学校的管理机制

学校的管理机制（精选8篇）

篇1：学校的管理机制

【摘要】学校危机管理机制的构建，对于维持校园安稳，保证校园和谐，确保学校可持续发展，构建和谐社会重要意义。

【关键词】和谐校园；学校危机管理；机制构建

1学校危机管理的内涵和特点

学校危机管理是现代应急管理的重要组成部分。学校危机管理就是指那些发生于校内外的灾难性事件而引发的突发性的危害师生生命安全和健康，破坏学校正常工作秩序的事件的管理。这些危机事件的产生根源可能是自然因素，也可能是人为因素。前者如地震、泥石流、洪涝灾害、传染病等，后者如校园暴力事件、食物中毒、学生跳楼、对学生的性骚扰或侵害，绑架，不安全建筑和设施的伤害等等。学校危机管理一般具有以下特点：（1）由于学校危机的发生和发展具有突发性，所以需要学校管理者当机立断，对于危机事件的反应必须快速。（2）学校危机事件危及管理者或者学校的根本利益和核心价值，事态的发展和管理的后果很难预料，这就给学校的管理者带来巨大的压力，容易造成失误，从而使学校危机事件的影响很容易进一步扩大。（3）校园突发事件的管理还有明显的不可逆性。学校危机一旦发生，要求管理者必须在短时间内做出重大的决策和反应。因此一旦做出决策就要迅速地布置下去，而且没有太多时间去验证其正确与否，因此说它是不可逆的。

2学校危机管理机制构建对和谐社会建设的价值

2.1稳定学校发展

学校危机带来的危害会严重阻碍学校的发展，而学校危机管理机制的构建可以把这些危害降到最低，经过学校危机管理机制的处理，一个学校能迅速地从危机的阴霾中走出来并且快速的回到学校的正常生活中，一方面对学校起到稳定作用，另一方面对于整个国家教育事业的发展起到保驾护航的作用。

2.2促进和谐社会建设

学校危机事件的危害多种多样，如果处理不及时，危机就容易扩散出去，学校危机管理机制的构建一方面是为了处理危机事件带来的危害，而另一方面正是为了寻找危机发生的源头，争取从根本上解决学校危机，促进社会和谐发展。

2.3促进法律体系的完善

学校危机管理机制的构建要求国家对校园安全高度重视，其中一个重要方面就是提供专门的法律保障，从而促进和完善专门的法律体系。

3学校危机管理机制缺失的原因

3.1缺乏有效的危机管理预警机制

在现实中，虽然各学校都有自己的一套危机预警机制，但往往因其科学性不高，以致校园管理者在面对危机爆发时，往往手足无措。面对迎面而来的学校危机，管理者只能依靠自己的经验来进行处理，这就大大降低了危机管理水平，造成更大的危害，这也是近年来学校危机事件越来越受到人们关注的原因。

3.2学校危机管理中危机教育机制的缺失

由于教师学生对学校危机管理机制构建认识的不足甚至对学校危机的轻视，以致在面对危机时显得惊慌失措，从而导致危机进一步扩大。

3.3学校危机管理机制的构建没有相应的法律保障

对于学校危机管理，至今没有专门的法律进行规定和保障。面对学校危机事件时我们只能从《宪法》《教育法》《刑法》等一般法律中找到一些通用的规定用来应对学校危机，这就有可能导致危机管理机制构建的随意性。

3.4学校危机管理机制中恢复评价机制的缺陷

一些校园管理者认为学校危机中快速应对及时处理才是最重要的，往往忽略了危机过后的心理恢复等善后工作。学校危机的发生不仅会对学生校园的财产和生命安全带来极大的损失，而且更会对危机中受害者的心灵带来很大的创伤。我国现有的学校危机管理机制构建往往会忽视这一方面。比如在我国很多学校虽然都设有心理咨询室，但是很多时候都是摆设，一些心理教师是由其他老师兼任的。很多人在危机过后没有重视自己的心理问题，或者是刻意回避自己心理问题，也会影响学校恢复评价机制的构建。

4完善学校危机管理机制的对策

4.1完善学校危机预警机制

一套好的危机预警机制有利于学校快速有效的收集危机信息，加快应对的速度，减少应对危机的成本，提高危机管理的效率。要完善学校危机预警机制，首先需要建立危机预警小组。其次，树立学校管理者和学生的危机意识。管理者在学校日常生活中时刻保持着一颗警觉的心，坚持以人为本，把师生安全放在第一位。

4.2建立和完善学校危机应对机制

建立一套良好的危机应对机制应该从以下几方面着手进行：（1）提升管理者能力。管理者应该首先熟悉专业知识，其次管理者应该通过模拟演练，不断锻炼自己的应对能力。（2）提高组织反应速度。危机应对的首要原则就是“迅速反应，有效应对”，在危机发生的瞬间，要第一时间掌握危机的信息，第一时间到达危机发生地点，缩短危机发生与采取措施的时间差。（3）合理分工。避免组织结构臃肿和功能重叠，避免出现相互扯皮，相互推诿的情况。（4）建立有效快速的信息渠道。我们在建立危机应对机制的过程中必须重视信息的作用。不仅要保证在平时信息的快速流通共享，更要保证危机发生时，信息能够迅速传递。

4.3完善法律体系

有了相应的法律体系保障，才能调动校园管理者对机制构建的积极性，一旦有任何学校危机发生，管理者可以更好地进行应对和善后处理，真正可以做到有法可依。

4.4健全学校危机恢复机制

学校危机恢复机制的构建要从以下三方面着手：第一、建立善后处理机制。危机过后的首要问题就是对受害者进行安抚，但对受害者的安抚不能仅限于在身体财产，还要重视受害者的心理恢复。第二、恢复重建机制。管理者应该根据现实情况一步步取消在危机发生时采取的一系列应急措施，并且通过掌握的信息对危机中造成损害的各种资源进行恢复，让学校回归正常的生活。第三、形象重塑机制。不论是什么类型的危机，都会给学校的声誉带来一定程度的影响，因此学校在危机过后应该迅速作出应对，首先对造成的损害，学校要尽量弥补。其次校方应该在危机过后吸取教训，改变策略并且通过各方面的媒体发出声明，充分表明自己的诚意，重塑自己的形象。

参考文献：

[1]刘巍巍.学校危机管理的内涵、基本原则及应对策略[J].辽宁教育行政学校学报,2010(09):141.[2]高亢.高等学校危机管理机制研究[J].高等函授学报,2012(09):25.

篇2：学校的管理机制

在现实中，虽然各学校都有自己的一套危机预警机制，但往往因其科学性不高，以致校园管理者在面对危机爆发时，往往手足无措。面对迎面而来的学校危机，管理者只能依靠自己的经验来进行处理，这就大大降低了危机管理水平，造成更大的危害，这也是近年来学校危机事件越来越受到人们关注的原因。

3.2学校危机管理中危机教育机制的缺失

由于教师学生对学校危机管理机制构建认识的不足甚至对学校危机的轻视，以致在面对危机时显得惊慌失措，从而导致危机进一步扩大。

3.3学校危机管理机制的构建没有相应的法律保障

对于学校危机管理，至今没有专门的法律进行规定和保障。面对学校危机事件时我们只能从《宪法》《教育法》《刑法》等一般法律中找到一些通用的规定用来应对学校危机，这就有可能导致危机管理机制构建的随意性。

3.4学校危机管理机制中恢复评价机制的缺陷

篇3：职业学校的民主管理机制研究

关键词：民主管理,职业学校,共识,利益表达

传统的职业学校管理方式采取自上而下决策执行, 从方向上规定了管理的幅度与管理的边界, 在这种模式下, 处于被领导角色岗位的参与人员一般是被动的执行决策规定, 在没有决策执行自由裁决权的情况下遇到一些突发事件将不能够及时的处理, 而后果恰恰是管理预期中所要避免的。能够产生这种悖论主要是管理的方式所带来的问题。引入民主机制参与到管理的过程中使主管者与执行者以及被管理者都以平等的地位来参与到实际事务的管理中, 强调了管理的民主性, 同时培育了公民精神, 有利于提高职业学校管理的效率。

一、职业学校管理问题

职业学校在管理中主要是依托校方主管教育的领导来完成对学校的发展规划指导, 而由相关职能部门来执行学校领导的决策, 职业学校教师和学生被动参与到学校的管理并且响应学校的号召安排活动。学校管理采取自上而下的垂直管理模式, 这种模式有利于决策的统一规定, 保证了决策来源的权威性, 但是这种方式所带来的是在具体执行中决策理论与实践上的偏差。职业学校领导容易从管理者的角度来研究决策而忽略了被管理者的实际情况, 在落实决策时一般会被执行者惰性执行, 而被管理者则以应付的态度来完成决策的落实。就决策而言, 一个好的决策必然要反映出各方的利益, 校方在决策的制定时一般很少能综合的考虑这些问题。校方在制定决策时一般会根据实际出现的情况来制定决策弥补决策缺失所带来的危害, 但是这种事后决策的方式未能及时的将某些实际情况考虑其中。

职业学校在管理中并没有完全的自主权, 职业学校要接受所在地区的教育主管部门的管理与指导, 而同时因为在中国的特殊国情中, 学校中存在着党委, 党委是要管理着学校的党务, 而实际情形是党委的权力大于学校行政领导的权力。在职业学校内部, 学校管理由严格的层级, 一般在层级上端拥有较宽的管理幅度, 而在层级下方被迫的接受管理。行政的力量强势干扰了民主的教学, 而在学校内部, 教学却应该是最重要的一个部分, 行政的力量只会误导教学的发展。

二、职业学校民主管理的作用

职业学校自上而下的官僚制管理方式打击了管理过程中相关人员参与的积极性。引用民主管理的方式则起到一种润滑剂的作用, 缓解了在垂直管理中管理者与被管理者紧张的关系。职业学校人员具有平等的权利与地位, 能够在开放的管理过程中表达自己的意见与建议。民主管理的模式能够将职业学校管理过程中的问题及时的反映到决策的执行中, 使决策者以及决策执行者能够及时的纠偏决策所带来的副作用。

职业学校的民主管理可以减少行政对教学的干扰, 能够提高教学效果。教学由具有专业知识与教学技能的教师来完成, 教师对课堂教学拥有自主权。而在传统的职业学校管理中, 教师要服从学校的教学管理, 按照整齐划一的方式来进行教学, 符合学校教学安排。教师的教学自主空间被挤占, 教师的主动性不能发挥, 这就造成了外行来指导内行的现象, 教育发展的效果不是很明显。在民主管理中, 教师能够对校方提出意见, 同时能够争取自己的教学自主权, 避免了对教学的干扰。

职业学校的民主管理能够培养学校教师与学生的责任意识。在传统的教育教学管理中, 权力只属于学校领导, 而处于管理结构下层的人员来说, 管理和自身并没有关系, 这就容易形成一种惰性的依赖感, 依附于学校的管理中, 被动的执行相关的决策, 最终会造成对学校管理的冷漠感。在民主管理中, 每一个人都是参与主体, 学校的事务就是自己的事务, 自己有责任与义务将学校建设的更好。教职工会在民主的管理中获得一种主人翁感, 会在积极的参与学校管理。

三、职业学校民主管理发展的路径

职业学校民主管理需要结合学校的实际情况有步骤的展开, 特别是要在规范章程中有序的进行民主管理, 民主管理发展可以先培养教职工的民主参与意识, 加强对民主管理作用以及方式的教育, 使其能够合理有效的参与到管理过程中。职业学校的民主管理机制需要发挥出管理者、执行者以及被管理者三方的作用共同构建。

在决策制定方面, 学校管理与发展关系到全校的教职工, 因此决策制定需要能够反映出各方的利益与要求。就决策形成过程, 需要从院系和年级中进行深入的调研, 汇聚教师与学生的意见, 然后经过主观部门进行讨论形成初步的决定, 将初步的决定发布征求意见稿, 最终要在学校领导会议中集体讨论决定形成最终的决策。在这个过程中, 教职工的意见得到了表达, 在某种程度上拥有自主权。

在决策的执行过程中需要开放透明化。决策执行并不是主管部门的事务, 它涉及到决策中的每一个主体。决策时在理性化的研究讨论中形成的, 而在执行中要面对各种可变的因素, 特别是突发的事件, 这个时候需要有教职工能够及时的纠正决策的偏差, 能够民主讨论做出相应的方案来解决突发事件。决策在执行中还需要能够有教职工能够及时的反馈决策的效果, 以便于在管理过程中增长管理经验。

结语

职业学校的民主管理机制构建可以从多个角度上来考虑, 但是就决策而言, 可以在决策前、决策执行中以及决策反馈三个方面切入, 保证决策过程的民主参与和管理。

参考文献

[1]王刚, 张平, 秦萍.中等职业学校学生自主管理策略研究[J].中国教育技术装备, 2012 (12) .

[2] (美) 约翰·杜威 (John Dewey) 著, 王承绪译.民主主义与教育[M].人民教育出版社, 2001.

篇4：学校转型中管理机制的重建

[关键词]“新基础教育”；学校转型；学校管理机制；变革重组

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)04-0009-02

学校管理机制指在一定办学理念和价值取向指导下逐渐形成的学校管理运行的内在机理。在以“新基础教育”研究为引领的十年转型性变革实践中，我校结合各领域的研究实践，对原有的管理机制进行了系统性的变革重组，逐步形成了以“办学决策、实施执行、发展导向、动力更新”为主要内容的4大管理机制。

1、以“校长负责与民主参与”为核心，重建办学决策机制

正确的办学决策是学校各项工作取得成功的前提。随着学校转型性变革实践的推进，我校逐渐形成了以“校长负责与民主参与”为核心，以“专家咨询——多方讨论——制订初案——校长审核——会议表决”为主要程序的办学决策机制。专家咨询，是指在学校办学规划制订、重大科研项目确立以及重要教育活动策划等工作中，首先以专家咨询或是会议论证等形式充分听取专家的意见。多方论证，是指将专家意见及学校的思考等提交给上级职能部门、学校领导团队、一线教师以及家长社区代表等加以多方讨论。制订初案，是指在专家咨询与多方讨论的基础上，学校梳理汇总各方意见，形成初步的文本方案。校长审核，是指办学决策类的重要项目由校长亲自审核，在审核过程中，校长有权对方案进行修改。会议表决，是指办学决策类的重要项目最后必须经由会议表决通过，会议的形式一般是学校教职工代表大会或全体教职工大会。

以上是办学决策机制运行中的5项主要程序，其中有的程序可以依据实际情况适当增加、删减或是重复，但校长审核与会议表决两大程序必须履行，且最后程序必须是会议表决。

2、以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制

我校以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制，以解决工作实施不利的问题。

首先，我校进行了中层管理组织机构的变革与重组，目的是明确各部门的工作职责。通过前后两次调整，我们将原来的6个中层部门逐步调整为4个部门：将教导处和科研室合并为课程教学部，强化该部门集课程领导与规划实施、教学研究与实践引领为一体的职能；将德育室调整为学生工作部，整体关注学生成长的全过程；将校务办公室、总务处，寄宿部合并为校务管理部，提高校务管理在资源利用与事务统筹方面的整体效益；新增信息技术部，加强学校发展过程的技术平台支撑。中层组织机构的变革，有利于各组织机构适应学校转型性变革的需求，也有利于各部门对工作的整体策划与实施。

其次，建立和完善第一责任人制度与工作例会制度。第一责任人制度，是指校长为学校各项工作推进的第一责任人，其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域第一责任人在学期初负责向全体教职工提出工作实施的计划与措施，期末接受校长室对于工作推进情况及绩效的考评，以及全体教职工的评议。工作例会制度，是指从时间与内容层面，完善了党政联席会议——校务会议——部门例会的工作制度。

3、以“评价反馈与激励完善”为核心，重建发展导向机制

在近年来的学校转型性变革实践中，我校力图通过“评价反馈与激励完善”等系列性制度，建立一种发展导向机制，以过程性评价激励与综合性评价激励为主要方式，完善对教师日常履行职责与完成任务方面的评价激励制度。

过程性评价激励，是指在日常教育教学过程中，学校管理者以口头表述、书面反馈、经验介绍、问题诊断等方式，对教师的工作状态、成果绩效以及发展趋势等作出评价，主要形式包括“创意工作榜”、“教育人生录”、教师论坛、调研反馈、温馨提示等。这一评价是在过程中就及时关注到每一位教师的及时性评价。如“创意工作榜”和“教育人生录”，就是在日常工作过程中，以学科组、教研组或是工会小组为单位，通过建立组内相关工作制度，每月以书面形式，将发现的教师工作中的亮点或是具有“教育事迹”的教师情况进行上报，校党政办公室负责对相关情况进行核实，并作进一步挖掘，每一两个月在校内以“创意工作榜”和“教育人生录”的形式予以公布，其中“创意工作榜”侧重事，“教育人生录”侧重人。

综合性评价激励是指以学期或学年为单位，从教师的专业精神、专业素养、专业技能、工作绩效等层面，以发展的视角作出评价激励，主要形式包括学期工作考核、年度优秀人物评选、系列骨干教师评选认定等。

学期工作考核，主要从5大方面和两个纬度来评价教师的发展状态。5大方面是指师德常规、教学工作、学生工作、信息技术以及科研工作。两个纬度是指在依据相关的指标体系评价教师的发展状况时，既从横向的层面观察教师在整个教师团队或是相同的教师梯队中的发展状况，又从纵向的层面考察教师自身基于原有基础以及个体目标的发展状况。学期工作综合性评价以关注教师在原有基础上的发展状况和激励面向未来的发展为主，其评价结果以“ABCD”等级的形式呈现与反馈。

年度优秀人物评选，主要以一学年为周期，依据全体教职工在学校各领域中呈现出来的工作精神、工作亮点、工作绩效等，以不同的荣誉称号重点表彰在各方面发展良好或是在某一方面取得显著成绩的个人或是团队，并给予一次性物质奖励与多方面事迹宣传。评选的荣誉称号包括优秀教育工作者、十佳爱心教师、十佳青年教师、师德模范、服务明星等。

4、以“常规保证与研究创新”为核心，重建动力更新机制

“新基础教育”新型学校的系统转型，非常关键的是要实现学校发展动力的内化。学校发展的动力一方面来自于学校各领域工作实施推进的常规，另一方面来自于学校工作的研究与创新。因此，在推进学校转型性变革实践的过程中，我校逐渐形成了以“常规保证与研究创新”为核心的动力更新机制。

一是常规的系统梳理完善与实践保证。常规包括行政管理工作常规、课程教学工作常规、学生发展工作常规、科研工作常规、后勤保障与信息技术工作常规等，同时要保证其得到扎实有效的落实。

二是研究创新机制的完善与落实。我校在相关专家的指导下，结合学校实际，在学校发展的各个阶段都确立起对学校发展具有统领性意义的市级以上研究课题，以此不断带动与提升学校的整体科研水平。此外，学校从职能上规定各中层部门都必须承担科研任务，结合分管领域的工作，确立对本领域起引领性作用的科研项目，并在实践中加以推进。

三是形成常规持续更新的机制。学校各领域的常规必须根据学校各领域的研究实践有序地更新发展，我们以学年为单位，对各领域工作常规更新的时间与数量作出制度性规定。以教学常规的更新为例，一方面在日常的教学实践中，我校的学科主任根据教学改革实践的需要，敢于尝试突破一些陈旧的规范，如在备课改革中，要求在关注教材与教师活动的前提下，更要备学生，要有学情分析，要备过程中的学生活动。部分学科开始尝试推行“双案制备课”。又如：上好课以后的说课评课与反思重建，开始仅仅是在学校较为大型的教学展示研讨活动中进行，后来我们认识到，“上课——说课评课——反思重建”是相互促进的系统过程，对教学质量的提升具有重要的实践价值。因此，这种变革以制度的形式被确定下来，成为教学管理中新的常规。

以上是我校在转型性变革实践中通过实践探索初步重建的4大管理机制。有几点需要特别注意：(1)管理机制重建要注意核心价值理念的渗透。(2)管理机制重建必须以健全的制度建设作为保证。(3)每所学校的校情不同，因此管理机制的重建一定要依据校情，切合校情，不可盲目模仿。

篇5：学校的管理机制

摘 要：社会的不断发展、市场经济的逐步深化，给中职学校的管理机制与模式提出了新的、更大的挑战。作为中职学校的管理层，如何与时俱进地创新管理与经营模式呢?本文将试做探析。

关键词：中职 创新 管理

在职业教育中，如何使人们有业、乐业、赢得尊严，是新时期赋予职业学校管理者的一项重要而光荣的使命。要完成这一使命，职业学校管理者就必须研究职业教育的“教育性”与“市场性”这两大根本特性，在遵循市场规律的前提下，进行学校管理的创新，实现从单纯的行政管理向经营学校的转变，获得最大的办学效益。

一、职业学校管理创新的基本理念

管理创新是职业学校改革与发展的永恒主题。创新对一个民族而言，是一种不竭的动力;对一所学校来说，它是保证其可持续发展的灵魂和原动力。职业教育面临着诸多挑战和机遇，学校的生存和发展需要坚持不懈地进行管理创新，使学校发展始终充满生机与活力。职业学校管理创新的基本理念主要有以下三个方面：

1.强化服务意识，对“学生终身职业生涯发展”负责

学校的产品是教育服务，职业教育本身具有教育和经济的双重属性。职业教育是教育问题，推动职业教育则是经济问题。职业教育应该呼吁经济界“参与”而不仅仅是支持，同时应坚持“市场导向”和“客户导向”的原则，充分体现职业教育在经济体系中的服务价值。

2.强化质量意识，为政府、企业和学生提供优质的教育服务产品

职业学校教育教学质量是学校发展的核心和生命，职业教育的社会地位最终取决于职业教育自身的社会作用，发展职业教育环境条件的改善最终也依赖于职业教育自身的社会作用，而职业学校生存与发展最核心的问题，就是教育教学质量。

3.强化市场意识，精心打造学校品牌

职业学校的发展应依托市场，教育教学改革应瞄准市场，学校管理应适应市场，校长和教师的眼中应有市场，包括社会需求的人才市场、生源市场、师源市场和有关的教育资源市场，主动参与教育市场竞争，广泛地开辟和占领市场。

二、职业学校的经营

职业教育经营是一种充分考虑与经济产业结构接轨，考虑其对人力资源新趋势、新要求的经营，主要通过市场开发、技术开发、产品开发和资金开发等使用资源的方式，使职业教育与教育消费者的需求相结合，并经由文化知识、专业知识、职业技能、技术产品等的传播，创造出新价值。 1.外部环境的经营

职业教育与国家经济社会发展关系最为密切，与经济运行、社会就业互动最直接，因此，职业教育的经营者就需要密切关注各级政府宏观政策变化、捕捉职业岗位能力发展动向、就业市场供求状况等，保持与其他部门的密切联系，不断获得学校发展所需要的.政策信息，协调职业教育与普通教育和高一级同类教育实施者的联系，了解本教育类型将要承接的学生(学员)及毕业生的升学等去向学校，以便更有针对性地确立经营战略，使自身的产品和服务更适合社会需求，实现顺畅的“出口”，带动顺畅的“进口”。

2.发展战略的经营

职业教育应围绕经济产业发展前景为教育制定发展目标和长远规划，同时努力形成合力，以推动目标的实现。经营者应充分重视职业院校品牌建设和质量保障，提高教育教学质量，获得家长的认可，赢得社会的赞誉，赢得更广泛的生源市场。

3.办学定位的经营

确定办学定位是职业教育经营者首要关注的问题，总体上说，办学定位包括为谁办学、办什么样的学校等方面的内容。办学定位包含生源市场定位和学校特色定位两个重要方面。这就要求职业教育经营者必须进行市场调研，要了解本区域的产业及人才需求情况，然后合理规划中高职院校比例、招生规模、专业设置、师资建设、实习实训基地建设等，这样才能形成学校结构合理、分工明确、持续发展、各类人才供求合理的发展态势。

4.“生产关系”经营

篇6：也谈学校管理中的激励机制

中方县桐木中学 杨辉

【摘要】 校管理中不能缺少激励机制，它不但具有现实意义，更符合学校教育发展的自身规律。我们必须从思想激励、信任机制、目标机制、物质精神激励、关爱激励等方面入手，最大程度发挥其作用，完善教育发展，促进教育的改革与创新。

【关键词】 学校管理 激励机制 发展与创新

教师是一所学校的灵魂。如何调动教师资源使其发挥更大的作用，事关学校的长远发展。激励，作为调动人的积极性的重要手段，它学校管理活动中无处不在。激励机制的实质是通过物质和精神的激发和鼓励，让全体教师处于最佳的工作状态。它是取得最佳管理效能的前提条件。因此，建立有效的学校管理激励机制，是学校管理中的的重要课题。在激励机制的建立过程中须轻重适宜，权衡得当。近年来，我们学校认真运用学校管理中的激励机制，调动一切积极因素，最大限度发挥了每一位教师的主观能动性，培养出了一支肯学习、敢创新、能断进取、凝聚力强的教师队伍，学校取得了长足发展。我们主要从以下几方面建立和完善了学校的激励机制：

一、思想激励是关键因素

思想是行动的源泉。意识形态的多元化，使我们的群众容易受到各种各样思潮的影响，甚至是一些不链康的思潮的影响。我们的教师也不例外。因此，校长要千方百计的从思想政治方面来调动教职工的工作积极性、主动性和创造性，引导教职工树立正确的工作态度和价值观念，绝不能忽视政治学习。我校每两周召开一次校务会议，每两周召开一次年级组大会，由年级组长和分管领导传达校务会议精神，组织全体老师开展业务学习。学校还利用每周一次的备课组会，由备课组长带领组员开展各式各样的学习活动。

我校实施的名师工程，每年推出一批优秀教师予以表彰，并委以重任，从而在全校形成一股学名师、创名师的良好风气。聘请本校及外校的特级教师和模范教师宣讲先进事迹和优秀经验，让全体教师聆听大师教诲。通过学习新时期党的教育方针，学习优秀模范教师的先进事迹，教职工能够自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，从而树立乐观向上的思想，养成无私奉献、爱岗敬业的精神，用平常心、喜悦情、快节奏、高效率的主人翁心态做好自己看似平凡却很伟大的工作，以无愧于时代，无愧于党和人民。

思想激励的一个重要方面是校领导的身体力行、模范带头作用。在学校里，校领导是大家关注的焦点。你要求教职工要按时到校，你自己得做到;你要求教职工要履行因事请假制度，你自己也得做到。目前我校是用指纹机考勤，由于校领导带头实施，因此教师们都无怨言。

教师精神上的享受重于物质上的享受，尤其珍惜自己的成就和荣誉，这也是教师这一特殊职业的需求。因此，要在教师中形成一种比学习、比上进、比贡献的局面。对教师在工作中做出的成绩和效果要通过种种方式给予积极的强化，给予肯定和奖赏，以增强教师群体成员之间的竞争力。学校领导要鼓励并且正确引导教师问的良性竞争，强化竞争意识，形成竞争风气，采取措施，为竞争创造条件。每年教师节，我校都举行隆重的优秀教师评选活动，并大张旗鼓地进行嘉奖。优秀教师大幅像片张贴在学校的玻璃橱窗内，成为全校教师的学习榜样。

二、培养良好的信任机制

诸葛孔明为报刘备三顾茅庐之相知，鞠躬尽瘁，死而后已的故事，以及古人的“士为知己者死”这句名言，充分体现了彼此信任的心理力量是巨大的。“得民心者得天下”这一治国安邦的道理也适合于我们的学校管理。校长的信任，会激发出教职工的内在动力，使教职工发挥自己的潜能，感到自己价值的存在，从而形成一个团结一心、协同作战的集体。我校选拔一批年轻人担任年级组干事，参与学校管理，既细化了管理目标，又体现了年轻人的价值。年轻人有朝气，接受事物快，往往有一些新的行之有效的管理理念。他们感觉到了学校对他们的信任，更加认真的做好自己的工作，起到了事半功倍的效果。我校还让年轻人担任重点班的科任教师。他们感到既光荣，又紧张。都想要努力把工作做好，要对得起这份信任。

校领导的随堂听课有时会让上课的年轻老师感到紧张，这时，我们的一个微笑可能化解所有的紧张。是的，有时一句“相信你会干好”，甚至是一次点头，一个微笑，都会如春风般沁人心脾，收到意想不到的效果。

三、建立有效的目标机制

校长要帮助教师确立明确的目标。校长要带领各处室制定科学的、行之有效的教育目标，使每个教职工明白自己在具体的工作中应当怎样去奋斗，怎样才能创造性的完成教育教学任务，而不能以己昏昏，使人昭昭。目标既然明确了，全体教职工就会按照所规定的目标具体的、有效的去完成各项指标，就会将自己的聪明才智毫无保留的运用在教育教学中。同时，这个目标是有目共睹的，是一把尺子，它可以科学准确的衡量每个人的工作情况。我校制定了一系列的教学制度，如《桐木中学教师十不准》、《桐木中学坐班制度》等等。我校建立了长期的高考目标和思想道德目标培养机制，将目标层层分解到每个班、每个教职工身上，完成了给予一定的奖励。我校改革考试制度，将传统的期中期末考试，改为段考制，订立帮扶目标，完成的给予一定的奖励，并作为评奖评优的一个要素。

四、物质激励和精神激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励教职工更加努力地工作。因此，以绩效为基础的津贴、奖金、晋级、加薪等物质激励，既是对教职工工作业绩的一种肯定，也是教职工成就感的体现。这样可以有效地提高教职工的工作积极性，促使他们为实现学校的奋斗目标作出更大的贡献。物质激励虽然作用不小，但也不是万能的。事实上，人们除了物质需求外，还需要有精神上的鼓励。精神激励是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，促进人的主动性、创造性的发挥，如嘉奖、记功和评优等。精神激励作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长的特点。因此在建立和完善激励机制时，要坚持物质激励和精神激励相结合，二者之间既缺一不可，又不能相互代替。管理者在合理运用物质激励的同时，从满足教职工的精神需要，特别是个人发展和个人目标实现的需要出发，进行必要的精神激励。如在制定《桐木中学教学奖罚制度》、《桐木中学绩效考核制度》、《桐木中学人才培养与激励办法》的基础上，通过开展教师讲课比赛、课件评优、技能比武等活动，以及在教学研究与教学改革、实验室建设、学生科技活动指导、合理化建议、专项建设等各项工作中取得成果，业绩比较突出的教职工，采用物质奖励加精神激励的方法，给予相应的奖金和荣誉。对于一些付出了辛勤劳动渴望得到赞同的教职工，我们同样肯定他们所取得的成绩并进行鼓励，以激发和保持他们的工作积极性和创造性。物质激励与精神激励相互结合，相互运用，二者之间相得益彰，可以使激励机制达到最佳的效果。

五、关爱激励发挥更大作用

关爱激励就是尊重人、理解人、关心人，对人倾注真挚的、炽热的感情。学校领导对教师的感情激励主要表现为对教师的关怀。关怀能对教师产生极大的心理效应，提高教师的主人翁责任感，密切学校领导者与教师的人际关系，提高教师工作积极性。我们学校建立了访问制度：教师生病、产假、丧假、家中发生意外事故等，学校一定派人前往慰问。过年过节学校领导与家在外地的教师团聚同乐。为了方便教职工的生活，我校给单身教师开了专门的食堂。为了教师办公的舒适，我们更换了办公桌，办公室安装了电脑，配备了风扇和电火箱，让大家的工作环境冬暖夏凉。为了让教职员工教有所乐，学校成立了“教工之家”，配备了音响、象棋、乒乓球桌等供老师们娱乐。工会在各种纪念节日给老师们举行各种趣味游乐活动，让大家精神愉悦，工作更富热情。对教师的关心、理解和尊重使学校的发展势头良好。近些年，学校各方面有了较大的发展，升入普高和职高的学生比例逐年增加，得到了社会的广泛赞誉，获得了“中方县目标管理先进单位”、“中方县综治管理先进单位”、“中方县教学质量综合评估优胜单位”等荣誉称号。

总之，学校管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励。一所学校的发展关键在人才。因此，激励机制在学校的管理中发挥着越来越重要的作用，这是学校在今后的发展中所不可缺少也不可能回避的现实。

参考文献：

1、《中国校长工作新论》，辽宁人民出版社，张民生主编

篇7：学校管理体制与运行机制

一、管理体制

（一）办学体制。反映学校的外部管理关系。学校与政府、学校与社会。

1、概念：国家规范办学行为的体系和制度，主要解决由谁举办学校的问题，主要涉及办学

形式和投资主体的问题。

2、我国现行办学体制。

办学形式：公办、民办、公有民办、民办公助

2003年，《民办教育促进法》，民办教育大发展。

问题：（1）贵族学校。争议：高昂学费=优质优价

（2）能否盈利。争议 合理回报

（3）公办学校改制。公转民，收取高额学费。

解决：十二五规划纲要：深化办学体制改革。坚持教育公益性原则，健全政府主导、社会参与、办学主体多元、办学形式多样、充满生机与活力的办学体制，形成以政府办学为主体、全社会积极参与、公办教育和民办教育共同发展的格局。

深化公办学校办学体制改革，积极鼓励行业、企业等社会力量参与公办学校办学，扩大优质教育资源，增强办学活力，提高办学效益。各地可从实际出发，开展公办学校联合办学、委托管理等试验，探索办学形式，提高办学水平。

大力支持民办教育

二、学校内部管理体制。反映学校内部管理关系。行政组织与党组织、领导与教职工。

组织机构及其相互联系的制度。包括领导体制、执行体制、监督体制、保障体制等。核心是领导体制。

领导体制：反映学校内部的领导结构方式以及校长的地位和权限范围。

两种：委员会制和一长制。

一般而言。凡行政性、事务性、执行性、技术性、纪律性宜采用一长制。凡方针政策、长远规划、立法性的、咨询性的、顾问性的、协调性的，宜采用委员会制。

三、校长负责制。

1、概念：教材56页。结构性概念。

2、实施要求。

案例：见教材。讨论：校长的权力有多大？

四、学校运行机制。

1、概念：学校内部机构及其相互联系的渠道和方式。

篇8：论学校管理中的激励机制

一、学校管理中激励机制的内涵

激励是“以人为本”管理中的核心问题之一。在管理学中, 激励是指行为主体采取一定的措施激发个体的动机, 使个体产生一种内在的动力, 朝向所期望的目标方向前进的过程。而激励机制指的是在管理活动中根据人的心理变化, 创设满足职工各种需要的条件来激发人的工作动机和启动人的内在动力, 从而促使每个人、每个单位迅速、有效地去追求组织目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励作为管理中极其关键、困难的手段, 发挥着非常重要的作用, 企业如此, 学校亦如此。学校管理中的激励机制是指学校管理者根据其管理工作的特点、学校管理激励工作特点和教职工心理特点, 对教职工发出激励信息, 以便刺激其工作需求、激发其工作动机、施行激励行为和调控激励效应, 使他们充分发挥内在的工作潜力, 为实现激励主体与客体所一致认同的激励目标而努力的机制。人是激励的对象, 人的需要是基础, 如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。在学校管理工作中, 管理的重点是教职工, 提高教学质量、完成教学任务的关键也在教职工。所以学校管理中激励机制的对象是教职工, 在满足其需要的基础上, 运用各种激励方法和手段, 激发其工作动机, 使之产生为实现自身价值和自身目标而努力的特定行为。

学校管理体制改革主要是激发学校的内部活力, 调动广大教职工和各个层次的学生的积极性, 激励机制是当前教育管理者最常用的重要手段之一。因此, 调动教职工工作的积极性, 全面了解激励机制所带来的影响, 科学地把激励方法用于学校管理之中, 对于学校的发展与改革有着十分重要的作用。

二、学校管理中激励机制的作用

激励机制在学校管理中是一种很好的管理方式和手段, 能有效地促进学校管理目标的实现。根据马斯洛的需要层次理论, 可将人的需要分成5个层次, 从低到高依次是:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。学校管理中的教职工不断地处于学习、教学等一系列的活动中, 从心理学的角度来看, 从事一切活动的动力主要是人的需要, 这些需要包括低层次的生理需要, 也包括高层次的自我实现需要, 既是个人积极性的源泉, 又是个人行为的原动力。事实上, 人的任何行为的出发点都是为了满足某种或某些需要, 当然学校的教职工也不例外。

其一, 激励可以克服“职业倦怠”, 促使教职工处于一种积极的状态中, 工作时思路开阔、思维敏捷和创造欲强烈。但如果一个人长期从事同一份工作, 就会很容易产生负面情绪, 从而导致缺乏工作热情, 失去工作积极性。同样, 教职工长年累月地从事教书育人事业, 难免会出现“职业倦怠”。如果处于“职业倦怠”期的教职工数量过多的话, 那么学校就会呈现出一种缺乏活力的氛围, 这将对学生健康快乐成长和学校管理带来严重的影响。要让教职工克服这一致命弱点, 就必须使用激励机制提高教职工的士气, 激励机制可以促使教职工的需要得到满足, 从而可以弱化职业倦怠, 进而帮助他们克服职业倦怠, 激励机制还引导和培养教职工树立良好的积极状态, 实现学校组织管理目标, 从而更好的为国家的教育事业做出卓越的贡献。

其二, 激励强化学校教职工的积极行为, 满足教职工个体发展, 实现组织管理目标。根据美国心理学家斯金纳的操作条件反射理论, 如果一个人的行为结果对他有利时, 这种行为就会在以后相似情境中反复多次出现, 相反, 如果人的行为结果会对他产生不利影响时, 这种行为就会逐渐减弱或消失。在学校管理过程中, 学校管理者全面而深刻地了解激励机制所产生的影响, 运用适当的激励方法对教职工的积极行为及时给予一定的肯定或奖赏, 就会使这种行为得到巩固和强化, 就会使这种行为成为全体教职工的楷模, 从而强化教职工的积极行为, 进一步实现学校组织管理目标。

要实现学校和谐发展与教职工发展这两方面的目标, 就要通过合理的管理和制度, 调动人的积极性和创造性, 从而最大限度的激发他们的潜能。为了实现学校管理的目标, 可以通过有效地激励机制来满足教职工个人发展的需要, 又能激发他们的巨大潜力, 实现个人发展目标, 达到真正的双赢。那么如何构建一个有效的激励机制来促进学校管理?

三、学校管理中激励机制的构建

构建学校管理中的激励机制, 其核心就是要求激励主体即学校管理者秉着人本性的理念, 通过理性化的制度来规范激励客体即学校教职工的行为, 调动其工作积极性、激发其无限的潜力, 谋求管理的人性化与制度化的动态平衡, 以期达到对学校教职工有序、高效的管理。

1、开展需求分析

开展需求分析是构建学校管理激励机制的首要条件, 由前述可知马斯洛的需要层次理论是关于人类需求结构的理论, 是人类各种需求的共性, 在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。但不同行业不同职业的人员必然有不同的需求, 即具有自己的个性。需求是激励的原动力, 需求能激发一个人的动机, 在学校管理中, 只有真正了解教职工需求的内容、类型、特点后, 才能提供相应的刺激或外部诱因来满足其需求, 激发其行为动机, 进而实现学校组织管理目标。

据调查, 在教职工的众多需求中, 最具激励价值的需求有工资待遇、住房满意、进修机会、职称职务晋升、同事关系。在学校管理体制进一步深化改革的形式下, 学校教职工都不同程度地期盼能够获得高报酬、和谐的人际关系、自身价值的认可以及自我发展等需求的满足, 基于这些因素管理者就要将岗位工作目标与有吸引力的报酬政策紧密结合起来, 使教职工看到完成工作目标后所能获得需求满足的希望, 从而对工作表现出更高涨的热情。同时, 改善教学环境, 提高教职工教学能力, 建立各种教学奖励机制, 培养和满足教职工创造和成就需要。这种建立在教职工需求满足基础上的激励机制是整个激励系统的基础。

2、确定合适目标

目标是鼓励人们努力工作的一种有效的刺激因素。一个人只有明确了自己的目标, 才会有前进的动力, 才会不断进取。反当、科学, 就能起到诱发需要和动机、规范行为的作用。然而在学校管理中, 怎样才能确定这个目标就一定是合适的?在目标制定的过程中学校管理者要真正了解和重视教职工的个体差异, 根据不同岗位确定不同的教学目标, 充分调动每一位成员的积极性, 以确保这一目标对学校、对教职工和所有学生能产生积极有效的影响。同时在制定目标的过程中也要考虑所有的激励措施要有近期、中期和长期之分, 使全体人员都有自己的发展目标和追求, 在时间和实践中检验这一目标是否合适, 并随时做出调整。

制定合理的目标, 使教职工在执行目标和任务的过程中能充分发挥各自的特长、积极性和创造性, 在目标制定时也要充分考虑目标实现的可能性与教职工的知识、经验和能力要相适应, 要综合学校主观、客观等多方面的因素, 如要考虑学校帮助教职工实现目标所能创造的条件等。

3、选择恰当的奖励

在学校管理中, 奖励的方法分为物质奖励和非物质奖励。物质奖励是目前学校采用比较多的、最基本、最简单的方法, 物质奖励常见的主要有奖品、奖金等。而非物质奖励则包括信任、表彰、崇敬、荣誉、培训和晋升等等。在学校管理中实行以人为本的激励机制, 就是从满足人的多元化、多层次的需求出发, 针对不同的教职工设定不同的奖励措施, 从而以最大限度地调动教职工的工作积极性和激发其创造性。对不同类型的教职工所运用的激励策略不同, 对于处于一线的员工, 可以以金钱奖励为主, 以培训奖励、荣誉奖励为辅;对于研发人员, 则以表彰奖励、荣誉奖励、培训奖励为主, 以金钱奖励为辅;而对于管理人员来说, 则以信任奖励为主, 以晋升奖励、培训奖励为辅。对于不同的职业生涯阶段, 奖励策略也有所不同, 在职业适应阶段, 要以金钱奖励为主;在熟练阶段, 教职工更重视的是信任奖励、培训奖励和晋升奖励;到了收获的阶段, 人们更重视的是荣誉奖励。

4、建立完善的激励制度

现代管理学认为“激励是使人产生行动动机的过程”, 在这一过程中激励不能代替督促, 不能代替制度的管理, 没有制度, 没有管理, 激励就是纸上谈兵。所以为了使激励机制用活, 就必须建立完善的激励制度。激励机制一旦确定, 便具有了制度效力, 可以更好地激励教职工不断地使自己的目标与组织的目标相一致, 不断地创新知识、创造财富。健全、完善激励制度, 是学校管理的重要体现, 制度的严格执行和科学性, 可以规范教职工和学生的教学、工作和学习行为, 有利于教师与学生更好地完成教学目标和学习任务, 也有利于良好品德的培养, 制度是多样化的, 各种不同的制度可产生不同的激励效果。然而制度的建立完善并非一朝一夕的事, 首先全校教职工集思广益, 学校领导征求教职工的意见;第二是学校所有领导者集中反复讨论商议, 制定可行性的制度;最后, 在全校进行试行, 发现问题及时修订, 如此循环反复, 直到建立完善的制度。

四、学校管理中实施激励机制需注意的问题

1、灵活运用柔性激励策略

柔性激励是激励主体针对环境的复杂变化, 根据客体的需求的多样性、层次性、可变性等特点, 采取灵活多样、具有适应性、感应性的激励方式和方法, 不断整合内外资源, 来调动和强化客体自觉实现主体目标的一系列行为。柔性激励在学校管理中运用得当, 可以在很大程度上鼓舞教职工的士气, 使教职工发挥最大积极性、创造性和主动性, 做出超乎寻常的成绩。在学校管理中, 柔性激励不失为一种行之有效的方法, 但在实际运用过程中, 要注意以下三个方面的原则, 其一是刚柔相济原则。柔与刚是相对的概念, 在具体管理过程中, 要把握柔性与刚性的“度”, 把制度管理与人性化管理结合起来。其二是权变原则。根据不断变化的环境、地点、时间和对象, 采用相应的柔性激励策略。其三是效益原则。柔性激励的目的是为了实现最大的经济效益和社会效益, 否则, 就变成灿烂的无果之花。重视加强柔性激励在学校管理中的运用, 充分发挥柔性激励的作用, 以更好地

学校管理者要把握时机, 同时也要考虑目标实现的可行性和目标的挑战性, 恰到好处地对教职工予以相应的激励。在激励时, 如果时机未到, 往往会感到劳而无功, 如果错过时机又显得可惜。同时要注意教职工所取得的成绩与所受到的激励相对应, 这样激励的效果就会更好, 如果激励过低, 无法满足教职工的需要, 就会降低他们的工作积极性, 如果激励过高的话, 又会让他们无所适从, 为了得到奖励而草率行事, 反而达不到原来的目标。人的需要是多种多样的, 不同的人有不同的需要, 同一个人同时也有各种需要, 因此要注意各种激励的结合运用, 才能发挥最佳效果。虽说物质激励是最基本的激励形式, 但是物质激励是有限的, 不可能无限增长, 要让激励机制长期有效, 就必须通过集中力量, 激励那些能产生高层次需要得到满足。让教职工的需要从侧重于物质向重视精神方面转化, 把外部的激励和内部的激励结合起来。

3、坚持公平公正的原则

公平公正原则要求学校管理者在实施激励时, 应做到当奖则奖、当罚则罚, 赏罚分明, 赏罚适度。首先, 激励措施要有透明度, 特别是物质激励。许多学校建立了一套科学的教师评价体系和有效的奖励机制, 使教师工资收入与其岗位的要求、教学工作量、教学质量相挂钩, 从而使教职工可以清楚的了解报酬与自己的工作是否相符, 这会大大提高教职工的工作积极性。其次, 激励要保证公平、公正。一个人对他的所得是否满意不是只看其绝对值, 他要进行社会比较和历史比较看其绝对值。再次, 在实施激励的过程中要和考核制度相结合起来, 这样能激发教职工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能。最后, 要在制定制度上体现科学性, 也就是做到工作细化, 学校必须不断地进行系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解教职工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

五、结语

实际上, 激励的过程就是需要、动机、行为和目标四者相互联系、相互作用的过程。其出发点是为满足个体的各种需要, 只有个体有某种或某些需要, 才能激发其相应的动机, 才能产生为满足需要而努力的行为, 最后才能实现组织目标和自身目标的统一。人的需要是不断变化和复杂多样的, 这决定了激励方式使用上的灵活性和多样性。可以说, 没有任何一种对所有人都具有同样价值的激励方式。因此, 要因人、因时、因地的采取不同的激励方式, 把握不同的激励尺度, 讲求激励艺术, 从而使激励机制能高效地为学校管理工作服务, 才能实现学校的可持续发展。

总之, 激励机制只是学校管理工作中的一部分, 要让学校管理有很大发展, 形成和造就现代学校的新局面, 需要我们的管理者不断探索, 因地制宜, 实事求是, 进而找出适合自己学校的管理方法。

参考文献

[1]黄敬玺.浅谈激励机制在学校管理中的运用[J].辽宁农业职业技术学院报, 2002, (02) :60.[1]黄敬玺.浅谈激励机制在学校管理中的运用[J].辽宁农业职业技术学院报, 2002, (02) :60.

[2]范永胜.激励机制在学校管理中的运用摭谈[J].中国科技信息, 2008, (02) :207.[2]范永胜.激励机制在学校管理中的运用摭谈[J].中国科技信息, 2008, (02) :207.

[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版, 1997:236.[3]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版, 1997:236.

[4]张小东.激励机制在高校教师管理中的作用[J].科教导刊 (上旬刊) , 2010, (01) :83.[4]张小东.激励机制在高校教师管理中的作用[J].科教导刊 (上旬刊) , 2010, (01) :83.

[5]马爱莲.激励机制在学校管理中的运用[J].科学之友 (B版) , 2009, (09) :69.[5]马爱莲.激励机制在学校管理中的运用[J].科学之友 (B版) , 2009, (09) :69.