欧洲中央银行体系及其运作

欧洲中央银行体系及其运作（精选6篇）

篇1：欧洲中央银行体系及其运作

案例十九：欧洲中央银行体系及其运作

1992年，欧盟首脑会议在荷兰马斯特里赫特签署了《欧洲联盟条约》（亦称《马斯特里赫特条约》），决定在1999年1月1日开始实行单一货币欧元和在实行欧元的国家实施统一货币政策，从2002年1月1日起，欧元纸币和硬币正式流通。由于英国、瑞典和丹麦决定暂不加入欧元，目前，使用欧元的国家为德国、法国、意大利、荷兰、比利时、卢森堡、爱尔兰、希腊、西班牙、葡萄牙、奥地利、芬兰12国，也称为欧元区。欧洲中央银行作为超国家货币政策执行机构，其组织框架、目标、任务和运作机制一直是人们十分关心和讨论的重要问题。

一、欧洲中央银行的组织框架

欧元区的货币政策通过欧洲中央银行体系予以实施。欧洲中央银行体系由欧洲中央银行和欧盟所有成员国包括尚未加入欧元区的成员国中央银行组成。在欧元区内，欧洲中央银行是最高货币权力机构，其总部设在德国的法兰克福，工作人员约500人。各成员国中央银行是欧洲中央银行不可分割的组成部分，负责执行欧元区货币政策的日常工作，但欧洲中央银行体系的所有活动必须接受欧洲中央银行决策机构的监督和管理。

《马斯特里赫特条约》对欧洲中央银行决策机构的设置做出了明确的规定。欧洲中央银行行长理事会和执行董事会是欧洲中央银行的两个主要决策机构。行长理事会负责制定欧元区的货币政策和实施货币政策的指导纲要，其主要职责是确定欧元区的货币政策目标、主要利率水平和中央银行体系准备金数量等。目前，行长理事会由执行董事会成员和欧元区成员国中央银行行长组成，每个成员拥有一份表决权，采用简单多数表决法决定要实施的货币政策，欧洲中央银行行长担任行长理事会主席，并且拥有在表决中出现赞成票好反对票相等时做出最后裁决的权力。执行董事会主要负责货币政策的实施。执行董事会由欧洲中央银行行长和其他五位成员组成，任期8年，期满后不得继续连任。

由于不是所有的欧盟成员国都在1999年1月1日参加欧元区，欧洲中央银行还设立了由欧洲中央银行行长理事会和尚未参加欧元区的中央银行行长组成的第三个决策机构即总务理事会，负责协调欧盟内欧元区和非欧元区的货币政策。

欧盟东扩到27国后，现行的一国一票制将使欧洲中央银行行长理事会变得十分庞大，难以进行迅速有效的决策，为此，欧洲中央银行将采用“三速”投票模式，按照成员国的经济总量和人口分配投票权，5大国德国、法国、英国、意大利和西班牙为4票，也就是说每5年有一国没有投票权；14个中等国家如比利时、奥地利、瑞典、芬兰、波兰等共8票，即14国中每年8个国家有投票权；8个小国如塞普路斯、爱沙尼亚、立陶宛、卢森堡等为3票，即每年3个国家有投票权。执行董事会的6名成员有永久投票权。

二、欧洲中央银行的主要职责

保持价格稳定和维护中央银行的独立性是欧洲中央银行的两个主要原则。根据《马斯特里赫特条约》的规定，欧洲中央银行的首要目标是“保持价格稳定”，与德国规定的德国中央银行的首要任务是“捍卫货币”如出一辙。虽然欧洲中央银行有义务支持欧元区如经济增长、就业和社会保障等的其他经济政策，但前提是不影响价格稳定的总目标。

和其他国家的中央银行相比，欧洲中央银行是一个崭新的机构。为增强欧洲中央银行的信誉，《马斯特里赫特条约》从立法和财政上明确规定了欧洲中央银行是一个独立的机构，欧洲中央银行在指定或更换行长理事会成员以及制定和执行货币政策时，不得接受任何机构的指示和意见，在更换欧洲中央银行行长和理事会成员时，必须得到所有成员国政府和议会的一致同意。同样的，《马斯特里赫特条约》也规定任何政府和机构有义务尊重欧洲中央银行的独立性，不得干预欧洲中央银行货币政策的制定和实施。在财政上，欧洲中央银行对成员国的财政赤字和公共债务实行“不担保条款”。

《马斯特里赫特条约》也规定，欧洲中央银行有责任对其实行的货币政策进行说明。欧

洲中央银行每周发表综合财务报告，每月发布中央银行体系活动报告。有关中央银行体系的活动和货币政策报告必须提交欧洲议会、欧盟理事会和欧盟委员会。欧洲中央银行执行董事会成员要求出席欧洲议会有关委员会的听证会。欧盟理事会主席和欧盟委员会的成员可以参加欧洲中央银行行长理事会会议，但没有表决权。欧盟理事会主席可以在欧洲中央银行行长理事会上提出动议，供欧洲中央银行行长理事会审议。

三、欧洲中央银行货币政策机制

欧洲中央银行的货币政策操作将以统一的标准和条件在所有成员国内进行。但由于欧洲中央银行的货币政策只能通过成员国的中央银行来实施，因此，欧洲中央银行货币政策机制要反映各成员国货币政策机制的不同特点。目前，欧洲中央银行力争把各成员国中央银行出现不同做法的可能性减少到最低程度，其货币政策机制不是任何一个成员国货币政策框架的翻版。欧洲中央银行的货币政策机制包括：

1、公开市场业务

欧洲中央银行体系内的公开市场业务将在指导利率、管理货币市场、向市场发出政策信号等方面发挥主要作用。欧洲中央银行将主要通过回购协议购买、出售资产、信贷业务等反向交易进行公开市场业务操作。公开市场业务有四种方式，一是主要再融资业务，成员国中央银行根据投标程序每周进行一次，两周到期，向市场发出政策信号。再融资利率也是欧洲中央银行调控经济的最主要的杠杆利率。二是长期融资业务，成员国中央银行根据投标程序每月进行一次，三个月到期。三是微调操作，由成员国中央银行在特定情况下通过投标程序和双边程序进行。四是结构操作，只要欧洲中央银行想调整资金结构，就可以由成员国中央银行通过投标程序和双边程序进行。

2、管理流动资金的经常便利（Standing Facility）

欧洲中央银行通过管理流动资金的经常便利提供和吸纳隔夜流动资金，规定隔夜拆借利率，并通过改变隔夜拆借利率向市场传递政策信号。欧洲中央银行使用如下两种经常便利，一是边际借贷便利，银行和信贷机构按照预先商定的利率从中央银行获得隔夜流动资金，这种预先商定的利率规定了隔夜拆借市场的最高利率。二是储蓄便利，需要隔夜流动资金的银行和信贷机构按预先商定的利率交付隔夜保证金。这种预先商定的利率规定了隔夜拆借市场的最低利率。

3、准备金制度

欧元区内的银行和信贷机构必须根据欧洲中央银行体系规定的标准和条件，在所在国中央银行的账户上保持最低限度的准备金，但在欧元区外设立的分支机构不受限制。

四、汇率政策的制定和协调

汇率政策是欧元区货币政策的重要组成部分，欧元区将在保证价格稳定的前提下制定汇率政策。

1、汇率政策的制定机制

欧元区汇率政策的制定权归欧洲理事会，欧洲中央银行和欧盟委员会也发挥重要作用。在协调汇率政策方面，欧洲理事会根据经济发展情况对欧元汇率走势进行监督，向欧洲中央银行行长理事会提出有关看法，欧洲中央银行负责组织实施欧洲理事会制定的汇率政策。欧洲理事会有权决定签署有关汇率体制的协议，确定与第三国以及国际组织有关汇率政策的立场。

2、外汇管理和干预

《马斯特里赫特条约》规定欧洲中央银行具有实施外汇业务的全部权力。欧洲中央银行拥有外汇储备500亿欧元，这些外汇由成员国中央银行按其所在国的人口和经济总量比例捐助。根据欧洲中央银行体系的法令规定，欧洲中央银行可以自由支配这500亿欧元的外汇储备，在必要时，还可以动用成员国中央银行的外汇储备。欧元区成员国中央银行在动用其外

汇储备时，必须征得欧洲中央银行的批准，以防止成员国中央银行进行外汇业务时出现与欧元区汇率政策不一致的问题。

欧洲中央银行可在欧洲理事会的指示下，必要时，对欧元与美元、日元以及其他货币的汇率进行外汇干预。欧洲中央银行行长理事会确定如何分配外汇干预的职权范围，并根据信贷信誉、竞争价格、资产规模等标准选定进行外汇干预的银行和信贷机构。

五、跨欧自动实时清算系统

跨欧自动实时清算系统1999年1月1日正式全面运营，它由两部分组成，一是在欧盟每个成员国建立一个实时总清算转帐体系，二是建立一个连接个成员国实时清算系统的互连机制。它保证了以欧元进行的支付可以快捷有效地从一个成员国转移到另一成员国。非欧盟国家的实时清算系统如果具有用欧元清算的能力，也可以和跨欧自动实时清算系统互连。

欧洲中央银行体系运转三年多来的事实证明，欧洲中央银行体系是成功的，具体表现在：

（1）欧洲中央银行逐步积累了调节干预欧元走势的基本思路，即将欧元区的物价稳定放在首位，不刻意追求欧元汇率的稳定或者坚挺；（2）欧元逐步建立了完善的清算系统，这是一种货币成功运行的基础，国际贸易中以欧元结算的比重从1998年底18%上升到2001年24%；

（3）以欧元计价的金融工具明显扩大，特别是欧元债券发行的增长十分明显，目前世界债券发行量中，欧元债券已占47%，超过了美元债券；（4）欧元区成功地抵御了由于科索沃危机、欧盟委员会集体辞职、各国大选、2000年石油价格上涨、美国新经济泡沫破灭等带来的各种经济政治冲击，2000年经济达到十年来最高增速3.4%，2001年下半年没有像美国和日本那样出现经济衰退；（5）欧元的运行得到了欧洲国家的认同，欧盟非欧元国家如英国等对于加入欧元区的态度趋于积极。

1998年5月3日，在布鲁塞尔举行的欧盟特别首脑会议上，原欧洲货币局局长维姆.德伊森贝赫(Wim Duisenberg)被推举为首任欧洲中央银行行长，任期8年。德伊森贝赫是荷兰人，曾任荷兰中央银行行长，现任为法国人特里谢。

思考题：结合欧洲央行的运作模式，说明我国中央银行可以吸取的经验有哪些？

篇2：欧洲中央银行体系及其运作

企业是经济实体，实行独立核算，自负盈亏。在生产经营中，企业法人行使其生产资料、流动资本、信贷资金的支配和产品开发与营销等管理权，对供、产、销和人、财、物的管理具有独立性、自主性、灵活性和实效性。通过对产品、服务、营销、成本、利润等生产经营环节的系统化管理，形成自己独立的资金循环、周转、运作，实现经营目标。而今市场经济体制下的现代企业制度，对个业的现代化管理提出了新的更高的要求。

1企业现代化管理体系的基本职能和目标

现代化管理体系是对自身的生产、技术、营销等经济活动进行决策、规划、组织、指挥、协调、控制和奖惩的系统化职能。这些综合性职能是由人们劳动的社会性、协作性、科学性和经济性所决定的，是企业管理职能的具体体现。社会生产力越发展，物质的生产与经营越现代化，企业对生产经营的组织就越需严密，管理工作就越复杂；现代化管理在生产经营活动中的地位就越重要，管理的作用也就越重大。科学化的管理能给企业创造良好的生产经营条件，以获得最佳效益，提高企业的竞争能力。

按照现代企业制度，建立和完善现代化管理体系是管理的核心；是实现经营目标的基础和保证。我国加入WTO后的企业现代化管理，关键是建立健全完整、配套、高效的科学管理体系及其运行机制。在生产经营中施行系统化管理，落实各项管理制度和措施。维护经营目标与社会需求及企业能力三者之间的动态平衡；保证生产经营活动的良性循环；实现目标效益。企业现代化管理体系的组成市场经济体制下的企业现代化管理体系，主要包括决策体系、指挥体系、营销体系、监督（核算）体系和开发体系。这5个体系的有机结合，组成一套完整的现代化管理体系；形成企业经营管理活动的脉络。

2.1 决策体系

决策体系是企业的神经中枢，它包括决策机构和决策者。根据企

1业规模和生产经营上的特点，决策体系应分层次。一般说来，大中型企业为二至三级；小型企业为一级；决策体系的层次应与核算的层次相一致。决策分为战略决策、发展决策、经营决策、销售决策和管理决策等。决策的内容包括企业发展战略、发展目标、重大举措，诸如长远规划、中短期计划、经营项目、投资方向、产品发展方向及更新时机、规章制度等经营策略的制定和基本建设、技术改造、体制改革、机构设置等决定的做出。

2.2 指挥体系

企业的指挥体系，是生产经营活动的指令中心。其职责是将决策机构的决定在供、产、销、质量管理、技术采用和新产品研制等环节进行协调地贯彻落实。根据决策机构的决策方案，制定科学而周密的执行方案，认真组织实施。

2.3 营销体系

企业的营销体系由供、产、销、科研、设计和培训等机构组成，是企业的骨骼系统和肌肉系统的有机结合。它的任务是将企业推上市场，使企业与市场发生联系，在市场竞争中站稳脚根；使企业成为社会经济驱体上的一个活细胞，并具有强大的生存、发展、竞争能力。

2.4 监督（核算）体系

企业的监督（核算）体系，对决策是否正确、指挥是否得当、生产经营活动是否协调有效、企业运行轨道是否偏离政策法规所指的方向、各项经营管理体制是否合法和企业是否对社会及员工尽到了应尽的责任等问题实施监督。督促企业强化管理力度，提高企业的信誉、产品知名度、市场竞争能力和经济效益。

2.5开发体系

企业的开发体系，由最优秀的管理人才和科技人才组成。其职现是改进老产品，创制新产品；发展新技术、新工艺、新材料、新设备，不断提高劳动生产率；降低原材料及能源消耗，改善生产经营环境；开发智力资源，提高领导、管理、技术人员及工人的业务素质和管理水平。开发经营项目、品种、技术和市场，改进经营管理，提高企业的生产技术水平、产品（服务）质量和竞争能力，以获得良好的技术经济效益。企业现代化管理体系的具体运作

企业的现代化管理体系，是一套很有科学性和现代意识的经营管理方法。它的主要目标是挖掘企业内部潜力，强化经营管理，改善经营条件，节约使用资金，少投入，高产出，达到高产、优质、高效的目的。

3.1 决策体系的具体运作

决策是根据生产、技术、经济管理等方面的实际及现实可能性，运用科学方法和手段进行计算、预测、判断，确定一种行动方案和准则。实践证明，决策对象往往受到若干相互联系、相互制约、相互干扰等因素（含可控制因素、未知因素、不可控制因素）的影响，具有一定的风险性。决策正确与否，是生产经营成败的关键，决定着企业的前途、命运、发展方向。决策正确，企业的发展就又快又好，经济效益和社会效益就显著提高。一旦决策失误，就会造成重大的经济损失和社会危害。这就要求决策者具有良好的思想素质、较高的业务水平、善于调查研究的作风、灵活机动的观察判断能力、确保决策实施的才能和敢于承担风险的勇气，把握方向，果断做出正确的决策。

3.1.1 决策的要求

决策必须符合以下要求：1）有明确、合理的目标；2）决策的中心是择优；3）决策过程须讲究科学，注重效率。

3.1.2 决策的原则

决策须遵守下列原则：1）时效性原则；2）经济性原则；3）可行性原则；4）灵活性原则；5）科学性原则；6）民主性原则。

3.1.3 决策的程序

决策须遵循以下程序：1）确定决策目标，即要解决的问题和达到的目的。尽量用数值指标表示，如产量、质量、成本、销量、品种、项目、利润等，须有明显的数值标志。2）拟定各种可行方案，从中选优，分初步设想和精心设计两步进行。对可行方案进行详细设计，严格论证，准确计算，确定方案中的每个细节，形成具体的可行方案。

3）决定决策方案。对经过筛选的可行方案按决策目标的具体要求和

真实的价值标准（含经济上的合理性、技术上的可行性、社会上的适应性等），进一步进行详细的比较分析，权衡各个方案的利弊得失，从中选择一个最佳方案作为决策方案。4）决策方案的实施。决策方案选定后，须认真组织实施。在实施中做好信息反馈工作，及时修正或补充方案，实现决策目标。

3.1.4 决策的基本方法

主要有以下5种：1）定性分析法。根据生产经营经验、科技知识、各种数据、信息资料进行研究、分析、判断。2）定量分析法。将各项经济数据定量化、指标化、科学化、用科学（数学）方法进行计量分析。3）决策目标评分法。对决策中的各种数据进行评分、比较、分析和线性规划分析。4）直观法。将几人可行方案中的同项数据列成方案表，进行比较分析。5）综合评分法。根据各项决策目标的重要程度，分成1、2、3、4、5五个等级，目标越重要，等级越高。然后，对各个备择方案，按其对决策目标的满足程度进行评分；满足程度越大，得分越高。最后用加权法计算出各个备择方案所得的总分，得分最高的方案，即为决策方案。

3.1.5 决策方案的分解细化

最高决策层制定的重大方针、策略、规划、强算和骨干人选等决策方案，须在本企业各部门各方面得到全面、及时、正确的贯彻施行。大型企业的决策须相应分散化，分级决策。中下层决策须以上级决策为指导，从自己负责范围内的实际情况出发，做出正确的决策，把上级的决策具体化，创造性地加以实施。为此，最高层的决策者应允许中下层决策者根据具体情况对上级的决策加以适当变通。对最高决策中尚未做出具体规定的相关细节内容，中下层决策者应自行决策。

3.2 指挥体系的具体运作

指挥体系应保持独立性，行使指挥权。在具体运作上，指挥体系须高度集中，统一思想，统一口径，统一行动，统一指挥；切忌各行其是或瞎指挥。大型的指挥体系应多层次，统一指令和步调，逐级施令、指挥。指令须富有权威性，做到令行禁止。指挥者须深入实际，身先示范，做出表率，树立威信，发挥才能，提高工作效率。

3.3 营销体系的具体运作

营销体系应围绕经营目标开展工作，抓好经营管理，提高产品质量；开拓营销渠道，广交用户，扩展市场；讲究信誉，优质服务，搞活流通，扩大销售，提高效益。为此，企业须按经济规律管理生产、技术、经营等各项经济活动。搞好市场调查、研究、分析、预测；掌握市场信息，确立经营方针、原则、策略；编制、调整、实施营销计划；落实营销职责、任务、措施和制度。营销体系的经济活动，只听从指挥体系的指令，不受其他干扰。大型企业的指挥要相应分级，营销活动须接受相应层次指挥环节上的具体指令。指令必须统一，决不可互相矛盾。

3.4 监督（核算）体系的具体运作

企业的监督（核算）体系，行使生产经营活动监督权。监督活动须在企业党组织的领导下，积极开展工作。监督机构及其人员须具有高度的事业心和责任感，有无私无畏的精神、公正的立场和密切联系群众的作风。坚持实事求是的原则、督促企业落实和兑现各项规章制度，秉公做好监督工作。深入调查研究。了解掌握生产经营中的详细情况，虚心听取群众的意见、批评、建议。履行监督职责，敢于坚持真理，伸张正义，纠正错误，切实解决生产经营中的各种矛盾。充分发挥监督职能，当好企业领导的参谋。

3.5 开发体系的具体运作

篇3：欧洲中央银行体系及其运作

关键词：美国社区学院,院校认证,认证机构,组织体系

美国的教育认证机构一般都属于非营利性组织, 属于民间组织。根据认证对象的分布范围来看, 美国教育认证机构分为全国性认证机构和地区性认证机构;根据认证内容看, 可以分为院校认证机构和专业认证机构;根据认证对象的教育层次来看, 又可将其分为基础教育认证机构和高等教育认证机构。再细分, 在高等教育里又分为两年制学院认证和四年制学院及大学的认证两个层次。

无论是哪个层次哪种类型的教育认证, 都是由教育界或专门职业界自己组织和承认的, 由各个合格的认证机构分头进行, 而不是统一组织的。

一、美国社区学院院校认证机构的组织体系

当前, 包括社区学院在内的大多数美国高等院校的认证主要是由六大地区性认证机构承担, 它们分别是:新英格兰院校协会、中部各州院校协会、南部院校协会、中北部院校协会、西北部院校协会和西部院校协会。

这些认证协会之所以被称为协会, 因为它们是一种集合了各类教育认证在内的综合性群众团体, 通常由几个不同层次的认证委员会 (the Accrediting Commission) 所组成。以西部院校协会为例, 它就是由三个委员会组成:为承担基础教育的学校服务的“学校认证委员会” (Accrediting Commission for Schools) 、为两年制社区学院服务的“社区学院与初级学院认证委员会” (Accrediting Commission for Community and Junior Colleges) 、为四年制学院及大学服务的“高级学院与大学认证委员会” (Accrediting Commission for Senior Colleges and Universities) 。

其中, 社区学院与初级学院认证委员会专门评价和认证那些提供两年教育计划和颁发副学士学位的公立或私立的中学后教育机构。一般情况下, 这些委员会都各自为政, 都有自己工作人员。但西部院校协会的董事会 (the WASC Corporate Board) 却是各委员会都有份参与的。WASC董事会成员共9名, 各下属委员会选派3名代表组成, 该董事会设主席一名, 秘书长一名, 该董事会每年召开会议一次, 统筹安排三个委员会的认证活动, 并对财务进行审计和就其他重大事项进行决策。

多样化和特色化正是美国高等教育及高等教育认证的特点, 因此, 六大地区性认证协会在内部分委员会的设置上也有所不同, 有的院校协会 (西部院校协会) 把社区学院的认证单独分出来, 成立一个下属认证委员会专门对社区学院进行认证, 而有的是把社区学院和四年制学院以及大学放在一起进行认证, 规划为院校协会下属的高等教育认证委员会进行认证。

二、美国社区学院认证机构的运作

任何社会组织机构的存在, 都有其合理性和明确的目的, 并具有相对稳定的组织成员和必要的活动条件。对社区学院认证委员会的运作情况, 可以从委员会法规或章程、委员会宗旨、委员会会员、委员会经费几个方面进行分析, 本文以西部院校协会社区与初级学院认证委员会为例进行了解。

1. 认证委员会的宗旨

在美国, 各种教育团体或中介组织都能为院校的某些共同利益提供服务社区学院认证委员会就明确提出了该组织机构的宗旨的目的是评估会员院校, 以向教育机构、公众和其他的组织以及代理机构保证他们所认证的院校已经清楚地定义了达到高等教育的要求的目标、已经创造了实现这些目标的各种条件、已经在实际行动中充分地完成了这些目标和条件、还要保证他们认证的院校是非常有组织性以及教职人员齐全, 并都能继续保持这些做法, ACCJC还要向各界保证这些院校都是达到了该认证委员会的标准的。该认证委员会通过院校自评和定期的同行评估来不断鼓励和支持被认证院校的持续发展和进一步提高。

2. 认证委员会的规章制度

每个认证协会都有自己的宪法 (constitution) , 它是认证机构组成、运作的法律性依据, 社区学院认证委员会作为协会下面一个分支机构, 自然需要恪守。协会的宪法一般针对组织的性质、任务、组织机构、鉴定程序、经费使用、法律责任等都作出了明确规定。

除此之外, 协会下属的社区学院认证委员会通常也还制定了自己的法规或者章程 (bylaws) , 对本委员会的组织性质、任务、成员聘任条件、活动原则等作出明确规定。西部院校协会下属的社区学院认证委员会的章程内容就达6页之多, 由七大部分组成, 分别是:目的 (purpose) , 该部分主要内容是规定了该委员会的正式名称和宗旨;已认证院校 (accredited institutions) , 该部分介绍了该认证机构的会员院校及其认证范围;委员会成员 (commission membership) , 该部分又分为六小节, 分别介绍了成员资格、任期、任命程序、专员选拔委员会、委员长和委员会成员的免职程序;委员会会议 (commission meetings) , 介绍了会议的时间地点以及议程、会议纪要以及委员会行为;委员会的核心领导 (committees) , 设常设委员会和专案委员会;委员会规则 (standing rules) ;章程的修正 (amendments) , 即对宪章的修订。

3. 证委员会的内部成员组成

西部院校协会社区学院认证委员会内部工作人员主要分布在以下各具体委员会里:

执行委员会 (executive committee) :也就是委员会的主席团 (officers) , 由3人组成, 分别是委员会主席、副主席和预算人事委员会主席。主要是在委员会会议时充当各会员院校校长的顾问班子。

专员选拔委员会 (commissioner selection committee) :由7人组成, 包括至少2名行政管理人员、2名教师成员和2名公众代表。每隔一段时间就会重组一次。

常务委员会 (standing committee) :常务委员会由委员会的大多数成员决定成立或取消。其成员和主席由委员会主席任命。目前的常务委员会有预算与人事委员会 (budget and personnel committee) 、改革委员会 (committee on substantive change) 、政策委员会 (policy committee) 、以及评估与规划委员会 (evaluation and planning committe) 。

特设委员会 (adhoc committee) :特设委员会由委员会主席进行设置, 但其功能、职权等却要由委员会成员们在委员会会议上进行商讨决定。特设委员会并不常有只是根据需要而设

在这些内部工作人员构成上, 认证机构非常注重成员来源的多样化。有的成员来自社区学院, 有的来自各业界, 还有的来自社会公众。这种广泛的成员来源也反映出了各方利益的均衡, 同时保证了机构管理和运作的公正性和合理性。

具体以西部院校社区学院认证委员会为例, 其19名工作人员构成如下:由加州地区社区学院院长们推荐一些代表该区域社区学院利益的候选人, 然后由专员选拔委员会从中挑选一名进入委员会;由夏威夷地区的社区学院院长们推荐一些代表该地区的社区学院利益的候选人, 然后再由专员选拔委员会从中挑选一名进入委员会。总之, 至少要有5名代表来自教师群体, 5名代表来自公众, 代表公众利益, 3名代表来自行政管理者, 还有1名代表西太平洋地区社区学院的利益。

这些委员会的成员一般任期为错列的三年 (staggered three-year terms) , 即是说, 如果在同一岗位, 就只能任期三年, 如果是换岗, 也限于两个三年期。但是, 如果该成员有机会被选任升迁了, 而升迁之后加起来的任期又超过了六年, 就会再追加三年任期。任职一般始于第一年的7月1日, 止于最后一年的6月30日。

4. 认证委员会的财政经费

认证委员会要进行运作, 经费是必不可少的支撑。各认证协会及其下属委员会都是非营利性的民间组织, 其活动经费的来源主要是会员院校缴纳的会费。按照章程规定, 申请加入协会的院校需要交纳申请费, 接受认证时还要缴纳认证费。对于已经成为会员的院校, 每年也要交纳一定数量的会员费。交纳会费的具体数额是由协会成员代表大会投票决定, 而不是由政府制定或者由协会管理者自行规定。各下属委员会在每年的冬季代表大会上, 要公布前一年财政年度的经费使用情况, 并对下一年的财政进行预算, 由代表大会进行审议并投票确定收费标准, 以保证协会的正常运行。不过由于种种原因, 各协会的收费标准还是有一定差别的。

5. 认证委员会的会员院校

认证是一个组织或机构根据制定的合格标准, 判断一所院校是否符合规定质量并持续保证质量的过程。在美国, 学院可自愿参加这种非官方性质的认证协会。但并不是一旦想参加就能如愿以偿的, 还需要个方面的考核。一般说来, 向政府申请执照办学不是难事, 但要想获得社会公众的认可和持续不断的生源, 只有成为认证协会会员的院校, 才被认为是质量可靠的正规院校。不管是高中毕业生选择院校时还是企业职员参加培训时, 都会选择协会成员院校。

而院校要想成为协会会员, 就必须接受相关机构的认证, 并表明愿意接受协会的认证规则、标准和原则等。通过认证成为会员后, 还要定期或不定期接受认证机构的评审, 以确保持续达到所规定的质量。但是, 如果某院校因为任何原因而失去了其认证, 那它的成员身份或者地位都会立即被取消。

西部学校和学院协会下的社区学院与初级学院认证委员会的会员, 也即是被该委员会认证的社区学院或初级学院主要分布在加利福尼亚州、夏威夷、领土关岛和美属萨摩亚、英联邦的北马里亚纳群岛、帕劳共和国、密克罗尼西亚联邦以及马绍尔群岛共和国。

三、对我国高职院校评估的启示

美国社区学院院校认证机构之所以能发挥其他社会组织不可替代的重要作用, 与其认证机构本身的特点有关。而今, 我国的高职高专院校人才培养工作水平评估制度 (以下简称高职高专院校评估) 正在不断探索和完善发展之中, 从比较借鉴的角度出发, 可以提供以下一些启示和借鉴:

1. 我国高职高专院校评估机构应该进一步民间化

由于种种历史原因, 我国曾长期实行计划经济体制, 因而政府在一切事务中都占有绝对的权威优势, 作为高等教育管理重要手段之一的高等教育评估也受到了政府部门的严格控制。长期性地, 我国高等教育评估都是政府自上而下的行政评估。国家及其教育管理部门是评估机构的主体, 高校是被评估和监督的对象;教育界、知识界和用人部门是国家及其管理部门组织的对高校办学水平进行评估时依靠的社会力量, 但却一直处于从属地位, 学术机构和社会团体参加教育评估也不过是一种补充和形式。

纵观包括美国社区学院在内的高校评估机构其最大的特点就是民间化, 完全依靠第三部门的组织力量, 而且各评估机构也不是统一规划的, 而是形式上的各管各家, 实际上的相互协调配合。这种组织机构能最大限度地发挥非政府力量, 集合多样化的评估人员在在一起, 更加科学更加合理地对高校进行评估。

随着我国市场经济体制的发展和完善, 政府职能的积极转变, 高校评估的组织机构也应该及时改组重建, 吸收更多的民间力量。由于历史因素和体制原因, 高职高专院校评估机构的完全民间化不可能一时形成, 也没有必要完全民间化, 而是在现有的基础上进一步民间化, 在发展中探索建立适合我国国情的最优化的评估机构。

2. 我国高职高专院校评估机构应该更具独立性

认证机构要实现其各种功能价值, 必须是独立的、具有“不偏不倚的性质的专门的教育质量外部评估机构。美国社区学院的认证机构是一种非政府的、自愿性质的民间组织, 既不隶属于政府而凌驾于高校之上, 又相对独立于任何具体的教育机构和其他任何可能的教育利益组织或个人。美国社区学院认证机构在进行认证活动时, 保持高度的独立性, 不受任何与被认证院校及其有利益联系或冲突关系得组织或个人的影响, 美国联邦教育部和高等教育认证委员会在其对认证机构的认可标准中就有对此严格的要求。认证机构必须证明其具备独立的资金来源, 其机构的组成人员也不会受到相关利益组织或个人的控制或影响。当公众对认证机构或被认证院校的利益联系有疑问时, 可以提出质疑, 而认证机构会立即公开做出答复。只有保证认证机构的独立性, 其所作的认证才会有意义。

而反观我国高职高专院校评估工作, 专家组的成员为教育部或省级教育行政部门委派, 行政干预太强, 这自然影响到了评估机构本身的独立性。这正是我国高职高专院校评估面临的问题和挑战之一。

3. 我国高职高专院校评估机构组织内部应处理好两类人员的关系

美国社区学院院校认证的质量高低很大程度上取决于认证机构工作人员的素质。因此, 能否拥有一批高素质的认证工作人员, 将直接关系到认证机构的发展前景。美国社区学院院校认证机构内部人员主要有两大类, 一类是机构中的专职执行人员, 另一类是自愿性的同行专家评估员。前者主要从事具体认证项目的筹划、组织工作;后者主要从事现场实地考察工作。他们一般把专职人员数量控制在最少数量, 同时尽可能建立较大的行业专家队伍, 确保认证活动可以有专业对口的一流专家和各阶层社会人士参与, 高质高效地完成认证。

我国高职高专院校众多, 各区域发展也不平衡, 要建立起适合我国庞大的高职教育体系得评估机构体系, 评估机构中的专职人员的选拔和培训非常重要, 因为很多日常工作需要他们来进行安排和调动, 包括核心的评估专家团人员选备工作。而同行专家评估人员, 如果要进行长时间大规模的评估培训是相当困难得, 也没有必要。可以借鉴美国以自愿为主的吸纳法, 行业专家都是自愿报名参加认证活动的。因此, 我国应该及时建立一种激发机制, 激发行业专家自愿、积极参与评估活动, 让他们将评估看作是一种高水平的学术活动, 并对其职业发展有相当重要的作用, 当达到这样一种效应时, 全国各地的“合格评估人员”就会积极主动地参与到高职高专院校的评估中来。

四、结语

总之, 我国高职高专院校评估制度的建设、发展过程, 将是一个教育质量保证体系从政府包办、主导逐渐过渡到由民间组织、非营利性质的行业中介评估机构承担的过程。我们应该充分利用我国的后发优势, 不可能也不必要去模仿和重复美国社区学院等高校认证机构发展的历程, 而是可以直接引进其成功经验建立适合我国国情的高校认证机构

参考文献

[1]高职高专人才培养工作评估方案, 2008.

[2]王建成.美国高等教育认证制度研究[M].北京:教育科学出版社, 2007.

[3]冯敏惠, 黄明东.我国高等教育评估的特点、问题及对策[J].黑龙江高教研究, 1996, (5) .

篇4：欧洲中央银行体系及其运作

关键词：物流银行 运作模式 风险 防范

中图分类号：F715文献标识码：A

一、发展我国物流银行的必要性

“物流银行”的全称是“物流银行质押贷款业务”，是指企业以市场畅销、价格稳定、流通性强且符合质押品要求的商品质押作为授信条件，运用物流公司的物流信息管理系统，将银行的资金流与企业的物流有机结合，向公司客户提供集融资、结算等多项服务于一体的银行综合服务业务。

1．物流银行的作用

可以解决企业经营融资问题，争取更多的流动资金，达到实现规模经营和提高经济效益的目的。可以更好地融入到客户的商品产销供应链中去，有利于物流企业的业务整合。可以降低贷款的风险，规避了风险，并能产生新的经济效益。

2．物流银行发展的必要性

我国经济迅猛增长为“物流银行”发展提供了广阔的空间。发达国家的经验显示，物流现代化会极大的刺激该国经济，而一国经济的快速增长也会极大的促进该国的物流的现代化。企业自身需求为“物流银行”发展提供了动力。中小企业在发展的过程中面临的最大威胁是流动资金不足，从而限制了其发展。在解决企业大量资金沉淀的问题上，利用金融业务的创新，应当是一条行之有效的途径。从物流企业角度看，物流银行业务是物流企业新的、具有高附加值的增值活动。从银行角度看，物流银行业务给银行带来新的业务和利润空间。物流业与金融业的融合不仅可以减少客户交易成本，同时也降低了信息不对称产生的风险。开展物流银行业务，与专业物流企业合作，有效提高了规避风险的优势。

二、物流银行业务的运作模式

物流银行主要有仓单质押、保兑仓买方信贷等几种运作模式。

1．仓单质押实物担保模式?

在中小企业的生产经营活动中，原材料采购与产成品销售普遍存在批量性和季节性特征，这类物资的库存往往占用了大量宝贵资金。融通仓借助其良好的仓储、配送和商贸条件，帮助企业以存放于融通仓的动产获得金融机构的质押贷款融资。其业务流程（见图1）

可见通过仓单质押实物担保业务，可以解决供方企业特别是中小企业由于固定资产有限而带来的抵押融资难问题，可以让企业通过流动资产实现融资。银行在仓单质押模式下实现了流动资产贷款，为解决银行“存贷差”开拓了新的放贷模式。

2．保兑仓买方信贷模式?

在保兑仓开始实施前，买方企业、卖方企业、物流企业、银行要先签订《保兑仓协议书》，物流公司提供承兑担保，买方企业以货物对物流公司进行反担保，并且承诺回购货物。其业务流程（见图2）

可见通过保兑仓买方信贷模式，买方企业在采购某货物的时候不一定有足够的流动资金，或者不希望把企业有限的流动资金用于大笔采购，而是通过向银行申请承兑汇票获得间接融资。供方企业在承兑汇票到期兑现即可获得银行的支付，不必等买方是否向银行付款。银行为买方企业开出承兑汇票需收取一定金额的服务费。

3． 仓单质押信用担保模式

仓单质押信用担保模式是物流企业直接利用银行给予物流企业的信贷额度向相关企业提供灵活的质押贷款业务，由物流企业直接监控质押贷款业务的全过程，金融机构则基本上不参与该质押贷款项目的具体运作模式。

该模式有利于企业更加便捷地获得融资，减少原先质押贷款中一些繁琐的环节；也有利于银行提高对质押贷款全过程监控的能力，更加灵活地开展质押贷款服务，优化其质押贷款的业务流程和工作环节，降低贷款的风险。

三、物流银行业务中可能面临的风险及防范措施

1．物流银行业务可能面临的风险

仓单质押和保兑仓买方信贷过程中可能面临以下的风险：

客户资信风险。客户的业务能力、业务量及商品来源的合法性（走私商品有罚没风险），商品质量等诸多方面对仓库来说都是潜在的风险。

仓单风险。仓单是质押贷款和提货的凭证，是有价证券，也是物权证券，因此，如果没有科学的管理程序，就不能保证仓单的唯一性与物权凭证性质。

质押物选择风险。并不是所有的商品都适合作仓单质押，因为商品在某段时间的价格和质量都是会随时发生变化的，存在一定程度的风险。因此，要选择价格涨跌幅度不大、质量稳定的品种，如黑色金属、有色金属、大豆等。

商品监管风险。在质押商品的监管方面，仓储企业必须对质押商品的种类、数量、品种进行有效监管，作好防潮、防霉等安全保障，严防货损货差，严格出入库的盘点，防止仓储保管不善而给仓单的持有人造成损失的风险。

内部管理和操作风险。许多仓库的信息化程度很低，还停留在人工作业的阶段，会增加内部人员作案和操作失误的机会，形成管理和操作风险。

2．风险防范对策

建立和整合客户和银行信用。银行质押贷款业务的开展则是建立在仓单的真实有效性和对第三方物流公司仓库监管的信任之上。所以，信用的建立是基于第三方物流公司的实力。第三方物流公司可以利用双方都信任的关系开展仓单质押业务，完成信用的整合。

加强对仓单的管理。仓单是在仓库接受存货人要存放的商品以后，向存货人开具的说明存货情况的存单。仓单可以作为一种有价证券进行质押，实现资金融通，辅助完成现货交易，提高交易效率，降低交易成本的功能。

限定质押商品的范围和确定价格。受仓储条件的限制，目前一些开展此项业务的仓库基本上是尽量选择适用广泛、易于处置、价格波幅较小且不易变质的商品。随着科学技术的进步和管理经验的丰富，可用于仓单质押的商品的种类会不断增加。对于质押商品价格的确定，目前都是由银行确定的，随着仓单质押业务不断深化，银行对仓储信任的日益提升，可由仓储来确定价格。

监管和处置质押商品。第三方物流公司作为银行和客户双方信任的第三方，在开展仓单质押业务时，应尽量使各项手续完备，严格按合同行使权利义务，加强对在仓储环节的监管，保证仓单与商品存储情况相符。在处置质押商品方面，对贷款还未到期的，银行可委托第三方（很有可能是仓储）对尚未销售商品按现行市场价下浮一定比率以尽快实现销售，收回贷款本金。对于贷款到期的，银行也可委托第三方（很有可能是仓储）对仓储的相应数量商品按现行市场价下浮一定比率以内实现销售处理，直到收回贷款本息。而对于仓单质押货物的处置，受市场影响大，需事先各方签订协议就处置方式作出明确规定，确保各方利益。

加快仓储企业的信息化建设。仓储信息化可以降低内部人员作案和操作的失误，提高工作效率，提高同客户与银行进行信息沟通和共享的效率，降低了仓储和银行的风险，方便了银行对仓储的监管，完善为客户提供的物流服务。

作者单位：九江学院商学院

参考文献：

[1]杨衍宁，钟柳梅.物流银行-企业融资新渠道[N].南方日报,2004-8-20.

[2]吴彩霞.企业物流与银行融资整合[J].现代企业,2006,2:26-28.

[3]郑春藩.物流信息管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.115-126.

[4]王香.物流银行之初探[J].中国储运,2006，5：98-100.

[5]唐少艺.物流金融实务研究[J].中国物流与采购,2005,2:49-51.

[6]金真.现代物流[M].北京:中国物资出版社,2002.336-350.

The Discussion Flows the Bank Service Operation Pattern and it’s the Risk Guard

Zeng XiangshiWu Dengfeng

（Business School，Jiujiang Institute）

Abstract：In the modern logistics industry fierce competition, the logistics can bank intervention to logistics enterprises, especially SMEs look for a new creative high value-added development of value-added activities to find space, the paper focusing on the development of China's banks need to start with the logistics, analysis the logistics of the basic mode of operation of banks, banking on the development of logistics in the face of risk and its prevention measures.

篇5：欧洲中央银行体系及其运作

近年来，有关商业银行营业网点排队难，服务效率低，总体质量差的批评或投诉报道连连见诸各种媒体，服务能力和服务水平的不适应成为影响我国社会形象的突出问题。随着国家宏观经济金融政策调整，监管部门对商业银行在资本约束和风险管理等方面监管力度加强，商业银行传统的以资本占用为主的外延型业务增长方式和以存贷利差为主的盈利增长模式难以为继。改善服务管理，提升服务水平，增加服务价值的贡献度，打造服务核心竞争力，注重内涵式增长，加快形成资本节约型的业务发展模式已成为商业银行经营转型的重要选择。因此，系统而客观地研究服务体系问题，剖析导致服务问题的原因，找准症结所在，研究改进途径，对商业银行经营转型和解决服务体系的问题具有现实意义。

1.我国商业银行服务体系现状及问题

目前，我国商业银行的服务体系与十几年前的状态相比已经有了大幅度的提高，商业银行通过规范服务行为，优化服务流程，完善服务设施等各种手段极大地提高广大客户对银行服务的满意度，但是我国商业银行的服务体系尚处于“起步”阶段，还有不少问题及薄弱环节，主要表现在如下方面： 1.1硬件建设与软件支撑不配套

近年来，商业银行的硬件环境得到了很大的改善，但与之密切相关的服务“软件”建设却未能同步跟进。网点服务管理的精细化程度低，管理指挥多头，劳动组合粗放，人员配置失衡，机具整合乏力等问题较普遍存在；产品流程设计的科学化水平不高，业务流程多，操作环节多、重复办理多、客户填写多等情况较为突出；员工的业务技能与服务质量和客户的个性化要求相比还存在不少差距。

1.2服务效率与顾客期望不平衡

商业银行在提高服务效率方面做了很多努力和探索，也收到了一些效果，但仍跟不上顾客的期望。当前商业银行对外服务中长期存在的业务处理环节繁杂，等候时间长，排队多的问题未得到根本缓解。

1.3服务形象与银行地位不相称

主要表现在服务中传递的人性化、柔性化因素不足，银行间、网点间和员工间在服务方面存在不少差异，服务质量问题引发的客户投诉还不少。1.4业务创新与客户需求不契合

业务创新的动机或出发点仍以银行为“坐标”，考虑争取银行市场多，满足客户需求少；业务创新中,简单复制，移植和模仿较多，且银行间的产品同质化现象严重；业务创新的差异化程度较低，产品市场定价的差异度很小；同一银行业务产品之间的配套性和互补性较差。

1.5管理能力与环境变化不搭配

现有服务管理能力与客户需求及变化相比存在不小的差距；对日益增多且“点多面广”的服务声誉风险事件管理手段单一；应对因增加或调整服务收费带来与客户的矛盾及冲突的能力还较弱。

2.我国商业银行服务体系问题成因分析 2.1服务体制与机制不完善

我国四家国有商业银行的贷款、资产占中国银行类机构总贷款、资产均在60%左右，如2010年四大国有商业银行资产规模达到79259亿元，占商业银行资产总额的64.32%，国有商业银行贷款份额比重达63.73%，远远超过其他国内金融机构，在业务经营上具有一定的垄断性，没有建立起规范的现代企业制度。就我国多数商业银行经营体制与机制来看，大多带有职能部门的痕迹，服务体系尚未按照“以市场为导向，以客户为中心”的目标来设计和运转，整个系统对市场和客户的反映比较迟缓。相当一部分商业银行还没有建立起完善、系统的服务体系，虽然一些银行已初步建立了直营制度，直接管理重点客户，但在实际执行中大量基础性工作包括授信审批材料的制作、流程的启动和与客户就具体条款条件的协商等仍然交由基层银行完成。绩效考核范围比较狭窄，主要针对的网点和员工进行，往往把“板子”打到基层网点和一线柜员身上，而对二线支撑保障部门、人员和上级银行对口管理部门问责和追究还不够，绩效考核分配吃“大锅饭”的情况未彻底扭转。

2.2服务战略和观念缺失

理念的滞后和偏差、战略的缺失和模糊使商业银行服务体系从“源头”上呈现出“不足”与“缺失”。一些商业银行管理层还没有充分认识到服务对构成银行核心竞争力、促进可持续发展和经营转型的基础性作用；把服务存在的问题看成是一线柜台和结算等岗位及专业的事情，或客户经理的事情，而没有从整个服务体系特别是全员、全面、全程的角度查找和看待问题；没有真正树立“客户是银行的生存之本，一切服务活动都以客户的要求为始点，以客户的满意为终点”的现代商业银行经营理念，客户观念匮乏，一切以产品为中心，以制度为中心，在服务流程设计的出发点是便于管理，而不是方便客户，传统银行封闭式柜台设置的出发点是便于银行资金的安全，而不是便于客户沟通；员工对服务工作的重要性认识不足，认识不到服务工作对树立银行形象、促进业务经营发展的重要性，“服务出市场，服务出效益，服务促发展”的服务观念没有得到真正的确立。2.3服务管理环节薄弱

商业银行的服务体系普遍处在起步阶段，银行管理手段薄弱，机制不健全，其管理制度和办法在涉及服务设计、服务保证、投诉处理、服务补救及员工意见管理等内容时缺乏系统性、专业性和精细化，对一些重要环节的服务，特别是内部服务存在诸多缺失；不少商业银行的管理重心还主要放在与客户直接接触的网点部门和员工上，对内部服务传递环节的管理还较为薄弱；客户信息分散，割裂于各部门，各个业务系统中，没有建立完善的数据库。对服务监督检查的方式过于简单，且检查的范围也较为狭窄。2.4员工忠诚度与素质有待提高

部分商业银行“以人为本”的经营思想和用人理念还没有完全树立起来，一些员工还不同程度地存在缺乏忠诚度、团队归属感和敬业精神的现象，加上稳定性不高以及分配制度还不尽完善等因素，导致对柜面和系统服务工作不安心。目前，一线员工队伍普遍存在三个短板：其一是对建立在信息化平台上的现行业务处理系统和销售型金融产品尚不熟悉，业务处理效率低；其二是与不同类型客户打交道能力、技巧还不高，缺乏应对“挑剔顾客”的必要心理准备；其三是缺乏处理柜面服务中异常情况的经验。多数商业银行还比较缺乏一支量足、质优且掌握现代服务体系理论与技能的客户经理和服务管理队伍。3.提升我国商业银行服务体系的对策 3.1转变经营机制，改变服务观念

提升商业银行服务体系水平，必须将服务本身作为与顾客联系的基石，建立服务市场机制，实行服务内部评价。要提高内部服务效率有效支撑对客户的优质服务，须增加一线员工对内部服务的选择权，并通过服务内部计价，将内部服务的成果与银行价值创造挂钩，使承担内部服务职能的部门和员工知道他们在服务利润链中的价值创造和贡献度，从而为绩效考核提供依据，对优质服务进行正面激励；坚持以客户为中心的现代商业银行经营理念不放松，一手抓体制改革，一手抓客户服务，坚持两手抓，彻底转变经营观念，将从上而下的指标经营管理模式转变为自下而上的客户价值开发模式，真正将银行大厦置于不断满足的客户价值的坚实基础上。建立以客户价值为导向的现代商业银行经营价值观，银行家应自觉地培养以客户为中心的思维观念，用心建设处处为客户着想的银行文化，彻底摒弃为银行经营银行的观念，牢固树立为客户经营管理银行的观念。

3.2建立中国特色的银行客户服务体系组织构架

首先要形成科学合理的组织构架，理顺客户经理、产品经理、项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。其次充分发挥客户服务体系的联动协作效应，在客户服务体系中，客户经理、产品经理、项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计、市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考察激励机制，科学确认客户经理、产品经理、项目经理和风险经理在方案设计过程中，或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。最后要加强对客户服务体系的分析、策划、跟踪、评估工作。

3.3强化对银行员工的业务水平培训和职业道德素养教育

优质文明服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过礼仪教务培训和强化管理，提高员工的政治素质和业务素质，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。加强业务技术培训，提高服务效率，进行上岗培训和岗位练兵，定期进行考核及专业技术比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准不能上岗。通过严格的技能培训，使员工学会业务操作的技能，熟练、准确地操作各种业务；以柜面服务为突破口，开展形式多样的以优质文明服务为内容的活动；推广以员工星级管理为核心的规范化服务，通过对柜台人员“德、能、勤、技”的考核，授予相应的星级，实行“挂星上岗，以岗定酬，星薪挂钩”，充分调动员工的积极性；营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格，以起到无声的宣传作用。

篇6：银行卡知识竞赛-银行卡业务运作

目录

导 言 第一章 绪论

第一节 银行卡分类、功能及特点

一、银行卡分类

二、银行卡功能

三、银行卡特点

第二节 银行卡业务主要参与主体

一、持卡人

二、发卡机构

三、特约商户

四、收单机构

五、银行卡组织

六、专业化外包服务供应商

七、宏观管理者

第三节 业务运作原理及基本业务类型

一、业务运作原理

二、业务运作流程

三、基本业务类型

第四节 银行卡业务运作特征

一、需要较高的资本投入

二、面临激烈的竞争环境

三、依靠较强的营销推广能力

四、紧密结合信息技术的发展

五、高度依赖专业人才的支撑 第二章 发卡业务运作 第一节 概述

一、发卡业务历史沿革

二、发卡业务的作用和意义

三、发卡业务运作机制 第二节 发卡策略

一、外部影响因素

二、内部影响因素 第三节 产品管理

一、创意设计

二、市场规模分析

三、盈利分析

四、产品开发

五、产品上线

六、产品评价 第四节 市场营销

一、市场营销的原则

二、市场营销的分类

三、营销手段的应用 第五节 客户审核管理

一、审核要求

二、审核流程 第六节 授权管理

一、授权的基本类型

二、授权的运作原则

三、授权管理具体要求

四、授权业务的处理

五、授权安全管理 第七节

信用卡坏账管理

一、信用卡坏账管理

二、信用卡催收管理 第八节

发卡业务发展趋势

一、卡产品向智能化及功能多样化方向发展

二、发卡营销及相关管理精耕细作理念不断深入人心

三、发卡业务运作社会化分工趋势日益明显 第三章 收单业务运作 第一节 概述

一、收单业务历史沿革

二、收单业务基本分类

三、收单业务核心

四、开展收单业务的重要意义

五、收单机构的盈利模式 第二节 收单业务运作流程

一、收单业务运作原则

二、收单业务运作框架 第三节 业务拓展

一、商户拓展管理

二、终端拓展管理 第四节 业务处理

一、交易处理

二、交易凭证

三、商品或服务交付 第五节 业务服务与支持

一、收单服务与支持的意义

二、收单服务与支持的原则

三、收单服务与支持的策略 第六节 收单业务发展趋势

一、业务主体多样化

二、业务处理先进化

三、业务服务专业化 第四章 资金清算 第一节 概述

一、资金清算的概念

二、资金清算的基本分类 第二节 资金清算业务运作

一、银行卡资金清算的主要内容

二、银行卡资金清算业务运作 第三节 资金清算服务与管理

一、资金清算管理原则

二、发卡端清算服务及管理（账户处理）

三、受理端清算服务与管理

四、银行卡组织清算服务与管理 第四节 银行卡资金清算相关系统一、资金清算技术的发展变迁

二、境内清算相关系统

三、境外清算相关系统

第五节 银行卡资金清算发展趋势

一、清算系统与管理集中化

二、清算服务多样化

三、清算风险管理日益强化 第五章 银行卡业务交易纠纷处理 第一节 概述

一、银行卡交易各主体间的法律关系

二、银行卡交易纠纷

四、影响银行卡业务运作的主要法律法规 第二节 跨行交易纠纷处理业务

一、跨行交易中差错及争议的概念

三、跨行交易纠纷处理的作用

四、跨行交易纠纷处理的原则

第三节 跨行交易纠纷处理的业务运作机制

一、基本流程

二、影响流程设置的主要因素

三、业务行为的约束与反馈机制 第四节 跨行交易纠纷处理机制的应用

一、合规权益的维护

二、常见的跨行交易纠纷及其处理方法 第五节 跨行交易纠纷处理业务发展趋势

一、处理机构的专门化趋势

二、处理手段的电子化趋势

三、处理效率得到持续提升 第六章 银行卡组织 第一节 概述

一、银行卡组织的概念

二、银行卡组织的分类

三、银行卡组织产生的背景 第二节 银行卡组织的作用

一、改善用卡环境，促进市场发展

二、实现资源共享，降低产业成本

三、协调产业纠纷，维护各方利益

四、推动业务创新，引领产业发展 第三节 银行卡组织的业务运作

一、业务运作的基础和核心

二、成员制管理模式

三、网络和系统

四、规则和标准

第四节 银行卡组织的发展趋势

一、产业定位上由业务支持向资源整合转变

二、业务定位上由银行卡转接向综合支付服务转变

三、组织形态上由封闭式向开放式转变

四、治理结构上由会员制向公司制转变 第七章 附录

第一节 欧洲支付委员会关于交易类型的细分思路 第二节 银联卡业务规范与技术标准简介

一、银联卡业务规则体系

二、银联卡技术标准体系

三、银联卡风险管理规范体系

导

言

自第一张信用卡在美国诞生至今，银行卡的发展虽然仅经历了半个多世纪的时间，但目前已成为一种非常普及的综合性支付工具，并借助现代信息技术的变革以及金融服务与计算机应用技术的不断融合，进一步发展成为了银行类机构开展金融服务不可或缺的平台。银行卡业务也由此逐渐成为了银行类机构经营项目中的重要组成部分。至2011年末[1]，全球银行卡发卡量已超过65亿张，可受理银行卡的终端（包括POS和ATM）总数超过3330万台。伴随社会的发展和网络信息技术的进步，银行卡业务也在不断演变和发展。从磁条卡普及到芯片智能卡的出现，从手工操作到计算机系统与网络的广泛应用，从简单的信贷支付功能到综合金融服务的实现，每一项变化都促使银行卡与人们经济生活的关系愈加密切。同时，银行卡业务的开展也早已脱离单一机构的独立运作模式，逐渐发展成为一项由发卡、收单、转接清算以及外包服务等不同业务角色组成、分工逐步细化、专业化程度越来越高的系统性业务。

银行卡业务的发展，不但改善了商业银行的经营结构，降低了金融支付业务的成本，而且促进了银行金融服务模式的调整，提升了支付便利；带动了各参与方利益的增长，促进了银行卡相关产业的共同发展，成为拉动社会经济发展的重要手段；同时也促进了居民消费观念的改变，对社会经济的进步发挥了重要作用。

相比美国及欧洲市场，我国银行卡业务起步虽晚但发展较快。20世纪80年代，银行卡在我国还是新鲜事物，具备发卡条件的机构更是屈指可数，可以受理银行卡的终端和商户也主要集中在北京、上海、广州、天津、青岛、深圳和珠海等部分城市的一些繁华街区。但从1985年中国银行发行我国第一张银行卡开始到2011年底，仅仅26年的时间，我国累计发卡数量已经超过29亿张；受理领域已覆盖全国所有发达地区，并正向二级中小城市和广大农村地区快速渗透；受理渠道也从传统的网点柜台、ATM、POS终端等拓展至手机、固定电话、电视机顶盒、多媒体自助终端以及互联网终端等多种形式。

为能对与银行卡支付密切相关的业务运作基本原理进行较为全面的阐述，本书将主要通过四章的篇幅，以银行卡业务所涉及的各主要环节为脉络，分别从发卡、收单、转接、清算、纠纷处理以及保障服务等角度，就银行卡业务的运作进行整体描述。同时，本书还将对在银行卡业务运作过程中发挥重要作用的银行卡组织进行介绍，以便读者能够较为全面的了解银行卡业务规模化、集约化和系统化运作的机理。

第一章

绪论

在开始介绍银行卡业务主要环节的运作之前，我们首先通过本章对银行卡的分类、业务特点及银行卡业务参与主体和业务运作的原理等一些基础知识进行必要的回顾，以帮助读者理解本书后续所讲述的内容。

第一节

银行卡分类、功能及特点

一、银行卡分类

银行卡是人们对银行类金融机构发行的带有支付功能卡片的习惯称谓。它的产生可以追溯到20世纪50年代的美国，而我国最初开办银行卡业务是从20世纪70年代末受理国外信用卡业务开始的。1978年，中国银行广东分行与香港东亚银行签订代理国外信用卡业务协议，标志银行卡业务正式进入我国。由于初期银行卡业务主要面向信用卡产品提供服务，国内曾一度将该业务通称为“信用卡业务”，银行所发行的各类支付卡片也由此被通称为“信用卡”。直到1999年人民银行出台《银行卡业务管理办法》，对银行卡的称谓和分类进行了明确定义，“信用卡”才被正式列为银行卡产品分类中的一种类型。

早期的银行卡产品种类较少，并以信用卡为主。但随着银行卡业务的发展，银行卡产品种类不断丰富，仅划分方式就存在多个维度。例如，根据卡片外在特征，既可以按卡片规格形状划分，也可以按卡面设计类型进行划分；而根据卡片的业务特质差异，还可以按账户性质、发行对象、发卡合作方式，以及卡片信息存储特征等进行划分。

在业务管理层面，由于银行卡产品内在特征的差异，通常会形成发卡机构在管理策略、操作方式和风控措施等方面的不同。因此，银行卡业务运作中，除因为满足客户审美偏好而采用的卡片设计元素外，卡片的外在特征主要是用来直观表现产品的内在特质，以便受理人员和持卡客户能够更好地识别卡片类型并进行正确操作，保证卡片的正常受理和使用。例如，IC卡非接触受理标识（如银联闪付标识）的使用，主要用于标志这张卡可以在有同样标识的受理终端上采用非接方式进行卡片账户信息的读取，而非一定需要通过刷卡或插卡等动作才能完成交易的支付。本节将根据卡片的业务特质对银行卡的分类进行重点介绍。

（一）按账户划分

根据账户性质不同，银行卡可分为信用卡和借记卡。信用卡是发卡机构向资信状况良好的客户发行的一种信用凭证，可以支持客户在发卡机构提供的信用额度内先行消费或支取现金、并根据约定条件进行资金偿还的银行卡；借记卡是发卡机构根据客户已开立的结算账户发行的一种电子支付工具，持卡人使用该卡可以在自己账户资金余额内办理消费支付、现金支取和转账汇款等业务。

信用卡与借记卡的差异主要在于，发卡机构根据预先开展的客户信用及资金偿还能力的评估，为持卡人设定可以动态调整的信用额度（或称为“可透支额度”），并在此额度内直接为其提供消费信贷服务；而借记卡则是由发卡机构针对持卡人账户内资金，向其主要提供现金提取、汇兑、支付结算等服务便利。因为借记卡产生之初主要用于ATM机上支取现金，所以曾被称为“ATM卡”或“提款卡”。信用卡还可按是否向发卡机构交存备用金细分为贷记卡、准贷记卡两类。目前，部分发卡机构已经取消了准贷记卡交存备付金的要求，两类产品之间的区别则主要体现在后续的风险管理策略以及由此设定的业务处理方案上。贷记卡和准贷记卡虽同属信用卡范畴，但两者在产品设计基础及功能应用上存在一定差别。贷记卡是完全依托发卡机构对持卡人个人信用评估而设计的消费信贷产品；而准贷记卡在发行时并不像贷记卡一样实施严格的信用评估，其信贷资金偿还能力方面的风险控制，一定程度上还要依靠持卡人预先交存的备用金或其他形式的担保。因此，对准贷记卡透支功能的使用，发卡机构控制更加严格，并采取透支即时计息的方式来弥补产品发行可能出现的风险损失。同时，准贷记卡产品在应用中往往也会展现与借记卡类似的特点，如对持卡人存款给付利息，对账户余额内提取现金采用与借记卡相近的手续费标准等。

借记卡目前也包括另一细分类型，即储值卡。储值卡是在借记卡业务发展过程中产生的一类特殊产品，与普通借记卡同样具有先存后付的特点，但其交存资金可不计息、不记名、不挂失。储值卡在一定程度上还可以被认定为用以记录换取服务或商品的预付价值的载体，所以又称其为“预付卡”。随着近年来芯片、非接等技术在银行卡产品上的应用，以及支付

[2]环境的改善，储值卡的使用愈加广泛，2011年销售总额已经达到10210亿元，因此，储值卡的业务管理工作也越来越受到重视。除交存资金可不计息、不挂失等差异外，储值卡还具有单笔交易金额较小、相对借记卡还可以独立于个人结算账户保存资金余额、支付处理具有一定特殊性等特点，因而，在银行卡业务管理中已经呈现将储值卡业务单独划分的趋势。除账户性质外，与账户相关的划分维度还包括结算资金币种。根据账户结算币种不同，银行卡可分为本币卡和外币卡。本币是指发卡机构所在国家或地区的法定货币，其他统称为外币，如我国境内本币指人民币，而港币、日元、欧元、美元等均属外币范畴。本书中本币卡即指人民币卡，外币卡则指以除人民币外的其他币种作为账户结算币种的银行卡。由于币种的多样性，部分发卡机构在银行卡组织系统的支持下，将两种或两种以上货币作为结算币种集合在同一张卡片上，即构成了多币种卡产品。目前，银联多币种卡特指其成员机构发行的除人民币以外，同时包含一种或多种外币作为结算币种的银行卡产品。

另外，在我国银行卡业务中还有外卡的概念。外卡与外币卡虽一字之差，但其所指内容却截然不同。外卡是指对境外发卡机构所发行银行卡的统称，如工商银行在境内发行的除人民币卡以外的卡片均可以称其为外币卡，而其法兰克福分行发行的任何币种的卡片则可以统称为外卡。

（二）按发行对象划分

根据发行对象不同，银行卡可以分为单位卡和个人卡。单位卡是指账户开立主体为企事业、政府机构、团体组织等单位法人，并由单位指定人员持有和使用的银行卡，按主要用途可细分为商务差旅卡、商务采购卡等；个人卡是指向社会公民个体发行的银行卡。发行对象除单位和个体的划分外，还可以划分不同等级。银行卡产品则可以按发行对象等级划分继续细分，即根据客户资产状况或信用评估结果细分为不同层级并匹配差异化服务的银行卡产品。单位卡划分等级较少，而个人卡划分较细，通常划为四个等级，也有银行卡组织在四个等级的基础上进一步细分出一个或多个中间层级。等级的具体名称在不同银行卡组织可能有所不同。一般情况下前三个等级多称为普卡、金卡和白金卡，而目前最高等级有称为钻石卡或黑金卡，也有称为无限卡或世界卡。

对客户所持产品等级高低的划分，往往与客户为发卡机构带来价值能力的大小有关。对于贷记卡产品，持卡人的刷卡消费能力越强，偿还风险越低，那么发卡机构给予持卡人的等级就越高；对借记卡产品，发卡机构多以持卡人的金融资产水平及对银行的综合贡献作为等级划分的重要依据。对应不同等级，发卡机构一般都会配套不同内容和水平的服务，提供给白金卡客户的服务内容一般会多于金卡，服务水平也相对较高；钻石卡客户则会更多更高，发卡机构甚至会向这类客户提供某些量身定做的服务。

在按单位法人和自然个体区别发行对象的同时，根据持卡人是否承担清偿责任也可以将银行卡划分为主卡和附属卡。顾名思义，附属卡是依附于主卡账户所发行的银行卡产品。基于一张主卡，可以申领多张附属卡，而通过附属卡所完成的交易，其资金清偿责任均由主卡持卡人承担。

（三）按发卡合作方式划分

银行卡产品可以由银行独立设计发行，也可以由发卡机构与企事业单位、政府机关、团体组织等单位合作，针对部分客户群体的统一特征，如同一机构的员工或忠实客户、或拥有相同的兴趣和爱好、或同一事业的拥护者和追随者等发行特定的银行卡产品。这种合作发行的银行卡，其所依附的产品品种必须是发卡机构已经发行的银行卡产品，即发卡主体不能是合作单位，卡片的产品属性不发生改变，同样遵守相应银行卡产品的业务章程和相关管理办法。合作发卡可以根据合作单位的性质，分为联名卡和认同卡。

联名卡是由发卡机构与盈利性机构合作发行的银行卡附属产品。联名机构应是为联名卡持卡人提供一定比例折扣优惠或尊享服务的商业机构。如百货联名卡和餐饮联名卡，百货公司往往将持卡人纳入其会员范畴，为持卡人提供积分、打折、专场销售等服务；而参与联名卡的餐饮机构，一般会向持卡人提供优先预订、优惠打折等服务。

认同卡是由发卡机构与非盈利性机构合作发行的银行卡附属产品。持卡人领用认同卡往往表示对认同单位事业的支持。如名校认同卡，发卡对象多以校友为主，可以在宣传学校的同时，凝聚校友对母校教育事业的支持；如慈善认同卡，是将认同慈善事业的人士作为该卡发行对象的产品。

（四）按卡片信息存储特征划分

卡片信息存储特征主要表现为用于保存卡片信息物理介质的差异，一般是指储存支付账户信息的载体差异。根据信息载体的不同，银行卡目前可以分为磁条卡和芯片卡。由于芯片技术在银行卡上的应用晚于磁条技术，芯片卡受理环境的建设仍需要一定时间。因此，在实际发行中，为保证持卡人在没有芯片受理条件的机具上能够正常用卡，目前境内发卡机构多以发行磁条和芯片复合在一张卡片上的产品为主，此种卡片通常称为磁条芯片复合卡。随着信息技术的不断进步，存储银行卡账户有关信息的物理介质在一些特定的支付领域不再成为必要条件，发卡机构可以通过受理终端的技术支持将其他形式如特定代码、符号或生物特征等客户信息与后台发卡系统保存的持卡人信息进行一一对应校验，保证支付的安全和准确。对于这种物理介质不出现但实际又承担了银行卡功能的形式，我们通常称其为虚拟银行卡。虚拟卡的出现将为银行卡业务的发展和应用注入新的活力。

对于银行卡的分类，无论采用何种划分方式，都并非完全孤立和持续不变。一项银行卡产品按不同维度划分也往往都会同时归属不同类型。而且随着新技术的不断应用，以及市场对银行卡功能需求的变化，银行卡的分类也将变得更加丰富。

二、银行卡功能

银行卡的功能是指发卡机构结合自身经营策略和经营能力，根据市场需求并借助银行卡业务平台向客户所提供的服务内容。

随着银行卡市场的发展和竞争的日趋激烈，银行卡功能也不断丰富和完善，依据其表现形式可以划分为基本功能和增值功能两类。基本功能是指为满足同业竞争需要，发卡机构所设计银行卡产品必须具备的服务内容，增值功能则是指为形成市场竞争优势，发卡机构通过所设计的银行卡产品向客户提供的区别于其他机构同类产品的特殊服务内容。在不同地区和不同市场，基本功能和增值功能也会因竞争程度不同而发生转变。例如竞争激烈地区发卡机构提供的部分基本功能，在竞争相对缓和的地区可能仍属于增值功能；而作为一家发卡机构当前提供的增值功能，在竞争激烈的情况下往往很快就会成为其他发卡机构同样具备的基本功能。

因此，为巩固和扩大市场份额，各发卡机构面对市场竞争常常会采取积极策略，不断开发业务品种、整合业务资源、扩大服务领域，以提升自身产品的服务能力和水平。这也是银行卡业务发展迅速的重要原因之一。

尽管每家发卡机构所发行银行卡的功能在表现形式上各有不同，产品种类和服务范围也存在差异，但无论是通存通兑，还是代发工资、日常刷卡消费或是代缴公用事业费用，以及提供理财产品销售、账单分期、VIP服务等，根据其业务本质都可以归纳为现金存取、转账汇款、支付结算、消费信贷和身份标识五类核心功能。

（一）现金存取功能

现金存取功能是银行类发卡机构提供的主要服务项目，是发卡机构基于客户账户为持卡人提供的现金存储和支取的功能，属银行卡基本功能之一。

在银行卡受理尚未完全覆盖的领域，现金服务也是对银行卡支付结算功能的补充。随着业务的发展，这项功能早已突破发卡机构自身网点设置的局限，从独自提供服务到借助银行卡组织网络与具有相关资质的机构开展合作，从柜面服务到自助终端机具支持，从区域内服务到跨境通存通兑，充分满足了客户对现金存取的需求。

（二）转账汇款功能

转账汇款功能是发卡机构基于客户账户，为持卡人提供的资金转入或转出的服务项目，也属银行卡基本功能；该功能可以满足客户本人账户之间、以及与他人账户之间资金划转的需求，而且与持卡人是否存在消费行为无必然关联。

除在银行柜台办理转账汇款之外，发卡机构以及银行卡组织成员机构中收单机构提供的自助终端机具、互联网平台也可以实现该项功能。这些新渠道的开拓，大大方便了持卡人，同时也因自助服务对人工业务的分流有效缓解了发卡机构柜面服务的压力。

（三）支付结算功能

支付结算功能是发卡机构根据客户持卡所完成的消费信息，对其账户资金履行交易款项支付的服务项目，同样属银行卡基本功能。

随着该功能的广泛推广和应用，持卡人在特约商户消费无须使用现金、直接刷卡进行款项支付，既方便了持卡人与特约商户之间的购销活动，促进了消费交易的完成，减少了现金流通，降低了社会成本，同时也为客户带来了一定的利益回报，如折扣优惠、积分奖励等。尤其是在跨境交易中，持卡人还因刷卡支付按需购汇，从而分享了购汇成本降低所带来的间接收益。

（四）消费信贷功能

消费信贷功能是发卡机构向信用卡持卡人提供的主要功能之一，是发卡机构依靠对客户信用状况的评估，主要针对持卡人消费性需求提供的周期性贷款业务，属于金融机构信贷业务范畴。

信用卡账户是具有一定信用额度的贷款账户。相对金融机构提供的其他信贷产品，信用卡具有小额、免担保、可循环使用，以及主要面向消费性质交易需求等特点。发卡机构开办信用卡业务的核心，就是在满足客户用卡需求的同时，做好持卡人信用额度管理，有效控制持卡人交易风险。正是在借助银行卡所具有的业务操作便利、信息处理及时准确、易于集约化管理、平均管理成本可随业务规模扩大而降低等优势，发卡机构可以通过加强业务管理、提升风险控制能力，有效降低业务成本，最大程度发挥规模化发展带来的效益。

（五）身份标识功能

身份标识功能是指发卡机构利用卡片设计元素展示持卡客户类型的功能。这一功能虽不属于金融服务范畴，但其作为银行卡的一项基础功能，为发卡机构整合各类资源并进一步提升服务水平提供了条件。

任一银行卡产品在设计之初都会划定其适用的发行对象，而不同类型的发行对象，发卡机构往往都会配套不同的服务内容。如客户在营业网点办理业务时，网点人员需要识别客户身份以提供相应等级的服务；客户在特约商户消费时，商户需要了解客户身份以便判断是否属于其营销活动范围内客户。银行卡卡片上的特征元素恰恰可以满足这些需求，能够标明持卡人归属哪家发卡机构、是何种等级、是否为联名卡或认同卡客户等，为发卡机构增值服务的开展奠定了基础。而这些特征元素，也会随着芯片技术的应用拓展，逐步实现数字化存储和设备自动识别。

三、银行卡特点

上述五项核心功能，在不同产品上拥有不同组合，在不同渠道、不同领域也会以不同的形式展现，这既构成了各种类型银行卡产品在服务内容和产品之间的差异，同时也形成了银行卡相对其他支付工具的特点。

（一）方便高效

由于与现代信息技术的有机结合，银行卡业务已具备了实时联机、全年24小时全天候服务的能力。并且在发卡机构加入银行卡组织后，伴随银行卡组织跨行网络的延伸和服务领域的拓展，其持卡客户的支付需求可以得到充分满足，跨区域、跨机构存取现金、支付结算、转账汇款等更是变得非常方便快捷，资金周转效率极大提高，单笔处理成本也随业务规模增加而得到持续降低。

使用银行卡支付，商户与持卡人交易双方不再因为金额小而饱受找零之苦，也不会因为金额大而担心现金的安全；既为持卡人避免了假钞风险，还节约了筹措现金的时间成本。特别是对信用卡产品，无论当前自有资金是否充裕，只要持卡人有良好的偿还能力，发卡机构提供的信用额度就可以助其完成交易支付，即便超过银行提供的日常消费信用额度，持卡人也可通过申请临时额度调整，不但提前满足了持卡人的购买意愿，也实现了商户的销售需求。

（二）安全可靠

作为现代化支付工具，银行卡不断吸收信息技术发展成果来完善业务处理方案、提高管

[3]理手段并加强风控措施。尤其是随着个人密码、USBKEY、账户动态信息验证和即时信息通知等措施的应用，银行卡交易相关信息安全保护技术、风险监控和管理手段得到不断升级。持卡人在享受方便用卡的同时，账户及账户资金的安全性也越来越高。

而且，使用银行卡支付，其交易时间、支付方式、资金用途等内容都将作为交易信息元素由系统自动进行记录，也为持卡人对账户安全的自主管理提供了便利。特别是伴随近几年网上银行和手机银行的推出，以及持卡人与发卡机构交互渠道的不断完善，使得持卡人自助控制账户资金风险的方式越来越简便，用卡安全与操作便捷之间的矛盾进一步得到化解。

（三）功能丰富

银行卡作为综合金融服务平台，具有较强的功能扩展性。发卡机构不但可以将现金存取、转账汇款、支付结算、信贷服务等基础服务功能整合在一起，还可以将储蓄功能、账户理财、基金业务、证券业务、保险业务等以及随业务发展不断衍生出的其他金融服务功能叠加进来向持卡人提供。另外，依据客户的等级、兴趣爱好等，通过为不同类型客户群体打造的更多增值内容，也让客户借助银行卡更加体验到发卡机构所带来的贴身服务。

一张标准尺寸的银行卡，长85.5mm、宽54mm、厚0.76mm。虽然只有普通名片大小，重不过30克左右，但它可以直接关联客户在银行的资金或信用卡账户。小到一瓶矿泉水，大到一辆汽车、一栋别墅甚至一架飞机，只要条件满足，它都能帮助持卡人即时完成付款。轻松支付、安全支付、便捷支付，这也正是银行卡的魅力所在。

银行卡所以能够具备这些功能和特点，应与其业务运作的原理和模式密不可分。在了解银行卡业务运作原理之前，有必要首先对参与银行卡业务的主体进行一下了解。

第二节

银行卡业务主要参与主体

回顾银行卡业务的发展历史，不难发现银行卡业务的参与主体是随着业务的发展不断丰富起来的，银行卡业务最初是由发卡机构自体独立运营的。那时的发卡机构一并承担着收单机构的角色，即在向客户营销卡片产品的同时，还要负责拓展能够受理其卡产品的商户和网点。但随着持卡客户的迅速增加以及客户对受理领域强烈的拓展需求，发卡机构独立开发受理环境的方式已经无法支持其业务的快速发展，相互代理的需求也就随之出现。在交易中承担收单角色和发卡角色的机构也由此开始分离。但当发卡和收单机构的数量达到一定规模，这种机构间相互合作的模式必然遭遇到运作的瓶颈，彼此协调的成本已经成为业务持续发展的重要障碍，拥有跨行转接清算职能的银行卡组织应运而生。

因为收单角色与发卡机构的分离以及银行卡组织的出现，银行卡业务得到快速发展。同时，专业的发卡、收单外包服务机构，也因规模化、集约化经营既可以降低业务成本而又不触及银行卡发卡和收单业务核心逐渐成为了银行卡业务运作中的重要参与者。由此，一个围绕银行卡业务运作提供各类服务、并由不同类型机构组成的产业链，随着银行卡业务规模化经营的加快和社会专业化分工的深化而逐渐形成。

在这一产业链中，如果以银行卡产品（包括以银行卡为基础的服务）作为核心，我们可以将参与者清晰的划分为需求方和供给方两部分。虽然在购物或接受服务过程中持卡人属于商家的客户，但在支付环节，持卡人与商户同样作为银行卡产品及服务功能的被服务对象共同构成了银行卡市场的需求方；而发卡机构、收单机构、银行卡组织，以及其他专业化外包服务机构作为产品和服务功能提供的共同参与者则构成了银行卡市场的供给方。

尽管同属供给方，但发卡机构、收单机构、银行卡组织和专业化外包服务机构彼此所直接面对的服务对象却有所不同。其中，发卡机构主要为持卡人提供银行卡产品和服务；收单机构在商户开展银行卡受理业务中则直接为特约商户提供服务；而银行卡组织的直接服务对象主要是发卡机构和收单机构；其他专业化外包服务机构更是围绕发卡机构、收单机构和银行卡组织开展各种相关服务。在这些服务与被服务机构之间，由于拥有分工明确、责任清晰的契约关系，从而共同构成了以银行卡业务为核心，利益共享、合作紧密，同时又在各自领域充分竞争的产业链条。

作为产业链中的每一个环节，无论是需求方还是供给方，无论是产品直接提供方还是间接提供方，只要是参与主体，其行为或多或少都会对银行卡业务的发展产生影响。同时，作为政策环境的制定者和产业发展的监管者，政府及行业管理部门的行为也会从外部对银行卡市场的发展、秩序的维护产生重要影响。

一、持卡人

持卡人作为银行卡产品以及社会经济活动中商品和服务的最终消费者，既是整个产业利益来源的主体，同时也是整个产业发展的推动者。持卡人对银行卡产品和服务的偏好，将对产业的发展方向产生直接影响。

银行卡作为商品社会发展到一定阶段的产物，其发展同样遵循市场经济规律。银行卡产品和服务作为广义的商品，其价值的衡量正是体现在对客户应用需求的满意程度上。无论是客户接受商业银行提供的金融服务，还是在商户进行支付，一旦选择银行卡产品和服务，都将成为其价值的提供者，这既包括以费用的形式直接提供，也包括在购买其他商品或服务时以其他价值转移的形式体现。因而，在此意义上，整个产业链中参与者的利益来源最终都可以归结为客户的这种广义消费。由此，我们认为，持卡人既是发卡机构的直接客户，同时也是整个产业链服务的核心对象。

客户一旦成为持卡人并将银行卡作为主要的支付工具，必然希望能够在日常经济活动中充分发挥它的作用，尽量满足自身的各种支付需求。因此，在技术发展与市场变化日新月异的社会阶段，持卡人的用卡需求也会层出不穷。这既有客户的自发性需求，如将早期的ATM取款卡发展为带有消费支付功能的借记卡，也有产品提供者创造的引导性需求，如将银行卡划分为不同等级引导持卡人不断向更高端发展的设计等。正是对这些需求的满足，推动了整个银行卡产业的不断创新和发展，造就了银行卡相对其他支付工具的竞争力，也为整个产业链中的各参与主体带来了新的价值空间。

二、发卡机构

发卡机构作为向持卡人提供产品的服务主体是银行卡产业链中的核心环节，其主要职能是设计和发行银行卡产品，做好持卡客户的管理和账户支付风险的控制。

发卡机构发行银行卡必须要具有完备的管理机制，并能够保证内部业务运作流程的顺畅和操作的正确处理，这是开办发卡业务的基础。但要使产品能够在市场中得到持卡人的广泛认可和使用，发卡机构通常还要根据自身经营战略的不同，以及所处环境和所面临的客户群体的差异，在银行卡产品的选择和设计方面因地制宜，努力形成自己产品的特色和竞争优势。这就如同开餐馆一样，不仅要具备基本的菜式和良好的用餐环境，还必须要努力改善和提高对客户的吸引力，不断推陈出新，以避免在同业竞争中被市场淘汰。

在银行卡业务发展初期，发卡机构除甄选自身目标客户外，还承担了一项重要的工作，就是提升客户及潜在客户群体对银行卡产品的认识，强化消费者的用卡意识，让持卡人认识到使用银行卡对其所带来的便利和价值。随着产业化的发展，这一任务已经成为整个产业链各参与主体的重要工作之一，发卡机构借此可以把更多资源投入到持卡人需求的满足和银行卡产品的设计之中。而如何更好地借助银行卡组织、专业化服务机构等资源形成自身的产品优势，也是当前每个发卡机构面对市场激烈的竞争压力，挖掘渠道、整合资源、降低成本、寻求特色的新途径。

三、特约商户

特约商户是持卡人产生消费支付需求的主要目标场所，也是银行卡业务生存和发展的重要基础，更是受理环境建设中的重要组成部分。这一环境的改善，不但可以促进银行卡业务的发展，而且还将加快银行卡替代现金支付的步伐。

在整个银行卡业务运作过程中，对于特约商户的拓展和管理，通常具有与发卡机构拓展和管理持卡客户同等重要的地位，两者相互依存相互影响。这也是为何在研究银行卡业务发展时，往往会出现“先收单还是先发卡”这样类似“先有鸡还是先有蛋”这一争论的主要原因。

对于特约商户的管理主要有两层含义，一是产业的服务对象。它既是收单机构的客户，同样也是产业链中的消费方，更是“银行卡”业务不可或缺的组成部分。只有持卡人和商户之间形成消费与服务的关系，才会产生支付行为并带来银行卡的经济价值。二是产业规则的实施对象。特约商户作为银行卡交易发起的源头，规范的操作可以带来经济价值，而不规范的操作所带来的将是风险隐患和经济损失。因此，在各个银行卡市场中，特约商户的服务和管理一直以来都是产业所关注的重要内容。

四、收单机构

收单机构作为产业链中消费方的直接服务机构，也是银行卡产业链中的核心环节之一。其主要负责受理网点的建设、特约商户的开拓与管理、终端机具的布放、受理交易的处理、商户交易资金的结算等活动。

在银行卡业务运作过程中，收单机构既承担着受理市场的建设职责，同时也是银行卡业务规范运作的主力军。收单机构对受理端风险的甄别控制、上送交易信息的完整准确都是发卡机构开展授权、控制风险、及时清算的前提和保障。如果忽视这一职能，首当其冲遭受损失的虽然是发卡机构，但随之将会蔓延至各个环节，并对整个产业产生毁灭性打击，届时收单机构存在的价值也将不复存在。

随着银行卡市场的不断发展，一些非金融机构作为专业机构已经介入收单领域竞争。这既为收单业务的创新和发展注入了活力，但同时银行卡业务规范运作的压力在一段时间内也将是产业必须关注的重点问题。

五、银行卡组织

银行卡组织作为银行卡产业链中的枢纽，同时联结发卡机构和收单机构两个核心环节，为持卡人和特约商户银行卡应用提供服务，有效平衡各参与方在业务发展过程中的权益，并对产业发展过程中引入的专业化服务机构提供指导，在促进产业标准化、规范化健康发展方面发挥了组织者和协调者的作用。

银行卡组织关键职能在于制定统一的跨行业务运作规则和技术标准，建立和维护跨行交易网络，完成所转接交易涉及收单机构和发卡机构之间债权、债务的清算处理。通过建立银行卡交易信息交换网络和统一的系统处理平台，银行卡组织向成员机构提供了银行卡交易信息交换、交易资金的清算、统一授权、品牌营销、协助成员机构进行风险控制及反欺诈等一系列服务。

同时，由于地位和作用的独特性，银行卡组织具有天然的社会属性。面对同类机构的竞争，银行卡组织不仅需要密切与发卡和收单机构之间的关系，还要分别提高持卡人对银行卡组织品牌的忠诚度以及特约商户对银行卡组织品牌卡片的受理意愿。这必然促使银行卡组织在产品设计和服务提供方面充分考虑广大持卡人及特约商户的权益。

在创新方面，银行卡组织作为产业发展的专业推动者，通过持续吸收信息技术的发展成果，不断引入新材料、新工艺、新技术，推动业务创新，升级处理系统，提高业务处理效率、降低产业运作成本，最大效果的推动产业发展，提升相对其他支付工具在市场上的竞争能力。

六、专业化外包服务供应商

银行卡产业链中的外包服务供应商是指为发卡机构、收单机构、银行卡组织提供相关服务的第三方专业化服务机构。其所提供服务涉及银行卡业务运作中非核心内容的各个领域，包括卡片制作、卡片个性化、账单打印邮寄、商户拓展与维护、设备维护、软硬件技术服务、数据分析以及相关咨询等专业化服务。

因为所提供服务内容的差异，以及提供服务所应具备条件的不同，银行卡产业内的专业化外包服务供应商的种类非常广泛，涉及到工业企业和服务类企业，有劳动密集型企业，也有技术密集型企业，而咨询性机构则又属于知识密集型企业，它们分别为整个产业的消费方和供给方提供各类产品和服务，并通过规模经营来降低整个产业的运作成本。

专业化服务机构的出现，既降低了产业运作成本，同时也促进了新技术的应用，有效提升了产业的创新能力，例如卡片生产工艺的创新为发卡机构带来了异型卡、透明卡等产品；又如通讯技术的发展，为受理终端引入了移动服务功能。但专业化服务机构的出现，也对银行卡业务运作的管理提出了新的挑战。这不仅包括处理分工与合作的问题，还包括平衡成本与质量的关系，协调个体竞争与产业利益的关系等等。

七、宏观管理者

产业的宏观管理者即政府和行业管理者，虽然他们不直接参与银行卡的业务运作，但他们的决策和导向对银行卡产业健康发展具有重大意义。宏观管理者作为社会公众利益的代表，必然在银行卡产业发展过程中维护广大持卡人的利益，同时为银行卡产业的健康发展提供政策支持与法律环境。但在具体操作过程中，如何平衡消费方与供给方之间的利益矛盾、平衡企业个体诉求与产业持续发展之间的矛盾始终是摆在宏观管理者面前的重要课题。这无论是在新兴的国内市场，还是发展相对成熟的欧洲市场，相关法律、法规和产业政策一直伴随银行卡业务的发展，不断在完善和修订。

回顾我国银行卡业务二十多年的发展，产业链已经初具规模，成为了一个有利于拉动内需消费、改善民生、提高资金运营效率、促进社会经济结构调整的重要产业。而银行卡业务每一个重要的发展阶段，都会发现宏观管理者的身影。从银行卡业务在国内的萌芽、成长，到推动联网联合、建立银行卡组织，以及推动受理市场建设、促进业务规范发展，宏观管理者都做出了不可磨灭的贡献。

第三节

业务运作原理及基本业务类型

一张小小的银行卡，把持卡人、发卡机构、银行卡组织、收单机构和特约商户紧密的链接在一起，同时又将持卡人的支付行为转化为可以循环往复的连锁债权、债务关系链条。到底是何种力量促使这种关系持续存在、而且不断发展的呢？这正是需要我们通过对银行卡业务运作原理的剖析来解释的问题。

梳理银行卡业务运作的过程后不难看出，从发卡、转接清算一直到收单的每一环节，都有可能涉及不同的业务参与主体。而不同业务主体之间良好的运作关系，又无不透露出契约关系所发挥的保障作用。发卡章程、领卡协议，跨行业务运作规章、机构入网及清算协议，收单业务管理办法、特约商户受理协议，这些包含法律层面保障的协议关系清晰地贯穿了整个银行卡的业务运作。正是这些各参与主体之间平等的法律契约关系，真正发挥了保障业务正常运作的有效作用，将持卡人、发卡机构、银行卡组织、收单机构和特约商户等紧密链接在一起，构成了银行卡业务运作的基础。

众所周知，契约作为一纸文件仅是保障的基础，银行卡业务正常运作更多地还要依靠对契约的有效执行。对契约的履行和自觉维护，也就构成了参与者的诚信，形成了契约精神。而对契约的客观履行能力则构成了参与者的信用度，信用度的高低则说明了构成业务运作基础的稳固程度。因此，可以说银行卡业务的正常持续运作，就是对基于银行卡---这一支付介质开展相关服务契约的忠实履行过程。

一、业务运作原理

通过前面对银行卡发展历程的回顾，我们已经了解到，银行卡业务最初的运作模式是由发卡机构吸收客户并向其发行信用卡，同时拓展可以受理银行卡的网点，包括特约商户以及

[4]提供金融服务的营业网点，也就是目前我们通常所讲的本代本业务模式。这时发卡机构拓展营业网点主要局限于发卡机构自身的分支机构，相关信用卡的受理要求和服务内容，通过内部制度和办法即可明确。而对特约商户，作为不同法人主体，发卡机构必须通过法律合约方式---即签署受理协议的方式与商户确立受理其发行银行卡的权利和责任。由此，发卡机构要保障其所发行银行卡在商户的受理，必须切实履行与特约商户签订的协议，在交易完成后及时完成相关资金的结算；同时特约商户，为确保其受理银行卡后能够正常获得交易资金，也必须要按事前与发卡机构签订的协议进行操作。而在此过程中，发卡机构能够切实履行协议，也是基于其对持卡人账户或支付信用的管理，以及对持卡人为获取发卡机构提供服务并保障自身的权益，自觉执行发卡机构事先明确的发卡章程能力的评估。至此，一个由发卡章程、受理协议构成的发卡机构本代本模式下的银行卡业务运作链条才基本形成。但当为其他发卡机构发行卡片提供受理服务的收单机构和承担跨行交易转接清算职能的银行卡组织出现后，营业网点和特约商户也随即跨出了发卡机构所能直接管理的范畴，同一银行卡组织中所有参与业务合作的收单机构的营业网点、特约商户和终端机具都成为了发卡机构服务持卡人的资源。而此时的发卡机构不可能再直接与所有收单机构和特约商户直接签署合作协议，银行卡业务又将如何保证正常运作呢？

如前所述，当持卡人在商户提出使用某一发卡机构银行卡进行支付时，商户只有在得到受理该卡的交易款项能够及时进行结算的保障后才会接受。此时的发卡机构已经不再一定是收单机构，商户需要首先根据事先与收单机构签署的受理协议，核实该卡是否属于收单机构提供受理保障的范畴。如是，按规则受理该卡并获得付款承诺，否则将拒绝受理。

在发卡和收单不属于同一机构的情况下，收单机构又如何敢于向特约商户进行付款承诺？这正是因为收单机构在拓展特约商户开展银行卡受理业务前，已经与发卡机构同时加入了同一银行卡组织，而银行卡组织的运作规章中已为收单机构开展业务提供了资金清算保障，确保通过银行卡组织转接完成的跨行交易，收单机构能够在规定的时间获得交易资金。同样，发卡机构对接收的银行卡组织转接的跨行交易信息，如何能够识别处理并对满足条件的给予授权应答？这同样是因为发卡机构已作为银行卡组织的成员机构，同意在开办跨行业务过程中与收单机构遵守同样的规章制度，执行统一的技术标准和业务规则，并知晓通过银行卡组织转接的银行卡交易，收单机构及特约商户均进行过认证，在相关规则和标准范围内发卡机构的权益将能够得到充分保障，发卡机构在此过程中仅需完成对持卡人信息的识别匹配，并根据检验结果给予正确应答即可。

通过直接或间接为客户提供产品和服务，并获取相应价值回报，是银行卡业务运作的动力源泉，也是符合市场经济价值规律的一种商业行为。而通过明确法律契约关系，确立相关参与主体之间的责权利，是银行卡业务运作的基础；统一的技术标准和业务规则、严密的信用管理和风险控制体系，以及对相关标准和规则的自觉履行，就是维系整个银行卡生态链正常运转的保障。正是这一动力源泉、基础和保障，将持卡人——商户——收单机构——银行卡组织——发卡机构组成了一条可以循环的关系链。而这种关系链，恰似自然界中的生态链，我们可以称其为银行卡生态链。

二、业务运作流程

银行卡业务的运作流程，一直以来都在伴随业务发展不断完善和演化。银行卡业务发展初期，发卡机构都是采用独立运作模式开展业务，即在承担发卡角色的同时，又承担拓展特约商户或受理网点的收单角色，业务规模相对较小，其业务流程也相对简单。收单端与发卡端之间存在的问题和矛盾都可以通过机构内部的制度和办法进行协调解决。例如，前些年国内针对受理端ATM机吐钞能力的管理主要通过发卡处理系统实现，就是在该模式下形成的解决方案。而此时的特约商户，如想受理多家机构的银行卡，就必须与每家发卡机构分别签约，安装不同的受理终端，掌握每家机构的受理操作规则，并在完成银行卡交易受理后，由各自的发卡机构分别与其进行资金结算。从1985年中国银行第一张银行卡发行，到1996年“金卡”工程12个试点地区金卡中心陆续开通跨行交易期间，我国的银行卡市场就处于这种状态。

随着发卡和收单角色分离，以及银行卡组织的出现，银行卡业务运作的流程逐渐变得复杂。发卡机构和收单机构必须先行加入银行卡组织，彼此均成为同一品牌、同一业务规则和技术标准体系下的成员机构后方可开展跨行业务。在正式开展银行卡跨行业务时，发卡和收单机构必须严格遵循银行卡组织相关业务规则和技术标准，发卡机构发行符合规则标准的银行卡，收单机构同样按照规则和标准布放受理终端或拓展特约商户。如果缺乏同一规则和标准，不但会造成相关业务系统对银行卡账户信息识别和处理的障碍，甚至会导致无法确保发卡机构发行银行卡的正常受理和使用。

在具体的业务处理流程中，由于跨行存取款类业务与使用银行卡跨行消费类业务在管理上存在较大差异，本节将分别按银行网点和特约商户两种不同类型应用场所的受理情况，对已经加入银行卡组织的发卡机构和收单机构开展银行卡跨行业务的处理流程进行介绍。

（一）银行网点受理业务

银行网点受理业务，主要是指通过银行柜台以及银行自助终端设备为持卡人提供的存取款、余额查询、转账等金融服务项目，不涉及与特约商户有关的消费类业务。而对于银行网点同时提供的代缴公用事业费用等与特约商户有关的服务内容，将纳入特约商户受理业务进行介绍。银行网点受理业务的流程如下：

1、基本流程

图1.1 银行网点受理业务基本流程示意图

基本流程主要适用于除银行卡组织外，仅涉及一个发起机构和一个接收机构即可完成的业务。如跨行存款业务、取款业务和查询业务等。

持卡人在收单机构开放的网点办理上述业务时，收单机构将网点获取的银行卡账户信息及验证信息（如交易密码等）加密后通过交易网络传输给银行卡组织的信息处理中心。银行卡组织信息处理中心根据银行卡账户信息判别具体发卡机构，并将信息转发至相应发卡机构。

发卡机构系统接收交易请求信息后，判别交易请求中相关信息与系统所保存持卡人账户及相关验证信息的匹配性，并判断账户余额是否满足持卡人交易需求。对满足条件的，反馈授权应答信息；不满足件的，发卡机构反馈相应拒绝信息。

发卡机构的应答信息，经银行卡组织信息处理中心再返回至上送交易的收单机构。收单机构根据应答结果通过终端设备指导柜面人员完成后续操作，或由终端设备根据指令进行后续处理并将结果显示给持卡人。

2、转账业务流程

图1.2 转账业务流程示意图

在跨行转账业务中，其业务处理流程较基本流程复杂。故而有必要单独进行介绍。这时，银行卡组织信息处理系统已不再仅是处理交易信息的转接，同时还增加了将转账请求信息分解为转出信息和转入信息的处理职能；发卡机构的角色也将按交易资金的支付机构和接收机构划分为转出卡发卡机构和转入卡发卡机构。

在跨行转账交易中，最复杂的一种情形就是受理机构与转出机构、转入机构均分属不同单位，其余都是该情形中三个机构之间的不同组合，如受理机构与转出机构同属一家单位，或受理机构与转入机构同属一家机构等情形。

当持卡人选择了一个既不是其转出机构也不是转入机构的网点或终端办理跨行转账业务时，银行卡组织信息处理中心将受理机构上送的跨行转账信息分解为转出信息和转入信息，并首先将转出信息发送转出机构进行处理。

当转出机构对转出交易请求反馈授权应答信息后，银行卡组织信息处理中心再将转入信息发送转入机构为转入账户办理入账。

最终，无论转入机构的应答结果还是转出机构的拒绝信息，都将由银行卡组织信息处理中心通过受理机构网点人员或终端设备反馈持卡人。

（二）特约商户受理业务

特约商户受理业务，主要是指持卡人为购买商品或享受服务，使用银行卡进行资金支付的业务以及支付后进行退货的业务。随着电子商务的发展，在该类业务开展过程中，特约商户除包括实体商户外，互联网商户也被纳入其中；其受理模式既包含了商户与持卡人面对面现场交易的模式，也包含了商户和持卡人通过网页、电话等渠道进行信息交互的非面对面交易模式；因信息交互渠道和方式的差异，非面对面模式还可分为自助类业务和订购类业务、代扣类业务。但无论受理渠道和受理模式是何种类型，由于其业务本质相同，业务处理的基本流程不变，只是交易发起的渠道以及交易时商户与持卡人交互的方式、发卡机构需要核验匹配的信息内容存在差异罢了。

因此，去除发起渠道、交互方式以及信息内容的差异，其业务基本流程可以归纳如下图示意：

图1.3 特约商户受理业务基本流程示意图

1、发卡机构发展持卡人，收单机构负责拓展特约商户；

当持卡人在特约商户进行消费时，提供其所持银行卡或银行卡对应的账户进行支付；

2、特约商户通过与收单机构事先约定的方式，遵循统一的受理规则，核验持卡人所提供的银行卡或银行卡对应的账户并索取交易授权；

3、收单机构系统验证上送商户及终端信息的合法性，并将验证通过的支付请求信息通过银行卡网络传输至银行卡组织信息处理中心；

4、银行卡组织信息处理中心验证收单机构的合法性，并根据卡片信息判断发卡机构并将支付请求信息转发发卡机构；

5、发卡机构系统根据上送信息验证持卡人账户信息，验证通过且满足交易条件的进行授权应答，并从持卡人账户中扣款或扣减信用额度；不满足条件的反馈拒绝信息；

6、发卡机构应答信息再通过银行卡组织信息处理中心反馈收单机构； 7、8、收单机构将应答结果反馈特约商户；特约商户获取授权并核验无误后，请持卡人签字确认；非面对面模式下，特约商户可通过其他事先约定的方式与持卡人进行交易确认，比如单据打印、短信通知等。

银行卡组织根据运作规章的清算原则进行交易资金清算；收单机构与特约商户按约定方式实施资金结算；发卡机构形成持卡人账单，持卡人存款或偿还交易款项。

上述业务流程是基于消费类交易进行的基本描述。在实际业务场景下进行操作时，商户或持卡人还需根据具体应用增加一些必要的补充要求，例如在互联网支付时，为保护持卡人账户资金安全发卡机构采取的动态码验证过程。

对于代收类业务，实质仍属消费类范畴，只是形式上将通常的消费类交易划分两个阶段完成，即协议约定阶段和资金支付阶段。对后一阶段支付过程，由于有了第一阶段持卡人与特约商户的协议保障，不再要求持卡人到商户现场发起支付交易，从而简化了后续同一商户同类消费的支付发起过程。

对于退货类交易的业务流程相对更为简单，主要由特约商户通过收单机构和银行卡组织通知发卡机构为持卡人办理退货入账，而银行卡组织根据该信息对交易进行清算，并将退货资金在约定时间内从收单机构划拨至发卡机构，最终由发卡机构将退货资金划入持卡人账户。

三、基本业务类型

对于银行卡业务，其支付交易的本质就是对账户资金进行借贷的过程。虽然同样是对账户资金的收或付，但由于银行卡产品的丰富性及应用领域的广泛性，每一笔交易均会包含不同的信息，例如账户信息的获取方式、交易的地点、支付的领域等，这即构成了银行卡业务类型。出于业务管理的需要和风险控制的考虑，发卡机构必然对不同银行卡产品在不同情形下应用所关注的交易信息的具体内容也存在差别，以便在交易应答过程中能够实施具有针对性的处理策略。因此，在银行卡业务发展的不同阶段，为保证发卡机构能够对交易信息进行充分、有效的了解，银行卡业务类型也不断丰富和完善。

（一）业务类型的演变

初期的银行卡业务类型相对简单，在跨行业务中，主要包括查询、取款、转账、消费、退货和预授权类等几种类型。随着信息技术的发展和银行卡业务应用领域的不断拓展，原有的业务类型已经不再能够满足发卡机构业务管理及整个产业健康、规范发展的需要。例如，有些发卡机构为能够引导持卡人采用低成本方式进行交易，对于通过自助终端、网银或柜面进行转账在手续费用上要求采取不同手续费标准，由此产生在交易处理过程中能够识别终端类型和交易渠道的需求；有些发卡机构出于信用卡业务风险策略需要，会针对不同类型的商户与持卡人确定不同的交易限额，交易限额以下持卡人无需输入密码即可联机获取交易授权，限额以上必须输入交易密码联机验证通过后方可获得授权，这又要求发卡机构能够准确获取商户类型信息等。为实现上述需求，主要承担规则和标准制定职责的银行卡组织一般都会积极研究并将完善技术标准、细化业务类型、充实交易场景信息作为主要解决方案，以提供条件要求收单机构在各类应用场景受理银行卡时能够将相关信息完整上送，保障发卡机构需求得到满足。

因此，各主要银行卡市场根据当前情况及业务发展趋势积极开展了业务类型的研究工作。欧洲支付委员会于2009年提出了《SEPA卡支付与取现适用标准及认证程序》，中国银联也在成员机构的支持下，深入分析了银行卡支付业务本质，并于同年提出《银联卡跨行业务类型规划》，明确了细化后的银联卡跨行业务类型。本节将以最新细化的银联卡跨行业务类型为例进行介绍。

（二）业务类型的划分

银行卡支付业务可以根据是否能够确定卡片出现在交易现场划分为有卡支付业务和无卡支付业务2种大的业务模式。当卡片出现在交易现场时，发卡机构可以借助卡片特征的使用来实施对持卡人交易行为的识别和管理，以实现其风险控制策略的执行；而当交易环境无法提供卡片特征和验证条件时，发卡机构必然需要寻求新的技术措施来避免业务风险的扩大，其中对无法实现或实现成本过高的情况下，发卡机构对部分客户的需求可能会选择放弃，或要求转嫁给由此业务带来增值价值收益的收单机构。

在上述2种模式下，银行卡业务类型可以根据具体应用场景，分为4种基本类型，包括现金类业务、转账类业务、消费类业务和辅助类业务。

现金类业务是指基于银行卡信息向持卡人提供的涉及现金存取的业务类型。转账类业务是指通过银行卡将资金款项由一账户转入另一账户的业务类型。

消费类业务指持卡人使用银行卡或银行卡信息对购买商品或接受服务进行支付的所有业务的总称。

辅助类业务是指为持卡人提供的银行卡相关账户信息查询、验证或为开展后续基于银行卡的支付业务而预先建立支付合约关系的业务类型。

对于每种业务类型，由于交易发生时的环境、终端机具状态、所使用账户的类型等都可能存在差异，而这些因素均直接影响发卡机构风险策略的实施、交易授权的处理，以及对持卡人后续服务的改善。同时，对这些影响因素的获取，发卡机构目前仅能依靠收单机构上送的交易信息。因此，为促进银行卡产业的规范、有序、健康、可持续发展，银行卡组织均会要求收单机构在交易发生时，能够完整、准确的将相关信息提供给发卡机构。对由于上送交易信息不完整或不准确导致出现的交易损失，收单机构须承担相应责任。

结合对银行卡业务运作中各种应用场景的研究和梳理，根据银行卡业务受理场景、商户类型、受理终端、验证方式、账户类型和交易报文类型6个维度的不同，银联卡跨行业务在目前4种基本业务类型的基础上被细分为24个小类。

1、现金类业务：包括银行网点取款业务、存款业务和商户小额取现业务。银行网点取款和存款业务是指目前通过银行营业网点柜台及24小时自助网点机具发起并完成的现金存取业务；而商户小额取现业务是指在监管部门许可的条件下，收单机构选取在银行网点无法覆盖区域的特定商户，通过银行卡为持卡人提供刷卡获取小额现金的服务。

2、转账类业务：包括三方转账业务、两方转账业务、柜面转账业务、自助转账业务、互联网转账业务、其他远程转账业务、批量代付业务、代理点充值。对与消费行为无直接关联，而通过任意渠道、任意方式发起的将资金由一账户划转至另一账户的业务，在跨行业务中均定义为转账业务类型。对于批量代付业务和代理点充值业务，在交易发起时，均可视为由代付发起机构或代理充值机构根据与持卡人约定，将其账户资金划入指定银行卡账户的业务。

3、消费类业务：包括现场消费业务、自助消费业务、电话订购（MO/TO）业务、互联网消费业务、其他远程消费业务、代收业务、预授权业务、小额快速支付业务、分期付款业务、委托支付业务。所有消费类业务都是基于持卡人消费行为而完成款项支付的过程，既包含现场、即时支付，也包括远程、延时和自助支付；既有联机方式处理的，也有批量方式处理的。这些方式的细化及使用要求的差异，进一步丰富了银行卡在支付市场中的应用。

4、辅助类业务：包括账户查询、身份验证、委托。辅助类业务虽然不会直接产生交易资金的转移，但对支付业务的处理将发挥重要支撑作用。例如持卡人通过账户查询交易，可以及时了解自己银行卡账户资金或信用额度的使用情况，为后续取款或消费等支付需求做好准备，避免出现余额不足等情况；而身份验证和委托关系建立等业务，能够帮助收单机构和发卡机构共同做好业务风险防范，有效减低业务运作过程中的风险损失。

业务类型的细化和区分，有助于规范银行卡业务开展，为发卡机构有效识别交易场景、正确实施风险管理策略提供基础。而补充业务类型识别要素，在规则中规定相应的范围并配套相关技术标准，可以实现对每种业务类型系统性、体系化的定义，便于发卡机构根据要素准确识别交易场景，在有效实施风险策略的同时，可以完整记录持卡人的交易习惯，为后续风险事件的甄别奠定基础。

同时，业务类型的完善也将有助于业务处理标准化，既可以满足市场创新业务发展的需要，也能够满足系统集中处理的管理要求。并为银行卡组织支持成员机构业务开展，共同提高银行卡整体服务水平创造条件。

第四节

银行卡业务运作特征

银行卡业务作为支付市场发展到一定阶段的产物，必然存在满足其持续运作的商业模式，并展示出其拥有的业务特征。并且，这些业务特征在不同时期，也会因为市场环境的变化而变化。目前阶段，银行卡业务的运作具有以下特征：

一、需要较高的资本投入

银行卡业务是一项高投入的业务。主要投入项目有：业务处理系统的构建与相关项目开发建设费用，这主要包括发卡系统、收单系统以及跨行转接清算系统，这些系统投入资金动辄需要上千万元费用，大的系统甚至达到上亿元；受理终端设备布放、受理终端设备的采购以及安置成本，其费用将随着投入数量的增加而变得非常巨大；而开办信用卡业务还要包括提供透支消费信贷资金的筹措成本；日常经营管理费用，其中营销与宣传推广费用在银行卡业务整体投入中占据较大比例；呆坏账的核销费用；相关业务运作专业部门的建置费用等。银行卡，特别是信用卡的高投入主要表现在初期的一次性固定投入和每年持续的营销、宣传与推广费用投入以及运营费用投入，而且前几年的持续投入一般还没有相应的产出。

二、需要具备较强的竞争能力

银行卡业务作为金融服务业务中一项新生业务，其产生之初其外部环境就面临传统支付模式的竞争。特别是货币在人类经济活动已经经历上千年的历史，作为支付工具已经在人们头脑中形成了根深蒂固的概念。虽然银行卡作为支付工具在现代经济中优势明显，作用巨大，但要改变人们的支付习惯、真正成为主要支付工具还需假以时日。

另外，银行卡业务参与角色逐渐细分，机构数量的增加，以及商业模式的不断创新也推动银行卡业务自身竞争能力的持续增强。银行卡业务目前已经成为各商业银行开展零售业务的主要平台。国内开办银行卡业务的机构2001年尚不足100家；但到2010年底仅加入国内银行卡组织开办发卡业务的一级机构就已经超过200家，如果加上省级农村信用联社下属的独立法人机构其数量将超过3000家。同时，200余家已经正式获得支付业务许可证的非金融支付机构的加入，也进一步强化了支付市场的竞争。众多机构在银行卡业务上的积极参与，一方面推动了我国银行卡的普及，促进了市场规模化发展，同时在各方面的竞争也不断加剧，整个产业的收益水平下降较为明显。

三、依靠较强的营销推广能力

银行卡业务的客户定位是支付需求旺盛的群体，在营销方式上，不能“坐等客来”，必须采用主动营销方式，搜寻潜力客户，发掘客户潜力，通过长期、持续、有效的营销激励活动，刺激客户刷卡消费，以此带动客户信贷消费、使用循环信用。这些不仅包括发卡机构直接面向自身持卡人推出的营销推广活动，还包括收单机构以及银行卡组织通过整合商户和其他市场资源面向所有持卡客户开展的联合营销活动。

开办银行卡业务必须树立品牌形象，提高客户的用卡消费意愿和忠诚度，因此营销宣传与推广工作有着不可替代的作用。一方面是由于个人客户具有冲动与感性的特点，容易受广告促销和宣传的影响，推陈出新的宣传营销推广活动能够激发持卡人刷卡消费的积极性；另一方面各机构银行卡产品的同质化严重、功能差异性较小，只有依靠宣传营销推广活动才能体现各家机构的产品特色，引起持卡人的关注。

另外在信用卡业务中，发卡机构不是以借款人而是以贷款者的身份出现，必须能够准确详实的掌握客户资料，及时了解持卡人收入、资产以及与支付能力相关的各方面信息，并通过计算机系统实施持卡人交易行为的管理。这样才有助于发卡机构在有效降低风险的同时，为每个客户提供更好的服务。而这更需要发卡机构通过营销推广工作，建立更深层次的客户管理关系。

四、紧密结合信息技术的发展

银行卡自产生以来，其与信息技术发展的紧密结合就极大促进了业务的发展，提升了相对其他支付方式的竞争能力。特别是上世纪70年代计算机技术开始广泛用于银行卡业务领域之后，银行卡系列产品层出不穷，功能日新月异，适用范围也不断扩大，通用性和网络化程度愈来愈高，并产生了基于联机交易的密码借记卡产品及逐步走向成熟的芯片（IC）卡产品，也逐渐形成了以计算机和通讯技术为支持手段的全球银行卡支付网络。由于有了与现代信息技术的有机结合，使银行卡业务的标准化、流程化处理成为现实，交易信息的电子化传递和处理实现了银行卡联机、实时和24小时全天候的服务，既有效减少了银行卡业务开办机构在人力、物力上的损耗，降低了单笔业务处理的时间和投入成本，提升了规模效益；同时也基本满足了客户随时随地的用卡需求，进一步强化了银行卡在支付市场的竞争力。

五、高度依赖专业人才的支撑

银行卡业务与其他传统零售银行业务存在一定差异，除具有金融业务所具有的特点外，也具有自身鲜明的特点。既是一项劳动密集型业务，同时更是技术密集型和人才密集型业务。开办银行卡业务必须能够将金融服务与信息处理技术有机结合，既需要建设一整套相对完善的业务处理系统，在降低经营成本的同时保障业务处理的规模和处理的效率；还必须设置相关的专业机构，吸收一定数量的专业人才进行管理和运营，保障业务能够规范、持续的健康运作，才能不断挖掘客户需求、完善产品功能和服务、提升自身市场竞争能力。尤其是信用卡业务，对专业人才依赖程度更高。专业人才的储备和人员经验积累的程度将直接影响其银行卡的产品设计、业务资信审核、营销策划、客户服务以及风险控制等各方面管理和运营的能力，更是突显发卡机构在市场竞争中所处的位置。

第二章 发卡业务运作

第一节 概述

发卡业务是银行卡产业链中的重要组成部分，而发卡业务运作，又作为整个银行卡业务运作过程中的首要环节，既可以看作是银行卡业务运作的起点，也是保证银行卡业务正常运转的基础。深入发卡机构的业务运作，我们会发现发卡业务还包括很多具体环节，诸如申请、审批、制卡、发卡、开卡、交易授权、账务处理、风险管理和客户服务等。这些环节是随着业务的发展不断优化而形成的，也必将会为进一步满足市场发展的需要而得到持续完善。本章将通过对产品管理、市场营销、客户审批授信、授权管理以及信用卡资产管理等环节的重点描述，来介绍发卡业务的运作机制。同时，通过对发卡业务本质、作用和意义的剖析，以及发展过程的梳理，展示发卡业务的发展趋势。对于发卡业务中涉及的风险管理、客户服务等核心内容，将本系列丛书的其他卷册中专题进行介绍。

一、发卡业务历史沿革

银行卡产生于上世纪50年代，而当时发行的也只是信用卡的雏形。例如1951年美国富兰克林国民银行发行的信用卡，卡面除显示持卡人卡号外还需要标识消费限额，消费时人工用专门的压卡机将卡号拓印在签购单上，与现在信用卡的使用方式存在较大差异。直到20世纪70年代，随着信息技术的发展出现了使用磁条介质存储账户信息的银行卡。磁条卡的产生使得手工压卡的处理方式逐步被取代，受理终端可以直接从磁条中自动读取卡片账户信息，并与其他交易信息一同发送银行卡系统进行实时处理；发卡机构对交易的授权以及最终的资金清算，也全部借助计算机系统自动完成。自此银行卡业务真正进入电子化阶段。但由于磁条卡信息存储容量小、功能扩展较弱，在技术层面也容易伪造。仅20世纪90年代初期，发卡机构每年因为磁条卡伪造所导致的损失就高达数十亿美元。而芯片卡的产生恰恰弥补了磁条卡的缺陷。芯片卡不但数据存储容量大、保密性好、可靠性高，而且还拥有逻辑处理能力、功能扩展性强等特点。随着芯片处理技术的逐步成熟，芯片卡也逐渐跨入了金融领域。1985年，法国CB集团首先发行金融芯片卡成为了开启这一阶段的重要标志。而这一改变，使银行卡发卡业务再次产生重大影响，而且这一影响直到今天还在发挥作用。近几年，基于银行卡账户支付的电子商务业务发展如火如荼。伴随数字证书、动态密码等新型技术手段在支付领域的应用，物理形态的银行卡在遵循银行卡业务运作原理的基础上逐步开始向数字化演变，虚拟形式的银行卡支付产品正被银行卡产业链中的各参与方不断探索和开发应用领域。由此可以推断，随着客户广泛接受和使用的普及，发卡机构将越来越重视这种新兴银行卡产品发卡业务的开展。

因此可以说，银行卡发卡业务的发展是与信息技术的发展密不可分。无论是在产品设计阶段，还是在发卡审批、风险管理、交易数据传递等各个环节，都因为有了计算机应用技术的支持，银行卡发卡业务才从最初的手工模式发展为电子化处理，真正实现了规模化、集约化、系统化运营。

二、发卡业务的作用和意义

开展发卡业务，其本质就是发卡机构以银行卡为载体向客户提供基于账户的支付服务及与账户相关的服务产品，并在满足客户各项金融服务需求的基础上获取业务收益。随着技术发展和业务整合能力的加强，发卡业务的内涵越来越丰富，银行卡已经从简单的支付工具发展成为服务客户的综合金融工具，发卡机构也借助银行卡功能的拓展将金融服务扩大到日常生活的各个领域。

（一）发卡业务是整个银行卡业务开展的基础

银行卡产业是典型的双边市场，追求发卡市场和收单市场健康均衡发展始终是这个产业在发展过程中的重要目标。但从客户角度分析，持卡人作为消费者是价值的提供者，是整个产业发展的动力源泉，也是银行卡业务服务的最终对象。因此，发卡业务始终是银行卡业务运作的前提和基础，收单、资金清算、差错处理等其他业务环节的开展核心都是围绕其展开，并为其服务。

（二）发卡业务是金融机构发展和维持客户关系的有效平台

1、能满足各种类型客户的金融服务需求

银行卡不仅是一种支付工具，它还是紧密联系客户的纽带和桥梁，并且能够根据客户的需求不断创新和发展。随着社会进步和经济的增长，客户对金融服务的需求也日益更新、形式多样。例如，对支付便利的更高需求，对账户安全的更严格保护意识；对支付信息的增值应用，以及对发卡机构更高更新的服务期望等。只有不断挖掘和满足客户需求，银行才能借助银行卡产品在市场竞争中立于不败之地。同时，这些需求的延伸也为银行卡产品与其他金融领域的创新形成有机结合，为其他零售银行产品的出现创造了条件、提供了可能。对于不同客户的需求，发卡机构可以通过发行不同类型的银行卡产品来满足，这也正是发卡业务本身所具备的特点。比如信用卡，不仅可以用于消费支付，而且可以获取小额融资，便利实现信贷需求；借记卡，除了用于消费支付外，还可以实现理财功能，使客户获得更多收益，同时也使客户更加方便管理其账户资产，吸引客户将更多冗余资金转移至该账户；而储值卡，作为可不记名、不挂失的银行卡产品，可以满足客户日常小额支付的应用需求。

2、可以借助技术发展和受理网络的延伸不断提升与客户之间的黏性

银行卡的出现，使得原来需要到银行网点柜台办理的传统业务绝大部分都可以实现自助服务，并为保护客户隐私提供了更多便利。同时，受理范围不再局限于本行网点和柜台，逐步扩展到网上银行、电话银行、手机银行、其他机构网点柜台以及自助终端等。服务时间也不再受银行开门营业的时间限制。这些变化，不仅提高了发卡机构对客户的服务水平，而且也提升了资金周转效率，促进了资金在金融体系内的循环时间，使其利用价值最大化，同时也进一步增强了与客户之间的黏性。

（三）发卡业务是商业银行实现经营战略转型的重要手段

随着金融改革的深化和金融服务市场竞争的加剧，企业客户的议价能力不断提高，而公司业务的利润率将不断下降。另一方面，伴随国内经济的快速发展和个人财富的增长，个人对金融服务的需求持续增加；且相对于公司业务，零售银行业务所占用的资本金少、业务规模庞大、单笔业务金额有限、创新空间广阔，能够更好地分散风险。因此，在经营战略转型过程中，商业银行为促进自身业务结构的均衡、提升经营的抗风险能力，对零售银行业务的重视程度日益提高，银行卡发卡业务也将成为最具活力和发展潜力的领域之一。同时，发卡业务还有利于零售银行品牌形象建设。银行卡产品的推出频率较快，可以有效结合最新最时尚的元素，更具体、形象，更容易吸引公众关注，非常适用于个人零售业务的推广，也是商业银行品牌形象建设的有效载体。同时，除了发卡机构自身每年在广告上的大量花费外，银行卡组织在品牌建设和推广上的支出也数额巨大，且广告营销已逐渐渗透到众多热门和公众活动之中。这些投入虽然更多的是在帮助持卡人了解银行卡品牌，加深客户对银行卡应用的理解和认知，但同时也为发卡机构推广自己的产品提供了有力支持。

三、发卡业务运作机制

在整个发卡业务运作过程中，发卡机构均会以客户为中心，在有效平衡收益与风险的基础上合理设计各业务的运作环节，并最终通过满足客户安全、快捷、便利的支付需求以及不断发掘其他增值服务的需求，实现自身业务的盈利。

如果从客户关系的角度来剖析发卡业务运作，并将是否成为发卡机构的正式客户作为阶段划分标准，发卡机构的业务运作可以分为两个阶段：

第一个阶段，客户发展阶段。具体包括三方面的内容：一是客户需求的发掘和满足，即产品设计和服务环境搭建；二是客户开发，即产品推广营销；三是对客户申请的审批和授信，即客户的建档。

第二个阶段，客户维护阶段。在这个阶段，主要是对客户交易或服务需求的处理和客户账户资金的处理。前者是发卡机构针对收单机构上送的交易信息进行账户验证并完成授权处理，以及对其他服务需求的响应与支持；后者是发卡机构根据对持卡人交易的授权结果进行账务处理，包括交易资金的结算，手续费和利息的计算以及错账交易的处理等。而对于信用卡产品，发卡机构在业务运作过程中的客户维护阶段还涉及对客户信用卡资产的管理，即调整信用等级、账务催收与坏账管理。

有关持卡人与发卡机构之间的资金清算，以及持卡人与发卡机构之间的交易纠纷处理的内容，将分别在本书第四章资金清算和第五章交易纠纷中详细描述。

第二节 发卡策略

发卡策略是指发卡机构管理层在充分了解宏观经济、社会环境、法律政策、技术环境和市场竞争格局等客观条件，并深入分析本机构所具有的竞争能力、现有经营规模及目标客户群特点的基础上，针对本机构所确定的基本客户群及其需求，所制定的拟发行银行卡产品和提供相关服务的策略。因此，发卡策略也是发卡机构开展发卡业务的指导思想，是制定具体发卡任务目标和实施方案的主要依据。

由于发卡策略直接影响发卡机构后续工作的具体实施以及相关经营目标的实现，确定发卡策略需要充分考虑内外部客观条件的影响，既不能盲目冒进，尽量做到发卡拓展与经营管理之间匹配；也不能过于保守，适时把握市场机遇抢占有利时机。

对于发卡策略的确定往往都会受到内外部两方面因素的影响，而每一方面又都可以细分为多个具体因素。

一、外部影响因素

（一）政策法律环境

影响机构发卡策略的政策因素，主要是指业务监管当局对开办银行卡业务资质的管理策略。业务监管部门一般会根据当地市场特征和发卡机构现状，对机构发行借记卡和信用卡提出不同的管理要求。借记卡主要作为关联结算账户的电子支付凭证，发行资质的管理要求相对宽松。而信用卡作为一种具有信用贷款功能的支付工具，开办要求较借记卡要高。在我国境内，开办信用卡业务必须获得监管部门审批同意；而在境外一些国家，发行信用卡还需遵守更多的法律法规。中国金融出版社出版的《银行卡法律法规选编》，帮我们梳理了美国、澳洲、新加坡、香港以及我国大陆等各个国家和地区的关于银行卡业务的法规条款。除业务监管政策外，国家宏观经济政策、持卡人权益保护等相关法律条款对机构制定发卡策略也有较大影响。宽松的宏观经济政策和完善的持卡人权益保护有利于发卡业务的持续健康发展；而从紧的宏观经济政策将影响信用卡业务发展；缺乏对持卡人权益保护也将损害发卡业务的健康发展。这些政策的变化，都是宏观层面对产业结构平衡的一种调节，都将对发卡机构制定发卡策略产生重要影响。

（二）经济环境

宏观经济的运行态势和预期也是影响机构发卡策略的外部重要因素之一。整个社会经济的繁荣和增长往往会带来投资的扩大、就业机会的增加、人均收入的增长和消费需求的增强。这种变化趋势会提高消费和消费信贷的需求，降低坏账风险，有利于发卡业务的开展。近几年我国经济平稳较快发展，总体形势较好，银行卡业务发展较快，尤其是信用卡，从2002年2262万张增长到了2011年2.85亿张，年均复合增长率达32.5%。

反之，当社会经济环境步入下行轨道时，投资缩小必然导致就业机会减少，人均收入随之降低、消费需求也会出现萎缩。这种状况将直接造成消费和消费信贷的需求下降，坏账风险的上升。正如美国2008年金融危机也传导到了信用卡业务，造成信用卡坏账增加，发卡规模下降。

（三）信用环境

信用环境包括硬件和软件两个方面。硬件主要是指社会征信体系的建设情况。社会征信体系的建立和健全有利于引导社会公众树立诚信意识，对恶意违约行为形成约束机制。发卡机构可以通过这一体系中的历史数据分析客户的支付习惯，判断客户支付能力的发展趋势，了解潜在客户的经济和信用状况，使得自身的授信更加合理和可靠，风险控制手段更加有效，并能够把主观信用意识较弱的客户拒绝在社会信用消费体系之外。

信用环境的软件则主要是指社会对信用消费的态度和消费者对循环信贷的需求。信贷消费型社会的消费者具有较强的信贷消费意识，可支配收入预期持续向好，社会认可消费信贷并愿意承担因此而带来的社会连锁反应，消费者较多地使用循环信用，信用卡在卡业务中的比重较高，典型的国家是美国。而储蓄型社会消费者往往量入为出，不认可消费信贷，不愿意使用循环信用，借记卡在银行卡业务中的比重较高，如东南亚一些国家。

（四）市场竞争环境

银行卡市场竞争环境与银行卡市场发展阶段密切相关。通常说，在一个银行卡刚起步的市场，面临的首要问题是提升客户办卡和用卡的意识，并配套必要的受理环境建设。此时，各发卡机构的发卡规模很小，新进入者面临的竞争较小，采用粗放型的跑马圈地策略即可在抢占市场层面获得先机、收到较好效果。随着市场发展成熟，竞争加剧，发卡机构更加重视客户质量，更多地采用银行卡产品功能创新、积分回馈和刷卡促销等手段抢夺高质量客户群体。在我国，除了各金融类发卡机构之间的竞争外，非金融预付卡发卡机构和发行单用途预付卡的商业企业也在不断抢占市场份额，国内的支付市场竞争将更趋激烈。

（五）信息技术环境

银行卡的发展与信息技术发展密不可分。信息技术发展不仅使银行卡的集约化经营成为可能，而且大大降低了银行卡经营的成本。发卡系统建设成本下降，使得中小型甚至微型银行都具备了发卡条件；芯片卡成本下降，为银行卡产品的多应用创新提供了条件；网络技术在银行卡业务中的推广，既为银行卡的营销开辟了新的途径，也为委托外包、分散操作、集中管理、低成本运营创造了更多有利条件。

二、内部影响因素

（一）银行整体战略

发卡策略是银行整体发展策略的一部分，而银行卡作为零售业务的载体，其策略的制定和实施，都需要有利于促进银行整体发展策略的实现。以零售业务作为经营战略方向的机构，通常会采取较为积极的发卡策略，加大对产品设计和营销的投入，推出差异化、个性化产品吸引客户。

（二）经营规模

银行卡产业具有极强的规模经济特性。对于发卡机构来说，发卡系统等基础设施建设及前期人力成本的投入较大，且相对固定。因此，发卡量越大，平均固定成本就越小。特别对于信用卡业务，其业务风险遵循大数法则，只有强力营销，做大发卡业务规模，才会相对降低或摊薄信用风险，为发卡机构带来较高业务收益。通常规模较大的机构由于网点多、客户资源广、可持续投入能力强，其发展银行卡的优势也相对较大。

但是，这种发卡机构的规模局限对银行卡尤其是信用卡发行的束缚也可以在某种条件下被打破。例如信用卡可以通过脱离银行网点进行销售来扩大市场份额；发卡机构可以借助互联网电子商务平台的应用，依靠银行卡组织的品牌和网络，改变对客户的服务模式，减少网点规模对业务拓展的影响。

在扩大规模的策略上，发卡机构往往是首先关注扩大持卡人数量，利用各种资源或建立各种销售渠道来吸引更多潜在客户成为本机构的持卡人；随后再采取有效手段引导持卡人用卡，扩大交易规模，提升业务收益。

（三）客户群体

金融机构本身的客户资源为发卡业务提供了基础，其发卡策略一般也会首先定位于其自身的现有客户。如针对在本机构开立单位基本账户的企业的员工发行工资卡。同时，各家机构也会利用各自具备的独特市场竞争优势，细分客户群体并深入拓展其银行卡业务。如借助对客户长期服务所积累的数据信息，发挥在风险管理方面的作用优势，向客户发行新的产品，提升客户等级，激发客户用卡支付的需求等方式，均可以在一定程度上提升发卡机构业务收益。另外，部分区域性金融机构借助政策支持，利用地缘优势，针对当地财政预算单位人员群体优先发展公务卡也已成为其开展信用卡业务的一种重要策略。

第三节 产品管理

产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理。银行卡作为发卡机构向客户提供的带有支付服务功能的产品，除在整个生命周期内也同样包括设计、开发、生产、销售和售后服务等几个环节外，由于可以通过持续的升级和维护使产品功能不断完善和增强，其生命周期理论上可以实现无限期延长，而相对其他类型产品具有明显区别。为适应市场需求，发卡机构面向客户是否具备不断推出的新服务功能或对现有产品持续完善和升级的能力，是决定企业竞争力的重要因素。而这种能力的高低通常又取决于自身对产品管理各个环节的重视程度，特别是在创意设计、市场规模分析、盈利分析、产品开发、测试与投产、产品评价等环节尤为突出。

一、创意设计

目前，创意设计越来越受到发卡机构的重视。机构在研发新的银行卡产品时，创意主要来源于5种途径：

（1）定期收集分析客户的投诉与反馈，借助与持卡人进行沟通把握市场需求；（2）借鉴不同地区分支机构成功经验，共享合作伙伴资源开发机构整体性产品；（3）银行卡组织市场调研成果与新产品思路的推介；（4）机构其他部门的客户资源；（5）其他途径或独有资源。

发卡机构往往一方面通过收集系统和专门的持卡人需求调研活动直接获取创意；另一方面，又会通过强大的客户价值和行为偏好数据分析系统为产品创意提供新来源，从而开发有针对性的细分市场产品。

发卡机构对创意的筛选往往坚持与自身发卡策略保持一致。并在创意确定的基础上，发卡机构还会对市场规模及盈利情况进行分析和预测，以充分论证设计产品的市场价值并形成可行性报告。一般情况下，创意可行性只有得到确认后才会真正进入产品的实质开发阶段，从而避免造成不必要的成本投入。

二、市场规模分析

发卡机构开展市场规模分析，主要通过对发卡目标地区的经济规模、状况，人口规模和结构、人口特征（年龄、职业、教育程度等）、人均收入、消费市场状况（商户数量、领域和地域分布）等进行调研，对潜在的目标客户群规模进行预测。同时，发卡机构也会根据潜在目标客户群的持卡情况，包括本机构卡片持有情况、其他机构卡片持有情况和非持卡客户的情况，估算可能成为自身新产品客户的比率，得出更为可信的目标客户数，以便为后续产品开发和服务环境的投入提供相对可靠的参考依据。

三、盈利分析

盈利分析的主要内容是分析产品的运营成本、营销费用，以及预期收益。不同类型的卡种，影响成本收益分析的要素有较大差异。同时，成本收益还与卡产品的商业模式和定价策略密切相关。

（一）不同卡种的盈利模式

1、信用卡

信用卡发卡业务的主要收益包括贷款利息收入、交换费、年费、预借现金手续费、[7][8]分期付款手续费及其他费用等。在境外成熟的信用卡市场，通常贷款利息收入占比最高，而在目前境内信用卡发卡机构中，贷款利息收入虽经历了市场发展已有所提高，但与境外成熟市场水平相比仍有差距，这与国人“量入为出”的消费文化有一定的关系。在交换费收入方面，境外信用卡发卡机构交换费费率普遍较高，占总收入比重较大，而境内平均交换费水平很低，占总收入的比重也低于国外发卡机构。目前，随着社会经济快速发展，新生代客户群体逐渐崛起，在消费理念上也不断发生变化，境内发卡机构提供的分期付款消费模式被越来越多的年轻人所接受，来自汽车分期付、账单分期付等的手续费收入增长较快，其手续费收入占比正持续提高。在年费收入方面，由于境内信用卡发卡市场仍处于初级竞争阶段，除高端卡外，发卡机构收入几乎为零。预期收益方面，不同银行卡组织在推动其品牌过程中一般都会提供一定的专项费用，以支持发卡机构开展对银行卡组织品牌产品的市场营销。信用卡发卡业务除大量的初期投入外，其后期运营主要支出包括资金成本、贷款损失[10][11][12][13]、欺诈损失、市场营销费、运营费等。当前，境内信用卡发卡业务的成本中资金成本占比最高，欺诈损失率处于可控水平。

2、借记卡

发卡机构大多将借记卡业务作为传统个人业务的延伸，往往综合考虑其业务收益。借记卡的收入来源于两部分，作为主营业务，最主要的收入来源是存贷利差；作为中间业务，主要来源于交易交换费及相关服务手续费。

除此之外，由于借记卡的推广和自助终端设备的使用，大量节约了网点和人员成本，也为发卡机构带来一定的隐性收入。

对于借记卡发卡业务成本，除类似信用卡发卡业务初期大量的系统建设成本外，借记卡的其他主要成本包括日常运营费用、账户管理维护费用、ATM等自助设备的投入、业务处理系统功能增加以及防范相关风险所带来的成本等。

3、储值卡

当前，储值卡的收益种类较多，既包括储值卡吸引资金的投资收益；又包括交换费和各类手续费，例如可抛弃式储值卡有效期满后，收取的账户维护费、退卡手续费等。对储值卡账户内到期后的未使用资金，各国对其所有权存在不同的政策，我国在2010年人民银行2号令中规定该部分资金不属于储值卡发卡机构的财产，仍归属持卡人支配。

对于储值卡发卡业务的成本，在发卡系统建设投入之外，主要是日常运营费用支出。正是由于不同卡产品的不同盈利模式，直接影响了发卡机构卡产品发行策略的不同。一方面，发卡机构希望能向持卡人提供最广泛的产品线，最大限度满足客户需要；另一方面，由于不同发卡机构的竞争优势各不相同，在各卡产品种类上的投入有所差别，风险控制能力

[9]

[5]

[6]较弱的机构会限制信用卡业务的扩张规模，更多地专注于现有产品的完善和客户潜力的挖掘；对于资金较为充裕、但又不具备信用卡业务资质的机构，也会考虑借助借记卡发卡业务平台，拓展其高端客户的贷款融资需求，提升自身业务收益能力。

（二）银行卡定价

一般来说，影响产品价格的主要因素就是供需关系。具体到银行卡产品上，其影响因素细分后包括市场需求、产品特征、竞争环境，以及业务成本、监管政策等。在我国，由于利率、透支滞纳金由监管部门统一规定，其他普适性的服务功能多数也要接受政府指导，加之持卡人普遍对服务收费较为敏感，直接导致银行卡产品在金融服务基础内容的价格标准上同质性较大。

同时，我国银行卡起步较晚但发展较快，在消费者领卡用卡意识尚未完全建立、商户受理环境并未完全普及的情况下，发卡市场已经进入充分竞争的阶段，价格也已成为竞争的主要手段。例如我国贷记卡产品从开始大规模发行并计收年费到免收或变相免收年费仅仅走过了不足3年的时间。

相对银行卡基础服务定价的一致，在新开发的可选性增值服务方面，由于各发卡机构的发卡策略、增值服务内容不尽相同，发卡机构的定价才会出现一些差异。例如账户变动及时短信提醒服务，有些机构收费，有些机构免费；机场贵宾厅、预约专家挂号等增值服务的定价标准等也因机构而异。而且增值服务的收费形式也存在多样化，例如除与实际支付绑定外，一些增值服务的价格或以打包的形式体现在银行卡年费中，如白金卡、钻石卡等高端卡产品提供的免费机场贵宾厅等服务；或者采用按需收费的原则，由持卡人根据发卡机构提供的内容选项和价格标准，选取所需服务并支付相关费用，如部分发卡机构提供的医疗挂号预约、高尔夫预订等服务。

从银行卡定价策略的发展趋势看，成熟产品和传统服务功能的价格，将随着市场竞争的加剧以及业务成本的逐渐减少而降低，但对于新开发的产品和增值服务价格还会在业务成长期保持相对的稳定。

因此，不同的发卡机构可以根据自身业务发展策略，在满足监管政策要求下，针对不同的产品和服务选取相对适用的定价策略。如基础产品和服务与增值服务分开定价，基础服务定价较低，而增值服务定价相对较高；或是将基础服务与增值服务打包整体定价；也可以在考虑客户在银行卡业务上的收益贡献情况的同时，增加客户对机构的综合贡献度的考量，适度采用相应回报的激励型收费策略等。在计息方法、还款金额和时间的界定等方面，发卡机构也进行了一些尝试。如不再使用全额罚息法，仅针对未还款部分计算利息或对微余额进行免息，甚至对通过借记卡自动还款的信用卡客户，如借记卡金额临时不足，可提供一定宽限期等。

这些遵从市场规律、满足业务健康持续发展的处理策略，不但提高了发卡机构自身产品的竞争市场能力，同时也促进了整个产业在产品创新能力和服务水平方面的提升，进一步提高客户的用卡体验、改善发卡机构与客户的黏度。

四、产品开发

在完成创意设计和相关市场分析、可行性分析后，产品管理工作将进入开发环节。银行卡产品的开发不仅需要进行技术层面的处理、实施系统建设，更多情况下还要开展市场合作方的拓展。特别随着基础产品种类的健全和业务系统的完善，发卡机构产品开发工作更多需要完成市场层面的工作。例如一些高端卡产品附加的体检、租车、机场贵宾厅等增值服务，发卡机构必须通过寻找与专业化机构的合作，才能真正满足产品设计和客户需求；对于联名卡和公司卡等项目也需要充分考虑合作方的意愿才能真正实现产品的设计目标。

五、产品上线

为保证开发质量和上线后的客户体验，产品开发完成后还将进行验收测试，以检验产品是否完全符合需求，是否存在技术缺陷，相关服务流程和服务质量是否满足设计要求，这其中也包括对合作机构提供服务内容和质量的检验。通常，发卡机构一般还会采取内部生产验证的方式检验产品质量，例如向内部发卡，由员工在实际受理环境中进行应用测试。除了产品的技术上线外，产品上线还包括市场投放过程。这一过程的准备还需要发卡机构较大投入，甚至可能是用时最长的阶段，尤其是信用卡，通常因为涉及广告制作、材料印刷等内容的筹划，往往需要2个月左右时间。

六、产品评价

产品面世6～12个月后，发卡机构通常要对产品的市场表现进行评价，以检验前期产品设计、开发、上线过程中是否存在缺陷和不足。这是使整个产品管理形成闭环系统的一个很重要的环节，也是保证产品持续创新、延长生命周期的重要机制。一方面，产品评价有助于新产品成功。产品设计的假设偏差或者市场的快速变化，都可能造成新产品的一些缺陷。通过后续的评价能够及时发现并纠正这些问题，避免造成发卡机构更大的损失，并提高产品的市场整体价值。另一方面，产品评价也为新产品的设计开发积累经验，其结果往往也是一个重要的创意来源，甚至成为下一个新产品研发的起点。

为保证产品的评价有效，在评价工作开展过程中需要尽可能做到全面，包括产品满足客户的范围和程度、适应市场变化的范围和速度、盈利情况以及与市场同类产品的对比、对发卡机构其他卡产品的影响等多个方面。

随着计算机技术应用的深入以及相关客户信息、交易数据的积累和深度挖掘，甚至外包专业机构的引入，各发卡机构开展产品评价的能力和水平将不断提高。

第四节 市场营销

银行卡产品与所有的产品一样，同样具有生命周期，即从投入市场到退出市场的过程，一般分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。由于银行卡可以在已有产品的基础上不断完善、叠加创新功能和服务的特点，其生命周期相对较长。由于我国银行卡发卡业务起步较晚，大多数产品目前仍尚处于导入期和成长期。

因此，国内发卡机构目前针对银行卡产品的市场营销，更多会根据导入期和成长期这两个时期的市场特征采取相应的营销策略。产品导入期的市场特征主要是销量增长较慢、推广费用大、产品经营面临负利润的压力。例如，国内商业银行正在推动发行的芯片（IC）卡。这一阶段营销的重点是促使客户了解和接受产品，提高客户的认知度，加快进入成长期的步伐。产品成长期的市场特征是销售数量较上一阶段显著增长、单卡成本开始下降、规模经济效益逐步显现、利润增加。目前，我国主要商业银行发行的贷记卡已经逐步进入这一阶段。在此阶段，发卡机构多以继续扩大发卡规模、提高交易额和市场占比为主要目标，并通过完善产品功能、拓展服务领域、改善服务质量、拓宽营销渠道等途径实施。同时，风险控制措施也相应逐步加强，以促进整体收益的稳定提高。

对于一项成功的银行卡产品，关键是在完成产品开发、测试上线后能够尽快的让目标客户知晓、熟悉、领用并喜欢，实现最短的时间内最大拓展目标客户群体的目的。否则，新产品的创意很快会因竞争对手的吸收而失去自身的竞争优势。因此，在银行卡的市场营销中，要做到精准、全面，通过多渠道获得目标客户。

一、市场营销的原则

（一）以客户为中心

发卡机构竞争的核心就是对能带来收益的客户的争夺。特别是那些诚实守信、资产状况良好、用卡意识强、偏好循环信用、对于营销活动反应积极的优良客户，更是信用卡发卡机构的争夺焦点。另外，消费者行为的个性化和多元化，也促使发卡机构必须随时随地将市场营销的重点转移至客户的开发和维系上来。因此，“以客户为中心”也是银行卡产品市场营销的首要原则。

“以客户为中心”的市场营销要求发卡机构能准确把握并迅速响应客户需求，从而提高客户粘度，建立一个服务外延不断扩大且相对稳固的“持卡人社区”。

（二）多渠道获取客户

通常意义上讲，推广渠道是指将产品或服务由提供机构输送到最终客户的途径。不同产品由于自身的特点以及政府主管部门的要求差异，其推广渠道也千差万别、形式多样。银行卡作为金融服务类产品，其推广渠道包括直接营销和间接营销两大类。

直接营销渠道包括发卡分支机构及客户经理销售、直接邮寄、电话营销、互联网营销。这些渠道具有营销渠道短，流通费用低，银行直接与消费者接触，信息反馈及时、准确等优势。

间接营销渠道包括借助认同卡、联名卡合作方或第三方专业化团队拓展客户群体，或通过发卡机构已有客户推荐等方式。这种方式的有效利用，将有利于发卡机构集中力量专注于核心业务，并在短时间内迅速开拓市场，提高消费者对金融产品的认知度；但是通过合作渠道或外包专业化渠道进行营销也存在一定的弊端，诸如信息反馈性相对较差，发卡机构不容易控制产品在营销过程中存在的风险等。

目前国内的发卡机构，特别是信用卡发卡机构，除了普适性的标准化产品依靠自身分支机构网点、自有营销团队进行营销外，较多细分产品主要借助分享联名合作机构的客户资源，并通过提供区别其他产品的专享服务，将这些细分客户锁定为自身的持卡人群体。

二、市场营销的分类

由于银行卡市场竞争日趋激烈，发卡机构越来越多地运用一些营销的措施来激励持卡人，以便达到带动销售、维护客户忠诚度的目的。针对不同客户群体，发卡机构往往根据产品在不同阶段的市场反应情况制定不同的营销方案、并灵活使用各种措施来实现产品的设计目标。

（一）按采取方式划分

按采用手段和方式的差异，银行卡市场营销一般以功能营销、优惠营销和情感营销为主。功能营销是指在产品投入市场后通过产品功能方面的调整和变化实现营销目标的具体方式，例如产品新功能的叠加、新领域的拓展和服务内容的升级等。

优惠营销则是指通过与价格相关的措施刺激客户的用卡行为来实现销售目标的方式，主要包括费用减免、礼品馈赠、抽奖、积分回馈、消费折扣等。

情感营销即主要是通过情感沟通方式开展针对客户个体的服务，以实现拉近发卡机构与客户之间关系、提高客户忠诚度的目标，例如生日关怀、节日问候、温馨提示等等。

（二）按应用阶段划分

按照银行卡生命周期的不同阶段，银行卡市场营销又可以分为发卡营销、激活及用卡营销、关系维护营销、客户挽留营销等。这些不同阶段的营销，也多是各种营销手段和方式的具体应用。

三、营销手段的应用

（一）发卡营销的手段

发卡营销的手段包括优惠办卡、关联业务办卡、办卡送礼、办卡抽奖、积分返还、折扣优惠等。例如在境内信用卡市场，年费优惠营销目前已成为各家发卡机构普遍使用的营销方式。发卡机构往往还会整合柜面及客户资源，利用现有相关金融服务功能向客户营销并通过关联业务的形式办理发卡，如代发工资办卡、银证转账办卡、贷款办卡等。

（二）激活及用卡营销的手段

激活及用卡营销的手段较多。仅激励激活卡片和首笔交易的方式就可以包括寄送开卡函、短信或邮件提示、介绍产品功能和服务（如介绍安全用卡常识、积分计划、信用卡还款方式等）、首笔交易感谢短信等方式；而持续性用卡营销既包括发卡机构直接针对持卡人开展的，如持卡消费有奖、持卡消费优惠、消费积分回馈、特定时段商品折扣、节假日额度调增、卡片升级等；也有借助商户共同开展的，如与商户联合促销、商户收银员受卡奖励等。根据部分机构对客户最感兴趣的市场营销活动的调研结果，购物折扣优惠对持卡人的吸引最大，而积分回馈、抽奖等方式也都能够对持卡人用卡消费产生促进作用。

（三）关系维护营销的手段

关系维护营销的手段包括通过生日提醒、生日积分双倍、附加增值服务赠送、对客户的主动呼出等方式。为维护与客户之间的关系，增加客户对发卡机构的忠诚度，发卡机构一般也会在提高银行卡安全性、便捷性与优惠程度方面投入大量的人力、物力和财力，并通过结合某些实惠和利益对客户进行刺激，开展客户关系维护营销，以引起持卡人的注意促进发卡既定目标的实现。

（四）客户挽留营销的手段

客户挽留营销目前主要是针对信用卡到期不换卡或使用过程中存在销户可能的客户采取的有效方式，以减少客户的流失。主要方式包括有价值的陈述（指与客户沟通并讨论产品特性和优势，避免客户因不了解产品而造成的销户）、优惠与奖励、免除年费等。通常情况下，免除年费是较为有效的方式，但简单的免除并不能对客户的忠诚度带来太大刺激作用，目前部分发卡机构已经开始将免除年费与客户用卡情况进行结合。在银行卡产业发展初期，境内发卡机构对客户挽留并未十分重视，客户对机构的发卡品牌依存度较低，流失率高；近年来随着发卡市场竞争加剧，发展新客户的成本越来越高，各机构逐渐重视客户的挽留工作，制定多种政策来挽留客户。

第五节 客户审核管理

在发卡机构产品吸引和营销活动的带动下，客户根据自身的需求以及对相关同类产品的对比判断，必然会做出相应的选择。一旦客户正式提出申请，发卡机构将进入产品发放前的客户审核与审批阶段。

发卡审批是指发卡机构对客户提交的申请表以及申请人资格、信誉状况等进行审查、核实、分析和评估的过程。该过程是发卡业务开展的重要环节，将直接关系发卡机构所吸收客户的质量以及未来的业务收益和风险水平。因此，发卡机构审核要求的高低和审批流程严紧程度直接决定了其发卡业务未来的发展状况。

一、审核要求

（一）材料真实和充分

客户申请材料是发卡机构开展审批工作的重要基础，也是发卡机构对客户进行档案管理的重要内容。因此，真实性和充分性是发卡机构要求申请材料所必备的条件。

真实性是指申请人对提交材料与实际情况的一致性，用以保证发卡机构对申请人情况做出正确判断。这是所有银行卡审批的首要原则。对于申请材料的真实性，除要求申请人签署法律声明外，发卡机构往往还要通过申请材料内容之间关联性的检验，或通过征信机构的信息匹配以及必要的回访等方式进行核实，对部分环节还要根据监管部门要求采取现场的方式进行确认，例如当面核对申请人与提交材料中身份证件的一致性等。

充分性是指申请人提交材料是否足够发卡机构对申请人持卡资格做出判断。发卡机构一般情况下都会以申请表格或申领协议的形式提前设计申请材料的要求，通过明确必填和必须提交内容来保证材料的充分。

发卡机构在受理客户申请后，即开展申请表所填写内容的完整性和真实性，以及所提供材料是否真实、齐备的审核，判断是否符合有关规定和要求。对于借记卡产品，发卡机构主要根据账户实名制要求进行审核，必须当面通过技术手段审核客户提交身份证件的真实性，保证申请表中所填写内容出自客户意愿，并记录客户具体联系方式。而对于信用卡则相对更加严格，虽然发放的是消费信用贷款，但为了解持卡人的还款能力，发卡机构通常还要增加对房产等不动产的了解，并借助征信机构等第三方机构了解持卡人以往信用情况。

（二）发卡规模与风险水平的平衡

信用卡审批原则是在发卡规模最大化和风险水平最小化之间寻找合理的均衡点，决定批准与拒绝的临界点，并在实际操作中主要评估申请者群体分布中的边际坏账率水平。在申请进件质量不变的情况下，审核标准越低新卡核准率就越高，即对批准的申请件数量越多，其风险程度也就相对越大、坏账率越高，虽因规模变大其总体收益相对较多，但单卡平均收益较低（如下图所示）。相反，审核标准越高，要求客户资信越好，则核准率就越低，规模较小，风险相对越小、坏账率越低，总体收益相对较少，但单卡平均收益较高。

发卡机构可根据整体发卡策略和风险管理偏好，确定批准与拒绝的临界分数线。初期的发卡策略一般以扩大规模为目标，则会适度降低核准标准、扩大核准率，同时要承担较大的风险。当策略发生改变，需要提高资产质量，则须提高核准标准，风险水平必然下降，单卡收益提高；但因规模的变小，总体收益也会变少。由于发卡是一个持续的过程，在此过程中，发卡机构还需持续跟踪已发存量客户的行为表现，根据自身业务策略不断地调整核准标准。同时，通过对授信审批、交易监控、账户管理、催收策略等方面部分或整体控制力度的调节，也将有助于发卡机构调控资产质量。

二、审核流程

发卡审批包括征信调查、信用评估。严格审批流程是执行审批政策、保证审批质量的关键，而授信额度可以看做是信用评估后发卡机构的一项审批结果。

（一）征信调查

征信调查是借记卡和信用卡审批都必须的步骤，此环节对信用卡信用评估尤为重要。借记卡的征信调查，主要是通过身份证联网核查系统，核对身份证件与申请人的匹配性，并确认推广人员是否亲自见到申领人本人，亲自看到申领人在申请表上签上自己的姓名，核对申领人所填申请表各项是否属实，保证进件的真实性、完整性、合规性。

对于信用卡，除以上要求外，由于涉及后续还款意愿和能力评估，发卡机构还需通过个人征信系统等途径查询申请人持有其他机构信用卡、贷款规模、信用额度、还款及逾期等信用表现；如属本机构已有客户的申领人，还将查询其在其他相关业务中的信用表现，包括资产和负债状况、风险状况等。在征信调查的过程中，如发现欺诈申请，则转给反欺诈部门进行反欺诈调查，并根据调查情况处理。反欺诈调查人员定期总结分析欺诈申请特征，不断补充完善营销操作和征信调查以及其他反欺诈手段，尽最大程度减少欺诈风险。

（二）信用评估

信用评估是针对信用卡特有的步骤。信用卡是发卡机构对持卡人发行的信用凭证和信用支付工具。发卡机构对符合条件的信用卡申请人进行批准，并对批准的申请人评定信用等级、授予信用额度。此过程是发卡机构确保自身利益、持卡人质量和防范风险的重要环节。信用卡业务的损失往往与发卡阶段审批不严有关。因此，科学、合理的信用评估对发卡机构控制风险、减少损失具有重要意义。

信用评估伴随业务的发展经历了主要依赖人工经验规则判断时期和利用信用评分模型的阶段。

信用卡业务发展初期，发卡机构一般多采用经验规则判断方法，根据风险政策和确定的目标客户标准，审批人员根据经验规则和相应操作程序，确定客户信用风险级别。信用评分模型是一种用于决策或提供决策支持的人工智能技术。发卡机构参考其他机构经验规则或根据自身积累的历史数据，将客户各项有价值的资信信息按一定权重进行评分。其中，制定评分模型的准则主要基于客户收益大小和产生不良账款的概率、以及客户核准后是否会产生逾期90天以上的不良账款进行综合考虑，同时参考同业逾期90天以上不良账款和180天以上的呆账比例，预测核批账户最终可承受的风险，制定核准率指标和批准分数线。对每一个信用卡申请客户，系统根据采集的客户各项资信信息给出信用评分，审批人员参考评分进行审批。发卡机构在评分模型的使用过程中，往往还要随着业务不断发展而不断完善和调整各项目所占权重和核批标准。

信用评估分为静态评估和动态评估两种类型。

1、静态评估

静态评估是用于发卡前的信用评估。发卡机构根据征信调查的结果将最终决定是否批准客户申请，以及批准发放产品等级、有效期、授信额度以及可以获取的服务内容等。

静态评估的内容是预测申请人的偿债愿望和能力。

偿债愿望主要考察申请人身份及行为的各项信息：年龄、学历、职称、单位、职务及工作年限、在他行贷款及表现、法律诉讼纪录、本行及同业不良记录等，用以佐证申请人是否诚实可信，是否存在恶意隐瞒和欺诈行为。

偿债能力主要根据申请人的服务单位和职务，任职时间，职业的稳定性，收入来源，收入水平及波动情况，房产是否自有产权，其他不动产，银行存款等客观信息，判断申请人的支付水平及债务的偿付能力。

2、动态评估

动态评估主要应用于发卡后持卡人的用卡过程之中。发卡机构通过实时监控和定期分析持卡人交易行为特征、账户变化情况，判断客户信用是否正常可控，并决定是否需要对未偿款项采取催收以及催收的方式，或决定是否实施调整额度、实施止付、进行注销、到期不再续卡等策略。同时，在定期分析的基础上，发卡机构还将不断调整完善目标客户标准、授信审批政策及确定是否调整催收策略。

动态评估的内容主要包括持卡时间、逾期记录、消费情况、还款情况、贡献度和风险分析等。

持卡时间：持卡和用卡时间越长，信用表现情况展示越充分。逾期记录：不同程度的逾期次数、逾期金额是评估客户信用表现行为特征的重要尺度。消费情况：客户取现与消费比例、过去六个月内平均透支余额、最大余额、超限情况、消费类型等。

还款情况：最低还款额、全部还款、逾期还款。

贡献度：确定本机构信用卡盈利点，将卡账户分为负贡献、无贡献，低贡献、高贡献等层级，以此衡量每个账户的贡献度。

风险分析：对于账户还款记录、逾期纪录进行分析，对一期拖欠、二期以上拖欠分析，对于睡眠卡、风险大的账户采取有效措施。

（三）信用额度管理

信用额度是发卡机构给予信用卡持卡人贷款的限额，该额度的确定是需要发卡机构重点关注和管理的风险敞口环节。

1、管理原则

一是风险承受度。信用额度既是发卡机构向持卡人提供可以使用的最大资金数额，同时也是发卡机构针对该持卡人需要面对的最高风险金额。在相关管理存在漏洞、风险控制措施出现缺陷的情况下，信用额度越高，发卡机构或持卡人面临的损失越大。因此，信用额度应与发卡机构和持卡人的风险承受能力相匹配。

二是竞争力。信贷功能是信用卡产品吸引客户领用的重要因素，如果信用额度过低而无法满足客户的实际使用需求，将导致客户用卡积极性的降低，甚至可能造成领卡后不激活、放弃该卡转而使用其他机构额度较高的信用卡。因此，发卡机构在发放信用额度时，还需考虑该额度在当地市场是否拥有竞争能力，尽量做到松紧适度，既能够满足客户使用需求，又切实符合自身风险控制要求。

三是盈利性。信用额度的使用，同时也是为发卡机构带来价值的过程。对于优质的客户群体，其所占的信用额度总值越高，意味着发卡机构盈利能力越强；而对于风险较高的客户群体，其所占额度越大，发卡机构可能面临损失的风险也就越高。因此，对于发卡机构客户群体中真正需要使用信用卡、风险又可以接受的客户，适当的额度会提升持卡人消费和使用循环信用的空间，发卡机构收益也随之相应提高。

因此，发卡机构信用额度的核定，正是对以上三个方面综合考虑、精心评估后形成的结果。维持适度的信用额度水平，对于发卡机构增加发卡质量、提升竞争能力、平衡风险水平、提高盈利和加快资金运用具有非常重要的促进作用。

2、管理措施（1）实行动态管理

根据客户的动态评估结果，对信用额度实施动态管理，可以较好地控制收益和风险的平衡。通常，发卡机构会根据自身运作能力设置一定周期（如六个月或一年）对持卡人用卡情况进行再评估。在评估满足标准的条件下，对信用评级较高的客户适当提升其信用额度，将有助于提高客户用卡积极性、增加客户的粘度、提升客户的忠诚度，并有效增加发卡机构收益。

调整额度是依据对信用卡客户在用卡风险、客户贡献、客户流失率等方面进行客观分析、综合评定后，在原有信用额度基础上给予上下浮动的过程。除对优质客户进行额度提升外，为控制风险，发卡机构也会降低预期风险升高的客户额度。对于预期风险虽处于较高水平，但发卡机构综合收益更高、且有流失倾向的客户，发卡机构也会在风险可控的情况下主动适当提高持卡客户的信用额度以实现挽留客户的目的。

发卡机构通过综合评估客户信用表现，包括对发卡时间、上次调额时间、上次调额后的消费行为、还款表现等行为综合考量，确定调高或降低、维持或清户，以及是否实施交易控制或放松策略、是否提前实施催收等策略，以及明确针对哪些客户给予优惠、增加服务、卡片升级等。在调整后发卡机构一般还会结合客户消费特点开展针对性较强的促销活动，并在一定周期内对于调额账户的交易表现进行分析，评估调额效果，修正和改善评估标准。

（2）满足客户个性化需求

为了满足客户不时之需，除基本额度外，客户还可向发卡机构申请一段时间内使用的临时额度或一次性使用额度。同时，发卡机构也可根据客户集中消费的波动周期，主动为客户在一定时间内临时调高信用额度。在政策允许的国家和地区，一些发卡机构在基本额度中根据需要设定一定比例的分期付款额度，用于持卡人对大额消费进行分期付款处理。

第六节

授权管理

银行卡授权，通常是指发卡机构对客户申请使用所持信用卡就某笔交易进行支付的审批过程。而对于使用借记卡进行支付，虽然是客户对其账户自有资金行使支配权利的过程，但发卡机构在交易处理期间实际承担了代理客户具体验证交易申请和确认支付的职责，从广义的角度讲，同样属于授权的一种类型。

因此，授权作为发卡机构对持卡客户申请支付的交易信息进行批准的过程，决定了银行卡交易是否被允许完成，是银行卡交易中的重要环节，同时也是维护客户账户资金安全、防范欺诈风险的重要手段。

一、授权的基本类型

根据处理模式的不同，授权主要分为联机授权（或称在线授权）和脱机授权（或称离线授权）两种类型；而根据业务操作主体的不同，授权又可分为发卡机构授权和代授权两类。

（一）联机授权

联机授权主要应用于联机交易的处理，是由发卡系统对联机上送的交易申请，实时进行处理并形成审批结果给予反馈的处理过程。联机授权是发卡机构主要使用的处理模式。该模式下授权业务的处理，主要依赖发卡机构预先根据自身发卡策略及风险控制要求在系统中进行的参数设置，无需人工干预，其效率最高，且交易规模越大单笔处理成本越低。

（二）脱机授权

脱机授权则主要应用于非联机交易情况下支付申请的处理。当网络线路中断或联机交易信息上送渠道出现故障，导致发卡系统无法联机接收并处理持卡人交易申请时，在风险可控范围内为保证客户合理支付需求的正常完成，发卡机构采取的一种有人工参与的授权处理方案。由于人工的参与，脱机授权能够针对客户的实际情况做出灵活的判断和处理，但相对联机模式其处理效率较低、单笔授权处理成本及操作风险高的特点也非常明显，不适用大批量交易的处理。自银行卡诞生之初，由于网络技术发展的局限性，脱机授权模式就已经存在。虽然具有一定局限性，但为确保信用卡客户的用卡服务，脱机授权仍作为联机授权的有益补充，被发卡机构作为重要业务而保留，保证了银行卡在特定商户、特殊情况下的使用，降低了网络及系统可用性对持卡人服务的影响。

脱机授权根据申请的提交途径可以分为电话授权、传真授权或电传授权等。

（三）发卡机构授权

发卡机构授权，是指对持卡人支付交易申请的审核批准过程是由发卡机构自身直接完成的处理模式。这包括通过系统联机或人工完成的授权处理情形。

随着芯片（IC）卡在银行卡业务领域的不断应用和发展，IC卡电子现金在小额快速应用场景下的交易授权已不再联机提交发卡系统进行处理，而是在芯片与受理终端进行交互后采用由芯片直接给予授权的处理模式。虽然该授权并非由发卡系统联机完成，也未采用人工方式向发卡机构申请，但其业务实质仍是发卡机构通过参数预设和密钥管理直接控制的芯片自身完成，应视为发卡机构授权的一种情形。

（四）代授权

代授权是指由相关机构根据发卡机构委托，并按照发卡机构认同的标准进行操作完成的授权处理模式。这其中包括由银行卡组织根据统一规则实施的代授权，以及根据标准规则在部分条件下特约商户开展的免授权情形。

代授权虽然由发卡机构以外的机构进行实施，但由于实施机构是在按发卡机构确认的规则和标准的情形下完成的，属委托行为，是发卡机构授权管理的一部分。因此，对通过代授权完成的交易，发卡机构均承诺付款。鉴于代授权与发卡机构授权存在的差异，其应用场景受到严格限制。

目前业务处理中，发卡机构授权主要采用系统联机处理模式。发卡机构预先根据自身发卡策略及风险控制要求在业务处理系统中进行参数设置；开展联机授权处理时，发卡机构将接收到的授权申请信息与系统中预设的参数进行比对，主要包括交易发生的时间、地点、交易金额、账户信息读取方式、是否刷卡、是否超限、账户余额、持卡人类型等信息，对满足要求的给予批准并进行应答回馈。

必要的情况下，发卡机构也会采用人工方式干预和处理，例如对连续超过一定笔数的交易申请，发卡机构可能会首先采取系统拒绝的方式处理，随后授权人员将依据联系方式与持卡人确认该交易申请是否为客户真实意图，对持卡人确认无误的，发卡机构系统将放开限制，对后续交易给予授权批准。

二、授权的运作原则

发卡机构进行授权运作，核心是对客户提出的支付申请进行判断，包括了解是否存在欺诈行为、对客户申请的批准是否存在风险以及风险是否在可控范围之内等内容。在了解相关信息做出判断的过程中，发卡机构作为业务运营的管理主体，实施审批并最终形成审批结果往往需要遵循一定的处理原则以保障业务的正常运作。

（一）收益与风险平衡原则

收益与风险的平衡，是发卡业务可持续经营的基本要求，且发卡机构无法单纯地追求收益最大化而忽视风险损失的可能，更无法因为顾及存在的风险而全部放弃可能产生的业务收益。授权正是该原则在银行卡交易过程中的具体应用，也是发卡机构有效控制发卡业务交易风险的主要环节。

无论是授权处理方式的选择，还是授权处理标准的设计，发卡机构都要严格考量风险的大小和收益的多少，有效平衡两者直接的关系，力争满足发卡整体策略的要求。

（二）安全与便利平衡原则

银行卡优于其它支付工具，就在于它能满足持卡人多元化的支付需求。但支付的安全与快捷、便利存在矛盾。在交易授权环节增加检测点，如发卡机构通过电话核实方式增加对持卡人身份的验证，虽然增加了交易的安全性，但是对交易速度和便利性都有影响。而提高交易速度和便利性，如规定在一定金额之下免授权、免签名，可能给交易带来安全漏洞。所以如何有效把握安全与便利之间的平衡，也是体现发卡机构竞争能力的重要方面。

（三）发卡机构是授权责任主体的原则

无论是联机授权还是脱机授权，或使用银行卡组织提供的代授权业务，发卡机构始终是授权的责任主体。根据我国《商业银行信用卡业务管理办法》中的相关规定，交易授权责任不可以外包，更突出体现了发卡机构在授权业务中的管理主体地位。

（四）索权和授权信息保密性原则

由于索权信息包括了持卡人和卡片的关键信息，因此在索权和授权信息的传递过程中必须保证安全，避免信息泄露带来的欺诈情况。例如在联机授权中要求对持卡人交易密码进行硬件加密，脱机授权、代授权等特殊授权业务主要在资质较好的商户开展，其中确保相关信息的安全是核心操作要求。

三、授权管理具体要求

授权就是通过对持卡人、商户、收单机构等除发卡机构之外的参与方可能影响交易的因素进行检查，并对交易申请做出批准或拒绝决定的过程。与持卡人相关的因素包括其账户可用余额、卡片真实性和可以代表持卡人交易意愿的内容，与商户和收单机构相关因素主要是受理机构的合法性及交易来源的真实性。

（一）账户可用余额充足

交易被授权，通常情况下授权额度必须小于等于可用额度。由于发卡机构针对不同类型、渠道、地域的交易设置不同的交易限额，因此，可用额度不同于账户余额，还与交易限额有关。如信用卡可用额度等于信用额度与存款余额减去已入账未偿还余额和未入账已授权额度。对于超过限额（包括信用额度、单笔限额、一定时间的限额）的情形，要在认真平衡盈利与风险的基础上分清情况区别对待。对于没有历史拖欠记录，但超过额度的授权，发卡机构通过查验账户历史表现和行为特征来预测风险，并对交易用途正常、超过幅度不大、风险相对较小的通常给予授权。对于欺诈率很高的交易和卡片发卡机构均会拒绝。

（二）卡片真实可用

由于卡片拥有身份标识功能，且作为持卡人账户信息的载体，对卡片真实性的确认可以帮助发卡机构有效完成持卡人相关信息的初步确认，并与其他环节及内容共同构成对交易安全的保障。发卡机构通过核对卡号、有效期、服务代码、卡片验证码、卡片状态等信息确定卡片的真实性；在联机状态下，还要增加对磁道或芯片信息的验证要求。

（三）持卡人信息真实

除非记名卡外，发卡机构在进行授权处理时均需对持卡人真实性进行核对，以确保交易申请是根据持卡人意愿发起。发卡机构主要通过签名和个人密码确认持卡人身份。随着信息技术的发展，密码验证技术也不断改进和完善，例如发卡机构可以通过向持卡人手机发送动态数字验证码来提高对持卡人真实性的验证能力。

（四）交易来源真实

验证交易来源真实的主要目的就是确保交易信息的合法性，这是授权管理的基础，也是前面几项要求有效执行的前提条件。随着跨行业务的开展，确保交易信息来源的真实，发卡机构更多需要依靠收单机构和银行卡组织。根据银行卡组织业务规章，首先是由收单机构保证交易发生商户及上送交易终端的真实性，而收单机构的真实性验证由银行卡组织完成，发卡机构仅需识别交易是通过所加入的银行卡组织转接而来即可。

四、授权业务的处理

授权类型的选择及实施的能力和水平，直接关系到发卡机构对客户的服务质量，以及业务收益能力和风险控制水平。因此，授权业务的处理作为发卡业务的核心环节，受到发卡机构的高度重视。

（一）联机授权

客户持卡通过与发卡系统联网终端（如商户POS、ATM、网点终端、固定电话、手机、互联网和数字电视等）进行交易，发卡系统实时核对有关信息后给予应答，即为联机授权。联机授权是银行卡业务发展到一定阶段形成的处理模式。受通讯技术条件的制约，早期的银行卡交易多以人工授权为主。随着银行卡交易规模的不断扩大，这种授权方式越来越无法适应银行卡业务的发展。上世纪60年代末，计算机和信息通讯技术在银行卡领域的应用，使联机授权成为可能。发卡机构根据多年积累的授权管理经验和授权标准与交易风险损失之间的关系，设计形成了系统授权处理模型，并通过参数方式对各种情况下的验证要素进行了明确，实现了交易授权的自动处理。目前的银行卡交易也多为联机授权交易。

联机授权的条件是银行卡业务处理各环节系统及网络正常运行，持卡人交易能够通过终端上送到发卡机构系统。

（二）脱机授权

对于磁条卡的脱机授权，主要是根据持卡人账户黑名单管理和授权限额设置进行实施；而芯片（IC）卡脱机授权则主要依靠芯片中预先设置的相关授权参数与现场交易信息的比对完成。相对联机授权，脱机授权则更多是在不具备联机授权的条件下发卡机构为满足客户实际用卡需求而实施的业务方案，需要增加更多风险控制措施，如要求受理机构查阅黑名单、对卡片相关特定信息进行保留等。

脱机授权主要适用于以下情形：一是系统无法支持联机功能，包括本身不具备此功能及系统发生故障时；二是交易存在疑问时，如伪卡、超过发卡系统设定限额的交易、超限额等；三是卡片逾期持卡人由各种原因没有拿到新卡而急需用卡支付等特殊情况。

脱机授权的途径主要有电话、手机、传真、电传等，由于电话具有实时交互功能，可以帮助验证交易来源的正确性，因此在实际应用中多采用这种方式，在早期多以固定电话为主，随着手机的普及以及相关信息在发卡机构系统的完善，发卡机构与持卡人通过手机渠道进行验证的方式被越来越多地应用。

脱机授权除应用于特定情形下的商户消费交易外，当客户卡片遗失又急需支取款项时，发卡机构在要求客户进行卡片挂失的同时，对特定客户会给予一定数额现金支取的便利。持卡人可凭本人身份证件和获得的授权号码到发卡机构指定网点支取现金。由于该授权发生时卡片已经遗失难以完成卡片真实性验证，且为现金支取交易，交易风险较高，因此对持卡人真实性核实显得格外重要，通常发卡机构只针对白金卡和钻石卡等高端客户开放。

（三）代授权

代授权主要是指银行卡组织在与信用卡发卡机构签订的代理协议约定条件下，代替发卡机构完成交易授权应答的业务处理过程，是银行卡组织向发卡机构提供的一项服务。根据协议约定，在某些商户的信用卡低风险交易和/或信用卡发卡机构在不能进行交易处理或者不能对交易及时做出回应的情况下，委托银行卡组织代授权。银行卡组织代授权过程中对上送交易所查验的内容，双方在代理协议中已经清晰明确，仅是由银行卡组织处理系统具体操作执行。同时，银行卡组织还会根据发卡机构的要求，以联机交易形式或文件方式将代授权的处理情况通知发卡机构，便于发卡完成持卡人账户的统一管理。

五、授权安全管理

授权安全管理主要包括人工授权处理过程中外部环境的稳定性，授权操作人员的能力和水平的管理，以及授权操作处理流程的监督和控制。

（一）授权岗位管理

发卡机构必须建立专职的授权岗位，保证7×24不间断全天候值班服务，处理持卡人急需和风险突发事件。授权室封闭管理，非值班人员不得入内。严格值班人员值班和交接班制度，每班必须认真填写值班日志。

（二）授权级别与权限

根据金额和情节，按授权人员的级别给予不同的权限。低于本人权限的交易请上一级处理。对于难以处理的重点客户合理需求的授权由最高级别的人员处理。

（三）授权号码管理

授权号码必须由系统自动产生。为解决疑难问题，发卡机构可赋予最高级别的授权负责人强制授权的权利，即输入其柜员代码和个人密码，系统不再进行各项数据的核查，直接给出授权号。

（四）授权结果信息管理

系统日结批处理时将当日各笔脱机授权资料、授权时间、代码及经办人等情况产生稽核日报，稽核日报将长期保留备查。

（五）授权电话录音管理

授权电话必须录音，发卡机构根据实际确定保留时间。

（六）授权信息报表分析 系统定期生成授权统计分析报表。如完成授权、拒绝授权、脱机（人工）授权、特殊授权等。

（七）止付名单管理

除发卡机构自身系统对止付、挂失等异常风险信息的及时更新外，为减少银行卡组织代授权所产生的风险，发卡机构还需适时更新不良卡户资料，及时补充、撤销并送银行卡组织。

第七节 信用卡坏账管理

收益与风险成正比是市场经济的一条基本规律。信用卡业务作为金融业务的一种类型，与其他消费信贷业务一样，也存在坏账风险。能否有效甄别、监控和管理坏账风险，是决定信用卡业务可否正常发展的重要因素之一。因此，本节将从直接影响发卡机构资产损失的坏账的角度进行阐述。

一、信用卡坏账管理

（一）坏账产生原因

信用卡坏账产生的原因分为三类：一类由持卡人恶意违约引起；一类是由持卡人恶意欺诈引起；另一类由持卡人破产引起。按照美国法律和监管机构的规定，180天未收回的信用卡贷款以及持卡人宣布破产30天后未收账款可以列为坏账。在我国，信用卡坏账是指逾期180天未收回的信用卡贷款，主要为持卡人恶意违约引起，其中一部分为冒用身份办卡后的恶意透支。

（二）坏账率及其影响因素

信用卡坏账率主要是在美国等境外一些国家和地区采用的指标，是指发卡机构所注销的坏账总额占当期信用卡透支总额的比例。而我国使用的主要指标为不良率，是指超过90天未收回的信用卡账款所占信用卡透支总额的比例。根据计算公式，不良率明显大于坏账率，它直接反映了发卡机构信用卡业务资产的风险状况，而坏账率则直观的反映了发卡机构业务资产的损失情况。

信用卡坏账率不仅受到宏观经济环境的影响，也受到发卡机构风险管理政策的影响，例如核准率、授信额度、评估周期等。

1、宏观经济环境

宽松的经济环境，信贷较松，信用卡风险不容易显现，坏账率较低；从紧的经济环境，就业率下降，持卡人收入减少，同时，信贷投放量减少，无法采用“以新换旧”的信用卡使用方式，坏账率迅速提高。美国和韩国等国在遭遇金融危机后，都相应出现了信用卡债务危机。

2、发卡机构风险管理政策

实行审慎的风险管理政策的发卡机构，如国有商业银行，执行较严格的持卡人审批制度，发生坏账的机率较小；授信额度通常较低，因此，一旦发生坏账，金额较小。而部分中小商业银行和农村金融机构为了提高市场份额，在持卡人的审核上要求相对较宽松，坏账率相比较高。截至2011年末，主要国有商业银行逾期半年信用卡未偿信贷总额占比0.69%；股份制商业银行信用卡半年坏账占比1.0%。

3、业务开展时间

由于信用卡贷款具有笔数多、额度小的特点，信用卡坏账具有生命周期效应，即从信用卡开户到产生一定的坏账有一个时间过程。一般来说，新开户的账户违约拖欠率较低，然后逐渐上升，并在18个月以后达到比较稳定的阶段。对于处于迅速发展阶段的发卡机构，由于不断开发新客户，平均的开户时间较短，风险就不会很快地充分表现出来。

我国信用卡还处于发展阶段，坏账率处于可控水平，截至2011年末，信用卡逾期半年未偿信贷总额占期末应偿信贷总额的0.82%。而美国同期的信用卡坏账率达4.93%左右，当然这也与中美两国坏账核销政策不同有密切关系。

（三）坏账管理原则

1、遵循会计法基本原则

我国规定对信用卡坏账管理采用备抵法，即期末在检查信用卡应收款项收回可能性的前提下，预计可能发生的坏账损失，并计提坏账准备，当某一应收款项全部或部分被确认为坏账时，将其金额冲减坏账准备并相应转销应收款项的方法。

备抵法核算信用卡应收账款的坏账损失，符合谨慎原则、配比原则、权责发生制原则，能够真实地反映应收账款的实际价值，反映利润实现情况。

2、坏账准备金提取比例与拖欠期数成正比

由于信用卡坏账损失与拖欠期数密切相关，拖欠期数越长，形成坏账损失的比例越大，因此，对不同拖欠期数的应收账款制定不同的准备金比例，并随着拖欠期数的增加而增加，各期坏账准备金为各期准备金比例与该期应收账款的乘积。最后，总的坏账准备金为各期准备金之和。

3、遵循持续管理原则

核销坏账是发卡机构内部运作行为，应按规定在内部完成并做好相关保密工作。虽然坏账被核销，但发卡机构不应放弃资产保全和追收。除法律规定的债权债务或投资与被投资关系已经终结的情况外，发卡机构对自身权益仍继续保留追索的权利。在境外一些国家和地区，发卡机构还被允许通过资产出售或应收账款证券化等方式进行资产保全。

二、信用卡催收管理

信用卡催收，是指对到期还款日后第一个账单日（月结日）不能按约定的还款方式足额或按最低还款额还款形成的信用卡逾期账款，采取一定的方法让持卡人尽快还款。催收方法主要分为：账单提醒，短信提醒、电话自动语音提醒；发催收函，电子邮件催收；电话催收；登门（外访）催收；法务催收（发律师函、申请支付令、向法院起诉），委托相关单位外包催收和卖出逾期应收账款等。

目前，在很多国家，个人信用消费贷款占个人可支配收入的比例已经达到历史高位。而信用卡公司为了扩大市场份额，仍向一些风险较高的客户提供贷款。因此，一旦经济环境出现恶化，个人贷款的快速增长将直接导致很高的逾期率和个人破产。同时，良好的催收管理又是发卡机构核心竞争力之一。呆账控制能力较强的发卡机构，可扩大目标客户群，吸纳一些风险较高、但收益更高的客户群，扩大自身业务规模并提高市场占有率。为了控制拖欠率，减少坏账核销率，除了在发放信用卡时对持卡人的信用进行评级外，在出现逾期后实施有效的催收策略也极为重要。

（一）催收的基本原则

1、效用最大化原则

发卡机构在一定的催收人力资源和催收成本的条件下将尽可能减少呆账产生和减少呆账数额，重点关注有风险、经沟通能够还款的客户、第一类和可能向第二类转化的客户。对于有欺诈嫌疑的逾期账款应及时移交欺诈部门处理。

2、使信用卡债务成为持卡人支付首选原则

当遇到财务困难时，持卡人通常将面临多项财务支出，会接到来自不同催收人的催收电话，如住房抵押贷款、汽车贷款、公用事业费账单、各种信用卡、分期还款，甚至税单等。在此情况下，持卡人必将决定各类账单的偿还顺序。因此，信用卡催收人的信息灵敏度、反应速度，以及催收人员的技巧都决定了持卡人对信用卡债务的偿还情况。

（二）催收策略的影响因素

催收策略指主要基于逾期时间、持卡时间、逾期金额和结构、逾期原因、持卡人还款能力、持卡人还款意愿等确定应用不同的催收手段和催收力度。

逾期原因主要包括持卡人忘记还款，还款期内资金困难，有意延滞将还款资金他用，逃债，持卡人破产、死亡，失踪，欺诈交易等。

根据持卡人还款能力和还款意愿对客户进行分层管理，制定不同的催收策略。对于那些有还款意愿且有一定的还款能力的，重点采取电话催收和登门催收。

通常来说，逾期时间越长，催收难度越大，需要的催收力度也就越大。在拖欠账款初期，由于违约账户数量很多，催收策略以一般催收人员提醒为主，因此催收策略是：集中精力在那些最不可能还款的账户上。但是，对于拖欠期60天甚至更长的账户，还款的账户比率较低，因此，后期的催收策略必须集中在那些可能催收到的账户，且需要采用有经验的催收人员。

持卡时间越短，需要的催收力度越大。持卡人如在领卡后6个月内即发生逾期，必须作为催收的重点对象。

逾期金额越大，催收力度越大。如超限，还需增加催收力度。逾期金额中现金占比越大，催收力度越大。区分收费产生的逾期和交易产生的逾期金额，对交易产生的逾期给予重点关注。

对于有还款意愿但还款困难的，除进行催收外，还需与持卡人制定还款计划；对于那些有还款能力却无还款意愿的，采取法务催收的方式；对于那些既无还款意愿也无还款能力的，在金额达到一定数目时，发卡机构可以选择法律诉讼的形式解决。

（三）信用卡催收新趋势

1、社会征信体系的完善，有利于减少催收的发生，提高催收的效率

我国已经建立了个人征信系统，为发卡机构提供拖欠持卡人的黑名单、持卡人的其它公共信息如破产、诉讼、取消抵押物的赎回权等，也帮助发卡机构根据持卡人的特定风险以及持卡人的历史还款记录进行授信。一些国外征信局包括experian，equifax 和transunion，不仅业务范围扩大到全球，而且通过其评分系统不仅可以为是否给持卡人开立新的信用卡账户、增加其透支额或增加贷款提供依据，还可以预测持卡人破产的机率，减少催收的发生。另外，使用征信系统还可以为查询持卡人的各种联系方式提供途径，如更新的家庭地址、电话号码、公司名称、配偶信息等，有效提高催收的处理效率，提升催收成功几率。同时，信用评估模型的适用性也将大大改进催收的效果。

2、采用先进的信息和通讯技术，提高催收效率

随着科技的进步，互联网、手机等都已成为常用的通讯工具，通过采用先进的通讯工具，通过更多渠道联系持卡人，可以提高信用卡催收工作的效率；网上催收等手段的采用，可大大减少催收运营成本。

同时，催收业务中相关自动化系统的建设，也为降低催收成本，提高催收效率提供了条件。例如，信用卡贷款系统相连的自助外拨系统代替了传统的手工电话催收，可以实现根据催收策略自动从贷款系统下载需电话催收的账户资料，并根据预先的程序自动拨号与客户联系，大大提高了工作效率。

3、催收外包将日益规范

由于发卡机构和律师事务所的催收能力逐渐无法适应信用卡逾期账款日益增长的速度，部分发卡机构出于加快逾期账款回收期限，以及降低经营成本，将包括信用卡逾期债权催收业务外包给一些第三方催收公司。但是，由于发卡机构无法直接管理催收外包公司，催收外包业务存在不规范的现象，甚至影响了发卡机构声誉。为此，美国和中国台湾地区均制订了针对催收业务的法规。我国银监会也在2009年颁布的《关于进一步规范信用卡业务的通知》中，对金融机构的催收外包业务进行了规定，明确了由银行承担催收外包的风险管理责任。随着社会各方面的配合和努力，催收外包业务将日益规范。

第八节 发卡业务发展趋势

正如第一章所述，发卡业务作为银行卡业务中的核心环节，其业务运作同样具有高投入、高竞争，对人才、营销、技术高度依靠的特征，其发展也同样会因为市场环境、商业模式、技术条件的变化而变化。就目前的发展现状来看，发卡业务的发展具有以下趋势。

一、卡产品向智能化及功能多样化方向发展

银行卡介质由磁条向芯片迁移已成为一种趋势。较之传统的磁条银行卡，芯片卡的安全性、可靠性均大大提升，可帮助持卡人有效防范欺诈风险。同时，由于芯片存储容量大等优势，能方便地实现多应用，可将社保、医疗等与日常生活息息相关的非金融应用与金融应用整合在一张卡上。2011年，中国人民银行发布了《关于推进金融IC卡应用工作的意见》，要求商业银行在2015年前普及芯片卡。这一文件的出台揭开了我国银行卡产业芯片化的大幕。

同时，随着信息技术以及电子商务的发展，卡片形态除了以实体介质存在之外，还出现了虚拟卡、指纹支付等形式。银行卡产品的概念将进一步扩大，可以说，能实现交易的数字化处理的货币形态未来都可能成为广义上的卡产品。另外，随着金融混业经营趋势的发展，越来越多的发卡机构在积极探索利用银行卡这个平台为客户提供多样化的金融服务。这种背景下，具备综合理财服务功能的银行卡在市场逐渐开始出现，如平安银行的一账通卡，它通过一个账户，一套密码，通过添加账户的方式，即可整合名下所有的产品或账户，包括保险业务、银行业务、信用卡业务、证券业务等。

二、发卡营销及相关管理精耕细作理念不断深入人心

为抢占市场份额，早期各发卡机构纷纷采用了“重发卡、轻服务”跑马圈地式粗放的经营方式，导致活卡率低、持卡人忠诚度不高，影响了发卡机构的品牌建设及盈利能力。同时，由于持卡人的良莠不齐，也给发卡机构带来了较大的风险，这种现象在国内信用卡市场尤为突出。随着银行卡市场竞争的日趋激烈，为了更好的立足市场，各发卡机构已逐渐重视精耕细作、不断提升盈利水平的银行卡经营理念。并针对自己确定的目标客户，进行个性化产品和服务设计与定价，寻找独特卖点，选择针对性营销渠道和方案，进行有效的宣传推广；同时，通过及时收集客户的反映，改善服务质量，以增强客户粘性并不断提升已有持卡人的忠诚度及对发卡机构的贡献率。

三、发卡业务运作社会化分工趋势日益明显