薪酬体系的设计要点

薪酬体系的设计要点（精选8篇）

篇1：薪酬体系的设计要点

创新型薪酬福利体系设计的要点

薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，不仅如此，完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力，提升员工的工作满意度，而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。

那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪酬福利的发放方式、发放手段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可以是现金、代金券、打卡等形式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样化需求。

企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面：（1）吸引和留住人才

创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注重其灵活性的薪酬设计能够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩效

（2）提高员工的工作满意度

创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机械、单一的薪酬模式，更进一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。

（3）实现组织目标和员工个人发展目标的统一

比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员工个人发展目标，实现互利共赢的局面。

通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实施的薪酬福利概念是全面概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长期激励和短期激励的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。

要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新型薪酬福利体系来说，企业不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。

（1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系

对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由时间、空间的奖励，因为技术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在这方面的设计就值得借鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作4天的机会，对于剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。

（2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系

对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的表扬、更多的培训机会、更好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重，长时间基础岗位的工作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢复，促进绩效的改进。

（3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系

对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此对于此类职位的薪酬福利体系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职能、管理类岗位的职员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展，实现职能、管理类岗位的职员的有效激励。

由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差异性来找到共同的需求点，并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行选择。总之，对企业管理者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备公平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全面薪酬体系进行有机结合，建立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组织目标和员工个人发展目标的统一，促进企业更好的发展。

篇2：薪酬体系的设计要点

1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竟争力。

2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。

3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。

二．市场水平定位

1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX 公司将薪酬水平定在市场的50%分位。

2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。

三．薪酬结构

1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。

2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。

3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。

4、全部薪资收人：月薪＋绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收人。

5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：

第二部分 职位评估与薪酬水平一．职位评估

岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。

二．评估因素

1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。

三．职级调整

岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。

四．职位评估程序

1、职务等级体系的确定：XX 与XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。

2、职务等级的调整：

i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。

ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。

iii.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。

3、进行职务等级调整的条件：

i.所有新岗位都需要进行评估。

ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

五．薪酬水平的建议

1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。

第三部分 薪资结构设计 一．设计薪酬结构的前期准备

(1 公司薪资理念(2）内部等级或宽带结构(3 每个岗位和等级的员工数(4）实际的薪资数据(5）预计薪资增长率(6）相应的市场薪资数据

二．薪资调整因素

在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。(2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。(3）公司负担能力。

三．薪资等级级差和带宽

1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值；

2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差；

3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考

虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。

四．薪酬体系设计

1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；

2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；

3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平；

4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

五．制作等级矩阵

在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。

六．薪资体系图说明

下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：

Salary Structure 薪资结构图 薪资等级

1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。

2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。

七．设计方案的调节

1、为什么要进行方案调节

我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。

2、调节时应当考虑的因素

* 公司整体经营战略决定的人力资源战略 * 公司整体薪资的承受能力 * 公司对外竞争能力／内部平衡能力（视公司情况而定）

3、调节对象

* 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求

八 分析及具体调整

1、调整中位值 i.调整步骤

* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；

* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

ii．调整原则 * 不能过低

* 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高

2、调整带宽 i．调整步骤

* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；

* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。

ii．调整原则

* 根据公司组织结构的变化而变化

* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽

* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）九．方案确认的原则

1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；

2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；

3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常人力资本预计开支程度。

第四部分 薪资体系调整 一．薪资确定

考虑到本次咨询项目是XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX 人力资源部同事参考使用

1、确定的原则：

i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平

ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。

2、实际操作：

i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。

3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：

i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。

iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。

二．调整的目的

薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。

三．调整的流程

1、收集和分析更新的市场数据

2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线

3、根据岗位或等级的变动而调整薪资

4、绩效导致的薪资增长

5、决定个人薪资增长 四．具体调整方法

1、计算薪资比率以调整公司整体曲线

* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率；

* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平；

* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度； * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：

现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限；

现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期不再调薪； 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保持不变。

2、根据岗位或等级变动而调整

* 如果出现岗位变动，则该员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的最小值；

* 由于晋升而产生的增长： 增长至新等级的最小值

按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长

* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。

3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长 * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置

薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。

* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

达到薪资所属等级最大值后不再加薪。五．决定个人薪资增长的因素

1、通货膨胀，总体增资

2、目前的薪资水平

3、薪资增长的历史及趋势

4、市场上紧缺的技能

5、因绩效导致薪资增长的方针

6、其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 一．月薪设计的原则

1、考虑公司整体月薪水平的对外竟争性

2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性

3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二．月薪基本体系说明

根据XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。

三．薪酬等级划分

1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。薪酬结构

第六部分 绩效奖金 一．总体思路

1、绩效奖金体系设计原则

绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依据。

二．员工绩效奖金标准额的确定 三．绩效奖金的设计

项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力

资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。

1、“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。

2、“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。

3、对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。

四．绩效奖金的最终确定

在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放。

员工个人绩效奖金＝员工绩效奖金标准额x 当期绩效得分奖金系数 五．特点分析

项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。

1、部门发放力度的整合

直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明 确而公平的保护。

2、部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以

获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一 方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。第七部分 维护及沟通 一．薪资体系设计各部门职责分配

1、人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据 市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算。

2、部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位薪酬时提供重要依据。

篇3：基于能力的薪酬体系设计

关键词：能力,能力薪酬,薪酬设计

基本薪酬也叫基本工资, 是指一个组织根据员工所承担的工作、所完成工作的能力或资历而向员工支付的稳定性报酬。目前, 基本薪酬的设计主要有两种, 即基于职位和基于能力。本文将针对能力薪酬体系的产生背景、设计难度、设计思路以及实施中的注意事项等内容展开论述。

一、 能力薪酬的概念

能力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称, 又称为素质、胜任力。在该体系中, 支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力, 薪酬增长取决于能力的提高和每一种新能力的获得。从目前来看, 以能力为基础的薪酬体系主要适合于知识型企业及企业中的知识型员工。这些员工的工作过程较难监督, 工作成果较难直接评价, 绩效的实现更多依赖个人的能力水平, 但他们的绩效表现对企业战略目标的实现具有重要意义。

二、 能力薪酬体系的产生背景

1.企业竞争方式的变化

随着世界经济一体化趋势的加强和市场竞争的加剧以及对高素质人才的需求不断增大, 越来越多的企业发现自身的成功更加依赖员工, 只有拥有一流员工, 才能拥有一流的企业, 这也正是许多企业采用基于能力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴含的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想, 这种管理思想和管理方法是和大规模生产相适应的。如今, 企业赢得竞争优势的方式产生了重大改变, 薪酬体系也应该随之相应的发生变化。在美国和欧洲进行的一项调查发现, 与能力有关的薪酬体系正在发达国家越来越受到重视。

2.企业组织结构的变化

扁平化的组织结构在信息化浪潮的影响下成为趋势, 这种组织结构强调员工参与, 鼓励员工扩大工作内容, 注重提高员工能力的通用性和灵活性。在这种新型的工作方式中, 员工要做的工作不可能局限于工作说明书中指定的任务, 他们必须不断地学习懂得更多才能想得更多, 这些要求都与基于能力的薪酬体系相匹配。

3.企业管理理念的变化

能力薪酬体系在薪酬决定过程中强调个体员工为组织做出的贡献, 是以人为本的思想在薪酬领域方面的体现。企业经营目前进入人力资源导向时代, 管理者必须以一种全新的思维方式思考人力资源的角色和价值, 建立新的模式和流程培育企业的核心能力。建立能力薪酬体系, 用薪酬引导员工不断进行学习, 也是企业不断提升自身核心能力的重要方法。

三、 能力薪酬体系的设计难度

1. 能力的确定和认证

员工能力的确定和认证是能力薪酬体系实施的核心问题, 也是难点之一。如今普遍认定实践中设立的衡量员工能力的标准不是太准确, 如“个人品性”、 “领导力”等能力要素的标准和解释有较多争议, 这些概念如果成为能力薪酬的评价指标, 很难进行实际操作。能力等级的确定包括三方面的问题:能力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工能力的不断提高, 原有的评估系统必须定期进行重新确定, 如何在能力确定过程中一方面保证评价系统适应企业发展的需要, 另一方面也促使员工持续不断的学习, 成为首先要解决的问题。

2.较难获得市场薪酬数据

目前大多数企业采用的是基于职位的薪酬体系, 基于能力的市场薪酬信息相对匮乏, 在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中, 能力薪酬与市场的脱节使得企业无法做出合适的薪酬水平定位。

3.与其他薪酬体系相结合

企业不能百分百地仅仅实施基于能力的薪酬体系, 仍然需要考虑职位数量和内容、等因素。所以实际操作时, 两种薪酬体系如何有机结合, 并针对不同的企业和不同的环境进行相应调整成为实施难点。

四、能力薪酬体系的设计步骤

1.能力模型的确定

能力确定实际上就是企业界定自己准备支付薪酬的能力到底有哪些。不同的战略导向和文化价值观以及在不同的行业中, 作为企业薪酬发放的能力组合会有很大差异。企业必须建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来。建立一套科学有效的能力模型是企业实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础, 也是关键。

一般情况下, 岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的。企业可以根据实际情况, 建立通用类的能力模型以及不同职能领域中的能力模型, 需要企业根据自身实际情况区别对待。通用类能力模型强调的是所有管理工作的相似性, 基本适用于所有管理类人员。基于不同职能领域的个性化能力概念需要在此基础上进一步完善与修订, 例如企业中人力资源管理专业人员的能力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念, 能力的确立必须结合其专业特色和工作特点。

2.能力等级划分

目前, 对能力分成多少级为宜, 也没有形成严格定论。一般做法是:企业依据其具体情况具体分析, 通常将内部职位分为:管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域;再根据不同类别的职位确定各自的能力, 并对每种能力进行能力定义和能力等级划分。如表一所示。

3.员工能力评价

员工能力评价这一环节直接决定基于能力的薪酬体系设计的成败。企业需要建立能力评价小组, 根据能力定义和能力等级划分对员工能力进行评价。评价小组可根据能力标准和等级要求, 制定相关专业技能评价细则, 由员工本人提供证据资料, 专家成员进行集体鉴定;同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来, 由员工的直接主管评价, 评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。能力评价的结果是形成个人能力描述, 该描述说明员工个人具有的相关能力大小, 决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中, 要尽量将能力评价细化、具体化, 降低和避免评估的不确定性。

4.薪酬结构设计

本环节是最后一个步骤, 主要根据评价好的员工能力及能力等级, 确定其基本薪酬的高低。目前企业的能力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来, 所谓宽度薪酬, 是指企业将薪资结构划分为几个大的宽带, 在每一个宽带范围内又划分为若干个等级, 并且每一个宽带之间都有交叉的区域。主要有以下步骤:

首先划分宽带, 常用的方法是分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别, 并划分进相应的薪酬宽带, 不同的范围内根据等级划分, 确定为高级、中级和初级, 再将能力水平差异比较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。员工在职业生涯的大部分时间可能都只处于一个宽带中, 在企业进行横向流动的。但随着能力的提升、绩效的改善, 就能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围, 带宽的大小受到同一宽带内能力价值差异的大小和企业薪酬支付能力等因素的影响, 不同企业的薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限要结合市场薪酬水平, 但由于目前能力薪酬的市场数据信息较有限, 所以通常的做法是根据市场调查数据, 确定各种能力的相对市场价值, 或者根据所需定价的能力找一个基准职位, 然后收集相类似职位的薪酬数据, 作为能力定价的参考。一般而言, 将能力市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限, 将能力价值最高作为浮动的上限。

五、有效实施能力薪酬体系的注意事项

首先要明确观念, 能力薪酬体系是以人为本的管理思想在薪酬设计中的一种表现, 而对能力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的企业必须基于本身特点, 结合企业文化和战略因素对个人能力的内在要求, 将能力融入到招聘甄选和绩效等人力资源管理过程。同时必须认识到, 在科技高速发展、知识更新加快的时代, 作为基础的能力模型必须及时修订和调整。

其次能力薪酬体系实施的最终目的是让能力生效, 促进从能力到绩效的实现, 所以如何有效地利用这些能力成为实施的前提和难度。要解决这一问题, 重要的是企业必须结合自身的实际需要确定能力评价要素, 建立合适的能力模型。同时企业必须建立综合性的培训及开发体系, 尽管为员工提供充足的培训机会, 可能导致培训费用的大量增长, 而生产率的增长和成本的节约未必可以弥补这一增长。但能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础, 相关的培训必须与能力薪酬体系相配套。

第三, 能力薪酬体系要合理利用员工每一种能力的价值, 因此对人力资源管理工作有额外的要求, 这需要人力资源部门花费较多的时间和人力。如果因自身管理不善, 能力薪酬体系优点可能发挥不出来。

最后要明确一点, 能力薪酬体系仅仅是确定基本薪酬, 在建立系统的整体薪酬方案时, 必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容, 几者相结合才能相得益彰。有调查显示, 在已采用能力薪酬体系的企业中, 70%的企业在设计方案时既考虑员工的能力也考虑其业绩, 有的企业还进行传统的职位评定。

参考文献

[1]加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

篇4：薪酬体系的设计要点

摘要：高校收入分配制度改革作为人事制度改革的核心之一，其着眼点和关键是解决好职工的有效激励问题。本文针对高校目前薪酬制度中激励不足的问题，借鉴现代宽带薪酬模式设计理念，总结已实行绩效工资的高等学校执行绩效工资后存在的问题和经验，构建更适合高等学校绩效薪酬的激励型宽带薪酬模式的工资改革方案。

关键词：高等学校；绩效工资；宽带薪酬

一、绩效工资的内涵

从字面意义上理解，绩效工资是指为实现组织目标，组织根据员工所做工作的有效输出的多少而支付给员工的劳动报酬。目前学术界对绩效工资的普遍定义为，“绩效工资又称绩效加薪、奖励工资 或与评估挂钩的工资 ，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，使劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资形式”。

绩效工资也可以称之为绩效加薪或奖励工资，是指以在职员工的工作岗位为主，依据岗位所需的技术含量、责任高低、劳动强度以及劳动作业风险等确定岗位级别，根据事业单位的经济效益和劳动力价格水平来确定工资定额，并根据职工的劳动时间和劳动成果来决定支付给职工的劳动报酬。因此，绩效工资的发放标准是依据员工的实际工资效果和效率来制定的，也就是员工对其岗位工资的贡献水平来决定员工最终获得的劳动报酬，这样促进员工提高工资积极性和工资效率。

二、宽带薪酬的引入

宽带薪酬理论是由美国薪酬设计专家艾德华·海提出的，宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。“带”是指薪酬等级，“宽带”是指每一薪酬等级的浮动范围与以往相比要宽很多。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率一般达到100%，变化率较高的可超过300%。

所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。简单地说，就是薪酬级别减少，级别内部差异变大。

三、高校绩效薪酬制度改革原则及现状

高校目前的工资主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴等构成。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求，薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，岗位工资与薪级工资共同构成基本工资。津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴，主要体现国家对艰苦边远地区及苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的正常倾斜。在收入分配制度改革的前面阶段，以上三个部分的改革已经基本完成。

绩效工资主要体现工作人员的业绩和贡献，分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资设生活补贴和岗位津贴两个项目，岗位津贴原则上按职务（岗位、技术等级）确定，是绩效工资中相对固定部分，而奖励性绩效工资才是事业单位工资中真正灵活的部分。只有这样，才能激励教职工的积极性和主动性，才能真正实现学校与教职工的和谐发展。总体上要遵循效率优先，兼顾公平竞争性、激励性、 战略性、操作性等原则。

随着事业单位基本工资制度改革的入轨，岗位设置工作的完成，以及义务教育事业单位绩效工资制度改革的完成，在高校中实施绩效工资制度改革已迫在眉睫。在未实施绩效工资制度改革前，高校的薪酬工资制度比较复杂，除国家工资按照国家统一的标准发放外，每个学校都有一套自定的制度和标准，难以用某一种制度和标准概括。实施绩效工资制度改革，完全推翻高校原有的薪酬制度并不现实。目前江苏省各高校中，市属的高校已经实施绩效工资制度。但由于绩效工资制度及原薪酬工资制度的复杂性，在实施基础性绩效工资的同时，对于原有薪酬工资制度高出基础性绩效工资的部分基本予以了保留。而江苏各省属高校都在总量下来之后，在绩效工资制度的指导下，积极对本校原有的薪酬工资制度进行着改良和调整，在绩效工资制度改革的指导下完善和改良本校的薪酬工资制度。

四、绩效薪酬制度改革存在的问题

现有的薪酬工资制度改革从这两年的运行情况来看是成功的，在一定程度上实现了教职工的外部公平和内部公平，使广大教职工在满足了低层次的需要后，致力于追求自身高层次的需要，促进了教职工个人的发展和学校发展的和谐统一。然而，由于绩效工资涉及到方方面面的复杂性，新的薪酬体系没办法做到尽善尽美，存在着不少需要改进的地方。

第一，薪酬制度肩负着基本保障功能的基本岗位津贴没有形成动态的增长机制，当其他高校同类人员之间或本地区同类人员社会平均薪酬水平增加时，滞后被动的调整就会在一段时间内形成新的外部不公平。

第二，为了激励教职工，学校如果定期或不定期地按一定额度或比例进行普调，但教职工在一段时间之后习惯了新的薪酬水平，激励效果便开始下降甚至失效。为了维持一定的激励作用，工资总额便有向上增长的刚性，工资总额只能上涨，且上涨以后很难下降。

第三，由于职数的限制，在现行薪酬工资制度下，教职工职务（职称的晋升意味着工资收入的增加，在一定程度上加剧了教职工间职务（职称）晋升的竞争）按照岗位设置的要求，岗位设置实行最高等级控制和结构比例控制。

五、绩效薪酬制度分配改革设计

引入宽带薪酬，对于解决以上问题具有一定意义。宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相应较宽的薪酬变动范围。实行宽带薪酬，即每一岗位层次对应若干个级别，相邻几个岗位共享若干个级别年度考核称职及以上的，每五年可在所任岗位对应的级别内晋升一个级别。按照这种途径，一个科员就算一直没有获得提拔，只要每年考核都在称职以上，到退休的时候，职务工资也可以达到新提任的处级岗位的工资级别。这样将在保持职务（职称）间良性竞争的同时，消除由于岗位设置的限制带来的一些不利的影响，使得管理人员安心于服务管理工作，专职教师安心于教学育人工作，在一定程度上减少学术上的急功近利与道德风险的滋生。宽带薪酬能够在一定程度上缓解学校工资总额刚性增资的压力，但是经济的发展带来的必然是物价指数的上涨，为了使高校教职工的收入水平在社会上具有一定的竞争性，以利于教职工队伍的稳定和人才的引进，建立宽带薪酬动态的增长机制是必要的、可行的。在宽带薪酬体系下，每年学校可根据物价指数或外部其他同类人员的收入增长情况，根据当年学校的财力和发展情况，制定一个增量作为生活补贴，加到每一级别的岗位津贴中，既能保证本校教职工能够享受到经济发展和学校发展带来的利益，又能在保持每一级别岗位津贴差额不变的同時适当拉近各级别的比例差距，促进学校的和谐发展。

参考文献：

[1]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[2]谢新伟.宽带薪酬创新地方高校绩效工资分配体系；人才开发，2010.

[3]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[4]刘毅伟.高校绩效酬金制度改革的思考；太原城市职业技术学院学报，2011第12期

[5]杨琛.高校薪酬改革的三种新举措及其特点分析；内蒙古师范大学学报（教育科学版），2007第20卷第1期.

篇5：用薪酬设计降低离职率的要点

对于企业薪酬管理来说，薪酬设计毫无因为是极其重要同时又非常基础的内容，企业通过公平合理的薪酬设计来最大限度的使自身的薪酬体系更加适应企业的发展，从而让企业更好的吸引、激励和留住有用的人才，降低自身员工的离职率。

薪酬设计的意义

一般而言，当企业的薪酬体系使用时间长了之后，如果不定期的进行及时分析和设计，难免会出现不再适合企业发展的情况，相反却成为企业稳定和发展的阻碍，那么作为企业的HR部门来说，就需要积极进行薪酬设计了。

通过薪酬设计，可以让薪酬体系重新焕发活力，显著提升企业薪酬管理的效率，从而让员工的工作积极性提升的同时让员工满意度也跟着提升，相信一支充满凝聚力、向心力和战斗力的团队只会让企业的发展更加顺畅。

薪酬设计降低离职率的三个要点

企业在通过薪酬设计这种方法来降低离职率的时候，需要重点兼顾到三个要点，内容分别是：

1.薪酬水平要具有竞争力。这个需求的实现需要企业积极参与薪酬调查，通过和市场上的薪酬数据信息进行比较分析之后，从而应用到自身薪酬设计中。

2.薪酬结构要合理。薪酬结构是和员工直接利益相关的重要方面，而且还关系到薪酬管理的公平性和激励性，这同样需要企业做好薪酬调查的参与，保证薪酬结构的合理设计。

3.薪酬差距不能太大。企业在薪酬设计的时候，在岗位之间保持适当的差距有利于引导企业内部良性的竞争氛围，但是差距不宜太大，否则会影响到企业内部的安定团结。薪酬设计应重视薪酬调查

篇6：如何设计合理的薪酬体系

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系？http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网 我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

（一）政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析）

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

（二）薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬体系的组成（图表解析）

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略）

企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析）

不同薪酬策略的效果（图表解析）

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度；

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型（图表解析）

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

------------------

6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程（略）

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级）

考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查）

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较（图表略）

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析）

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

（三）工资体系

1、国际工资体系的发展

（职位标准化矩阵图）

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资（固定薪酬）：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励（业绩奖金）：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬

------------------

需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

篇7：基于战略的薪酬体系设计模型

薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应子，甚至会阻碍企业的发展。经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：

1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)现在与将来的矛盾

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投人多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

2．薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

(1)外部竞争性

如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

(2)内部公平性

公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪、酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如上图所示。

基于战略的结构化薪酬体系设计模型

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

篇8：浅议薪酬体系的设计

目前, 许多企业的薪酬管理不能适应现代企业生产经营环境和劳动力市场变化的要求, 员工的满意度和工作积极性不断降低, 企业的员工不断流失。企业要想吸引并留住优秀的员工, 充分调动员工的工作积极性, 企业需要制定合理、有效的薪酬管理制度, 通过有效的薪酬管理, 有利于公司吸引人才、留住人才, 能够进一步调动员工的工作积极性和创造性, 充分发挥各类人员的潜能, 促进组织目标的实现。本文仅就如何设计公平、合理的薪酬体系谈谈个人粗浅的看法。

一、构建薪酬体系的基本原则

(一) 薪酬体系设计的目标

薪酬体系设计的目标, 是让每一位员工都成为志愿工作者, 帮助员工实现自我价值。一个人之所以愿意在这个组织当中工作, 是因为在这个组织当中可以得到他所追求的目标, 薪酬体系的设计可以为员工获得“生存、社会关系以及尊重的需要, 对于这些需要的满足, 在某种程度上也能满足自我实现需要”。因此, 通过科学的薪酬体系的设计及其实施, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还能反映员工在企业当中的能力、贡献和发展前景等, 从而为员工充分发挥自己的潜能和智慧提供了动力, 实现其自身价值。引导员工, 只要你在组织当中好好工作, 就可以实现个人的需要和目标, 这是我们薪酬体系设计要达到的一个目标。

(二) 薪酬体系设计的前提

薪酬体系设计的前提, 是充分了解员工的需要及其变化。在确定了薪酬体系设计的目标之后, 不是说我们就能够承诺员工很多的要求, 有的要求可能我们现在提供不了。怎么办?所以我们设计薪酬体系的前提就是充分了解员工的需要和变化。我们要去了解员工的需要是什么, 然后才能对应提出相应的一种薪酬策略;我们还要了解员工需要的变化, 就会发现员工在不同的时候、不同的阶段, 他们的需要是有变化的, 比如说, 有些员工在年轻的时候还是比较看重金钱, 而有了一定的经济基础之后, 他可能更看重在组织当中的发展机会, 所以在这个过程当中人的需要是会变化的, 那么我们在设计薪酬体系的时候也要跟着员工需要的变化而变化。同时, 我们也不能过多地去承诺员工的各种要求, 我们还要掌握企业已经具备和经过努力可以达到的能力和条件, 如果我们企业现在不能提供的条件, 我们可以告诉员工只要大家好好努力工作, 我们企业将会留出利润的百分之多少来用于这一方面的补偿。我们把经过努力可以达到的条件给他们讲清楚, 尽管我们现在提供不了, 将来如果我们组织达到什么样的程度, 我们就可以对应地给予大家什么样的一个条件, 引导员工要实现你个人的目标, 首先要致力于组织目标的实现, 只有组织实现了目标, 员工个人的要求组织才可以提供给你。因此, 我们设计薪酬体系的前提, 一方面是要充分了解员工的需要及变化;另一方面还要掌握我们组织已经具备和经过努力可以具备的条件。

(三) 薪酬体系设计的要求

薪酬体系设计的要求, 是承认并且回报员工的贡献。员工对组织所作出来的各种贡献, 都要能够从组织薪酬体系中得到相应的一种认可。我们应该看到, 在现代企业中, 伴随着组织结构的扁平化, 企业管理层级逐渐减少, 故而员工可能得到的晋升机会也相应变少, 相应地也就降低了员工的工资收入从而间接降低了员工的生活质量。为了解决由此带来的问题, 企业必须将激励的重点由纵向的晋升机会转向横向的发展机会, 由以前的职位晋升增加工资收入转向现在横向工作发展来提高员工的工资收入, 由满足员工的职位晋升需要转向更多地横向的工作发展来满足员工的工资收入和成就感的需要。

薪酬回报要符合员工不同层次的需要, 要从多个方面来激励并发挥员工的潜能, 与员工要有互动, 有交流, 将企业的要求与员工的需要结合起来。员工获得报酬的多少取决于他对这个组织的重要性和贡献的大小, 让他清楚地知道获得每一分钱、每个机会、每一个荣誉所要付出的努力和达到的要求, 以充分调动员工的积极性, 引导企业员工向公司所期望的目标努力, 建立起一套符合企业和个人利益, 并能产生最大化激励效果的薪酬体系。

二、薪酬体系的构成及激励

(一) 薪酬体系构成要素

一个合理的薪酬体系构成要素应该包括这几个方面:固定薪酬部分, 即工资:如基本工资、技能工资、工龄工资等;浮动部分, 即奖金:如业绩奖金、效益奖金等;各项津贴:如技术津贴、岗位津贴、特殊津贴;福利部分:如基本福利、奖励福利等。

1、工资

(1) 基本工资是对岗不对人, 它体现的是这个岗位的重要程度和岗位职责的要求及责任的大小, 不管谁担任这个工作岗位所发放的都是同样的薪酬标准。 (2) 技能工资是既对岗又对人, 它体现的是针对这个岗位, 根据这个岗位职责的工作内容和特点给予相应的工资, 同时还要针对这个岗位技能要求的高低给予相应的技能工资。 (3) 工龄工资是对员工在本企业工作时间长短的一种奖励和回报, 它鼓励企业员工尽可能长期为本企业工作。

2、奖金

(1) 业绩奖金是基于工作岗位的设计, 对应的是个人工作的绩效, 也就是说根据个人完成本职工作的一个情况, 如果达到了工作要求, 就可以拿到应得的工资, 如果超出了工作要求就可以拿到额外的奖金, 奖金是超出原有工作要求所得到的一个相应的回报, 如果达不到工作要求就没有奖金。 (2) 效益奖金对应的是团队的合作, 它是基于企业的效益和团队的努力, 也就是说效益奖金给员工的时候, 既要鼓励他个人努力工作, 做好本职工作, 同时也要鼓励个人关心团队合作, 关心企业的整体效益, 把个人的利益与企业的效益挂起钩来的一部分奖金。

3、津贴

这类津贴是对于特殊的岗位或者不同岗位工作情况的一种补偿。岗位职责不一样, 津贴的内容结构也不一样, 可以对应相应的情况, 凡是员工做出对企业有利的事情, 我们就可以给予相应的津贴。就是要鼓励每一个员工要从企业的角度出发做好各项工作。同时, 我们还可以针对企业的高级技术人员和骨干员工等特殊人员, 给予相应的技术津贴和特殊津贴。

4、福利

(1) 基本福利是企业给全体员工的一个保障, 是企业对员工愿意到本企业来工作的一种待遇, 只要你愿意加入到本企业来工作, 企业就给你办理基本福利, 如社会保险和住房公积金等, 这项基本福利对于全体员工绝对是公平的, 每一个人都给予缴纳。

(2) 奖励福利是企业对于优秀员工和技术人才的一种特殊奖励, 它是针对于部分做出了超常业绩的员工, 要给予另外的一部分奖励, 例如企业给个人配车、企业公费让员工出国培训、免费为其提供住房等。

(二) 薪酬体系的激励

我们通过薪酬体系的设计, 充分挖掘员工的潜能和调动员工的工作积极性, 通过科学的薪酬管理, 让每一个员工获得个人需要的满足和目标的实现。员工首先需要致力于组织目标的实现, 如果达到了企业的经营目标, 那么个人的需要就可以得到满足。所以, 我们在设计薪酬体系的时候, 需要考虑通过薪酬体系中工资结构各项目的含义调动员工的工作激情, 为企业创造出更多的效益。

在薪酬体系设计的过程中, 我们还可以规定:企业年度经营目标和利润设定一个标准, 企业到了年终, 年度经营目标和利润达到了这个标准, 企业就拿出利润的百分之几来作为员工的奖励, 其中一部分作为提高员工的基本工资、工龄工资、津贴、福利等这部分固定不变的工资收入, 并且根据市场物价水平的上涨, 在今后每年基本工资都保持固定的增长趋势, 至少不能低于物价上涨的水平, 保持员工收入水平不降低。另外部分作为员工当年超额付出劳动而获得的奖金发放给员工。如果当年达不到企业年度经营目标和利润的标准, 员工当年就没有年终奖金。我们通过这样的薪酬设计把员工的劳动报酬与企业的经济效益直接联系起来, 使企业和个人成为一个利益共同体, 调动员工的工作积极性。

三、薪酬体系设计的准备工作

科学的薪酬体系是以科学的基础工作为前提, 因此, 必须充分做好薪酬体系设计的准备工作。

(一) 职位分析

职位分析是人力资源管理的首要环节, 也是薪酬体系设计的基础。在薪酬体系设计之前我们首先要进行职位分析, 通过职位分析我们可以明确一个岗位职责的具体内容, 以及该岗位与其他岗位的工作关系, 从而制定出从事这项岗位工作所必须具备的任职资格, 为制定科学、合理的薪酬体系提供依据。通过职位分析还可以明确企业所设置岗位的难易程度、责任大小等相对价值多少的评价, 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位, 哪些职位需要有更高的管理、业务和技能水平, 现有岗位上的人员所承担的责任、工作数量和质量要求, 任职者的能力要求和知识等, 是否符合岗位的任职要求, 从而为薪酬体系的设计提供重要的依据。

(二) 薪酬调查

通过对薪酬市场的调查, 了解到市场薪酬水平及动态, 尤其是同行其他企业的薪酬水平, 与本企业薪酬水平的比较, 从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性, 以保持本企业薪酬分配的对外竞争力, 做到外部公平。

通过对企业员工薪酬满意度调查, 了解员工对本企业薪酬制度的评价及对自己收入的期望, 了解员工对薪酬满意度的分配公平性的看法, 发现员工是否认为企业做到了外部公平———员工的薪酬与市场薪酬水平大体相当, 内部公平———员工的薪酬收入与其工作付出大体相当, 和个人公平———员工的薪酬收入与其个人、所在小组 (或部门) 的业绩大体相当。

(三) 薪酬水平的确定

薪酬水平的高低直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力, 而企业薪酬水平的定位是一个两难的问题, 既要适应员工收入不断增加的需要, 又要考虑企业的人工成本控制, 薪酬是企业人工成本的主要组成部分, 而人工成本的开支是不可能永无止境地不断上升的, 在有限的资源条件下如何提高本企业吸引力和留住所需人才, 企业需要充分了解自己的财力状况和发展阶段来确定企业的薪酬水平。因此, 确定员工的薪酬水平要保持一个合理的度, 既不能多支付造成企业成本的增加, 降低产品的竞争力, 也不能少支付, 留不住或吸引不到企业所需的人力资源, 难以保持企业的快速发展和对外的竞争力。

四、薪酬体系设计中应重视的几个问题

科学的薪酬体系以岗位职责为依据, 既要体现按劳分配拉开档次, 避免平均主义吃大锅饭, 又要避免收入差距过大引起内部矛盾, 同时还要把劳动贡献与企业经济效益挂钩。为此, 进行薪酬体系设计时需要重视以下几个方面的问题:

(一) 薪酬档次的设计

在同一工作岗位中, 不同的员工所反映出的工作业绩和工作效率是不一样的, 为了反映同一工作岗位中员工的能力差别, 企业在薪酬管理的过程中划分几个档次, 来反映员工的能力差别, 并根据工作绩效的结果逐年进行调整。

(二) 与业绩考核相结合

一个好的薪酬管理制度, 只有与业绩考核制度相结合才能发挥很好的激励作用, 如果脱离了绩效考核制度而独立实施, 薪酬管理制度再好也不能发挥其应有的激励作用。考核员工的绩效, 应该先按责任或权限, 由高到低对部门考核, 然后再进行绩效分解, 根据分解结果, 结合财务与非财务指标, 决定奖惩范围与大小。绩效考核系统是人力资源管理系统中各环节的重要依据, 对实现薪酬科学合理、相对公平的分配起着决定性的作用。绩效考核应该能够在全面客观科学的评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度的基础上, 提高个人的工作能力和工作绩效, 从而提高组织整体的工作业绩, 最终实现组织战略目标。

企业是一个利益的共同体, 员工是为了实现一定的个人需要和目标才加入到一个组织当中, 并且愿意为之贡献自己的智慧和力量。设计一个公平、合理的薪酬体系给员相应的个人需要和目标实现的机会, 承认员工的贡献并及时回馈员工个人创造的业绩, 帮助员工实现自我价值, 这是调动员工工作积极性以实现组织目标的一个关键。与我们能够建立起一个针对员工的需要并且随着员工需要的变化而变化的一种薪酬体系的时候, 实际上也就为企业的持续发展注入了动力的源泉。

摘要：创新能力是提高企业活力的关键, 而创新是依靠员工的主动性和创造性。薪酬是激励员工的重要手段, 建立一个公平合理的薪酬体系, 满足不同员工相应的个人需要从而激发员工的创新精神, 这是一个企业不断探索和追求的目标之一。因此, 企业在了解员工的需要极其变化的基础上, 根据劳动力市场变化和企业发展战略, 制定科学、合理的薪酬体系, 为此, 需要进行职位分析、薪酬调查等基础性工作, 同时在设计薪酬体系方案时, 需要考虑薪酬档次及薪酬激励等问题, 使其更为科学、合理, 从而充分发挥薪酬的激励作用, 为企业的持续发展注入动力的源泉。

关键词：薪酬体系,工资,激励

参考文献

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[2]于秀芝.人力资源管理[M].经济管理出版社, 2002.

[3]安鸿章.企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社, 2004.1:P181-202.