如何避免员工跳槽

如何避免员工跳槽（通用9篇）

篇1：如何避免员工跳槽

事出有因

方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。

近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业;当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。

集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾?我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。

有机可乘

集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人?换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽?我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。

而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。

沟通不足

集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。

集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。

[人力资源部门如何避免集体跳槽频繁出现?]

篇2：如何避免员工跳槽

长期以来，公众一直将银行与收入高、奖金多、稳定划上等号，这并非说银行员工就不会离职、跳槽、违约，相反，银行员工具备专业强、资源广、资历深、可跨界等特点，正是很多其他金融或类金融行业争相挖潜的人力资源库。

现实生活中银行员工跳槽的案例比比皆是，但并非每个案例都是“华丽转身”，冲动背后也有惨痛的教训，笔者在银行工作的20xx年时间里，也历经多次跳槽，借此同大家分享交流一下自己的经验。

一、如何看待跳槽?

跳槽不是叛变的代名词，跳槽的员工更不应该背负“叛徒”的名声，从某种程度上说，优秀的金融员工本身就是职业经理人，而职业经理人的职场理念不是在一家机构就职到退休，而是所有选择和努力都以服务个人职业规划为目的。

职业经理人只为雇主服务，当一天和尚就要撞好一天钟，一旦不当和尚就要彻底忘掉撞钟，全力投入新工作。职场如战场，即使遇到老东家也绝不能讲情面，这就是职业经理人。

二、跳槽的五大诱因

作为一名银行员工如果一切都0K，理论上不会跳槽，跳槽就一定有其诱因：

1、对收入不满意

如果认为自己的付出和收入不成比例，就可以考虑跳槽了，收入是导致跳槽的最常见理由。

2、对职业发展不满意

员工考虑的重点不是收入的高低，而是更希望在岗位上得到不断的提升，如果认为自己错失了机遇，或者前途渺茫时，会选择离开。

3、对工作环境不满意

这里的环境是指一种“软环境”，是一种工作氛围，也可以说是一定范围的企业文化，当员工发现自己与周围的环境格格不入时，同样会选择离开。

4、对领导不满意

有些员工之所以选择离开不仅是收入和前景的问题，最大的问题可能来自直属领导，员工认为领导的能力不够，领导的人品不好或是领导不敢于担当。

5、对单位发展理念不满意

员工有时选择离开，是因为不认同单位的发展理念，员工认为如此下去没有希望和机会，如果一个单位的发展理念是错误的，员工当然会选择离开一家经常出错的公司。

三、跳槽的基本原则

每一次工作变更都需谨慎又谨慎，当事人必须明了自己到底想要什么。

1、工资必涨原则

跳槽的最先决条件就是工资必须高于原单位，无论从现实生活、个人感受或是旁人的角度出发，都必须保证工资越来越高。

2、职务必升原则

跳槽的第二个原则就是职务要提升，即使只是提升了一小步也要有所变化，跳槽只有职务越跳越高，才能不断实现自己职业规划的阶段目标。

3、必须了解接收单位原则

对于接收单位的了解必须是全面的，一定不要因为表面的虚假繁荣迷惑而失去了洞察力，尤其了解清楚新单位的考核、企业文化、职务晋级方式等。

4、资源必须能够延续原则

银行员工跳槽必须确保新单位新岗位能够继续服务于该员工的过去资源，跳槽员工曾经的业务优势、人脉优势、经验优势、岗位优势，必须在新单位能全面延续使用。

四、跳槽的五大禁忌

从一些失败的跳槽案例中，我们可以总结出以下的跳槽禁忌。

1、忌赌气跳槽

换工作是大事，一定不要因为一点的不如意就赌气跳槽，多给自己几天时间慢慢考虑，等情绪稳定了再考虑新工作是否适合自己。

2、忌人情跳槽

职业经理人的职业规划是严谨而步骤明确的，谈判是跳槽不可避免的流程，所以，要尽量避免因为某个人情而选择跳槽，因为一旦涉及个人感情，则谈判就不会平等，尤其在后期的关系处理和收入提升时，可能会出现一些问题。

3、忌平行跳槽

如果工资不涨、岗位不提升、环境类似，只是想换一个软环境，那么这种跳槽就一定要谨慎再谨慎，因为结果可能是当事人浪费了时间，却没有前进半步。

4、忌频繁跳槽

跳槽是职业规划的合理选择，但经常跳槽就不应该了，因为经常跳槽在外人看来是“不沉稳”“不合群”“适应能力差”“不忠诚，无归属”的表现，当事人心态也容易变坏。

5、忌跨行跳槽

跳槽最好是保留在自己熟练的领域中，不要轻易选择跨越行业跳槽，因为跨行跳槽可能会损失曾经的经验，积累的关系网，而且会增加当事人的各项压力，不利于职业规划良性发展。

五、银行员工跳槽的几个去向

1、其他金融机构

包括其他银行或者证券、保险、基金公司等金融机构，在金融机构之间跳槽可以最大限度的保留经验和人脉，更容易快速进入新的工作状态。

2、第三方理财机构

就是金融机构以外的理财机构，此类机构自己不设计产品，完全以第三方的身份向客户推荐其他机构的产品。

3、类金融机构

类金融机构自己设计投资品种，在操作流程和产品风险控制上和金融机构的模式类似，例如：小贷公司、典当行、私募基金、网络贷款公司等。

4、关联企业

关联企业是指与银行有关的其他企业，此类企业长期与银行有密切的业务往来，需要银行的专业支撑，包括：房地产企业、大型上市公司等。

六、做好哪些准备?

跳槽是一项计划性质的任务，需要做好细致的准备和周密的时间安排。

1、明确目的

到底因为什么而离开原来的单位?是因为收入还是为了更高的职务?明确了目的才能确保跳槽是否真的值得。

2、明确行业

换工作要换到哪里?对新的工作单位是否真的了解?新的单位是否有好的发展前景?

3、资源储备

正式向原单位提出辞职之前，要先把自己的各类资源整理好，确保储备资源能支撑自己在新单位更好的发展。

4、法律准备

因为银行是金融机构，对于部分特殊岗位或高级管理人员的跳槽是很敏感的，在曾经签署的劳动合同中可能有部分法律制约，在正式提出辞职前，当事人可以聘请律师进行相关的法律指导，必要时可以通过走司法程序来解决。

5、信息铺垫

篇3：国企如何避免核心员工流失

所谓核心员工是指保证企业经营策略成功实现的关键岗位上的关键人员, 他们具有不可替代性或是替代成本高、培养周期长的特点。现代企业中这些人群不仅限于企业的高层管理者和技术研发人员, 还应包括重要岗位的管理人员和关键岗位的操作员工。

为达到企业利益最大化的目标, 合理、高效地利用人力资源, 核心员工的配置一般遵循二八原则, 是这些核心员工引领和带动其他员工进行企业的经济生产和建设, 是企业利润的直接创造者, 在企业中起着极为重要的作用。

核心员工一旦非计划离职, 将会对企业的正常生产、经营带来困难, 将会带走企业沉积成熟的管理经验、重要客户、先进技术、甚至流动到竞争对手一方, 为企业发展带来不利, 对企业内部的稳定, 对企业的管理制度带来冲击, 核心员工的流失是企业巨大的损失。

2 分析流失原因、查找管理漏洞

分析国有企业核心员工流失的原因, 主要可以概括为以下三方面。

2.1 企业内部管理原因

公司老总对人才使用和发展的态度是避免核心员工流失的决定因素:国企由于体制原因, 人才使用取决于领导的决策, 决策是否得当, 不仅是发挥员工积极性和潜在能力的关键, 而且也是人才能否留住的重要原因。

企业的管理制度是否健全、合理、高效、是避免核心员工流失的重要措施:管理制度是否为核心员工发展创造条件, 是否有利于培养和激励员工, 管理制度上的漏洞是否为员工流失创造了条件, 这些原因都需人力资源管理工作者悉心研究本企业的实际情况, 为老总拿出切实可行的管理建议, 最终使管理制度成为激发员工努力工作和制约核心员工流失的重要保障措施。

基层管理者的管理能力和洞察力是避免核心员工流失的基础保障:员工的直接上级是员工工作部署和业绩评价的最直接的管理者, 是员工一切动向的最先感触者, 他们具有良好的管理能力和敏锐的洞察力可以适时对员工的成绩给予鼓励, 对员工的过失给予帮助和辅导, 对员工的离职想法在萌芽阶状态时给予纠正。

2.2 员工自身原因

对企业的发展前景缺乏了解和认同:员工应了解企业的发展规划和各时期的主要工作目标, 看到企业的发展前景才能做好自身的职业安排, 做不到这点, 就很难与企业的发展保持高度的一致。造成核心员工的盲盲目流失。

对现享有的薪资和福利待遇不满意或满足不了需求:国企的薪酬制度相对于外资或私营企业缺少灵活性, 薪酬水平也远远落后, 工作成绩与薪酬待遇不能达到相对的统一, 使核心员工对现享有的薪资和福利待遇不满意。加之一部分人受攀比思想和高消费观念的影响或是子女上学, 父母就医等家庭负担过重的等实际情况, 现有的薪资和福利待遇已满足不了需求, 造成核心员工的流失。

职业发展受限, 缺乏个人成就感:国企人才相对集中, 人才梯队建设和员工的职业发展通道不顺畅, 加之管理滞后等原因造成一部分员工的优势难以发挥, 贡献与职业升迁不匹配, 未能因才施用。使员工职业发展受限, 缺乏个人成就感, 为实现自身价值和发挥潜力引起核心员工的流失。

诚信度、忠诚度下降

一些员工诚信度差, 对企业的忠诚度下降, 缺乏职业道德, 抵挡不住优厚条件的诱惑, 置劳动合同和签订的各类协议于不顾, 无视企业规章制度和国家的法律规定, 非法跳槽, 造成国企核心员工的非计划离职。

2.3 社会外部环境, 市场经济要求生产各要素都要合理配置,

外部人才市场和企业对各类人才的需求, 使国企业面临巨大的人才流失危机, 哪家企业不重视人才的培养和使用, 他的核心员工的流失就会严重, 造成的经济损失也就越大。

现代企业竞争到了人才就相当于提升了经济效益, 一些企业采取不正当的竞争手段, 来吸引和掠夺人才, 国企业面对这样的人才外部环境只能是无力回天。

3 采取补救措施、吸取经验教训

3.1 事业留人

事业留人就是要做好员工的职业生涯发展规划, 使员工在职业发展各个时期能够在满意和略带压力的情况下工作, 使其工作在压力和动力并行, 欢乐和向往同在的氛围中, 以保证工作的最高效。

事业留人在员工职业发展顺畅的情况下可按纵向去发展, 在遇到困难或纵向空间狭小的时候可考虑横线发展, 使员工始终处于我很重要, 企业很需要我, 我必须用努力工作来回报公司领导的自我亢奋状态, 使其获得事业上的成就感和荣誉感。

3.2 感情留人

人是有感情的, 特别是对他工作和热爱过的企业, 当一个人计划离开工作过多年的企业时, 内心的感情是相当复杂的, 既有对企业的留恋, 也会有对自己的选择的犹豫不决和自责, 这时就要求企业从感情的角度来挽留员工, 与其回忆他与企业共同走过的艰辛和取得的成绩, 分析他在企业的重要作用, 明确企业对他的需求, 从企业角度替他解释他的离职是遇到了困难, 企业会尽最大努力来帮助解决, 即便短期内无法解决, 企业领导还是把他的困难记在心里的, 他的离职不是对企业缺乏感情, 而是处于无奈, 通过这些让他感觉到领导的关心和企业的需求, 产生一种使命感和责任感, 形成对企业的强烈归属感和依赖感。最终放弃离职的打算, 努力振作去工作。

3.3 待遇留人

为核心员工建立与同行业, 同地区具有竞争力的薪酬分配体系, 扩大浮动薪资的比例, 加强绩效考核, 使核心员工成为贡献大、收入高的人群, 同时也激励和鞭策其他员工努力工作。引入股权、期权、沉淀式福利等中长期激励方式, 让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密联系起来。使核心员工的离职成本加大, 避免核心员工的流失。

3.4 制度留人

遵守国家法律法规, 建立合法的企业内部管理制度, 做好劳动合同的签订工作, 遵守国家保险福利制度、薪酬保障制度, 休息休假制度, 在发生核心员工非正常离职时, 运用国家法律和企业管理制度对其进行处理, 限制离职用制度留人, 保护企业的合法权益。

4 坚持持久管理、形成企业文化:

避免企业领导者的阶段性工作行为:很多企业领导在发生核心员工流失时, 往往都很重视, 并且积极带领人力资源部门想办法找对策, 但危机一过, 便往往忽视, 一些政策制度执行的力度和程度下降, 不能坚持长久, 阶段思想严重。

提高人力资源管理者的职业敏感度:要求人力资源工作着在执行公司政策、法规基础上还要具备高度的职业敏感性。要时刻关注各个时期国内、国外人力资源市场情况, 针对本企业人才情况与各级领导做好沟通, 将核心员工离职情绪控制在萌芽状态, 做不到这点, 工作便是失职, 这样才能避免核心员工流失。

加强劳动者对企业文化的认同思想:建设企业文化是为了发展企业核心凝聚力, 提升企业竞争力, 加强员工对企业文化的认同就会把企业与员工紧密结合起来, 实现员工与企业的双赢。

篇4：如何预防员工“年关跳槽”

员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。

年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。

而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。

作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。

这些“无形债务”包括哪些呢？

给员工一个说法

所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。

提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。

现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。

还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属

进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如图1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。

依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。

而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。

我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有办法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。

Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z， 部门经理担心在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。

虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有点担心面谈的效果。

结果，与Z面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的交流。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。

通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告诉我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要！

给员工指明方向

所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：

1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；

2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；

3.员工个人职业发展方向。

在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。

曾有学者对需求层次理论与员工职业生涯发展阶段的管理做过比较研究，结果表明，随着员工个体职业生涯向前发展，其对工作的要求和内在需求层次也是不断提升的（如图2）。

由图2可见，在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。

需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。

企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要

契机，也是让员工对下一个工作年度甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。

给员工以温情

春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。

对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。

如何去做呢？其实企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。

列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：

1.员工年会（联欢）、员工聚餐等；

2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假；

3.给员工提供代购回家车票的服务；

4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。

所有这些做法，核心思想是让员工感受到关爱，让员工觉得他对企业的一切付出都是值得的。只有这样，年关过后，他们才会以饱满的精神状态，信心百倍地回到企业，投入到新一年的工作中去。

篇5：如何解决酒店员工跳槽

餐饮酒店资深人力资源专家周心树，一个从基层成长起来的餐饮酒店人力资源专家，以亲身经历解读员工跳槽。

关于员工跳槽有这么几个突出的问题：

1、福利待遇一直加不上去。

2、干了一年以上仍未得到认可和提升，实质性的奖励也没有，感到委屈。

3、会议和培训太多，头大了。

4、家族式管理或者关系网威力太大，无法承受。

5、工作压力大，一天的大半时间全押在酒店餐饮了，可企业给予了员工什么?连可休息的场所也没有。

6、有的人看不起从事酒店餐饮行业，认为是在吃青春饭，而许多人认为在酒店无法成就梦想。

员工的“跳槽”跟企业管理制度和管理密不可分。一个企业有没有明确的岗位“绩效考核”制度，不能真正实现“能者上，庸者下”的自然竞争法则对员工去留是很关键的。企业里人治大于法制，真正有理想、有抱负的员工肯定因为企业的混乱时刻准备“孔雀东南飞”;知识学不到，前途迷茫，对有很好人生职业规划的人是很难留下的。

篇6：如何分辨出想要跳槽的员工

调查发现，高达45%的高管正在积极寻找新东家或正在接触猎头。萌生去意的高管们正式向你递交辞呈之前，怎样才能辨别出他们，从而采取相应的措施留住他们？专家建议，坐下来，开诚布公地问员工四个问题就能做到心里有数，更好的分辨出哪个员工想要跳槽。

这几乎成了一种规律。每次经济衰退过后，人们（尤其是优秀员工）总会变得焦躁不安，而他们的雇主也开始为如何防止跳槽而忧虑。这一轮复苏也不例外，虽然这一次的就业市场比以往更加萧条。

如今，让优秀高管们接听电话比一两年前都要容易许多。不仅猎头们发现了这一点，各家公司也似乎更乐意互挖墙角。职业管理顾问公司（Right Management）上个月进行的一项调查中，约有三分之二的雇主抱怨，竞争对手正在想方设法拉拢他们的优秀员工。而去年这个比例仅有不到一半（42%）。

但是最大的问题在于，你最希望留住的人可能不会直言不讳地告诉你，他们对目前的工作不满意——至少在他们接受其他公司提供的机会之前，而到那时则为时已晚。所以，确定谁已经生出二心，“在当下来看至关重要，”在线高管职业网站ExecuNet的总裁马克·安德森说道。“我们发现，对四个专门问题的回答可以让雇主对于谁可能离开做到心里有数。” ExecuNet的研究人员在编辑即将出版的2013年版《高管就业市场情况报告》（Executive Job Market Intelligence Report）时发现了这些问题。这份报告对各个行业的3，785名美国高管（平均工资：220，000美元）进行了详细调查。受访者回答了有关各人未来12个月规划的问题，ExecuNet根据这些答案将所有受访者分成了两类——约55%的受访者决定保持现状，而45%的受访者不确定或已经在准备跳槽。

调查人员在数据筛查过程中发现了一些有意思的事情。安德森说：“我们提出的一个问题是：”你对目前工作的公司感到自豪吗？„决定保持现状的受访者中，有89%给出了肯定回答，而在正准备跳槽的受访者中，这一比例仅有62%.“这个现象引起了ExecuNet的兴趣，于是这家公司开始寻找其他相互关系，结果发现了另外三个问题：

·你喜欢自己的工作吗？被安德森称为“快乐的人”的那一部分受访者，有86%给出了肯定回答，而打算跳槽的受访者仅有58%.·你的老板是一位令你尊敬和/或钦佩的人吗？继续留守的受访者，80%回答是，而准备跳槽的受访者仅有56%给出了肯定回答。

·你会推荐自己交际圈中的其他高管到你现在的公司工作吗？75%快乐的人表示他们会推荐其他高管，而打算跳槽的受访者仅有42%.安德森说：“不推荐其他人到自己所在的公司工作，以及不主动告诉其他人公司的职位空缺，这就是一个非常明显的警告信号，表明这个人对公司不再抱有幻想，愿意接受其他任何地方提供的机会。我们认为，对这四个问题的回答可以帮助雇主明确应该将留住人才工作的重点放在哪里。”

雇主如何分辨员工的回答是否可靠呢？安德森表示，管理层应该与公司最希望留住的人才坐下来，进行深入地交流。他建议雇主这样问：“你对自己的工作还像以前一样满怀激情吗？或者你在这家公司有没有其他希望从事的岗位，或者你认为作为一家公司，我们应该做到却没能做到的事情有哪些？”

安德森称，关键是要“弄明白，这名高管为什么在这家公司工作，以及他或她对于未来有什么看法。哪些方面可以比目前的现状有所改进？如何让他（她）与高层和上司的关系更加牢固和高效？”

篇7：员工培训完毕跳槽,如何防范？

国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

（1）该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

（2）该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

（3）如果要为该公司起草一份员工培协议书，应当包含哪些条款？

「案例解析」

（1）该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，像出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

（2）可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性

④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

（3）员工培训协议书的内容包括：

①明确协议双方是谁； ②培训期限及方式； ③培训地点； ④培训内容；

⑤双方在培训期间的权利和义务； ⑥培训费用的负担； ⑦违约责任；

⑧培训后的服务期限；

篇8：如何避免员工跳槽

关键词：员工跳槽行为,演化博弈,趋势分析

一、引言

智联招聘发布的2013职场人跳槽调查报告显示, 2013年2月份智联招聘数据库内标注已离职状态的用户占比为42%, 3月份这一数据已攀升至了57%。 调查显示, 超过6成的职场人有过跳槽经历, 35%的过去没有跳过槽的职场人目前也已经有了跳槽的打算, 而看起来绝对稳定的没有跳槽经历且短期内也没有跳槽打算的职场人仅占3%。[1]本文试图基于演化博弈角度, 研究企业和员工在群体层面对待跳槽问题上不同行为的博弈演化过程, 分析企业和员工的演化趋势和演化稳定策略, 对于企业管理者减少跳槽提供对策。

二、员工跳槽行为的演化博弈分析

1、演化博弈论简介

演化博弈论 (Evolutionary Game Theory) 是把博弈理论分析和动态演化过程分析结合起来的一种理论。[2]所谓演化博弈, 即在对抗力量的冲突中寻求秩序和平衡, 使企业与员工通过群体之间相互模仿、不断试错的动态过程, 达到有利于自身的最优决策。[3]

2、企业员工跳槽行为的演化博弈模型构建

假设员工为企业创造的收益为 π1, 当前企业支付给员工的劳动报酬为 π2, 员工因跳槽可获得的收益为R, 员工因违约行为得到的处罚为W, 企业实施监管所付出的成本为C, 企业为了留住员工所实行的激励支出为M, 员工跳槽给企业带来的损失为S。 设企业的策略空间为{S1, S2}, 员工的策略空间为{S3, S4}。 建立企业和员工博弈的收益矩阵如表1:

为了计算S1和S2的期望收益, 将企业表示为F, 将员工表示为S, 计算如下:[4]

企业群体的平均期望收益为:

员工采取策略S3和S4的期望收益分别为:

员工群体的平均期望收益为:

有限理性的行为主体有一定的统计分析能力和对不同策略收益的事后判断能力, 收益较差的行为人迟早会发现这种差异, 并开始学习模仿另一类行为人, 因此行为人的比例是随着时间变化而变化的, 是时间t的函数。[5]

(1) 企业群体“监管”比例的复制动态方程及演化稳定策略

企业的复制动态方程为:

对式 (1) 进行一阶求导得:

演化稳定状态要求F' (q*) <0。 利用式 (1) 、 (2) 对企业群体博弈的演化稳定策略分析如下:

若, 则F (q) ≡0, 这意味着所有平衡点都是稳定状态。

若, 令F (q*) =0, 得q1*=0, q2*=1是q的两个稳定状态点。 对M+C的不同情况进行分析:显然, M+C>0,

若 M+C0, F' (q2*) <0, 所以q2*=1是动态复制系统平衡点;当时, F' (q1*) <0, F' (q2*) >0, 所以q1*=0是动态复制系统平衡点。

若 M+C>W, 则, 恒有, 只有当q1*=0时, F' (q1*) <0, 所以q1*=0是唯一的演化稳定策略。

将上述3种情况用图1表示动态趋势和稳定性。

(2) 员工跳槽演化稳定策略

同理, 可得员工群体“跳槽” 比例的复制动态方程为:

对式 (3) 进行一阶求导得:

利用式 (3) 、 (4) 对员工群体博弈的演化稳定策略分析如下:

若, 则F (p) ≡0, 这意味着所有平衡点都是稳定状态。

若, 令F (p) =0, 得p1*=0, p2*=1, 对R-π2进行分析:

1) 若R-π2<0, 则, 恒有, 只有当p1*=0时, F' (p1*) <0, 所以p1*=0是唯一的演化稳定策略。

2) 若00, 所以p1*=0是动态复制系统平衡点;当时, F' (p1*) >0, F' (p2*) <0, 所以p2*=1是动态复制系统平衡点。

3) 若R-π2>W, 则, 无解。

将上述3种情况用图2表示动态趋势和稳定性。

三、演变趋势及对策

其一:当R-π2<0, 即R<π2, 则p1*=0是唯一的演化稳定策略。 这就是说, 如果员工跳槽所获得的收益小于当前的工资水平时, 员工会选择“留任”。 这是基于员工行为选择是出于自身效用大小考虑的, 当企业付出高于市场的工资时, 从根本上打消员工跳槽的动因, 员工才能抵挡住来自外部企业相对更高工资的诱惑, 从而选择留任。

其二:当M+C>W, q1*=0, 人力资源管理有可能陷入瘫痪局面, 甚至严重影响生产经营的正常进行。 为了避免这种局面的产生, 在企业为留住员工所实行的激励支出预算一定的情况下, 一方面, 企业应尽量减小监管成本;另一方面, 企业可提高员工违约跳槽的罚款金额。

其三:当0

四、结语

中国著名企业家阿里巴巴集团主要创始人马云在谈员工为何辞职时说:员工的离职原因林林总总, 只有两点最真实:一是钱, 没给到位;二是心, 委屈了。 这些归根到底就一条:干得不爽。 对员工来说, 跳槽是为了利益。 对于企业而言, 由于技术的专用性和劳动力市场的非出清特征, 企业不适合频繁地招聘员工。[6]因此, 面对员工的跳槽行为, 企业管理者一方面应该作自我反省, 反省自身的管理制度是否存在不妥, 另一方面, 站在员工角度考虑, 分析员工跳槽的动因, 并采取积极措施降低员工跳槽率。 为此, 应做好以下几方面工作:

1、完善企业内部管理机制

企业应完善管理制度, 建立好相应机制, 如:人才流失预警机制、激励和约束机制、绩效评估机制以及人才储备机制等。 首先是激励机制, 应分别从物质激励和精神激励两方面进行。 物质方面, 提高留任者的收益和福利待遇, 改善员工的经济水平; 精神方面, 给员工适当的权利, 适时提供升迁机会, 帮助员工实现自我价值实现。 其次, 对于员工的约束机制也应健全, 如规范聘用合同, 适当提高员工跳槽的离职成本和适当加大惩罚力度, 惩罚措施越严厉, 跳槽后员工遭受的损失越大, 跳槽行为越不容易出现。

2、加强与员工的信息沟通

企业应强化与员工的信息沟通, 加强双向沟通, 注重员工需求, 加大留任者的期望收益, 提高员工福利待遇, 同时, 也应告知员工跳槽会带来相应的惩罚和损失的信息。 此外, 企业应重视员工的培训和开发工作, 通过培训, 提高员工的工作能力和素质, 促进员工的工作绩效, 增加员工在企业的发展机会, 从而使员工选择继续留任企业。

3、积极建立良好企业文化

企业文化具有凝聚作用, 能够提供凝聚力和向心力。 好的企业文化具有精神的魅力, 能够吸引并留住人才。因此, 企业应以人为本, 塑造企业“员工第一” 的管理文化, 避免论资排辈、拉帮结派、散漫官僚这种制约员工创造力、冲劲的企业文化氛围, 营造多给予员工发挥空间、鼓励创新、积极向上的用人环境, 让员工对企业的文化有的深度认同, 培养员工精神层的核心价值观, 巩固员工对企业的忠诚度。

参考文献

[1]智联招聘[DB/OL].2013职场人跳槽指数报告.http://article.zhaopin.com/pub/view/211759.html.

[2]易余胤.经济研究中的演化博弈理论[J].商业经济与管理, 2005.

[3]刘泽双, 段晓亮, 王广宇.企业外部招聘行为的演化博弈分析[J].中国管理科学, 2008.

[4]Friedman D.Evolutionary games in economics[J].Econometrica, 1991, 59 (3) :637-666.

[5]Hodgson G.Economics and evolution:bringing life back to economics[M].Cambridge:Polity Press, 1993.

篇9：如何防止新招的IT员工跳槽

考克斯通讯公司（Cox Communications）的首席技术官凯文·哈特（Kevin Hart）刚刚结束了最近的一场见面会，接见新招的IT员工。哈特在采用最先进水平的“考克斯技术中心”接见了大概35名新入员工，每个季度接见一次，让他们熟悉这家有线电视巨头的企业文化，巧妙答复关于公司技术架构的问题，阐明IT部门内部的角色，并勾勒可能的职业道路。

哈特的介绍报告是考克斯公司正式的技术员工入职培训计划（Technology Onboarding Program）的一部分，该计划于去年在整个公司启动，最初它仅仅是某个特定运营团队内部的一项基层计划。除了会见CIO圆桌会议外，这项为期数月的计划其内容还包括：宏观了解电信行业，简略介绍当前趋势，分析竞争格局，了解考克斯涵盖多方面的经营战略方面的路线图，并深入探究公司的技术目标和IT转型计划。去年150名新招IT员工全部完成了这项计划（该公司的技术员工队伍约有2000人）。

哈特解释，技术员工入职培训计划旨在补充考克斯侧重人力资源和行政管理实践的笼统的入职培训程序。他估计，该计划头一年促使IT员工的生产力提高了15%，这归功于促进新员工注重业务层面，并确保员工了解考克斯的组织结构，那样他们知道从哪里获得所需的资源。考克斯的员工流失率低于行业平均数字，哈特认为这至少一方面归功于IT员工入职培训之类的计划。他说：“点点滴滴都有所帮助。”

而在电信和有线电视业，如今点点滴滴都极其重要，因为这个行业正经历一场创新和融合所带来的重大转变。兼任执行副总裁和CIO的哈特说：“在这个新新时代，我们竭力获得并留住优秀人才，从而帮助我们顺利应对这场技术革命。这意味着我们需要发掘新的人才，并投入更大的精力来吸引和留住他们。”

许多大企业以及越来越多的许多小公司发现自己面临相似的处境。由于技术成为最具战略性的业务项目的核心，考克斯等公司在努力物色精通下一代技能组合（从云计算到移动技术）的人才，同时更不遗余力地留住那些别人觊觎的员工，毕竟眼下就业市场竞争很激烈。

员工流失的高昂成本

专家们表示，员工流失造成的损失可能极大，尤其是从事那些关键高薪职位的员工。据美国进步中心（Center for American Progress）整理的数据显示，如果某员工离职，企业要花大约1/5的员工年薪来替换该员工。

这时候，一项执行得力的入职培训计划有了用武之地。实践者称，如果入职培训做得很到位，就能帮助新员工在更短的时间内提高生产力，同时又能让他们熟悉公司文化和经营目标。雷切尔·拉塞尔（Rachel Russell）是IT人力资源、人才管理和服务提供商TEKsystems公司的研究主管，他说：“入职培训就像第一印象，决定了新员工是否信任公司，是否对之充满憧憬和希望。”

拉塞尔说：“入职培训极为重要，那样员工与雇主之间双方的期望都非常明了。员工充分得到了授权，因为他们知道公司有什么样的资源可用，他们需要开始建立什么样的关系。入职培训告诉他们，他们会拥有完成工作所需要的资源。”

实际上，据TEKsystems对2100余名IT专业人士和1500名IT领导人开展的一项调查显示，双方都认为实施得当的IT员工入职培训卓有成效。62%的IT领导人表示，入职培训计划对奠定新员工高效工作、为企业增添价值的能力极为重要；46%的IT领导人表示，这类计划对确定从长远来看新员工在公司会不会取得成功极为重要。调查发现，IT专业人士同样看好入职培训：近一半的人（49%）表示，入职培训对自己高效工作的能力极为重要，而44%的人表示，入职培训对自己在公司取得长远成功极为重要。

尽管单方面认同入职培训的好处，但大多数公司还没有将入职培训计划列为优先事项，也没有以真正适合IT角色的方式着手对待入职培训。TEKsystems的调查发现，只有12%的IT领导人和13%的IT专业人士认为本公司的入职培训计划极其有效。

为何存在这样的重大脱节？拉塞尔表示，大多数入职培训计划致力于笼统的人力资源政策和？？行政文书工作，而忽略了IT员工顺利完成工作所需要的资源。拉塞尔说：“入职培训绝不可像介绍‘这是厕所’或‘这是我们的在家办公或度假政策’这么简单。入职培训计划一定要介绍相头内容，好让新员工了解公司背景，了解特定角色和工作流程的背景；而且必须打一开始就有助于为建立良好关系提供便利。”

入职培训

Steelcase公司的CIO罗伯特·克雷斯泰科斯（Robert Krestakos）坦言，针对IT员工的入职培训固然很好，但有时会出现疏漏。Steelcase是一家专门提供办公产品、家具和服务的公司。他说：“IT人员往往听从人力资源部门，觉得入职培训是人力资源问题。当然，人力资源部门一定要贴近IT部门，才能真正了解需要哪一种人才，了解IT人员所在圈子的文化，但如果入职培训被认为是一种文书或行政管理流程，那么它就无法发挥全部的作用。”

克雷斯泰科斯表示，虽然Steelcase有正式的人力资源入职培训计划——但并非专门针对IT员工，他部门落实了计划，防范员工流失，并且让技术员工充分了解公司的战略目标和文化。克雷斯泰科斯解释，企业层面加以协调的一项IT员工实习计划让参与者有机会认识公司领导人，让他们熟悉公司的方方面面，还包括实际分配的任务。他表示，作为这项计划的一部分，Steelcase每年夏季都要招10到15名IT实习生，每年从中聘请两三人成为固定员工。

Steelcase实际的IT员工入职培训战略的另一个方面是，把某些新员工派往另一个地方工作，可能是派往国外，让他们站在全球化的角度了解Steelcase。员工有的参与为期两周的商务旅行，有的接手为期半年的任务，具体取决于他们的角色以及要与哪些业务专家共事。

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克雷斯泰科斯解释：“我们已明白，这是让员工更快了解公司情况、适应环境的一种更有效方式，更何况这还给员工留下了良好的印象。入职培训帮助员工了解我们的架构，我们的工作流程，还帮助建立良好关系。”

全球岗位轮换是关键

在国际纸业公司（IP），实行岗位轮换是针对将从事IT工作的大学毕业生的入职培训计划的一个重要部分，据该公司负责全球人力资源转型的项目经理杰弗里·梅休（Jeffrey Mayhew）声称。除了内容涉及公司基本道德和企业愿景的笼统的企业入职培训计划外，担任IT岗位的新来毕业生还要接受为期三年的锻炼；在这段期间，他们参与两三次岗位轮换；理想情况下，他们全面接触了解公司的信息管理、流程管理和业务管理等战略。

梅休说：“我们的想法是，让每个人广泛接触IT部门的方方面面，看看该部门里面的相互关系，并让他们为将来成为部门领导人作好准备。”国际纸业公司还确保这批人（员工数量通常在10到20人）拧成一股绳，利用体育比赛和共同参与社区服务等集体活动，以此促进团队化运营。梅休说：“在如今充满挑战的招聘领域，一旦新员工进来，我们就要把他们留住，而不是任由他们一再流失，这一点很要紧。”

2005年从大学一毕业，亨特·琼斯（Hunter Jones）就开始接受国际纸业公司的IT员工岗位轮换入职培训计划，此后就一直待在这家公司。琼斯先后参与过IT运营部门、面向业务的团队以及应用程序快速开发团队，最近在公司设在田纳西州孟菲斯的工业包装部门担任IT业务信息经理这一职位。

琼斯表示，国际纸业公司灵活的岗位轮换计划帮助他弄清楚了自己想在IT部门具体扮演什么角色。他认为，员工总体的工作满意度很高，鼓励同志情谊和建立良好关系的团队建设这方面起到了重要作用。他说：“从留住员工的角度来看，建立社群非常重要。要是身边有一群人关心员工，而且对其发展有兴趣，那么员工留下来的可能性大得多。”

了解后台运营

曼吉特·辛格（Manjit Singh）也是支持入职培训的拥趸，认为入职培训是提高总体工作满意度的手段。作为Hexaware公司的企业应用软件主管，辛格在这家跨国IT和流程外包服务提供商待了已有三年，参与过该公司的入职培训计划——该计划包括为期两周的印度之行，与处理日常运营工作的IT人员共事。派员工去印度的目的是，让辛格及参与计划的美国同事了解Hexaware的后台运营，那样他们就能更准确地理解并预测客户的难题和需求。

此外，花时间与海外同事待在一起有助于促进人际关系，这进而提高了工作效率。辛格解释道：“要是公司有10000名员工，就很难通过电话保持联络或与别人处好关系，从而帮助你解决开展任何项目时遇到的问题。如果直接见过面，你就可以抄起电话，打给认识的人。这确保了可以迅速办完事，而不是面对繁杂的公司官僚体系不知所措。”

据辛格声称，Hexaware的入职培训计划另一个特别的地方是一帮一伙伴制（buddy system），该制度为新员工派一名工作职能同样或相似的伙伴。该伙伴的角色就是，帮助新员工适应新环境，无论这意味着帮助调工作的新员工为其子女找学校，还是教他们从哪里获得完成工作所需的合适资源。

这些计划帮助辛格对Hexaware忠心耿耿，这是他在前一家公司不曾有过的一种感受，那家公司没有实施入职培训计划。辛格说：“在前一家公司，我们得不到任何支持，就被派去处理难题，因而你不觉得自己是公司的一分子。”他在那个岗位待了近一年后就离职了。“要是员工觉得不自在，他们就不会待久。在职培训有助于员工与公司建立起长久的联系。”