员工管理关系的发展（精选8篇）
篇1：员工管理关系的发展
市场经济最大的特点是竞争，适者生存，优胜劣汰。企业之间的竞争，不仅是质量的竞争，更是人才的竞争。员工是企业的人力之本，一个企业要长久立于不败之地，就需要有一支能征善战，技术业务能力强的员工队伍。只有这样，才能服务于企业，顺应企业发展的要求。
企业生存发展的根本在于人，而人的因素关键是素质。素质是指人们在思想、知识、才能等方面具备的基本条件及在思想上、工作上、生活上表现出来的态度和行为，是一定的思想观念、知识技术、工作态度、工作能力、身体状况等在人们行动上的综合反映。员工是企业的主体，员工的素质是企业的灵魂，员工的素质决定着企业的生存和发展。员工的素质高，那么这个企业的工作标准就高，工作的基础台阶就相对较高，工作的效率就高，分解任务的能力就强，完成任务的概率就高，企业发展的速度就快，企业的效益就高，员工的福利待遇就会随之升高，企业这个品牌的知名度就高，企业的生存希望就高，发展的空间就大，反之就会束缚企业的发展。所以，企业不再把发展目标定为“创造更多的需求”，而是通过提高员工的素质来满足现有客户的需求，寻求企业的增长点。
员工素质的高低，取决于企业领导者的素质。看企业的发展，同时更要看企业领导者的素质，在如今的商场上，游戏的规则已经改变，在市场竞争比较激烈的情况下，很多企业不适应这个变革，不适应生产力的快速发展。但是，只要我们仔细的对这些企业进行研究，就不难看出，这些企业几乎都存在三个瓶颈因素：首先，企业领导者的素质不高，个人利益高于一切，找不准企业效益的增长点；其次，就是员工的素质不高，领导者不注重对员工的素质培养，裙带关系比较严重，形成能进不能出，能上不能下的被动局面；再次，就是企业的产品生存空间太小，质量差，这个问题也是企业领导者的直接责任，是由领导者的素质决定的。存在这三个因素的企业能会有长期生存发展空间吗？作为一名优秀的企业领导者必须认识到，真正有效而且能带来收益的做法是培养优秀的、高素质的企业员工。培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急。作为企业党委、工会以及人力资源部应从以下三个途径和方法来实现员工素质的提高：
1、加强改革中的思想政治工作。引导职工牢固树立四种意识，即：一是改革意识；二是进取意识；三是竞争意识；四是自我成才意识，使职工深刻认识到不改革，就没有前途，没有希望。在市场经济的环境下，一切领域都充满着竞争，优胜劣汰，是不以人的意志为转移的规律，只有树立竞争意识，才能在竞争中不断使自己取得进步、赢得主动，而提高自身素质是劳动谋生、增强竞争力的重要手段。
2、加强岗位职业培训教育。要改变重学历教育、轻岗位培训的教育方法，切实抓好职工的岗位技能培训教育，尤其是对青工要特别强调抓好基本功训练，对已掌握基本技能的职工抓提高性训练，通过学习培训与实践相结合，培养更多的技术能手、操作能手、工作能手，为企业的改革发展作出新贡献。
3、完善考核奖惩制度。严格的考核奖惩是加强员工素质建设的重要保证，是提高职工素质的一种可行而有效的手段，有利于企业员工发挥积极性和创造性。如果只是提出要求，没有严格的考核，好坏不分，素质建设只会流于形式，有了考核，而奖惩不分，与物质利益相脱离，素质建设就会失去内在动力，职工不会自觉去提高自身的素质。因此，严格的考核奖惩要与实绩相结合，以职工自身的业务技术素质、执行规章制度、完成岗位承包任务为依据。只有这样，才能收到预期的效果。
作为企业员工应更新观念，更新知识结构，增强主人翁责任感，要牢牢树立“我靠企业生存，企业靠我发展”的观念，把责任感真正尽到位，工作切实做到位，做到外塑形象、内强素质，干一行、精一行、会一行，从点滴做起，从自身做起，把自已练就成复合型人才。只有这样，才能充分发挥员工的潜在能力，调动员工的工作积极性、主动性和创造性，使每一个员工感到自已作为企业的一位员工而自豪和骄傲，从而推动企业健康、快速、高效率的向前发展。
篇2：员工管理关系的发展
一、公司氛围过于沉默，和其它部门员工沟通不够；
不鼓励员工工作期间关系过于密切，但尽量采取一些行动使办公氛围更加轻松。行政部将会根据员工的兴趣爱好，定期组织活动，并鼓励其他有专长的同事协助组织、策划活动，尽可能让每一个同事参与其中。并计划以按月组织，具体时间定在截稿后的休息日。除此之外，每天早晨行政部及部门主管应带头向所有员工问好，逐步形成一种文化，影响每一个员工，彼此间的嘘寒问暖，一个亲切的招呼，是人与人良好沟通的开始。
二、个人发展空间不大，能力得不到提升；
企业文化和个人价值观应融合，并达到一致。让每一位员工都有参与感，并为员工规划职业发展，给予员工更多的机会去提升自己的能力，包括领导力。鼓励员工参与培训班等提升专业知识，并在部门会议期间，让每一位与会者发言、谈谈自己的工作感受和工作心得，逐步培养员工的综合素质，而不是停留在业绩上，让所有员工意识到自己的发展和公司的发展紧紧联系在一起。只有不断的去肯定、去表扬才能让一个人成长。
三、公司信息不流动，往往一个部门得到的信息，仅仅封闭在该部门，别的部门都不知道，也无从获得。合理利用公司的QQ群，将行业信息等及时公布到群内，发布者提醒大家浏览。在文件发布审批时就建立查阅等级，如实通晓类文件应由撰文人及时张贴在公告栏内，并提醒大家知晓。
四、工作压力大、劳动强度高，待遇较低；
工作目标的设定及完成后及时奖励很重要，如果每天只想着短期内达不到的业绩和任务，压力自然会大。建议设置工作目标，并分解成月目标和周计划，具体的、逐步的落实每一项工作，并对优秀完成者给予奖励，比如是否可以奖励一张游乐场所的门票、或者奖励一次该部门员工聚餐等。
五、感觉不被重视、没有归属感、自己的工作也不知道向谁汇报；
这是各个阶段的公司都会普遍存在的问题，如何激发员工的主人翁意识，让每一个人都能找到自己的位置，扮演好自己的角色，公司可以通过有效沟通使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，并使其对自己在公司中的职业发展充满信心，这就需要我们把每一位员工，至少是公司想要留住的这部分员工当做合作伙伴来相处，而不仅仅是打工者，尊重他们、并重视他们的想法，多听听他们的心声，并鼓励员工提出合理化建议，并对公司采纳的合理化建议给予提议者一定的表扬等荣誉，充分让他们参与到公司的发展和对今后的规划中来。公司领导需要重视每个部门的提案，让其知道公司并不仅仅只重视业务，只在乎业
绩，并及时给予提案者回复。
六、不了解公司的发展规划、工作目标不明确；
这个问题归根结底还是因为没有让员工真正成为公司的主人，没有让员工参与到公司的发展和规划中来。我们尽量不去设定一些遥不可及的企业目标，而是告诉员工企业的发展方向，并明确的设定工作目标，或者是月度目标，清楚地让员工知道自己的工作职责和该做的事情。
七、管理者的导向会影响员工及企业的发展；
销售管理者应多对员工宣导公司理念及公司未来规划，关心部门员工的发展，甚至是生活问题，而不是过分的强调个人业绩，要让他们知道我们并不只是利益关系，任何人都知道签单的重要性，但这不是衡量好员工的唯一标准，短时间内虽会起到激励作用，可并不会让一个员工真正的融入公司，只会促使留下的员工因为经济利益留下，那么一旦我们的平台没有诱惑力、或者别人的更有诱惑力，我们公司就没有任何竞争力。都知道现在是人才的竞争，怎么样留住人才、培养人才、甚至是让他们成为公司的忠实员工，为公司创造更多的价值，只有让他们认同公司的价值观，让我们的部门管理者起到宣导作用，起到桥梁作用，甚至是铺路石的作用，要让员工感受到被重视、让他们知道领导在关注着他们。
八、专业知识培训不够，行业知识无人培训；
部门主管加强员工入职后的岗位培训，并将培训内容列入日常工作范畴，培训内容包括：行业知识、手机行业基础知识、销售理论知识等，通过考试等手段加强认知度。改变目前随机性质的培训（谁有时间，谁培训），让新入职员工能够系统的掌握岗位知识，尽快融入工作角色。并邀请业务部领导对于员工进行经典案例分析的相关培训上，以及成功案例分享，甚至由行政部定期组织业务部员工进行“销售技能大比拼”活动，可以假设销售场景，模拟销售过程，比拼业务员间的销售技能，此方法不仅可以让新员工更快的掌握销售技巧，也能让老员工在销售过程中提升自身综合能力，从中重点培养公司的业务骨干。
九、没有客户数据库，每次遇到新客户，总要先询问是否有人在跟进，容易造成流失率，或者让客户反感，新员工甚至不知道如何将展开工作。
公司最宝贵的客户资源为什么没有及时建立系统的数据库，而是掌握在个人手中，如果人员流失，即会产生客户丢失，或者花去更多的时间、人力、物力去重新做以往已经做过的工作。建议将所有客户数据包括已签单、正在跟进的、目前无意向的等等各个类型的客户目前状态及时录入数据库，并填写区域、跟进人等信息，而不是一直等待借助别的工具去统计，在统计工具不能正常使用前，我们能做的不是被动等待，而是主动搜集和录入。便于掌握一手信息，真正做到信息共享。
近期将展开的工作
1、制定截稿、发行工作流程，包括最后签单接受日期、设计完成日期、文章完成日期、出样书后校对、发行完成等；
2、丰富工程单内容，将发出设计需求的日期及接单人、客户要求审稿日期等信息列入其中，规范设计部接单流程及制作时间；
3、参加业务部会议，以便会议期间产生的口头制度、口头奖罚、临时安排等及时整理、记录，并以纪要或者制度、流程等文字形式正式发文；
4、加强新员工的培训，组织相关业务骨干对新员工进行技能等专业培训；
5、组织老员工畅谈工作经验，并整理汇编成册以便新近员工参考，包括发书技巧、电话沟通技巧、经典案例分析等等；
6、监督各部门对新进员工的培训工作；
7、组织小规模员工活动，活跃办公氛围；
8、组织全员参与软件测试，并积极反馈信息；
篇3：员工管理关系的发展
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
篇4：转型时期企业与员工的关系管理
关键词：企业 员工 关系 血汗工厂
一、企业与员工的关系
传统的观念中，关于企业与员工的关系，有两种说法：有机体论。顾名思义，如果将企业比作一个有机体，那么员工就是企业的新鲜的血液，企业给员工提供生存和发展的环境。其二是利益交换论。上个世纪著名的社会学家布劳提出的“社会交换”理论，即主张人类的一切行为都受到某种能带来奖励和报酬的交换活动的支配，人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也是一种交换关系。在这种理论的指导下，参与企业活动者，即企业和员工都是精于计算的理性经济人，企业依靠员工支撑企业运营，制造更多的经济效益；员工贡献自己的劳力，换取自己的各项需求，经济、社会地位等等。那么企业和员工之间到底是什么关系？
（一）法理学角度的解析
雇佣关系。雇佣关系是指受雇人与雇佣人约定，由受雇人为雇佣人提供劳务，雇佣人支付报酬而发生的社会关系。实际生活中常见的雇佣形式有：家庭雇佣保姆，私人之间的雇佣（如车主雇人开车），雇请钟点工等。
劳动关系。劳动法中所称的劳动关系，包括劳动合同关系和事实劳动关系。劳动合同关系应是指机关、企业、事业、社会团体、个体经济组织（统称用人单位）与劳动者之间，依照劳动法的规定，签订劳动合同，使劳动者成为用人单位的成员，接受用人单位的管理，从事用人单位指定的工作，并获取劳动报酬和劳动保护所产生的法律关系。
（二）社会—经济学角度的解析
成长关系。企业给员工提供薪酬、晋升、福利及工作环境，是员工自我实现过程中重要的组成部分。员工给企业提供体力的、脑力的劳力，给企业不断地争取效益。员工从企业中获得工作经验，汲取营养。
合作关系（非零和博弈）。即使是资本家横行的时代，雇用人和受雇者也不是零和博弈的关系，而是合作下的非零和博弈，企业利益诉求与员工的利益并不完全冲突，员工的个人目标也可以在企业实现目标的同时实现，反之亦然。博弈双方存在“双赢”局面的可能。
然而，完美的理论是理想状态，实践总是存在着滞后性。近年来，“血汗工厂”的频繁曝光，富士康十三连跳事件、GUCCI血汗工厂、华为员工过劳死等等。作为一个外显，“血汗工厂”折射出目前企业与员工关系的现状不容乐观。
二、企业与员工的冲突外显——血汗工厂
血汗工厂指一间工厂的工业环境恐怖，工人在危险和困苦的环境工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，且长工时，低工资等；血汗工厂多数在缺乏法律和公义支持工会保障的社会，再加上利润最大化的工厂老板主导。
血汗工厂的频繁曝出并非空穴来风。那原因究竟何在？分析得出，血汗工厂主要集中在第三世界国家以及中国、台湾地区、印度等地。这些地区有着一定的共性：劳动力的主要的技术构成是一样的，以劳动密集型为主导，劳动力的素质平均水平不高，成本低廉是最大的诱饵，给跨国的代工工厂，重污染的企业提供了存在的土壤。其次，受历史的惯性的影响，血汗工厂集中的这些地区曾经一段时间为西方国家的殖民地或半殖民地，历史上政治的威慑，形成了一种受压迫的文化。只是，在新时期，这种威慑更换了场域，从政治场转为经济场。
员工关系问题的集中爆发，是一个敏感的经济转折期的信号。在中国成长的企业，到了需要脱胎换骨的新坎上。
三、缓和企业和员工关系的关键要素
（一） 企业转型
改变传统的片面追求经济的利益诉求，重视完善企业社会责任的机制，构建和谐向上的企业文化，企业的社会地位也是一種无形的资本。用布尔迪厄的话说就是社会资本。其次，改善企业的技术构成，扭转传统的劳动力结构。劳动密集型的产业，可以引进机械化生产，引进机器的成本可以与人力资本抵消，减少“员工机器人”现象的出现。
（二） 企业工会
企业工会要独立于企业而存在，着实起到监督、牵制的作用。重视员工心理疏导，加强企业社会工作的建设。企业社会工作的主要功能有协助困难员工摆脱困境、重建企业员工信心、增强企业凝聚力、维护员工合法权益等等。1企业社会工作为职工解决实际问题，提升福利水平，改善工作环境和条件，以及技能培训等方面的服务介入，可以在很大程度上缓解企业与职工之间的矛盾与冲突，从而提高企业的管理效率。
（三） 企业领导者企业与员工关系的紧疏，孕育在企业的文化中，而特定的企业文化却是领导者们极力构建的。所以，企业和员工的关系，离不开领导者的个人魅力和素质。正所谓“义者不为不仁者死，智者不为暗主谋”，魅力型领导也是成本最低的，如今看来，马克思·韦伯的克里斯玛型权威依旧有展现的市场。企业领导者要激励能力、控制情绪的能力、倾听的能力，同时要有职业的敏感性，关心员工的成长，重视员工想法的反馈。针对员工反应的问题也能够及时的解决。好的领导，是企业具有凝聚力的前提条件。
注解：
① 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.
参考文献
[1] 布迪厄，华康德.实践与反思：反思社会学导引〔M〕.李猛，李康译.邓正来校.中央编译出版社1998：162
[2] 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.
[3] 闫晓娟.企业社会工作及其在企业内部员工关系管理中的运用[J].社会工作实务研究
篇5：员工管理关系的发展
近几年来，随着员工年龄结构和知识技能结构的更替，国内建筑企业不断在全国各大专院校招，收具有一定专业知识和技能特长的年轻人才，融入到企业的建设和发展中来，而且，企业的领导者和相关职能部门，也在人才管理方面制定和实施了很多制度、措施，来帮助新员工尽快融入到企业的发展中来，学习锻炼，提升自己，以促进企业的快速稳定发展。但是为什么有相当一部分新员工来到企业后，或多或少会出现“水土不服”的现象呢？我认为问题的症结还是出现在新员工没有深刻理解和领悟“企业发展和个人成长两者之间的关系”，具体来讲我认为应该处理好一下几个方面的问题：
第一、员工要对企业的发展方向有一个全面的了解，对自身的能力和特长有一个准确的分析，对自己的职业生涯发展和人生目标有一个准确定位。
首先，员工应该对企业的发展有一个准确的判断。例如：企业目前的现状如何？企业发展的方向怎样？企业发展的前景怎样？企业发展的速度怎样？特别是我们施工行业，国家近期和长远的规划政策是什么？自身所处的企业发展战略是什么？等等这些因素来判断企业在今后发展的过程中最需要哪些方面的专业人才。
例如：随着企业跨越式发展步伐的不断加快，经营承揽规模也在不断扩大，施工生产能力大幅度增强，一些投资巨大、技术含量高、施工难度大、施工工期紧等富有挑战特征的建设项目相继承揽到手，随之而来的就是具有各方面特长的管理人员和技术人员相继上场，那么，作为一名与企业共同成长和发展的青年员工，有没有认真的思考这方面的问题，从而使自己对企业有一个全面的了解呢？
其次，员工应该对自己进行一个准确的分析和定位。例如：自己所学的专业是什么？自己的特长是什么？自己最大的缺点是什么等问题。
再次，自己应该采取怎样的措施，通过怎样的努力，使自己不断在这些工作岗位上（施工技术、管理方法等方面）有所创新和发展，使自己的最佳能量发挥在企业发展最需要的方面。
第二、努力寻找企业发展和自身发展两者之间的最佳结合点。
通过以上几个问题的认真思考，员工才能更好的把自身的特点、特长与企业的发展方向紧密的结合起来。那么怎样才能寻求这两者之间的最佳结合点呢？著名的科学家达尔文有一句名言说的非常好，“物竞天择、适者生存”。我认为这一理论同样适用于员工在企业中的生存和发展。
从思维模式和处理问题的角度来讲：青年员工没有尽快的使自己融入到企业这个大家庭中，没有从思想上尽快把自己的学生身份转换成为一名企业的员工，没有从处理问题的方式上把自己当成企业的主人，从大局出发去看待和处理工作、学习、生活等方面的问题，还是停留在“老师不说，学生不做”的被动执行位置。
从短期发展角度来讲：在自己暂时寻找不到，或者企业暂时满足不了最适合自己从事的岗位和工作时，那么自己有没有进一步思考，自己在企业中还能胜任哪一方面或者哪几方面的工作？并在这些工作岗位上努力做出贡献、有所创新，从而适应企业目前的要求，最终寻求自身发展和企业发展的最佳结合点。
从长远角度来讲：员工不断的使自己在企业中从事多个岗位的工作，有利于自己不断发现自身不曾被挖掘的潜力和特长，从而使自己在多个岗位积累的技能、经验、管理能力等方面的综合能力共同支撑你最有优势的岗位和成长成才的道路。
通过自身在这些方面的不断努力和完善，提高认识，理清思路，结合企业的发展要求，锁定奋斗目标，设计出最适合自己、最合理、最科学的人生职业生涯发展规划“路线图”。
第三、员工自身努力的程度和成长成才速度是决定“企业选择员工还是员工选择企业”的关键因素。
在就业岗位非常有限的今天，在怀揣一技之长，人头攒动的人才市场，怎样才能使自己“鹤立鸡群”独领风骚，不被人才市场这个海洋所淹没，率先抢滩登陆，我认为员工自身努力的程度和在短期内积累新知识、新经验的“速度”在其中起决定性因素。
首先，员工适应新环境的速度要快，员工自身能力提高的速度要快，只有这样，员工才能在企业中找到适合自己的岗位，才能实现使企业在又好又快发展的同时，员工也能又好又快的发展。
其次，员工在自身技能锻炼、知识积累、技术创新、管理能力提高等方面，提高速度上必须要超前于企业的发展速度和需求，才能使自己成为企业发展过程中不可或缺的忠坚力量，从而使自身和企业和谐发展，快速健康发展。
第四、根据企业发展战略、方向和方针的调整，要及时效正自己努力的方向和目标。
在风云多变，快速发展的现代企业中，作为一名企业的员工，应该根据企业政策措施的不断调整和改变，来不断调整和效正自己奋斗的目标，使之成为企业人才需求方面的“领跑者”。
篇6：酒店员工关系管理的研究
摘要针对酒店离职率很高的现象，从职业生涯规划维度，沟通管理维度、员工激励维度等寻求酒店员工的髙离职原因，结合对数据的分析，最终得出了酒店员工关系管理的改进诸多措施。
关键词：酒店现状员工关系管理
一、酒店员工关系管理现状
在所有行业的离职率中，酒店业的离职率最高，作为劳动密集型企业，酒店的员工离职率也不应超过 15%，但据一项中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内 23 个城市 33 家2-5 星级饭店人力资源调查，近5 年酒店业员工离职率分别为 25.64%，23.94%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达 23.95%)因此对酒店员工离职倾向的调查研究迫在眉睫。
员工对”对您职业生涯的规划状况如何”一题的回答中，有55%和 23%的员工认为所在酒店员工职业生涯规划一般和比较好.；仅有 3%的员工认为该项实施成效非常好.；有 13%和 6%的员工认为酒店的职业生涯规划成效比较差和非常差，这说明目前酒店要加强员工的职业生涯规划，并更好的将该计划实施。
员工对”酒店是否为您提供了良好的激励措施“的回答中，分别有 47%和 27%的员工表示一般.和比较认可.；有 14%的员工则表示非常认可.这充分说明现代酒店业已经充分认识到了激励的重要性，但是目前酒店对于员工提供的激励政策还是存在不完善或者渠道不全面的问题。
员工对-酒店上下级之间沟通.的回答中，分别有 43%和41%的员工认为酒店员工沟通管理工作成效一般和比较顺畅.；有 8%的员工认为-非常顺畅.；有 6%和 2%的员工认为员工沟通成效较不顺畅和很不顺畅.员工关系管理的一项重要内容就是员工沟通管理，沟通管理做的好不好，将直接影响酒店日常运行状况和综合竞争能力。目前员工沟通管理还存在障碍，二、酒店员工关系管理的改进措施
1帮助员工制定职业生涯规划
“事业留人“--随着社会经济的不断发展，只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会，才能提高员工的组织承诺，使员工愿意留下来)员工在感觉到自己被重视和尊，能够看到自己的发展和机遇时，才会愿意和企业共同发展，才能更好更投入地施展自己的才华，并为自己制定初步的职业生涯规划激励方式多样化
管理者在激励员工时，应重视员工的个性化需求，灵活运用多样化的激励手段，有效激励员工。
2.1 物质激励与精神激励相结合物质激励是基础，就是用物质性资源(工资、奖金、福利等)去激励员工，精神激励成为不可或缺的补充，如肯定、表扬、尊重、荣誉乃至情感等均可以对员
工产生激励作用。
2.2内在性激励与外在性激励相结合内在性激励是与工作本身有关的，包括工作本身的内在性价值和完成工作给员工带来的满足感，外在性激励表现为员工对各种外在性报酬的追求，管理者在实践中应注意将内在性激励与外在性激励相结合，以内在性激励为主。
2.3长期激励与短期激励相结合短期激励是根据员工的短期业绩给予的奖金、福利和表彰、荣誉等，长期激励主要包括培训、晋升和股票期权等方式。酒店的培训工作要和文化建设、职业生涯管理结合起来，建立合理完善的培训体系，为员工提供可以选择的深造机会；晋升是一种广泛应用的长期激励方式，做好这项工作的关键是实行规范化管理，健全绩效考核、梯队建设、竞争上岗等方面的规范并落实到位 3 不断完善沟通机制
沟通是影响员工关系最重要的因素，顺畅的沟通渠道、良好的沟通技巧是建立和谐员工关系的前提。首先，要完善正式沟通渠道。此外，还可以开辟网上论坛进行双向交流。其次，充分发挥非正式沟通的积极作用。非正式沟通包括举办各种活动、管理者随机走访等形式，综上所述，和谐的员工关系对酒店的可持续发展意义重大。酒店的员工关系管理，只有在给员工尊重，给予相应的职业生涯规划的指导下，采取符合酒店实际的、多样化的激励方式，同时不断完善沟通机制，才能收到良好的效果。
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篇7：员工管理关系的发展
2014年03月24日 10:58 来源：中国行政管理 作者：刘昕 张兰兰 字号
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doi：10.3782/j.issn.1006-0863.2013.11.11
[摘要]最近几十年来，企业和员工之间关系的性质发生了很大变化，现代员工关系的概念正在取代传统的劳资关系概念，企业和员工之间的关系已经从冲突型劳资关系逐渐转变为以合作和共赢为基础的组织内部关系，员工关系正在朝着灵活性和个性化的方向发展。国际员工关系的这种发展趋势对我国的启示在于，一方面应加强政府和法律在员工关系调节方面的作用，另一方面企业应重视员工关系管理，努力建立和谐且灵活的员工关系。
[关键词]劳资关系;员工关系;劳动关系;工会;人力资源管理
[中图分类号]C931.2 D632.1[文献标识码]A[文章编号]1006-0863(2013)11-0056-06
自工业革命以来，企业和员工之间的关系逐渐成为备受瞩目的问题，这种关系首先被称为雇佣关系，雇佣关系在本质上是一种经济关系。后来，随着政府通过法律等形式对雇佣关系不断介入以及工会作为员工集体代表的出现，企业和员工之间的关系逐渐成为一种法律关系、政治关系以及重要的社会关系。再后来，随着人们对企业和员工之间关系认识的加深，人们发现，这两者之间的关系不仅仅是一种经济契约关系，还是一种心理契约关系。因此，企业和员工之间的关系已经变得日益复杂化。由于这种关系的处理不仅直接影响着企业和员工双方的利益，而且对整个社会也有着极其重要的影响，因此，对企业和员工之间关系的研究和妥善处理就成为一个重要的理论和现实问题。
在对企业与员工之间的关系进行概括和描述方面，存在三个相似概念，分别是劳资关系、员工关系和劳动关系。其中，劳资关系和员工关系在国际上是较常见的概念，而劳动关系则主要是中国采用的一种特定概念，这三者之间既有区别，又有联系。因此，本文在对企业和员工间关系的发展演变进行研究之前，首先对这三个概念加以辨析。
一、劳资关系与员工关系：国际通行定义及相关讨论
劳资关系也称产业关系，在英文中通常有三种表述，即labor relation，industrial relation，或labor & industrial relation,这里的labor relation尽管可以直译为劳动关系，但是其内涵与我国常用的劳动关系概念是不同的，所以通常都被翻译成劳资关系而不是劳动关系。劳资关系的定义也有广义和狭义之分，狭义的劳资关系是指代表全体工会会员的工会与雇主或雇主联盟(即资方)之间的集体关系，内容主要涉及工会组建、集体谈判以及集体争议处理等方面的内容。而广义的劳资关系则涵盖与雇佣关系相关的所有各个方面的内容，它不仅包括狭义劳资关系中的所有内容，而且包括单个企业与作为非工会会员的本企业员工之间的关系，同时也包括企业制订和实施的可能会影响自己与员工之间关系的所有各项人力资源管理或人事管理政策和实践。如马丁等人认为，微观的劳资关系是指企业或企业联合会与工会或工会联合会之间在工作场所内的关系。[1]艾默罗认为[2]，在劳资关系分散化(Decentralization)的过程中，劳资关系的发展趋势是赋予单个企业更多的“企业文化”自主权，即劳资关系会逐渐体现为单个企业与企业工会之间的关系。总的来说，比较通用的劳资关系的概念基本上都是指狭义上的界定，即劳资关系就是工会化的那部分雇佣关系。至于没有加入工会的那部分员工与企业之间的关系，则不在劳资关系的覆盖范围内。
员工关系(employee relation)的概念也同样有广义和狭义之分。狭义的员工关系不包括企业与工会之间的关系，它是企业与本企业所雇用的员工之间的一种组织内部关系，既不涉及工会，也不涉及政府，是企业和员工在一定的法律框架内形成的经济契约和心理契约的总合。而广义的员工关系概念与广义的劳资关系概念是一致的，它同样涉及到与雇佣关系有关的各个方面的内容，不仅涵盖企业和员工之间的组织内部关系，而且涵盖企业与代表部分或全部员工的工会之间的关系。换言之，它涵盖了与工会会员以及非工会会员都有关的全部雇佣关系。总的来说，通用的员工关系大多是指广义上的概念。
由上述分析可知，员工关系是个大概念，劳资关系是个小概念。此外，很多学者都指出，总体上存在着用现代的员工关系概念替代传统的劳资关系概念的发展趋势。比如，利特指出，员工关系的概念是近些年来才被广泛采用的，在此之前，人们普遍采用劳资关系或产业关系的概念，员工关系和劳资关系两个概念之间既有联系，又有区别。员工关系中包含了在雇佣关系中涉及到的集体谈判及集体谈判制度，既涵盖了工会会员与雇主之间的关系，同时也涵盖了非工会员工与雇主之间的关系。[3]而布莱顿和特恩布尔更进一步指出，劳资关系有两个重要特点，一是劳资关系与工会、集体谈判、工业生产活动等紧密相连;二是劳资关系是以制造业中的强体力劳动，尤其是受雇于此类部门中的男性工人的劳动为核心的，而这种以从事全日制工作的制造业工人为代表的劳资关系，在每一个的成熟经济体中都正在逐渐受到削弱。他们认为，与劳资关系相比，员工关系概念有两个方面的优势：首先，员工关系具有更宽泛的内涵和外延，它能够覆盖在目前占主导地位的服务业中存在的典型雇佣关系——这种雇佣关系的重要特点之一是女性员工以及兼职工作和临时性工作逐渐增多;其次，员工关系可以同时涵盖工会会员和非工会会员，而劳资关系则只能涵盖工会会员。[4]
马琴顿和威尔金森则指出，员工关系概念之所以产生，是由于越来越多的劳动者以个人的名义而非集体的名义与企业之间形成雇佣关系，传统的劳资关系所反映的情况则恰恰相反。此外，员工关系概念着重于劳动者个人以及个人与企业间形成的雇佣关系，但它也包含了通过集体谈判形成的劳动者群体与企业之间的关系。他们还认为，员工关系是从管理学的视角出发，劳资关系则是以政党组织、利益集团代表的视角出发来对雇佣关系进行研究的。[5]贝肯和斯托瑞也同样指出，随着工会会员人数的减少，传统的产业关系或劳资关系正在发生新的变化，员工已不再完全需要通过工会组织的集体谈判来满足自己的要求，同时欧盟颁布的一系列保护劳工利益的政策，也使工会组织为员工争取权益的行动不再被广泛需要。因此，他们认为，英国的新型员工关系战略应该朝着个性化与伙伴合作化的方向发展。[6]
此外，有些学者甚至认为，员工关系还涉及到政府在员工关系调整方面所扮演的角色。比如，法恩汉姆指出，员工关系是产生于劳动提供者(员工)和劳动报酬支付者(雇主)之间的双向关系，这种关系具体表现为管理者和企业与工会及员工之间的关系，同时，政府或者政府联盟(如欧盟)在调整员工关系过程中扮演着第三方角色。[7]克里斯·布莱华特也持基本类似的观点，他指出，员工关系包括两个方面的关系，一是员工与企业和企业管理者之间的关系，二是企业与负责雇佣关系管理的相关政府机构之间的关系。他认为，虽然在员工关系概念中也包含企业与工会之间的关系，但员工关系概念更侧重于组织内部的人事管理方面。[8]
综上所述，我们可以得出这样的结论，西方学者在劳资关系和员工关系这两个概念上已经基本达成这样几点共识：第一，劳资关系通常是指工会会员与企业间的雇佣关系，它强调的是工会以及集体谈判机制对于雇佣关系所产生的影响和调节作用;而员工关系的概念同时包括了工会会员和非工会会员与企业间的雇佣关系，即同时包括了员工通过集体谈判方式和以个人为单位与企业间形成的雇佣关系;第二，员工关系概念的提出实际上强调了企业与员工间的组织内部关系已经变得比牵扯到工会(往往是跨企业的)的由组织外部力量介入的劳资关系更为重要。第三，劳资关系研究主要基于政治视角，而员工关系研究主要基于管理视角，尤其是人力资源管理视角。第四，由于服务业所占的比例逐步扩大、高新技术的不断涌现以及政府和类似欧盟这样的机构在干预和规范雇佣关系方面所做的努力，通过工会集体谈判这种方式对劳动者与企业间的雇佣关系实施干预的做法已经变得不那么必要和普遍。
二、劳资关系、劳动关系及员工关系：中国情境下的含义
我国在讨论与雇佣关系有关的问题时通常会用到三个概念，即劳资关系、员工关系、劳动关系。同时，即使是在使用劳资关系和员工关系的概念时，中国的定义往往也与国际通行定义存在一定的差异。
首先来看我国常用的劳资关系概念。由于历史和体制的原因，我国在政治经济学中一直将由于雇佣关系带来的劳资矛盾视为资本主义的基本矛盾之一，而这种基本矛盾在社会主义国家中是不存在的。换言之，劳资关系反映的是一种剥削与被剥削的关系，由于在社会主义国家中不存在这种关系，因此，在讨论国内的劳动问题或企业和员工之间的关系问题时，我们通常不用劳资关系的概念，而是采用另外一个相似的概念，即劳动关系，其目的是为了表明中国与西方国家资本主义国家在同类问题上是存在根本差异的。更为准确地说，我国使用的劳资关系概念主要有两个层面的含义：第一种是抽象或宏观层面的劳资关系含义，它所代表的是西方资本主义国家的劳方与资方之间的矛盾，是对西方企业和劳动者之间对立和斗争关系的一种笼统指代;第二种是具体或微观层面的劳资关系含义，即西方国家的雇主或雇主联盟与作为劳方代表的工会之间的集体谈判以及集体争议处理过程及其相关机制，这种定义基本上等于西方常用的劳资关系定义。
在我国，劳动关系通常被定义为用人单位与劳动者之间在运用劳动能力实现劳动过程中形成的一种社会关系。于1995年1月1日起正式施行的《中华人民共和国劳动法》第一章第一条明确指出，我国劳动法的基本调整对象就是劳动关系，而按照我国劳动法的规定，建立劳动关系须签订书面劳动合同，同时，企业职工可以就劳动报酬等事项与企业签订集体合同，集体合同草案提交职工代表大会或全体职工讨论通过后，由工会代表职工(在未建立工会的企业中由职工推举的代表)与企业签订。依法签订的集体合同对企业和企业全体职工都具有约束力，职工个人与企业订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。
通过上述法律规定我们不难看出，我国的劳动关系概念实际上导致等同于西方的广义员工关系概念，其中不仅包括企业与企业所雇用的劳动者个人之间缔结的经济契约关系，而且涉及到企业与代表本企业员工的工会之间的集体关系，还涉及到政府在企业和员工之间关系方面所扮演的角色。事实上，我国的劳动关系所涉及到的具体内容包括：劳动合同、集体合同、劳动争议处理、劳动标准以及三方协商机制等等。
但是，劳动关系概念的一个不足在于，它实际上强调的是企业在处理与员工个人以及员工群体之间的关系时应当遵守法律，基本不涉及企业在法律框架内对员工实施的具体管理政策和管理实践，更不涉及企业和员工之间的心理契约关系。所以，当讨论的重点不是劳动法律关系(尽管也涉及到)，而是企业与员工之间的组织内部关系时，劳动关系就不是一个很贴切的概念。因此，近些年来，我国一些学者也开始使用“员工关系”这一概念来更为全面而具体地描述一家企业和其所雇用的员工之间形成的更为具体的一种关系。比如，刘昕指出，“员工关系就是指在雇佣关系这一基本关系基础之上，企业本着改善经营绩效和获取竞争优势的目的，在调节自己与其员工之间关系时所依据的基本理念以及所有的制度、政策以及管理实践的总称”。[9]程延园指出，广义的员工关系管理是指在企业的人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能人员通过制订和实施人力资源管理政策实施沟通等管理行为，来对企业和员工之间的关系以及员工与员工之间的关系进行调节的过程。狭义的员工关系管理就是企业和员工之间的沟通管理，这种沟通更多地采用柔性的、激励性的、非强制的手段，其目的在于提高员工的满意度，支持组织其他管理目标的实现。[10]
因此，我国学者常用的员工关系概念与西方的广义员工关系概念基本上是相吻合的，因为其中涉及到一部分集体谈判、集体争议处理以及三方协商机制等内容，但这些仅是其中并不重要的一少部分内容。在看待和处理企业和员工之间的关系时，员工关系主要是从管理尤其是人力资源管理的角度出发的，而不是从法律、政治或社会的角度出发的。员工关系是建立在劳动关系基础之上的(因为遵守法律是员工关系管理的一个最基本要求)，员工关系管理的重点是企业如何通过一系列的人力资源管理政策和实践与员工达成双赢性质的组织内部关系，其核心是双方之间的经济契约和心理契约的总和。
通过对劳资关系、员工关系以及劳动关系在国际以及国内的内涵界定，我们可以看到，西方的劳资关系强调的是工会与雇主或雇主联盟之间的集体关系，其学科基础主要是法学和政治学。西方的员工关系是一个涵盖劳资关系的大概念，但是它强调的重点并非劳资关系，而是单个企业与其所雇用的全体员工之间的关系，其主要学科基础是管理学尤其是人力资源管理。我国通常使用的劳动关系概念中同时涉及到劳动合同和集体合同两类合同，涉及的主题与国外常用的即广义的员工关系概念很接近，但是其学科基础却是法学尤其是劳动法学，不涉及组织内部的管理尤其是人力资源管理。有鉴于此，我们认为，在现代社会中，用广义的员工关系概念有利于将我国企业和员工间关系的研究及管理与西方发达国家接轨，也方便讨论问题，因此，我们在下面用这种广义的员工关系概念来描述企业和员工之间的雇佣关系及其调节机制。
三、员工关系实践的国际发展演变及其趋势总结
从国际上来看，企业和员工之间的关系自工业革命以来一直处于发展变化之中，这种发展演变过程大体划分为三个阶段：即传统员工关系阶段、员工关系转型阶段以及现代员工关系阶段。
1.国际员工关系发展的三个阶段及其特征。
第一个阶段是以劳资关系为中心的传统员工关系阶段。这一阶段的时间大约在19世纪40年代到20世纪初，这一阶段的主要社会背景是：资本主义制度在西方世界普遍确立并得到了迅速发展，垄断资本主义出现，社会财富集中在若干大资本财团手中;工人阶级形成，工人运动高涨，工人以加入工会组织的方式参与到政治斗争之中;政府倾向于保护资本，从而压制工人运动，因此，对于工人提供的劳动保护立法及福利政策极其有限。这一阶段的社会结构表现为工人阶级与资产阶级的二元结构，工会组织倾向于通过罢工等激烈手段来为工人争取合法权益，因此，劳资对抗与劳资冲突的特征非常明显。员工关系主要表现为行业或产业层次上的工会组织与代表行业或产业的雇主联合会之间的谈判和斗争，当时的工会力量空前强大，集体性质的劳资关系的重要性远远超过员工个人与企业之间的具体雇佣关系，集体合同的影响力非常大。
对这一阶段的员工关系发展产生重要影响的理论主要包括马克思主义的资本主义理论以及科学管理运动创始人弗雷德里克·泰勒的科学管理理论。马克思认为,劳资关系反映的是资本家和雇佣工人之间的剥削和被剥削的关系，因此劳资双方必然是对立和对抗的关系。而弗雷德里克·泰勒则看到了对抗性的劳资关系对于企业不利，并明确提出雇主与员工应当是一个利益共同体，但他当时提出的这种观点却并不占主流地位，不仅劳资双方都感觉难以接受，甚至连政府都对此持怀疑态度。
第二个阶段是以人力资源管理为中心的员工关系转型阶段。这一阶段大体处于20世纪20年代到80年代，这时，员工关系重心开始从劳资关系转向组织内部的管理，尤其是员工管理方面。这个时期的主要社会背景是：工业化革命基本完成，城市化进程加快，行为心理学等学科得到迅速发展，两次世界大战后形成了相对稳定的世界发展格局，日本和德国经济在战后的快速经济复苏引起举世关注。当时，各国政府的工作重心纷纷转向经济建设，多国政府都开始意识到适当调控经济发展的必要性，政府主导的社会福利制度在不断建立和完善，欧洲福利国家也开始出现。在企业界，人力资源管理的理念和实践开始得到普及，人力资源的价值受到重视，管理理论的丛林出现。这一阶段的员工关系的主要特点是，阶级斗争不再是社会的主要矛盾，工会与资本家的对抗和冲突逐渐缓和，双方转而开始探讨和寻求合作。传统的劳资关系不再占据主导地位，集体谈判在确立和调整雇佣关系方面所扮演的角色，逐渐被政府的福利政策及企业内部的人力资源管理制度所取代，非工会会员与工会会员两种雇佣关系形式同时存在。
对这一阶段员工关系产生重要影响的一些理论包括行为科学理论、人力资本理论、心理契约理论及社会交换理论。行为科学强调新型的组织领导者应当能够理解员工的行为，正确处理组织中的人际关系。人力资本理论则将人力资本作为一个与物力资本对等的概念提出来，它在一定程度上改变了劳动从属于资本的理念，将原本不平等且主要以资方为中心的雇佣关系开始逐渐向劳动者方面倾斜。心理契约理论则认为，在员工与企业之间存在一种隐性契约，它强调了在员工的激励和保留方面，心理契约与经济契约一样起着非常重要的作用。社会交换论则强调，员工关系是建立在平等自愿基础上的一种交换关系，它在企业中通常表现为组织和成员之间以及领导和成员之间的交换关系。
第三个阶段是以战略性人力资源管理为中心的现代员工关系阶段。这一阶段大致处于20世纪80年代以来，在最近30年中，在各发达国家中都不同程度地出现了经济结构的转型，即主导产业逐渐从生产制造业转变为服务业，与此同时，信息技术高速发展，互联网技术快速应用于各个领域，各种高新技术不断涌现，知识经济来临，在这种情况下，人力资本对经济增长的贡献表现得越来越突出，与此相对应，劳动力队伍结构也发生了很大的变化，知识型员工的数量不断增多，而这导致员工个人与企业的谈判力量发生了明显改变。此外，除了传统的全日制工作方式之外，非全日制工作、灵活工时制、远程工作等新型的工作方式也不断涌现。这些都对传统的员工关系管理方式提出了挑战。不仅如此，全球化步伐的加快使各国之间的经济联系越来越紧密，全球性的商品市场及要素市场逐渐形成，发达国家的很多企业面对因工会化和集体谈判造成的高人工成本，普遍将一些生产性岗位甚至其他一些行政事务性乃至专业性岗位转移到劳动力成本更低的发展中国家。在这种情况下，发达国家的员工关系也面临着新的挑战，必须迅速做出调整。这个阶段的员工关系的重要特点是，企业通过产业或行业工会来与自己雇用的员工建立和协调雇佣关系的情况越来越少，员工个人与企业之间的关系开始占据主导地位，员工关系更加强调雇佣关系应满足企业和员工双方的需要，因此，应当尽可能具有个性化和灵活性的特征。
在这一阶段，企业文化理论和战略性人力资源管理理论成为员工关系管理的重要理论基础。企业文化理论强调员工与企业之间应形成统一的价值观，然后在此基础上努力实现双方利益的最大化，它从价值观的层面将企业和员工之间的心理契约提升到一个新的高度，是对传统的对立型劳资关系的一种彻底扭转，指出员工关系可以成为一种和谐的人文关系。此外，崛起于20世纪90年代的战略性人力资源管理理论强调，组织的人力资源管理活动必须与组织所处的外部和内部环境相适应，与组织战略相一致，同时要保持人力资源管理各职能之间的相互匹配性，它以一种权变的观点来审视员工关系，要求企业确保员工关系的灵活性，以便能够帮助组织赢得竞争优势。
2.员工关系的国际发展趋势。
通过对员工关系发展的以上三个阶段进行剖析，我们发现，随着经济结构的转型和社会的发展，人力资本在经济增长和企业竞争中的地位不断强化，“强资本”和“弱劳动”的非均衡状况日益得到了改善，再加上经济全球化以及市场竞争加剧和风险增大等因素，在工业革命中形成的以劳资对立为基础的对立型员工关系正在逐渐失去影响力，员工关系正在经历从对立和斗争向合作和共赢的转变，从主要依靠工会力量的外部干预到主要依靠组织内部的沟通和协调转变。
但是，我们也必须清楚地看到，企业和员工之间的利益毕竟并不完全一致。当市场环境允许双方保持一种相对稳定的雇佣关系，并且有条件遵守对对方的明确或隐含承诺的时候，企业和员工之间的关系能够建立在双赢的基础之上。比如，当全球经济以及各国经济处于稳定发展期或高速成长期时，企业和员工都能够分享到增长的收益，矛盾相对更少，员工关系更加和谐和牢固，良好的心理契约能够逐步形成并稳定下来。但经济增长和高速发展并不能总是一直持续下去，一旦国际经济或各国经济转入增长缓慢期尤其是衰退期，良好的员工关系赖以存在的外部环境恶化，员工关系就必须面临新一轮的调整。比如，20世纪90年代末的网络泡沫消退曾经导致世界经济出现一轮调整，而开始于2007年并延续至今的新一轮国际经济危机同样对企业和员工产生了极大的冲击，很多企业由于面临严峻的挑战甚至是生存难题，不得不采取降薪、裁员甚至破产的对策，这导致已经形成的以长期雇佣和合作共赢为核心的员工关系受到极大冲击。在这种情况下，企业的经营模式、管理理念以及组织战略很可能会不得不做出调整，以适应多变的外部环境和各种经济风险，这时，心理契约以及员工关系很可能需要打破重建。
总之，鉴于在未来的经济、社会以及技术等各种因素中都存在诸多的不确定性，可能很难找到一个统一的员工关系处理模式，每一家企业的商业模式和战略不同，在员工关系的处理方面也会存在差异。但是有一点是可以肯定的，这就是新的员工关系必须能够适应更加复杂多变的市场环境，有助于更加灵活地满足企业和员工双方的利益需求，因而多元化和灵活性会是未来的员工关系的重要特征。
四、国际员工关系的发展趋势对我国的政策借鉴意义
员工关系的国际发展趋势对我国员工关系的启示主要有以下两点：
1.加强政府在员工关系调节方面扮演的角色，不过多依赖工会。
通过对员工关系实践的回顾，我们知道，尽管员工关系的主体是企业及其所雇用的员工，但工会和政府两种力量在员工关系的调整过程中都起着非常重要作用。不过，从员工关系的国际发展大趋势来看，在最近几十年中，政府在调整员工关系方面的力量在不断增强，而工会在调整员工关系方面的影响力却在不断下降。其中的主要原因有四个：
一是由于经济结构和员工队伍构成发生变化，服务业员工和知识型员工增多，员工个人的谈判能力增强，可以用来保护个人利益的途径增多，因而对工会这种集体力量的依赖有所下降。二是随着法制的不断加强以及产品市场和劳动力市场的功能逐渐完善，加上市场竞争日趋激烈，企业很难一直保持较高的盈利水平，因此，即使劳动者通过工会组织的罢工等方式对企业施加压力，企业也难以做出过多的让步，如果不能有足够的灵活性，企业或许只能以破产来应对。比如，强大的工会推高人工成本被认为是导致美国通用汽车公司破产的原因之一。三是当前的各国政府对员工关系的干预不仅范围更广，而且干预程度也更深，很多过去需要劳动者通过工会才能争取到的利益现在直接由政府通过立法的方式(比如工作条件、工作时间、最低工资等方面的法律规定)为劳动者提供了保障，因而工会能发挥作用的空间被压缩，潜在价值下降。四是传统的以工会为中心的员工关系管理方式是建立在冲突和斗争哲学基础之上的，是以集体行动为后盾的，而进入21世纪以来，劳动者更愿意接受的哲学则是合作和共赢，同时更倾向于采取个体行动，更希望能够保持足够的灵活性和个性化。这样，工会在员工关系调节中能够起到的作用自然就会进一步受到削弱。
最近大约十年左右的时间里，我国政府一直在通过法律等方式对企业和员工之间的关系进行积极的干预，并且已经起到了一定的作用，但仍然有一些人主张让强势工会来介入员工关系的调整过程，即依靠传统的集体谈判甚至罢工等方式来谋求为劳动者争取更大的利益。通过前面的分析很容易看到，在当前的国际和国内环境下，以工会为中心的传统员工关系调整方式不仅效果会更差，而且给劳动者和企业双方带来的更高的成本，这不仅与国际员工关系发展的大趋势不一致，而且也与我国建设社会主义和谐社会的主导思想背道而驰。有鉴于此，本文作者认为，通过不断强化政府在员工关系调节中扮演的角色，由政府作为一个中立的第三方来构建我国员工关系调整的新机制，避免劳动者和企业之间产生大规模的冲突，对双方都是有益的，同时也是对整个社会最有利的。当然，在政府应当如何介入员工关系、着力调整哪些方面的内容、调整到什么程度以及利用何种手段来进行调整等等方面，可以做进一步的细化研究。
2.重视员工关系管理，努力建立和谐共赢的员工关系。
在员工关系的调节方面，作为雇主的企业总的来说都处在更为主动的地位上，因此，能否与员工缔结一种符合双方利益的经济契约和心理契约，关键之一是企业的员工关系管理理念和管理实践。事实上，工会的地位之所以在最近几十年中在全世界受到严重削弱，除了上面提到的四个方面原因之外，还有企业人力资源管理水平不断提高的影响。很多企业注重遵守人力资源管理伦理，公平对待员工，通过更为规范、公正、合理的人力资源管理系统来消除在员工中可能出现的不满，强化企业和员工之间的和谐共赢关系，从而使员工感到没有必要通过参加工会的方式来获得相关的利益。
这种情况对我国企业的一个重要启示是，必须重视人力资源管理在员工关系塑造方面所能够发挥的作用，加强人力资源管理的规范化、公平性以及市场化，尤其是在理解战略性人力资源管理的核心原理的基础上，结合企业内外部环境建立一种良性互动的员工关系，既满足员工个人的独特需要，同时又能帮助企业赢得竞争优势。此外，企业重视员工关系管理问题，还需要建立一支能够熟练掌握员工关系管理的基本原理以及具备相关问题处理能力的专业管理人才队伍。在这方面，国外的一些做法非常值得我们借鉴。例如，在欧洲国家，员工关系管理专业人员在企业、政府及非盈利组织机构中都有着非常重要的地位，他们被视为企业管理层的一员，而不仅仅是人力资源部的一名普通员工，很多组织都为此类岗位建立了专门的胜任素质模型。[11]此外，英国人力资源认证机构(CIPD)也推出了针对员工关系管理人员的包括十项胜任素质在内的资格认证考试标准。而在我国的大部分企业中，往往还没有专门的员工关系管理人员，人力资源管理的重心也仍然放在各种事务性工作方面，缺乏能够站在市场和企业的高度来思考问题的员工关系管理专家，这种情况对我国企业的员工关系建设是极为不利的，必须引起高度重视。
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Development and Evolution of International Employee Relations and the Policy Choice in China
——And the Discussion on the Concepts of Industrial Relation, Employee Relations and China Labor Relation
Liu Xin
Zhang Lanlan
[Abstract]The nature of the relations between enterprises and employees has changed in recent decade.The concept of modern employee relations has taken the place of traditional labor and industrial relations.The conflict-natured labor relations have been abandoned and the inter-organizational employee relations with cooperation and win-win characteristics have been established.The employee relations will become more flexible and individualized in future.This trend of international employee relations tells us that China should focus on strengthening the role of government and legal system in adjustment of employee relations in China, and the enterprises should pay much attention to employee relationship management, and try to establish harmonized and flexible employee relationship.[Key words]Industrial relation, employee relations, China labor relation, union, Human Resource Management
篇8：员工关系管理的误区
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事, 就什么都管。上管祖宗, 下管子孙, 外管世界观, 内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程。特别是一些垄断性的行业, 计划经济的痕迹更为明显, 把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 就应当大包大揽。结果不仅分解精力, 效果也未必理想, 人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。
企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 而且严重分散企业的资源配置, 削弱企业的核心竞争力。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此, 以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触磨擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质, 误区更多。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生……依此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。