房地产转型成功

房地产转型成功（通用8篇）

篇1：房地产转型成功

房地产的转型

此次讲座是要讲房地产的转型，开始我们了解一下房地产的过程，房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。总结一下，就是不动产，周期长，资金大。首先是经营，我们要了解市场，了解客户、市场变化规律，进行市场调查，拿土地，然后产品设计。第二部分就是销售，主要目的就是使其周期变短，现在我们就来了解销售的转变。

被动式“坐销”。这种房地产销售形式是房地产卖方市场时期的主要销售形式，销售人员根据自身产品单向与置业者沟通，置业者口头说需要什么样的房屋，就寻找与之相似的产品，当置业者说不买时，就认为置业者不可能买，他们从不了解置业者的购买动机，从不主动解除置业者的购买抗拒。他们忽略了置业者不是专业购买者，有时对自己的需求是描述不清楚的。他们就像故事中的第一位推销员，经常用“不可能”来结束一位顾客的购买行为。除广告宣传之外，把更多的精力集中销售层面，而忽视营销策划层面的工作。且面向大众，精准度差，成交率低，客户接待仅限于售楼处。这种房地产销售形式在我国房地产业刚刚起步阶段，还是房地产卖房市场时非常普遍，当然，在今天的房地产销售市场仍然有不少这样的售楼员存在，他们共同的特点是带着有色眼镜看待前来的置业者，“挑剔”是他们的拿手好戏，这些售楼人员普遍业绩不太好。

走出去“行销”

近两年来，不少大型开发商也在尝试一些新的销售模式，比如通过举办各类大型文艺演出、组织外地看楼活动等，加强与业主和准业主之间的沟通。

行销是主动寻找客户或在客户最有可能出现的地方等待，直接面向目标客户，精准度高，成交率高，而且可设置若干客户接待地点。

“走出去”的尝试，正在使原有的销售格局悄悄发生改变。其实，对购房的主流人群来说，开发商的营销策略对其影响颇深，现代人在购房选择时往往会为之所动。在传统的住宅领域，行销模式做得最成功的莫过于星河湾。老师表示，在房地产资本化属性日益增强的今天，不仅仅商业地产，住宅类房产也已经不能简单地界定为“商品”，它的“投资品”属性也在与日俱增。而在投资品领域，尤其金融领域，行销将成为最有效、也是最被推崇的营销模式。老师也给了我们一些方式建议

1.客户开发：大客户的开发

2.活动营销：业主、准客户关系维护

3.外场巡展：商业中心，集中办公区

4.一、二手房联动

5.跨区域营销：跨地域多盘联动

6.跨领域营销：环环相扣，相辅相成，制胜法则

当然模式不只这些，我们现在的转变过程就是从联合代理到分销再到联合代理+分销。老师强调，渠道的开拓方向很多，最重要的是各取所需，找到合作的契机。相信在不久的将来，还会有不断的房地产营销新策略诞。

篇2：房地产转型成功

在所有传统大佬的互联网转型中，最最例外的是任正非，在小米等带来的互联网模式的冲击之下，转变得最彻底也最强悍。

面对互联网，很多大佬是自己想清楚了，下面人不清楚。而任正非，自己想清楚了，下面人干的很清楚。

为什么?面对互联网冲击的时候，只有华为没有自乱阵脚，而是努力跟上呢?很大程度上源于创始人。任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工，别那么互联网冲动。

面对来自互联网的汹涌浪潮，任正非又是如何调教华为这艘超级战舰，如何找到敲醒华为人的那把榔头的呢?

换句话说，任正非如何让宝马追上特斯拉?

【第一把刀】人性之刀：战略就是活着

跟华为内部人聊，什么是任正非跟其他传统大佬最不一样的能力?

有人的回答是：超级强烈的危机感。

举个例子，，正是华为发展势头非常良好的情况下，任正非发表了一篇文章《华为的冬天》。

前几年，当全国都在学习华为的竞争力时，任正非授权出了一本书《下一个倒掉的会不会是华为》。

任正非相信战略就是活着。他说：“华为最基本的使命就是活下去”。

即便已经成为中国IT业的老大，任正非也说：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。

任正非甚至提醒员工：超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。

面对互联网的冲击，很多创始人都说“自杀重生，他杀淘汰”，但是下面的危机意识并不强?

关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

任正非的第一个关键词：班长的战争。

出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。

而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

因此，当华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。

荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。

任正非互联网转型的第二关键词：自我批判。

任正非说，自我批判是拯救公司最重要的行为。“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定从历史上被抹掉。”

这种自我批判精神使任正非在新业务上采取完全放权的策略，让新人做新事。

任正非为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。

巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。

当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。

好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。

当然，任正非对余承东只有一个战略要求，任正非说：我让你做手机，不是赚吆喝，是让你赚钱。你们要考虑，到底怎么赚钱?

在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，据说，余承东甚至在内部说过：“我们不伺候运营商”，让运营商一度很不爽。这些动刀的行为，曾使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的Ascend D1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。

一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。

为什么任正非在互联网转型上也能做到狼性执行力?什么是任正非破坏性之刀?

【第二把刀】破坏之刀：放空式学习

在深圳，我跟几个做智能手机的大佬聊天，经过的血战，他们开始研究华为。为什么?

小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，学的最到位的竟然是华为?

为什么?我认为：

第一个关键词：放空式学习

什么意思?就是把自己完全放空再学习，就是把自己过去的内功全部散掉，再重新修炼。有一个词叫空杯，还有一个词叫归零。这一点，很多人做不到。或者说，不敢对自己这么狠。

这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗?

任正非说，不一定!“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”

多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。

在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall;小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉;小米擅长做爆品，华为也集中精力推出精品手机……

从产品线上也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4。从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”。举个最极端的例子，4月8日是小米成立的日子，所以搞了一个小米米粉节，荣耀也在4月8号搞了一个荣耀狂欢节，简称花粉节应对小米米粉节。

任正非说要“削足适履”。面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”。

任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”

任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。

这种放空式学习，在荣耀身上得到了充分的释放。以致于华为荣耀的负责人刘江峰，也因此发现了互联网做爆品的秘密，自己抛弃华为的高薪，创业而去。

第二个关键词：弯道超车

可是，光靠放空式学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗?

任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。

还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。

那么，华为的优势在哪里?华为人总结出来，一个是拥有自己的芯片设计能力，第二个是技术整合优势。

华为很早就在研发终端芯片，前些年3G刚刚普及的时候，装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。

当然，手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片，但是应用在手机中并不算成功。

几年前有个有意思的故事，说的是手机芯片老大高通董事长雅各布，他跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说那你现在就跳下去吧!

此后华为旗下的海思半导体又经过不懈的努力，终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。

一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先用在了Mate7上面，结果获得了大卖。

可以这么说，华为很好地抓住了属于自己的战略机会点。任正非曾经说过：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。”

如今，任正非正是用自己强悍的榔头，重新激活了华为人略显呆滞的头脑，然后启用那些已经换过脑的华为老将，抓住了战略机会点，从而让宝马追上了特斯拉。

篇3：中国经济转型有望成功

在过去30年里, 中国已从一个不发达的国家变成全球经济火车头。然而经过30年的出口导向型增长, 中国经济下一步会怎么样?近日, 钱瞻专栏作家和总编辑霍华德R哥尔德采访了曾担任了两年美国驻华大使的洪博培。

最近, 中国官方的经济增长速度已经从10%下降到7.6%。对此, 洪博培认为, 中国经济增长进一步放缓是不可避免的, 多半因为其主要出口市场表现不佳, 一个当然是欧洲, 另一个则是美国, 这实际上在短期内会影响到未来中国经济的增长。而中国的真正问题是能否成功地从获益良多的出口模式转变成消费模式。中国已经开始转型, 而中国的转型结合了非常强大的资产负债表。因为中国转向更消费型的模式, 而人口储蓄率较高, 所以中国更有能力通过货币政策撬动杠杆, 刺激经济。

洪博培表示, 中国能够成功地将转型转到消费型经济上去。因为中国的新兴中产阶级是一个消费阶级, 有更多的可支配收入, 他们开始从世界各地购买越来越多的东西。如果中国成功解决诸如医疗保健、买得起的住房、退休计划这些围绕普通中国市民心头的问题, 那么对于中国社会和经济的方向, 将会具有更大的信心, 而且也可能对消费者的反应产生更多刺激。

篇4：成功转型=战略创新+文化转型

周末遇见几位财经记者,爱调侃的记者又说起了神州数码和郭为:

记者甲:两会之后我又见到郭为了,他这次可是没提神州数码向IT服务转型的事。记者乙:谢天谢地,我就怕他谈转型,老谈,老不转,老生常谈。记者甲:他这次谈的是IT如何推动中国的经济转型。记者乙:天哪,饶了我这可怜的记者吧......

虽是调侃,却足以见得转型之难。我与神州数码有过接触,却是了解不多,所以不敢妄加评论。

以前曾写过一篇案例点评,案例中的九元数码就正在经历一场从IT分销向IT服务的转型之痛,在这分享给各位。其中“九元数码”纯属虚构,如果有人自愿对号入座,我也不反对。

九元数码对于服务的向往是受到了IBM的启发。从1993年开始IBM经过十年重生路,成功地从一家产品型公司转型为服务型公司。然而九元数码可能并不了解的是,IBM从2003年开始又启动了新的转型征程。IBM已经不再是传统意义上的服务型公司,现在它为客户提供创新思想和创新解决方案,并且利用IT协助客户将创新变为现实,今天的IBM其实是一家创新型公司(innovation company)。

IT服务早已走下神坛,成为了大路货。如果九元数码奢望的还是这些传统IT服务的话,不用IBM和HP费心,印度的Tata和Wipro就足以抢走它的饭碗。向传统IT服务转型的时机可能已经永远地过去了。九元数码需要跳出“要么分销、要么服务”的传统思维框架,去捕捉产业变迁的下一个拐点。印度、日本、欧洲都造就了国际水准的IT服务公司,为什么中国不能?九元数码真正缺失的是国际化的视野和战略洞察力,在战略定位不清晰的情况下,讨论业务分拆或者向哪里转型,其实都没有多大的意义。

战略创新是九元数码成功实现战略转型的第一个条件,而第二个条件则是文化转型。

文化转型不会凭空产生,它需要特别的契机和驱动力。2004年以前联想集团的业务历经波折,正是这些磨难,迫使年轻的领导集体学会了反思并推动联想的文化才从骄傲和浮躁回归到理性和务实。以局部的业绩损失换取领导力提升和企业文化的转型,是联想集团实现的一次真正的跨越。对于九元数码而言,最大的不幸就是上帝从未赐予他们这样的坎坷与磨难。九元数码分销业务越成功,分销文化越深厚,扼杀新业务的能力就越强。

在一家公司,只可能存在一种主流文化。九元数码同时实行两种盈利模式,成功的概率极低。产品分销强调周转率,而IT服务则强调毛利率。IT服务以客户价值和客户口碑为根基,九元数码希望“借助分销能力快速做大服务”,从一开始就错了。在分销的理念和成本结构下做服务,服务不可能有高品质,自然得不到客户的广泛认可。所以,在共享客户资源的同时,分销与服务必须独立运营,不只是形式上的独立(明规则),务必保证IT服务能够跳出分销业务的“阴影”(潜规则),否则IT服务的专业人才和战略构想,要么被同化,要么就出局。

哈佛商学院克里斯滕森教授也会支持九元数码的分拆。颠覆性创新的业务必须从主流业务中分离出来,才不至于被淹没;对于新的IT服务业务,九元数码必须从开始就关注其盈利能力。

此外,九元数码也可以通过并购实现快速增长,但要以史为鉴。2002年联想集团也想转型为IBM这样的全方位服务公司,于是连续收购了5家公司,成为了当时国内规模最大的IT服务机构。不幸的是,在头一年,这5家公司业绩均不理想,于是5位CEO全部被撤换,员工的士气也随之跌入低谷。幸好联想及时醒悟,放弃了转型服务的念头,把包袱甩给了正在急于为华尔街寻找题材的亚信。

以此为鉴,九元数码的分销和服务业务是必须分拆而独立运营的。否则,就像一个人左手画圆、右手画方,其结果肯定是圆不圆、方不方。但是如果只是将分销分拆出去,在现有的思维模式和机制下做IT服务,只有死路一条。只有将IT服务分拆出来,再空降一位新的领军人物,并且能够忍受一段时间的混乱的话,才会有一线成功的希望。

篇5：战略转型的成功模式

例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股;企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司;企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业;企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ;企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。

显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文“企业战略的三大特征”)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思。

企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划;B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行;C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。

企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies)，也即整个公司的生存战略和发展战略;第二、业务战略(Business strategies)，也即公司所从事的各个业务模块(或事业部等)的经营战略;第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等;第四、战略项目(Strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理;第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理;针对兼并为目标的资本运作战略管理;针对某一(组)竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成表1中的具体内容(A01，A02，…C05)战略制定战略实施战略控制公司战略A01B01C01业务战略A02B02C02职能战略A03B03C03战略项目A04B04C04专题战略A05B05C05相应地，企业战略转型的内容有三个部分五个层面共十五个方面，如表2：

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据此，我们提出了企业转型的五种基本模式：

模式1、公司战略层面的转型，

这一转型模式是企业最彻底、最本质的改变，涉及企业的愿景、使命、核心价值、长期发展目标和业务界定等等。这种转型将导致企业脱胎换骨、改头换面。

模式2、业务战略层面的转型。这一转型模式是企业核心业务的改变，涉及企业所从事的行业、产品定位、市场定位、业务总目标等。

这种转型将导致企业业务内容和业务模式的彻底改变。例如：佛山市顺联集团公司在1994年从铝型材生产销售转型为家私城和其它商贸地产的开发经营。

模式3、职能范围的转型。这一转型模式是企业中一个或几个职能部门的职能模式的改变，本身是企业局部的、部分的转型或是企业整体转型的一种(组)配套措施，是在公司战略和业务战略两个层面确定的基础上来开展的。

这种转型不会改变企业的核心基础和核心业务的本质。例如，广东华润涂料有限公司通过与世界知名化工企业威士伯及巴斯夫、拜耳、杜邦战略合作，成功实现了资本、技术、产品和市场的国际化转型战略。

华润涂料公司的国际化战略转型，涉及了财务、技术、生产、市场等职能部门的组织和运作模式的转变，但华润涂料有限公司的核心基础和核心业务并没有发生本质的改变。

模式4、战略项目转型。这一转型模式是企业在业务战略确定的框架内，改变一(多)项具体的、有战略意义的投资、开发项目。例如，佛山市顺联集团公司在从家私城、国际机械城等商贸地产项目开发经营转型到购物中心和商务酒店的项目开发和经营。

模式5、专题战略转型。这一转型模式是指企业通过运作专题战略，使企业在某方面实现转型。例如，联想集团通过收购IBM PC实现国际化转型;顺德白燕粮油实业公司通过品牌输出和技术输出，与连云港面粉厂合作，实现跨省区经营战略转型。

根据实践总结，企业转型五种模式中，风险依次递减，见表3。

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篇6：家族企业转型成功案例

国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。

体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。

在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。

历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着“教科书意义”的成功案例。

告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。

主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?

刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。

主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?

刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的时间去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。

主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。

刘戈：对。

主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?

刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。

而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。

主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。

刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。

主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?

刘戈：关键还是看它的资本结构。现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的责任和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。

主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。

刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。

我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。

家族企业成功转型的五大策略

根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。

建立现代企业制度

缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。

实施科学管理

家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。

人才机制社会化

人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

经营国际化

中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。

一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。

资源信息化

篇7：百货商场转型成功案例

近来，国内的零售市场环境变化巨大。一方面，消费者购买习惯发生变化;另一方面，零售业态呈现出多样化的态势，竞争既来自业态内部，又表现在不同业态之间。曾经风光无限的传统百货零售业要重新保持市场领导地位，是应该创新，还是应该坚持自己的风格，或者有第三条道路可以走呢?

案例提供：

孙 晖曾服务于美国惠氏药厂(中国)有限公司、美国莎莉(中国)有限公司、派力营销管理咨询有限公司，现供职于雅芳(中国)有限公司零售发展部，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。

特邀嘉宾：

龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问

曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。

俞 雷：(这个就是我了，就不介绍了!)

麦 穗：现任北京-中国网球公开赛媒体服务有限公司公关部总监，曾在多家知名跨国公司历任市场经理、高级品牌经理等职。

案例陈述：

在终端竞争加剧、零售业态层出不穷的今天，传统百货商场正在面临巨大的挑战和冲击。地处北京最繁华的商业步行街TranStore百货商场的转型就是这种冲击和挑战之下的产物。

TranStore是新中国最早的大型百货公司之一。其良好的利润率、知名度和宏大的规模，曾一度成为零售业同行竞相模仿的对象。在最近10年，中国—尤其是国内几个超大城市—见证了零售业的飞速发展。这不仅是体现在行业的整体规模上，更表现为零售业态的种类纷呈：增长速度最快的是大型卖场、专业店以及便利店，相比之下百货商场却显得停滞不前。不同业态的竞争导致许多原来由百货商场经营的产品，例如消费电子、食品、日化等品类，陆续转入其他类型的零售业态销售。作为传统百货商场代表的TranStore也未能避免这种趋势，业绩在近几年连续下滑。

即使是在百货零售业内部，竞争也逐渐加剧。许多合资的百货企业纷纷抢占滩头，凭借灵活的体制以及先进的商场管理和市场营销经验，开始建立了品牌知名度，打破了传统百货商场的垄断并且夺取了相对稳定的顾客群体。这对TranStore来说无疑是雪上加霜。

传统百货业步履维艰，固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上说，更是近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的结果。现在，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货，百货大楼，山东华联，人民商场，大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5%，大观园商场已宣布转变经营类型，与北京“天上人间”合作，转为娱乐休闲行业。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。

为了扭转局面，TranStore管理层经过思考和会议，决定进行商场转型，即通过一系列的举措使TranStore实现由传统百货向现代百货过渡。经过讨论，TranStore制定了具体的转型措施(见图1)。首先加大经营场所面积。TranStore将在现有商场西侧修建新商场，建成后新老商场的联合面积将是现在的两倍。改造后的TranStore计划压缩目前经营商品的品类：将现有21大品类压缩至15个品类，重点缩减的品类有小家电、办公用品等。另外，在各品类之内，商品结构也发生变化。国际一线品牌和国际大众品牌由原来的15%上调至30%。在新的TranStore里，我们可以看到除了像同仁堂、王致和这样的传统老字号，还有国际一线品牌化妆品如兰蔻、雅诗兰黛、倩碧以及高档装饰品施华洛世奇等品牌。而这种传统与现代的共存，也正是TranStore转型的关键特征。

TranStore制定转型策略的依据是百货商场的主要顾客群体已经由传统的大家庭转变为年轻、时尚的个体。而且转型后的新商场能够吸引并满足这部分顾客。为了确保转型的成功，TranStore的管理层把目光投向了国际市场，以求能获得更广泛的视野。通过了解，他们发现在零售业发达的北美市场也曾面临同样的问题。美国零售行业在经历多次流通领域革命之后，目前百货商店、超级市场、折扣商店、仓储商场、目录商店、专卖店、便利店等类型已遍布美国，编织成为相互竞争、互为补充的零售网络。享有“百货王”之称的美国西尔斯(Sears)百货，在1的经营中经营业务的变化和转型就充分体现了美国零售业的发展变化趋势。例如在1993年因为邮购业务的连续几年亏损，西尔斯果断宣布不再出版那部已经拥有1历史的邮购商品目录，并强力推行建立连锁经营的体系，统一进货，进价降低，统一促销，巨额广告费用分摊到各个门店，这些手段在激烈的竞争环境中必然处于有利地位。

在法国，有着上百年历史的百货商场也在激烈的零售竞争中走出了自己的道路。自20世纪70年代以来，法国百货商场就面临超级市场、专业店和专卖店急速增长的挑战。百货商场的倒闭时有发生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爷(La fayette)等为代表的大型百货商场却在逆境中发展。据法国经济观察中心的统计，法国大型百货商场的营业额平均增长了5.9%。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的老佛爷和巴黎春天本身就是两块金字招牌，象征了巴黎的时尚和零售的繁荣。在巴黎的几家著名大商场里，汇集了世界最著名的服装、首饰、化妆品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爷每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。巴黎春天则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

然而，TranStore的管理层也并非是没有顾虑的。因为TranStore并不是第一个计划转型的百货商场，在此之前在国内几乎没有成功的案例，相反教训倒是不少。同处北京的OCCIDepar百货商场，在20耗资几千万元，耗时两个月进行停业装修，试图转型“精品”百货商场。新商场在重新开张后业绩一落千丈，管理层陷入困境，不得不重新回复以前的大众定位。

看来，百货商场的生存和发展必须顺应时代的变化，转型势在必行。但是TranStore又必须面对转型的不确定性。贸然与传统决裂风险太大，似乎还是应该利用具有自身特色的传统来体现时尚。那么，如何才能做到这一点呢?TranStore的管理层好像领悟到了些什么，但是却又不太明确。

案例破解

深思熟虑，渐进转型

俞 雷

在讨论TranStore要不要转型，要如何转型之前，有必要来分析一下，为什么传统百货商店会出现现在这样一种尴尬的境地，为什么新兴的零售业态会对这些百货商店造成这么大的冲击?

改革开放之前，百货商店是国内非常主要的一种零售业态，在计划经济和卖方市场的大环境下，他们也早已养成了皇帝的女儿不愁嫁的心态。这种环境和这种心态也造成了管理水准的低下、管理成本过高以及在新的经济环境下的不知所措。

上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，他们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。

在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品时，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购，这样，在他们的商业模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。

那么，百货商店正面迎战有无胜算呢?答案是非常难。重要的原因在于，商业模式使得存货和资金的周转速度很难在短时期内改变。提供全面服务的百货商店为顾客提供范围更广的产品选择，每一种种类的商品也有更多的库存，这无疑会导致存货周转率降低。而大卖场和超市通常局限于提供周转比较快的产品，并且，它们的铺面结构也使得它们通常都将所有的产品放置于货架上。相比之下，百货商店通常都需要仓库，以便向那些放在柜台上数量有限的商品提供存货支持。因此，当大卖场和超市从最低端产品对它们进行市场冲击时，百货商店是无法迅速降低毛利率，加速资金周转的。对百货商店而言，明智的选择是放弃那些大卖场和超市志在必得的市场，转而向高端市场挺进。

再回过头来看TranStore，它的转型策略基本是正确的，虽然它压缩了产品的品类,但是这些品类主要集中在廉价的小家电、办公用品等容易和大卖场冲突的产品上。并且，它也扩大了商店的面积。面积扩大之后就能做很多大卖场所不能做的事情。我给它的建议是引入一些像星巴克、婚纱摄影店、高档音像书店这样既能吸引年轻人又能和自身高档定位相符的店中店。并且，如果条件允许，也可以在运动类产品楼层旁开设一些三人篮球或者室内攀岩的项目，这些都是定位在年轻、时尚人士的百货商店的成功先例。

篇8：房地产营销转型之金融价值

2015年大家听得最多的词是什么?是颠覆和创新。绝大多数开发商及其上下游的关联行业都在思变和正在转变的路上,都在重新思考一个问题:我是谁?我有什么?我要往哪去?我要怎么做?

当下的房地产行业很像中国历史上一个独特而充满魅力的时代——战国,群雄割据、纷起变法,先秦诸子、百家争鸣。再看2015年房地产市场——万科八爪战略、链家攻城略地,创新思潮群起,学术各成一家。任何一个论坛都在提“互联网+”、创新和各种对市场的预测。譬如有的房企坚决进一线城市,地王亦在所不惜,而有的房企则明确表达“现在北京、上海什么地都不能拿”。市场瞬息万变,谁对谁错我们只能交给历史去做决断。

二、房地产商营销转型有三个方向

一是促销售。核心分为去库存和增利润。2015 年伊始政府开始救市,对中国房地产而言可谓冰火两重天。人口不断净流入的一线城市供不应求,价格飙升,许多项目甚至要找关系才能买得到房,深圳更是一举超过北京、上海跃居全国房价之首。而相对应的的大多数三线以下城市,在经济下行的过程中,许多开发项目却面临着生与死的窘境。一边考虑利润率,而另一边考虑如何合理降价尽快脱手去库存。在这个过程中,不少新的营销类工具和解决方案应运而生,核心是聚焦在带客上门、提高案场转化率、降低购买门槛等方面。

二是转经营。核心是“将房地产传统的一次性买卖转变成业主全生命周期的交易”。关注在丰富业主各类生活需求、加强存量资产运营的同时将资产做轻这个方向。横向上拓宽幼儿托管、青少年教育、养老服务等市场,纵向上则进军装修、智能家居、社区服务O2O、度假服务等领域。行业内两个大佬——万达和万科的战略转型是一个明显的风向标。

三是换跑道。核心是依托各自的资源主动靠近下一个风口。资本创投、孵化器、文旅演艺等是目前开发商普遍选择的新跑道。在2016年我们会看到更多的中小型开发商脱离房地产行业做跨界转型,客户结构单一的服务配套商更要重点关注这个转变对自身企业的影响。

三、金融之于地产营销的价值

金融正在快速介入房地产销售的各个环节。简单的划分可以包括从刚拿地时的众筹、蓄客期以高收益的理财产品锁定客户的购房资金,开盘阶段以首付贷降低购房门槛,一直到交房后的装修贷、社区理财等。部分开发商根据需求还能提供包销基金、按揭贷过桥等产品。而这些产品可以深度地介入营销方案,为促进销售提供价值。

单就首付贷而言,可以总结成两句话来阐述他的价值,分别是:“只降门槛,不降总价”和“优化案场折扣”。

首付贷最核心的价值在于“将传统的新老客户你争我夺的零和游戏转变成平台上的各取所需”。

原先开发商在做价格方案的时候,尤其是买方市场的城市,要考虑的是如何合理的降价。但是不管用什么样的方式降价,先受伤的都是老业主,因为老业主关心的是总价,而新客户则关心的是购房门槛。一旦降价,老业主承担100%的伤害,而新客户只获得了30%的优惠。这个时候,如何降到一个让老业主不至于砸售楼处而又能吸引新客户买单的价格就是摆在各位营销总监面前的难题。而首付贷则可以完美解决这个问题,因为开发商可以把原先准备让利的部分为新客户承担首付贷的利息。

这样的让利,解决了案场三个问题:

第一,100% 的作用在新客户身上,与老客户无关。新客户觉得获得了最实际的优惠,而老客户因为总价未降甚至微涨而愿意再推荐购房,无疑是最合理的降价手段。

第二,大幅降低新客户的购房门槛,不仅提高了案场的转化率,而且提高了案场的客户增量。

第三,因首付贷收资料在买房前,进一步提高了案场的签约回款速度。

笔者用过几款常用的金融产品,利率还不错,但是并不能真正解决营销上的痛点。因为大多数金融产品有一个共同的特点:“嫌贫爱富”,都希望把钱借给最安全的人。这是人之常情,无可厚非。但也因此,他们的通过率很低。如果我们把一个项目的一百个客户按照征信情况排序的话,大部分金融产品都只愿意借给排名在前20 的客户,然而对于地产商而言,这20 个客户即便不借款也有条件买房,被他们抛弃的客户才是项目真实的增量客户。

目前房利通全国范围内的通过率达到90% 以上,即便连宁德这类因钢贸事件造成上海拒贷所有福建客户的城市,房利通在当地合作的泰禾红树林项目仍然达到了90%的通过率。这是一个很了不起的数字,因为它颠覆了金融市场对风控的认知。并且,开发商无需担保,客户无需抵押,纯信用贷。

很多人问,房利通为什么能做,敢做?在于我们认为买房客户是整个借贷市场中最好的客户。他们安居乐业,生活积极向上。所以我们愿意帮助这些人早日实现买房的梦想。