核奖金的奖励外,要灵活运用其他的奖励方法,如优秀行为奖励、建议奖等。优秀行为奖励是对员工优秀行为给予奖励,如在发生突发事件时能够正确处理,避免损失;建议奖是公司鼓励员工对公司管理、业务等方面工作提出合理化改善建议,凡其建议被采纳,使公司取得效益者,将给予一定的奖励。

同时对工作失误应做出规定,如对违反公司规章制度,造成公司重大损失者,将按其责任大小及造成的损失大小,处于损失的1%-5%的罚款。对迟到、早退或上班期间擅自离岗者,根据情节严重程度,扣发全勤奖并降低其绩效考评得分,情节严重者,经公司决定可给予记过处分或辞退处理。

3.2.4 福利项目

德业公司为销售人员提供的福利主要包括以下内容:(1)公司为每位销售人员购买“五险一金”。(2)公司实行带薪休假制度。带薪休假时企业员工享受的国家法定福利项目,一般每年都有一周以上的假期,随着员工为企业服务年限的增加,假期时间会延长。公司根据每年的销售任务完成情况,组织业绩好的销售人员集中带薪休假外出旅游。这样一方面是对员工提供的一种灵活的休假方式,同时也是对员工的肯定与奖励。(3)公司为优秀销售人员设立医疗卡,提供特需医疗服务。对重点区域的优秀销售人员,还将按照相关程序、在区域范围内帮助解决子女入学,家属就业等问题。(4)年、季度以及节日奖金。公司根据当年度经营的实际情况,发放一定比例的奖金给公司员工作为奖励。另外,在遇到元旦、春节和中秋节这样的传统节日,公司可以给员工发放一定数量的奖金或节日礼物;在员工生日时献上公司的祝福及生日礼物。

3.3 增强员工归属感

从员工调查问卷结果分析可以看出,员工之间相互协作、相互帮助的团队意识比较淡薄,针对这种状况并结合公司实际情况,对员工实行自主管理班组的激励措施。所谓自主管理班组就是在实际操作中,把常住在靖边,定边,榆林等地的销售人员根据地点不同,依据实际情况成立3-10人的班组,每个班组设立组长一名,由员工自己推荐产生,为了调动组长的积极性,每月给他们增加补助200元。公司让销售人员自己组建班组,将部分管理自主权下放,让员工自己管理自己并参与到自身各项激励制度的制定上来,以此提高员工组织归属感和责任感,从而充分调动员工的积极性和创造性。自主管理体制的本质,就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来,最大限度的下放给员工,以充分调动员工的自主性、积极性和创造性,全面提升工作效率。

除此之外,公司实行月度评优,设立年度创新奖。月度评优就是人事部在每月末根据绩效考评的结果,对于绩效优秀的员工,授予“优秀员工”的称号,全公司通报结果并颁发荣誉证书;年度创新奖是人事部对每年员工提出的有创意的意见,根据《职工提案制度奖励实施办法》进行适当的奖励评议,评出“年度创新奖”通报表彰、颁发荣誉证书、并给予一定的物质奖励,还可以通过经验交流会的形式与他人分享经验。这些措施都可以增加员工的归属感,增强员工团队意识。

3.4 制定员工的职业生涯发展规划

改变“营销并非正式职业”的观念,有针对性的对销售人员个人设计职业生涯规划,企业投入精力对营销人员进行职业生涯管理。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解销售人员的个人需求和职业发展意愿,为其制定科学合理的职业生涯发展规划,并提供适合销售人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。在具体实施方案上,公司在榆林,靖边等地设立办事处,把优秀的销售人员派到办事处出任区域经理并配下属2-3名,区域经理全权负责办事处的销售任务,自负盈亏。公司每年分两次对区域经理的业绩进行考核,连续三次业绩不达标者取消其经理资格。

3.5 增加企业文化与企业相关内容的培训

重点是构建积极向上的文化,加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等,都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感,增加企业的凝聚力,最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。在观念上对营销职业存在非正确理解,认为营销工作非正式性和短期性,因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道,企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输,可使企业形成强大的凝聚力和向心力,缩短公司与员工的距离,并且通过营销人员,把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客,达到文化营销的目的。

因此德业公司应着手进行企业文化的构建,加强对营销人员的管理,加大对营销人员进行企业文化与企业相关内容的培训投入,提高他们的满意度,充分调动他们的工作积极性,最大限度地激发员工的潜力,充分利用现有的人力资源为企业创造出更大的价值。

4 结论

本文针对德业公司销售人员不稳定、流动性大、员工工作积极性不高等问题,对其激励现状进行了调查和分析,通过问卷调查及访谈分析,发现了德业公司销售人员激励方面存在的问题,并对产生这些问题的原因进行分析,最终结合德业公司的具体情况提出了一套具有针对性的激励机制改进方案。

该方案从激励的主要方面出发,针对调查研究中所发现的问题及原因进行设计,主要包括绩效考评制度的健全,以及薪酬福利制度的改进,建立自主管理班组,制定员工职业生涯发展规划等,以此来解决销售人员流动性大,工作积极性不高的问题。

由于本人理论知识和实践经验有限,在理论上无法掌握全面的文献资料,在实践上缺少对德业公司长时间的跟踪了解,致使对德业公司销售人员新的激励方案的的设计不够具体和深入,有待于在今后的学习和研究中改进和加强。

参考文献

[1]林翰,俞林伟,李建东“.组合聚变”:破译销量增长的基因.销售与市场,2006.1,中旬刊:24～31.

[2]高建华,叶茂中.宝洁的江湖.销售与市场.2005.1,中旬刊:24～34.

[3]何建华.现代人力资源管理与组织行为.北京:对外经济贸易大学出版社,2000.

[4]王亚萍.薪酬管理实务手册.北京:机械工业出版社,2002.

[5]刘昕.薪酬福利管理.北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

篇9：销售人员工作方案

—重点环节有标准

有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：

话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。

话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。

话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？

我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？

外资企业基层团队的执行力从哪里来？

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”

观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：

“To：妈妈

From：儿子

Cc：爸爸

有关：我来宝洁三个月的生活汇报。

正文：

我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。

观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！

员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！

观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：

1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影

要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。

同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”

“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。

所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：

其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。

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