企业人力资源激励机制的建立

企业人力资源激励机制的建立（共6篇）

篇1：企业人力资源激励机制的建立

建立企业人力资源管理竞争激励机制的思路

2011年

时下理论界盛行着各种流派的人力资源管理学说，我们的企业管理者们从过去习惯了‘三项制度改革’，到又习惯了‘年功序列工资’、‘市场成本否决’，最后又习惯了‘以人为本’、‘整合’、‘双赢’、‘360度考核’、‘金色降落伞’等等不同流派的‘理念’术语，学来学去，嘴上的时髦名词确是多了不少，可落实到具体的人力资源管理当中，心里还是虚，面对真刀真枪的实际不知从何下手，画虎不成反类犬的情形时有可见。原因何在？关键的一点是淡忘了‘实事求是’这一朴实的辨证唯物主义真理。管理本无定式，要实现企业科学的人力资源管理关键还是要找回‘实事求是’这个思想法宝。要牢牢把握住企业自身的实际，从实际出发逐步实现企业科学的人力资源管理。

建立企业人力资源管理的竞争激励机制，是企业在市场竞争的浪潮中深化内功的重要举措。通过建立有效的竞争激励机制，可以充分调动员工的工作积极性，员工的潜能在竞争激励的氛围中也将得以发掘。如何建立企业人力资源管理的竞争激励机制，也可以说是见仁见智。本文在此也仅是从个人实践的角度出发发散性的略谈一二，希望能对人力资源管理的同行起到抛砖引玉的作用。

一、薪酬分配必须和考核挂钩，建立有效的竞争激励机制。

人力资源管理的核心就是竞争激励机制的问题，而竞争激励机制 １的关键就是个人利益与企业利益以及薪酬分配与绩效考核的有机结合这两大问题。

我们在实际的人力资源管理中，分配与考核经常是各行其道的。然而没有考核的分配同没有分配的考核，其结果都一样。起不到任何奖勤罚懒的竞争激励效果。对于没有考核的分配，员工会认为分配所得是理所当然，干好干坏一个样，这种情绪的蔓延，对的人力资源管理来讲是一种沉重的打击，对企业的经营发展来讲也同样是百害而无一利，必将严重影响到企业生产力的进一步发展，企业要想发展壮大将只能是纸上谈兵。

也许有人会认为这种做法可以保持员工队伍的稳定。不错，稳定下来的队伍将只是庸才的组合，有用之才只要有合适的机会就会跳槽，用不了多长的时间企业剩下来的队伍将多是无能之辈，企业到了这一步，要想走得更远是很难想象的。

反之亦然，没有分配结合在一起的考核也同样显得软弱无力，员工对于无实质利益损害的考核，根本就不放在心上。在考核当中阳奉阴违、敷衍从事的情况时有可见。缺乏严明的制度，没有将薪酬分配与绩效考核有机的结合起来，职能部门在管理当中也只能徒叹奈何。

因此，要调动员工的积极性，必须要把薪酬分配与绩效考核密切的结合起来

二、竞争上岗与末尾淘汰有机结合，强化企业竞争激励机制。在实际人力资源管理当中，简单的依靠解除劳动合同或简单的依

靠升降薪酬的管理办法来解决问题，实际上并不是一种值得羡慕的高明办法，在这样的企业里员工缺乏凝聚力和归宿感，多有一种匆匆过客的心理。

要营建企业的竞争激励机制，应当本着以人为本的原则，制定适合本企业实际的人力资源管理竞争激励机制。竞争上岗与末尾淘汰有机结合就是一种是强化企业竞争激励机制的重要手段。

竞争上岗早已不是什么新鲜事物，然而真正在企业里能够彻底 规范运作的并不多。原因是多方面的：一是企业经营者的认识和重视程度，二是没有设计规范的竞争上岗制度，企业往往是到了无其他路可走的情况下才考虑到竞争上岗，或者是风头来了，想起搞一次竞争上岗而搞竞争上岗，搞完之后不了了之。这种做法实际就是一种缺乏远见、缺乏系统规划能力的临时行为。更主要的是要设计一套科学合理系统规范的竞争上岗制度并非一件简单的事情，不启用专业人才也很难办到。在竞争上岗管理制度中涉及到岗位设置、岗位职务规范说明、绩效考核、考核量表的设计以及综合组织协调等工作。没有一个系统规划和较强的专业人士的参与，要搞出一套科学合理能长期使用的竞争上岗管理制度是很难的。

因此，一定要从企业全局发展的战略高度出发，综合平衡、系 统配套的制定竞争上岗制度。不能为了竞争上岗而竞争上岗，要从认识上将企业的生死存亡、发展壮大与建立企业内部竞争激励机制紧密的联系起来。只有居安思危、积极进取才能领导企业实现真正的腾飞。优化内部竞争激励机制，是企业未雨绸缪、强化市场竞争的有力保证。在实行竞争上岗的同时辅以末尾淘汰制的管理办法，是一个相辅

相成的管理组合。末尾淘汰的目的就是为了通过择优竞争将相对优秀的人才留下来。

竞争上岗与末尾淘汰在内涵上是相通的，但二者的出发点与 做法截然不同。竞争上岗从岗位自身的角度出发，引入岗位竞争，从而确立各个岗位与能力强者的结合，应聘竞争各个岗位的即可能是原岗位人员也可能是外围人员，而末尾淘汰制是通过综合考核比较，在保留其他成员原岗位不变的前提下将末尾的淘汰，通过制度逐渐实现机构冗员的精简而不至引起大的波动，同时给人以危机感和紧迫感从而促使员工努力工作积极表现。末尾淘汰在另一方面也有利于企业人才的合理流动。

竞争上岗与末尾淘汰制是从相对动和相对静的两方面反映了不同的管理办法。企业在实际人力资源管理中应根据实际情况将竞争上岗与末尾淘汰制有机的结合起来。

三、实行部分工资总额承包到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激 励约束机制。

在当前的人力资源管理中有一个新的动向，既‘人力资源管理重心的下移和战略地位的上升’。随着计划经济时代的结束，一切听政府安排的时代已经一去不复返，企业有了极大的自主权，面对日益开放的世界和日益强烈的市场竞争，人才竞争的重要性已人所共知，企业人力资源管理的战略地位在优秀远见的企业里空前提高，在国外，董事长、总经理亲自担任人力资源部门经理的例子很多。从另一方面来讲，所谓人力资源管理重心的下移是指人力资源管理已不仅仅是人

力资源部门的事情，同时也是每一个职能部门和每一个员工自己的事情，由此可见人力资源管理无处不在的普遍性和重要性。

企业在人力资源管理中，必须面对一个直接关系到企业竞争力的实际，既必须控制企业的人工成本。而离开了各职能部门的配合，要将人工成本管理用工作搞好不是件容易的事情。人力资源管理重心的下移从某种程度上讲使得依靠各个职能部门管理好各自的人力资源成为了一种可能，也成为了一种必然。

企业要真正建立适合自己的合理有效的分配激励机制，必须结合自身实际特点和需要认真的分析研究。在这里，仅仅从分配与优化岗位设置的这一角度出发，谈谈将部分工资总额划分到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激励约束机制的办法。

将部分工资总额承包到部门，必须要在扎实的人力资源管理基础之上进行。具体讲要做好以下几方面工作

一、企业根据生产经营需要而作出的组织架构的合理设计

二、必须以人工成本核算、定员定额、职位分析、劳动岗位评 价、效考核为基础和配套条件。明确各个岗位的复杂程度和难度以此确定各个职位的分配标准，通过定员定额将人工成本核算与职位薪酬设计有机的结合起来，并通过绩效考核确定奖励计划。

三、通过各部门岗位分布与岗位数量确定其年度或半年度薪酬分配总额，薪酬总额不随员工数量增减而变化，从而促使各部门内部竞争激励约束机制的建立。

四、必须将部门经理纳入竞争上岗的范围，你提出要这样多人，要这样那样的条件才能开展工作，那就让我们听听岗位竞争对手的声

音好了。不如此，就无法解决各部门的山头保护主义，企业的利益也必将受到损害。

五、对于因加强内部管理、挖掘部门内部员工的潜力精简了岗 位而节余的薪酬总额，原则上由各部门自由处理，即可按照部门内各岗位的原标准折合计算，又可重奖有功人员，从而有利于留住精英人才。

总之，实行这一管理办法有利于精简冗员，有利于降低企业人工成本但又能提高在岗员工的收入水平，实现企业分配与用工关系向‘一流的企业、一流的收入、一流的人才’转变，从而为企业储备更多的人才。但应清楚的认识到必须与竞争上岗紧密的结合起来，通过外在的竞争压力促使各部门不断自我优化。

篇2：企业人力资源激励机制的建立

出现的有哪些问题

从公司治理结构来看

1.家族式管理

现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

解决方法----实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

2.职业经理人

职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业

规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

解决方法----完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

从现代企业人力资源管理的角度来看

1.人力资源规划

解决方法----做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

2.绩效管理制度和快速反馈渠道

解决方式-构建目标，指标，管控，申诉四大体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。四大体系的建立---建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效治理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效治理也经常归结为对中层经理的治理。也就是说，绩效治理关注的主要是组织中人的方面。这也是绩效治理经常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效治理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的治理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持考核与月度评

价相结合，实行月度回顾分析、半目标修正和考核。

管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

加上---建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

3.个体激励机制

主要反映在-形式单一，漠视深层次

针对性不强

理解不正确，不配套，不平衡

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

补充说明--内部因素如领会工作活动中的趣味以及任务完成时的成就感等。外部因素包括物质方面和社会-感情性需要需要；其中物质方面如工资，奖金，福利；社会-感情性需要方面如上级和同事给予的信任，尊重，关怀，友谊，表扬，认可，赏识等。具体可详见书本P2

31生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

存在的问题-民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员

工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励爱好较大，有一种向钱看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

21世纪企业治理的重心将由物资资源的治理转向人力资源的治理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。民营企业员工激励薪酬

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息

传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依靠人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

概念性东西--激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

激励，从其英语的字源学角度分析，来自动机一词。人的行为中只有很少数是本能性，反射性，无动机性的，从管理所关心的人的工作行为来看，都是有动机的。所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。

激励对管理，特别是人力资源的管理的重要性自不可待言。人力资源管理的基本目的有四，即吸引，保留，激励与开发企业的人力资源管理，其中激励显然是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。

激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极的工作，还能在于使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。

综上所述，治理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献：

魏杰：企业存亡诊断书.北京：中国发展出版社，200

2赵曙明：人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2003 王志明顾海英：人性假设与企业人力资源治理田.科学治理研究，2003 张晓明：中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002

唐和平：中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz

篇3：企业人力资源激励机制的建立

一、激励理论对企业建立激励机制的启示

激励, 通俗地说, 就是调动人的工作积极性, 使其把潜在的能力充分地发挥出来。从企业的角度来说对员工的激励, 就是要激发和鼓励员工朝着企业所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。但是, 各种激励理论既有一定合理性, 同时也有一定局限性或缺陷, 没有一种激励理论是放之四海而皆准的行为指南。这些理论需要根据不同的文化背景进行调整。所以要辨证的看待理论对实际的指导作用, 一方面, 可以把激励理论运用到企业的具体实践中去;另一方面, 又需要与企业的具体实际相结合灵活运用。

具体来讲, 应注意以下五个方面:

其一, 承认个体差异并实行个别化奖励。很多激励理论都认为, 每个员工都是一个独特的不同于他人的个体。由于每个员工个体差异的客观存在, 因此对某人有效的强化措施, 可能并不适合其他人, 管理者应当根据员工间的个体差异来对他们进行个别化激励。

其二, 应使个体能力与其职务相匹配。激励理论的大量研究证据都表明, 将个体能力与其职务进行合理匹配一般能够起到激励的作用。但必须看到, 并不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而感受到激励, 这类工作通常只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。

其三, 设立的目标应让员工通过努力可以达到。为员工设立的目标尽管有一定难度, 但员工通过努力应当可以达到。设定目标时必须保障让员工能够充满信心, 让他们感到只要更加努力, 就一定可以实现绩效目标。

其四, 把奖酬与绩效挂钩。管理者必须把对员工的薪酬、奖励与其绩效相挂钩。重要的奖励如奖金的发放、职位的晋升等, 应该授予那些达到预定目标的员工。此外, 对员工的奖励应当尽可能地透明, 这样才能够对员工本人和其他人起到更好的激励作用。

其五, 不能忽视金钱的作用。以绩效为基础的加薪、奖励及其它物质刺激在决定员工工作积极性上起着关键的作用。

二、我国企业在激励机制方面存在的问题

我国企业在市场竞争中得到了快速发展, 但是在人力资源管理中也存在很多不足之处, 以下就通过分析找出企业激励机制存在的问题。

1、薪酬结构中缺乏中长期激励机制

年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励, 由于与员工与经营者的业绩相联, 激励的强度大。有关经营者薪酬调查结果显示, 目前采用“基本工资+奖金/分红”的企业最多, 占被调查者的67.3% (其中, 国有企业为75.5%) , 其次是年薪制, 占8.1%, (其中国有企业为5.3%) , 实行股权薪酬的企业最少, 仅有4.6% (其中, 国有企业为3.1) 。其它形式的占20%。高层管理人员持股比例偏低, 且持股数量与企业绩效并不存在“区间效应”, 不能产生有效的激励作用。

2、薪酬分配机制不合理造成人才流失

随着国家宏观经济结构的大力调整, 非公有制经济快速发展, 人才争夺战愈演愈烈, 使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计, 自2000年以来, 仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的30%以上。走的都是企业的骨干人才, 来的都是新手, 造成企业人才断档脱节, 企业创新能力降低, 发展速度低于其它非国有企业。

3、激励形式单一, 漠视对员工深层次的激励

当前我国企业在激励机制中主要是以物质激励为主, 再加上良好的福利制度来激发员工的积极性, 而忽视了精神激励对员工的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。

4、薪酬晋升通道单一, 激励措施难以发挥激励作用

旧的体制下对人才认知错位, 使得企业中“官本位”思想严重, 只有当官的才是人才, 只要认为是人才的就给予一官半职, 从而使其有较高地位和较高收入, 不管他是否愿意、是否合适。结果导致员工为了体现和实现个人价值, 拼命往当官这条独木桥上挤, 也就有了任人唯亲、买官卖官的现象发生。这种行为和现象挫伤了广大员工学技术钻业务的积极性, 迫使员工把主要精力用在了经营关系上。即使这样也只有少数人能够心想事成, 使得真正的人才有失落和怀才不遇之感。自然一旦时机成熟这部分人就会到能够施展才华实现报负的地方去。另外, 对人才标准认知上的错误, 也是人才流失的主要原因。

5、绩效考核评价体系倾向于主观性和抽象化

当前我国企业在考核激励体系方面存在以下问题:缺乏客观、可量化的考核指标;考核标准经常改动, 甚至存在边考核边修改考核内容和标准的情况, 使员工在平时工作中不易掌握;考核内容只是针对一线的生产人员, 对二线其他人员考核内容过于笼统;考核机制没有互动性, 员工没有话语权, 考核者的主观性倾向较为明显;考核中的定性指标没有客观科学的评估方法;考核多与负激励相联系, 导致员工执行考核系统的直接驱动力来自于不被惩罚扣奖, 具有消极性。

三、建立完善企业人力资源管理激励机制的途径

针对我国企业在人力资源管理激励机制方面存在的主要问题, 充分运用激励理论, 提出以下建立完善企业人力资源管理激励机制的实现途径。

1、建立完善的企业激励运行机制

首先, 要坚持“以人为本”的激励理念。现代管理理论认为, 人不仅是企业达到利润最大化的手段, 人的发展本身也是企业发展的目的。因此, 企业必须学会重视人的因素, 必须学会重视人的情感和思想, 必须学会关注人与人、人与企业、人与社会和自然的协调发展。在管理过程中, 企业必须坚持以人为本的理念, 才能达到有效激励的目的。

其次, 要构建完善的激励机制与运行体系。第一是企业应应有明确的发展目标, 应当是全体员工间接的个人目标之和, 它是企业追求的目的。第二是提高知识员工的素质和最大限度的满足其发展需要。第三是根据员工不同的发展需要采用不同的激励要素与激励方法。第四是建立公平、合理、科学的用工制度、分配制度、培训制度、考核制度等。第五是企业在其激励的相关环节上与员工沟通交流。

再次, 加强企业文化建设。一是要尊重员工人格, 尊重个性发展。只有有着自己独特个性的企业文化、坚持“以人为本”的现代管理理念的企业才能站稳脚跟、获得成功。二是要加强企业团队精神的建设。制定能鼓励士气的企业发展目标;建立员工认可的科学激励体系, 制定并实行科学的管理制度;建立团队价值观, 培养良好的团队气氛;在企业内部加强沟通与协调。

2、制定企业激励机制的措施

首先, 激励重点要有的放矢。对员工的激励不要过分强调金钱的奖励作用, 还应将个人的成长与成就作为激励的要点。特别对于高管等人才, 更倾向于能在一个提供一定自主性和挑战性的环境中工作, 在工作中实现个人成长发展要求。

其次, 激励层次要分明。企业应注重对某些部门和单位进行激励, 这种激励表现于组织层面上。所以, 激励主要表现于个体、团队和组织三个层次, 而且要注意三个激励层面的有机结合。

再次, 激励的形式要多样。企业的各种激励因素都相互制约相互补充, 所以, 企业应根据员工的个性特点设计一个科学合理的激励组合, 采用多种激励形式, 以便达到良好的激励效果。

最后, 激励实施要灵活。激励不仅是一门科学更是一门艺术。企业应充分了解员工的个人、家庭及成长背景等信息, 客观地评价员工个人的需求结构, 从而设计出个性化的激励措施, 还可以通过员工参与共同开发出激励方案。

3、建立完善企业知识员工的激励模式

我国一些企业对员工现行的激励机制确实对起到了很好的推动作用。但随着市场竞争的日益激烈和经营规模的不断扩大, 企业员工现行的激励机制也暴露出员工精神激励过低, 长效激励不足等一系列严重的缺陷。根据以上激励理论和企业激励机制存在的问题分析, 笔者认为应结合企业的具体状况, 采取有效的年薪+股权+情感的激励模式, 对企业知识员工的激励机制系统地进行优化设计。

4、建立健全培训激励机制

建立健全培训激励机制, 提高员工的素质和能力是非常重要的。

首先, 要准确的设计员工的职业生涯, 从工作的需要和员工自身的需求出发开展培训, 才能调动员工参加培训的积极性, 使培训工作收到良好的效果。

其次, 建立有效的培训机制。只有建立有效的培训机制, 对员工进行系统的培训, 才能保持人才资源的优势, 保持公司的核心竞争力, 维持公司的健康发展。

再次, 进行培训需求分析。了解公司的中长期发展规划及目标, 将其细化到各个工作岗位, 明确各部门、各岗位的要求;建立员工的信息系统, 并将其与企业的要求相结合。

最后, 加强培训前的沟通工作。在培训前, 应把培训的内容和要求达到的目的, 清楚地告诉员工, 并进行沟通, 以便员工作好准备, 能带着问题去参加培训, 这样培训的效果就会更好。

参考文献

[1]姜朋芳:《论激励在现代企业人力资源管理中的作用》, 《科技情报开发与经济》, 2009, (8) 。

[2]吴辉:《人力资源管理中的激励机制》, 《安徽电气工程职业技术学院学报》, 2009, (6) 。

[3]沈莉、王伟琦:《激励在人力资源管理中的应用》, 《实验室研究与探索》, 2009, (8) 。

篇4：企业人力资源激励机制的建立

随着国际化竞争的不断加剧，现代企业面临着越来越严峻的挑战。人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在这种背景下，真正地体现出了“以人为本”的理念。现代人力资源管理的思想和理念强调以战略和激励为核心内容，“激励”作为开发和管理人力资源的一个重要方法， 已经被越来越多的企业运用。但在实际应用过程中，却又往往会走入”激励“的误区。如何有效激励、激励方法的科学与否已成为企业人力资源软管理的重要环节。

1 企业管理中人才激励机制的现状

在企业里，普遍存在两个问题：一是过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，二是认为只要提高员工的薪酬就能发挥其潜能，负向激励操作不规范，存在着自行制订标准，随意性强且违反国家的相关规定，难以起到激励的初衷作用。员工怕受到处罚，出事情就掩盖，往往问题得不到及时解决等等。

在制度建设中考虑人性管理的因素，制度上体现一定的措施约定来调动职工的工作热情，提高广大职工的积极性，这是制度被真正有效执行的前提。因此，制度的拟定必须以实际为依据，制度规定的目的是保证企业的各项管理措施能够被真正有效的执行，执行管理不是单纯的技术管理，更重要的是人性管理，了解职工的基本心理情况是制度切合实际的前提，是制度建设的延伸。

(1)职工作为企业的主人，与企业形成了实际的利益共同体。企业的兴衰直接导致职工个体利益获取的高低状况，相互依存的关系决定职工期望企业能够长足发展，职工行为的根本点是站在他们个人的角度为企业发展考虑，出发点仍然是希望企业得到长足、稳定发展，职工的某些消极、抵触行为大多是因为信息沟通不畅导致的认识理解不一致造成的，不影响其为企业发展而努力的结果。

(2)不论职工追求的是经济、收入的增长或者是职务、技术上的发展，其本质就是为了获取物资或精神利益。企业的发展是一个整体的发展，企业发展不可能兼顾所有职工的需求。企业利益关注点与职工利益关注点的偏差，导致了职工利益和企业利益之间的差异，一旦职工在工作中遇到有可能通过个体行为获取额外利益，或者是个体利益和集体利益发生较大冲突的时候，职工的行为较容易朝个体利益方向倾斜，由此有可能损害了集体的利益。

(3)职工每天要处理一些突发、临时的工作任务，即使是单一的重复劳动，受工作精神状态等因素的影响，不可能要求职工始终保持同一标准处理日常的各项事务。面对繁杂的日常工作事务，由于疏忽或者是受情绪的影响，职工不可能在任何时间、任何事情上都圆满的完成既定要求，职工的工作存在瑕疵，在职工的职业生涯中，不可能在任何一件工作事务上实现领导满意。

在制定制度的时候综合考虑职工的人性需求，平衡职工个体需要和企业目标要求，协调激励与约束机制，畅通沟通和信息交流渠道，将职工需要与企业目的有机结合，就能够真正调动职工工作的主动性和能动性，增强职工自觉管理工作的行为动力，制度就有可能得到廣泛的尊重与遵守。

2 如何建立企业激励机制

2．1 针对不同的员工，制定不同的激励措施

(1)对一般人员的激励。从我国目前的经济状况看，满足衣食住行的生理需要在绝大多数人中还处于主导地位，一般员工偏重于物质方面的鼓励或短期的利益，满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)，特别是在中国传统思想“先安居后乐业”的影响下，解决住房和增加收入被视为最主要的需要。抓住了企业人员最迫切和重要的需要，有针对性地利用制定薪酬体系等激励手段，很容易收到事半功倍的效果。

在路桥施工企业中，大部分员工都在野外施工作业，流动性大，与城市相距较远，有的企业在机关岗位竞争中设置了在施工一线岗位工作5年以上的资历才能参与机关岗位竞聘的机制，为一线技术管理员工走向更好的工作环境提供了晋升通道。

(2)对部门主管人员的激励。根据麦克利兰的成就需要理论，部门主管比较注重成就感，有追求成功的强烈要求，更有满足他们的尊重需求和自我实现的需求。以职务晋升为目标，适度安排具有挑战性的工作给这类人员，他们就会保持工作积极性。

(3)对公司领导层人员的激励。根据对领导层人员行为的研究，这类人员已经在生存需要上得到了比一般人更大的满足，他们具有较高的权力欲，对施加影响和控制表现出很大的兴趣，他们对权力和成就有更加强烈的需求。因此，对这些人要施以适当放手让权，提高社会知名度等方法来激励他们。

(4)对工程技术人员的激励。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求。他们追求的既包括物质利益方面的，但更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，经常以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，对他们的激励方法多是采取课题攻关，晋升、加强职业培训等。

2．2 以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系

(1)坚持以岗定薪，实行同岗同酬。员工工资要从过去的论资排辈式，彻底改为岗位工资，做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，并通过调整收入结构，以充分发挥工资的激励功能。要逐步减少工资中固定部分，加大活的部分，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资中效益工资所占的比重。这使各岗位人员的薪酬不以资格与辈份来确定，而是依据企业效益和岗位员工的实际贡献进行公平地分配，从而建立员工工资公平分配的框架。

(2)公平地确定不同人员的薪酬。不同岗位人员对企业的贡献是不同的，如果在企业分配中仍实行”大锅饭”的分配方法，就会引起员工的强烈的不公平感。必须用拉开档次的方法，拉开各层次人员的收入，才能对不同的人员起到激励的作用。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩，职工收入要与工作质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向高管理、高技术、高贡献人员的优秀人才和关键岗位倾斜。对合理化建议和技术革新者也要大张旗鼓地给予重奖。

(3)实行员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。这样既可以把员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，又可以激励员工努力做好现有的工作，吸引人才，留住人才、提高企业的竞争力。

2．3 建立科学的员工考核评价体系

科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为兰家对人性的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。对企业而言，员工在一个与位上工作合一段时间后很容易会养成隋性，必须有一种考核机制来约束、控制其行为，以使其保持旺盛的工作激情。建立科学的考核体系首先要做好岗位设计，然后是做好各岗位考核指标的设定，并通过日常跟踪考核，确定岗位业绩评价，评出业绩考评分数，以此判断他们是否称职。考评分数可以作为职工进行晋升、聘任、减员增效、奖惩及调整工资待遇的依据，这样才能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力，但员工考核一定要坚持客观、公正、民主、公开、注重实绩的原则。

2．4 利用竞争手段，激活企业用人机制

根据强化理论的要求，只有不断改变员工的环境的刺激因素，才能达到增强、减弱或消失某种行为的过程。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制。通过引进岗位竞争机制，不断改变员工安于现状的心理。给员工以工作压力，激发员工的工作积极性，提升职工产生强烈的成就感和责任感，使其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

2．5 物质与精神兼顾，实行全面激励

激励因素主要是指与工作内容联系在一起的因素。在这个以人本管理为发展趋势的社会里，企业还要利用好保健因素，不断创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，来满足员工各方面需求，不能让保健因素发挥负作用，导致员工积极性的滑落。人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求，才能使员工受到鼓励而不断成长并在工作中发挥其最大的潜能。

3结束语

综上所述，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，对于企业管理者来说，正确运用激励机制对于企业发展与团队的管理有着深远的意义。在市场经济条件下，企业应该调动一切资源，健全完善企业的人力资源管理机制，充分发挥企业员工的积极创造性，才能在激烈的国内外竞争中占得先机，才能诱导员工实现自我价值和社会价值的统一，为企业的发展贡献力量。建立富有吸引力的激励机制。

【参考文献】

[1]彼得•德鲁克．管理的实践[M]．北京：机械工业出版社，2009．

[2]石青青．企业人力资源管理中的激励问题研究[J]．中国建设教育，2008(5)．

篇5：企业人力资源激励机制的建立

一、国有企业现行人力资源管理没有建立现代机制

不可否认，国有企业现行人力资源管理实行了现代人力资源管理的许多做法。但从总体上讲，现代人力资源管理作为一种机制还没有在国有企业真正建立起来，或者说国有企业现行人力资源管理还处在传统人事管理阶段。

为了更好地说明国企现行人力资源管理还没有建立现代机制，有必要对现代人力资源管理机制作深入的分析。所谓机制，现代汉语词典解释为一个系统。既然是一个系统，则必有其内在的功能和目标；换言之，一种机制区别于另一种机制就在于它的功能和目标的不同。那么，按此理解，现代人力资源管理作为一种机制、与传统人事管理相区别的功能和目标是什么呢？大家普遍认同：现代人力资源管理的功能是为企业战略的实现、企业效益的提高提供人力资源的保障，而其目标则是通过人力资源管理活动、优化人力资本。由此可见，与传统人事管理相比，现代人力资源管理的功能已被定位在了企业战略的高度上；与此相适应，现代人力资源管理必须有战略的意识。而提供人力资源保障是要投入成本的，因而现代人力资源管理也应有成本的意识。现代人力资源管理目标是其功能的必然选择，要为发展的企业战略实现提供保障，就必须不断地优化人力资本。人力资本要优化，有效途径是与物质资本一样进行营运；所以现代人力资源管理还必须有营运的意识。此外，系统论要求现代人力资源管理必须具有整体的意识，否则就会削弱现代人力资源管理的系统功能和目标。

在对现代人力资源管理机制进行深入分析后，再让我们仔细考察一下国有企业现行的人力资源管理。需要肯定的，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步。但从本质上讲，国有企业现行人力资源管理还不是现代人力资源管理，也就是说它还没有建立现代机制。

1、国企现行人力资源管理缺乏足够的战略意识。这突出体现在国企没有明确的人力资源战略。所谓人力资源战略，专家学者把它定义为：根据企业战略来制订人力资源管理计划，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。但是国企很少制订这种具有战略内涵的人力资源管理计划、即人力资源规划。有些国企宣称自己也制订了人力资源规划，而实质上仅仅是一种目标多元化的工作计划罢了，没有什么战略的意义。在人力资源管理总体缺乏战略意识的情况下，人力资源管理各活动的战略性就显而易见了。以工资管理为例，很多国企也采用了当前国际大公司流行的岗位工资制，但国企的岗位工资制普遍没有拉开工资差距——高的没有高上去、低的没有低下来，使得核心人才的工资在劳动力市场上缺乏足够的市场竞争力，根本不能在吸引、激活、留住人才方面发挥核心作用。

2、国企现行人力资源管理缺乏足够的成本意识。怎样才算有足够的成本意识？不说要按人力资源会计理论来核算人力资源成本，但至少应该知道传统意义上的人工成本吧。可遗憾的是很多国企人力资源部门竟然只统计工资，却很少核算人工成本。人工成本是由工资、保险费、福利费、培训费、劳保费、招聘费、工会费、住房基金等构成，只统计工资，显然不能反映人力资源管理活动中发生的真实成本。连人工成本都不核算，当然就更谈不上对人力资本进行投入产出分析。人力资源管理活动发生了成本，其产生的效果如何，只有通过核算一些指标、进行人力资本的投入产出分析才能予以衡量，不进行投入产出分析只能说明企业人力资源管理缺乏足够的成本意识。这种投入产出分析不仅指人力资源管理总体的投入产出分析，而且还包括人力资源管理各活动——如招聘、培训的投入产出分析，然而国有企业又有几家认真地这样做过呢？

3、国企现行人力资源管理缺乏足够的营运意识。何为人力资源管理的营运意识？简单地说，就是人力资源管理体系必须是动态的。只有动态的人力资源管理体系，才能给员工以动力和压力来提高自身素质，从而最终达到人力资本优化的目的。但是，国企现行人力资源管理体系却是相对静态的，这可以从“三项制度改革”的现状得到说明。国企“三项制度改革”搞了很多年，但是它的预期目标——人员能进能出、岗位能上能下、工资能高能低在许多国企里还是“空中楼阁”：剔除效益不好而下岗的因素外，员工进入企业后，只要不犯法、不严重违纪、不严重失职，即使绩效再差，在劳动合同到期后也很少被企业淘汰的；而中层以上人员，在退归二线以前一般是不下来的——通常是以组织任命的方式在部门之间平级换动岗位；就工资而言，岗位工资一旦确定，往往就不再变动，并且干多干少一个样、干好干坏一个样。

4、国企现行人力资源管理缺乏足够的整体意识。不制订人力资源规划，本身就是国企人力资源管理缺乏足够整体意识的明证。人力资源规划能预先规定人力资源管理各活动，使人力资源管理各活动有效地配合、形成一个有机的整体。正是因为没有制订人力资源规划，致使人力资源管理各活动参差不齐、没有齐头并进。实际上，国企在人力资源管理活动中是“救火式”的——哪里有问题就着力解决哪里，很少从人力资源管理全局统筹安排各活动，从而导致人力资源管理系统这个“大木桶”只装了“半桶水”。仍以工资管理为例，部分国企也意识到核心人才的工资缺乏市场竞争力，为了改变这种状况，就调增了核心人员的岗薪。从工资管理的角度看这种做法是正确的，但是国企人力资源配置还是相对静止的，增加核心人员岗薪而不改进人力资源配置方式让那些有能力胜任却不在核心岗位的员工滋生不满情绪，这就在一定程度上削弱了调增核心人才岗薪的效果。

以上是假定国有企业已具有了现代人力资源管理的前提条件——顺畅的业务流程、合理的组织机构、明确的岗位职责，论证国有企业现行人力资源管理还没有建立现代机制。但客观地说，国有企业连现代人力资源管理这种前提条件都不具备：第一，业务链与市场相对脱节，没有根据市场的变化及时调整企业的业务链；第二，工作经验化，很少以制度的方式对工作流程做出明确的规定；第三，部门层序太多，员工不知该对谁负责；第四，岗位编制偏松，在管理部门二个人的事三个人干还非常普遍；第五，岗位职责随意，很多人在“打杂”。因此，国有企业离人力资源管理的现代机制，还有很漫长的一段路需要走。

二、现代人力资源管理作为一种机制在国有企业的建立

鉴于国有企业人力资源管理的现状，国有企业要建立人力资源管理的现代机制，宜分以下两个阶段进行。

第一阶段：搭建现代人力资源管理平台。

所谓人力资源管理平台，简而言之就是人力资源管理的前提条件，是指为了确保人力资源管理功能和目标的实现，企业管理所应该达到的状态。现代人力资源管理的功能和目标决定现代人力资源管理必然选择“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”作为自己的平台。根据国有企业的实际情况，搭建这一平台需循序渐进：

第一步：紧缩岗位编制。这是必需的一步，因为在“人浮于事”的情况下，根本是不可能做到“业务流程顺畅、组织机构合理、岗位职责明确”的。但在国有企业、尤其是经济效益较好的国有企业里，“缩编”是最难办的，弄不好就会激化矛盾。目前比较可行的“缩编”办法是实施绩效管理——通过绩效管理、定比淘汰绩效末位者。不过，在此时期实施的绩效管理属过渡时期的绩效管理：第一，考核的内容只能是员工的工作计划，不应是岗位的KPI；第二，考核的方法只能采取目标考核基础上的强制分布法。为了确保“缩编”的胜利进行，企业得制定制度、明确规定：被淘汰的员工，一律安置到企业的内部劳动力市场中去，发

给基本生活保障工资、给予必要的技能培训；而其空缺的岗位，业务通过部门内部调整的方式予以解决，工资额留给部门自行支配。

第二步：重组业务流程。当岗位编制紧缩到一定程度后，就需要对现行的业务流程进行重组。这里的业务流程包含两个意思，一方面是指从签订合同始至交付产品止的整体业务链，另一方面是指某项工作开展的工作流程；因而，业务流程的重组具体有业务链的重组及工作流程的重组两项内容。无论是业务链的重组还是工作流程的重组，都存在设计和制度化两方面工作。对于业务链和工作流程的重组设计，首先需要明确重组目的：业务链重组是以提高企业市场反应速度为目标，而工作流程重组是为了提高工作效率；其次必须掌握重组方法：业务链的重组和工作流程的重组都是一个最优路径问题，它们都应采用路径的两两比较法。在业务流程的重组中，业务链、工作流程的制度化方面的工作也要引起重视，因为这是保证业务流程顺畅的必要条件。

第三步：调整组织机构。调整组织机构与重组业务流程存在逻辑上的先后关系，但在操作上，调整组织机构可与重组业务流程同时进行。那么，组织机构该调些什么呢？与业务流程重组相联系，组织机构也应作相应的调整，即在业务链重组的基础上，重新划定部门职责，撤并相关的组织，这是组织机构调整的内容，不过它仅是组织机构横向调整的内容。组织机构的调整还有另一个更重要内容——组织机构纵向调整。组织机构纵向调整是在部门既定的情况下，减少部门层序，将组织从“金字塔”结构变为“扁平化”结构。组织机构作如此调整，是为了适应形势发展的需要：企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。

第四步：优化岗位设置。业务流程重组、组织机构调整，必然影响岗位设置；所以在重组业务流程、调整组织机构后，需要增减岗位设置。但这不是真正意义上的岗位设置优化，真正意义上的岗位设置优化是针对国有企业目前岗位偏松的现状而进行的优化。优化岗位设置的总原则是：杜绝因人设岗、遵循因事设岗。在这种原则指导下，优化岗位设置按以下思路展开：首先根据部门职责，大致设定部门岗位；其次根据岗位职责，运用工作日写实法，测算各岗位工作量；再次根据岗位工作量，对兼容的岗位进行撤并，直至各岗位的工作量饱满；最后将确定的岗位职责填写在岗位说明书上。以上所说是优化岗位设置的微观定员方法，对于加强岗位管理的宏观定员，则可采用数学建模、如回归分析法予以控制。

第二阶段：构建现代人力资源管理体系。

建立现代人力资源管理机制是国有企业的目标，所以在构建国有企业现代人力资源管理体系之前，有必要弄清楚现代人力资源管理体系与现代人力资源管理机制的关系。通过前面的分析可知机制是一种观念意识的东西，而体系则是一种实体；因此，现代人力资源管理体系是现代人力资源机制的载体。既然如此，在构建现代人力资源管理体系之时，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应有的战略、成本、营运、整体四种意识。

1、人力资源管理日常体系的构建

（1）人员招聘体系。人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。外部招聘体系是企业因业务量的增长、需增补人力资源而建立的招聘体系，它的有效运转需要解决好以下三个问题。第一，需求计划的确定。确定需求计划的程序肯定是采取先用人单位申请、人资部门再进行核定的方式，但问题的关键在于人资部门的核定上：人资部门应该能使用科学的定员方法，比较准确地额定用人单位的人员需求数。第二，招聘渠道的选择。招聘有多种渠道：

既可面向校园招、又可面向社会招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派员招。这里存在一个招聘成本的问题，不同渠道的招聘、其成本是不一样的。因而需要测算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、间接成本、机会成本），以便选择最优的招聘渠道。第三，试用期的培养。将新员工录用进企业，并不意味着招聘程序的结束，新员工转正才算招聘真正成功；所以新员工试用期的培养也是招聘体系应该关注的。对于新员工的试用期培养，人资部门应该思考培养什么、怎样培养、如何评价等问题。

（2）薪酬福利体系。薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。科学的薪酬体系应该同时并存基本工资制和“特区”工资制；特区工资制是针对特殊员工的特征而设计的工资制度，如企业经营者的年薪制、产品研发人员的项目工资制、营销人员的提成工资制、直接生产人员的计件工资制、稀缺人才的协议工资制等；特区工资制对于调动特殊员工的积极性具有非常重要的意义，但特区工资制是建立在基本工资制的基础之上；而对于基本工资制度，目前大家比较公认的是岗位工资制。在构建这套以岗位工资制为基本工资制度、包括各种特区工资制的薪酬体系时，需要解决好以下问题。第一，工资关系的处理。不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。第二，工资总额的管理。为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。而企业、尤其是实行工效挂钩的国有企业工资总额总是一定的，如何把握好企业月度正常工资的度，是一个需要认真考虑好的问题。

（3）员工培训体系。员工培训体系分在岗员工培训体系和非在岗员工培训体系。非在岗员工培训体系是针对处在企业内部劳动力市场里的非在岗员工而进行培训的体系，它是根据国有企业发展的内在要求而新设计的培训体系：在国有企业目前还不能主动解雇员工的情况下，建立企业的“蓄水池”——内部劳动力市场十分必要（一方面接纳因人力资本营运而离岗的员工，另一方面接纳在经济低谷时而裁减的员工），这样为内部劳动力市场的员工进行培训的体系便应运而生。非在岗员工培训体系是新生的，所以最需要的是体系的正常运转，因而构建非在岗员工培训体系应从体系的四个环节——计划（P）、执行（D）、控制（C）、反馈（A）上下功夫，务必使各环节的意图都能贯彻到位。非在岗员工培训体系虽然重要，但员工培训体系的核心却是在岗员工培训体系。对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：培训是一种投资、而不是一种福利（在传统人事管理下，常常把培训当作一种福利）。在培训是一种投资的理念指导下，在岗员工培训体系应该在个性化培训、培训评估等方面寻求突破：个性化培训的对象——中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估（既包括整体培训效果的评估、也包括某项培训效果的评估）。

（4）绩效管理体系。这里的绩效管理体系是指员工绩效管理体系，但从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布；因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。部门绩效管理体系是为提高企业的管理效率、促进其经营目标的实现及公正衡量各部门的贡献而构建的；与大多数体系一样，部门绩效管理体系按计划、执行、考核、反馈四个程序环节运行。由于此时的组织结构相对合理、部门职责非常明确，并考虑到对部门内员工绩效管理的传递等问题，部门绩效管理在考核周期上采用考核和月度考核；不过，为了便于操作，部门月度考核选择工作（生产）计划、职能履行情况、工作规范性三项作为考核内容，故无需制订部门月度绩效计划。而建立在部门绩效管理体系基础之上的员工绩效管理体系在业务流程顺畅、岗位设置合理、岗位职责明确的条件下，不同于过渡时期的绩效管理体系：尽管仍然有员工工作计划，但不再是绩

效管理的考核内容，绩效管理考核的是岗位的KPI；通过岗位的KPI考核，结算员工岗位工资、淘汰绩效不合格者，因而也无需再使用强制分配法。

2、人力资源管理非日常体系的构建。

（1）人力资本营运体系。人力资本营运体系有广义人力资本营运体系和狭义人力资本营运体系之分，广义人力资本营运体系是指动态的人力资源管理体系，狭义人力资本营运体系是指动态的人力资源配置体系，这里构建的是狭义的人力资本营运体系、即动态的人力资源配置体系。由于不同层次、不同类别的员工在企业的地位和作用是不一样的，企业对他们的要求也是不一样的；因而动态的人力资源配置体系分类分层进行构建。中层管理人员是各个部门的领导，他的管理思维、管理水平直接关系到各个部门的工作好坏，为了促使中层管理人员创新管理思维、提升管理水平，对中层管理人员实行在三年任期、定比淘汰基础上的公开选拔制。在“管理出效益”的今天，管理人员的工作质量对企业效益提高的作用不言而喻，为了改善管理人员的工作质量，对关键管理岗位实行每年竞聘制，对普通管理岗位实行定期轮岗制。此外，为了实现人员正常流动、调动员工积极性和创造性，所有员工都必须参与绩效考核，对于绩效不合格者，实行离岗待聘制。

（2）人力资源（本）分析体系。根据人力资源管理数量化需要，以为分析周期的人力资源（本）分析体系至少必须有人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析三个子体系。人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人郡结构分析，特殊人郡结构分析是企业鉴于某类人群、比如产品研发人员的重要性而作的结构分析。人力资源结构分析应从部门、职系、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面着手进行分析。人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动（比如培训）的投入产出分析。人力资源管理总体投入产出分析分人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出三个层次进行分析；人力资本投入分析关注的是人平工资、平均人工成本等指标，人力资本产出分析的是劳动生产率、人均销售收入、人均利润等指标，人力资本投入产出分析需计算人力资本投入产出比（净产值/人工成本）、人工费用比（人工成本/销售收入）等指标。人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析，人力资源外部流动分析分人力资源流入分析和人力资源流出分析。人力资源流动分析可从途径、职系、学历、职称等方面进行分析。

篇6：企业激励机制的建立

关键词：企业管理激励机制

管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的积极性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(一)创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(二)制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

(三)多种激励机制综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

企业在制定激励机制时，应根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主

要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

二)对不同类型的员工采取不同的激励措施。企业只有把各类员工的积极性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们积极性上必须采取不同的激励措施。按照从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。

管理人员文化层次高、综合素质好、社交能力强、思维敏锐，工作上有一定的创造力和开拓精神，是企业的中坚力量。这类人员十分重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次决定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，满足其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满足其对信任的需求；三是进行职位交流，拓宽员工知识面，激活组织活力，以满足他们对开拓创新的需求；四是实施基层锻炼，增强他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位来之不易，达到激发积极性的目的。

专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心朋友，让专业技术人员参与企业决策，倾听并尊重他们的意见，为他们提供必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、发明创造、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋升高一级专业技术职务。

生产一线的人员文化层次低，工作内容具体单一，体力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关心。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一致的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动保护，增强员工的安全感，以达到激励员工积极性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素质。

企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种更趋“知识型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段需要不同的激励方式，对下属进行心理分析、能力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是

最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。

一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机

20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。

王董的心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。

二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？

从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。

1.薪资标准太模糊。

案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。

2.干部任用不合理。

（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。

（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。

3.绩效评估不公平。

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。

三、对策建议：构建什么样的激励机制

1.制定合理的评价体系。

（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。

（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。

2.薪酬管理优化的对策。

（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。

（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。

（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。

（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。

（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。

3.员工提升的优化。

（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。

（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。

（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。