渠道部管理制度

2024-05-30

渠道部管理制度（通用11篇）

篇1：渠道部管理制度

顶好雨具渠道部管理制度

一、总则

1、部门全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

2、部门倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

4、部门鼓励员工积极参与部门的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

6、部门提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

7、员工必须维护部门纪律，对任何违反部门章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

二、考勤制度

1、部门员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。

2、工作时间按照公司规定的每月6天休制度。

3、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的（含1天），由部门负责人批准；3天以内的（含3天），由总经理批准。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

4、其他一切按照公司相关制度执行。

三、公司福利和社会保险

1、公司每月15号结算，节假日顺延。

2、绩效考核、提成工资由部门管理，每月10号前上报人事部门核算。

3、社会保险按公司相关制度执行。

四、劳动合同管理

1、新入职员工由人事部门办理入职手续，签订实习合同。

2、实习期2个月。

3、新员工提前一个月向部门负责人提报转正申请。

4、新员工转正后由人事部门办理劳动合同签订。

五、保密制度和竞业限制

1、员工不得泄露任何与部门相关的政策、客户数据、产品信息。

2、员工离职后2年内不得进入同行业工作。

篇2：渠道部管理制度

第一章

目的

为了进一步规范企业员工出差管理工作，强化成本管理意识，合理控制差旅费开支，避免造成不必要的浪费，特制定本制度。第二章

审批程序与权限

企业员工出差必须填写《出差申请表》和《费用预算表》，并按以下程序进行审批。

（一）部门主管出差，需要总监审批。

（二）部门经理出差，需要部门主管或总监审批。

（三）部门员工出差，需要部门主管或总监审批。第三章

出差细节管理

因公务紧急，未能履行出差审批手续的，出差前需以电话方式进行汇报，出差后回来补办手续。

出差人员因特殊情况需要滞溜在当地而延缓预定期返回时间的，出差者需要提出申请，经审批之后同意方可支给差旅费。第四章

出差细则规定

市际交通费报销： 1 出行标准：

总监级别：可选择飞机、高铁、动车等交通工具，实报实销。

经理级别：可选择高铁、动车、火车等交通工具，实报实销。

专员级别：可选择高铁、动车、火车等交通工具，实报实销。2 市内交通：均可视实际情况选择搭乘的士、交车等交通工具，实报实销，但必须是正规机打发票才可进行报销，车票联号不予报销。3 食宿标准：

总监级别：每天住宿标准不得高于220元/天，每天餐补标准为80元/天，按实际出差天数进行补助。

经理级别：每天住宿标准不得高于180元/天，每天餐补标准为60元/天，按实际出差天数进行补助。

专员级别：每天住宿标准不得高于150元/天，每天餐补标准为50元/天，按实际出差天数进行补助。4 招待费用标准：

总监级别：单个企业或个人的招待应酬与接待应酬费用最高不得超过2000元/场的标准，报销以正规机打发票或手撕发票为准，实报实销。

经理级别：单个企业或个人的招待应酬与接待应酬费用最高不得超过1500元场的标准，进行招待和接待企业（个人）之前需向总监上报核实，经总监审批同意之后，方能生效，进行报销，实报销以正规机打发票或手撕发票为准，实报实销。

专员级别：专员暂不进行招待与接待费用审批，配同部门经理行动方可。通迅费标准：渠道各总监、经理、专员通迅补助为150元/人/月，以正式发票进行报销。第五章：出差费用报销。

出差人员返回公司之后，必须在一周之内将费用进行统计，填写《出差费用报销单》，并将原始相关发票粘贴在单背后，由经办人、部门经理、总监签字后，方可报由总经理、财务审批，予以报销。逾期将自己承担责任。第六章：附则。

出差人员要实事求是，如发现弄虚作假，一律按企业有关制度严重处理。

提交人：

批示人：

审核人：

广州一呼百应网络技术有限公司渠道部

篇3：渠道部管理制度

近年来,中国服装行业开始步入“全渠道时代”,供应链变革势在必行。曼哈特中国区业务拓展部总经理肖旭表示,业务转型和渠道统一是目前摆在大多数中国服装企业面前的两大难题。对此,曼哈特基于其在服装行业近30年的积累和沉淀,形成了一系列解决方案,帮助客户应对各种新的商业形态,在完善订单管理系统、优化配送渠道、提高库存管理效率方面已经获得了成功的应用。

2015年,凭借为中国顶级时装零售商之一的赫基国际集团成功部署的供应链商务解决方案,曼哈特被来自全球供应链协会的独立专家团评为“亚洲最佳IT供应链解决方案供应商”,这也是该公司连续第三年获此殊荣。

记者:曼哈特如何看待中国服装企业在供应链管理方面的特点?

肖旭:要分析服装供应链,必然要从服装行业的特点讲起。与其他行业相比,服装行业具有几个十分鲜明的特点:产品生命周期很短,通常只有3个月;SKU多,一般服装品牌都有上万个SKU;流行变化快,“多款少量”模式让服装企业面临挑战和机遇并存的复杂局面。受其影响,服装企业的供应链管理面临着以下挑战:首先,对前端采购及生产成本的控制。原材料,尤其是毛、麻、丝等原料的成本在成衣成本中所占比重较高,少则在50%以上,高的在80%以上,决定了原材料采购、储运、配用和工艺设计在服装企业中的主要地位。因此采购及生产的成本控制是企业整体成本管控的重中之重。

其次,对流通过程的控制。作为季节性很强的商品,服装的生产、流通都需要在较短时间内完成。而在传统的订货制模式下,服装企业很难做到精准预测市场需求,因此其进、退、调、换的业务都是很频繁的,随着业务快速发展,对流通过程的控制变得越来越重要

第三,对物流配送环节的控制服装企业的业务流程非常复杂、繁琐,物流环节众多,仅仓库就分为原材料仓、机物料仓、半成品仓、成品仓等类型。同时,服装SKU多,需要的仓储面积大,许多服装企业每天需要处理上万个库存单位,并要管理更多的数据。面对异常复杂的经营活动和不断提高的客户要求,精确的预测、有效的管理以及高效灵活的物流系统,对服装企业来说显得尤为重要。

从目前市场情况来看,企业要做的无非两件事:开源、节流不少国内服装企业已经开始基于自身的发展和业务特点,或多或少进行一些供应链管理方面的工作,但水平参差不齐。

记者:目前零售渠道发生的变革给服装企业的供应链和物流带来了怎样的挑战?

肖旭:基于电子商务行业的爆炸式增长,2012年,全渠道的概念开始出现,这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动,包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录销售、呼叫中心、社交媒体、移动设备等。这些渠道相互呼应,成为全方位的营销力量。这一变革无疑使中国服装企业的供应链面临着更多挑战

在全渠道下,服装企业要从原先的只面对分销商,变为面对更多渠道。同时,仓储配送网络结构也在发生变化,传统渠道的物流模式一般是干线运输—区域调拨—末端配送。而全渠道要求的是线上线下的高度协同,通过充分的库存共享和快速的物流服务不断提升客户满意度。这需要相应的业务体系支撑和强大的信息化系统基础。

记者:面对全渠道,国内服装企业在信息化建设方面存在哪些问题?

肖旭:近年来,随着电子商务和移动购物的稳步发展,消费者们的需求日益增高,在选购服装时,他们希望服装企业能够提供“线上购物,线下提货”、“当日送达”或“简易退货流程”等灵活快捷的物流服务。对此,服装零售商需要具备高效的订单调配和库存管理能力,对销售渠道、库存储备和仓储物流服务进行整合

信息系统建设是全渠道模式下企业完成供应链整合的重要工作。在我们看来,实现全渠道的关键是打通各个渠道之间的壁垒,考验的是企业信息系统的承载能力和库存信息的实时更新能力因为相对于传统渠道来讲,全渠道模式下的信息传递结构发生了巨大的改变,除了建立上下游的信息共享机制,还要整合协调多个渠道的信息,无疑增加了信息协同的难度。

从国内服装企业的信息化建设情况来看,虽然大部分零售商都采用了多种信息系统,但在各个业务流程中的“信息孤岛”仍然普遍存在,并未形成统一的库存整体视图。这与服装零售业的全渠道变革趋势是极其不相符的造成这种情况的原因是,长期以来,多数企业信息化建设的动力都来自于市场倒逼,缺乏长远的规划,久而久之便形成了一种现象:企业在供应链上的各个环节都使用了信息系统,但这些系统都是相对独立的,没有真正打通并实现所有环节的信息共享共用,导致各个业务流程也是相对独立运作的。

记者:针对服装行业的供应链优化,曼哈特可以提供哪些解决方案?

肖旭:作为一家基于平台的供应链管理解决方案服务商,曼哈特能够从战略上透视客户的供应链,帮助其提高运作效率并保持竞争优势。目前,我们提供从计划到执行的全方位供应链解决方案,其中包括企业进行供应链整合、升级和优化所需的各种工具。该解决方案的核心是全渠道、库存、供应链,真正解决“信息孤岛”问题,打通业务流程。

新的市场变化带来了新的商业标准。随着手机应用、平板电脑、社交媒体等不断更新升级,客户的消费习惯正在快速变化。消费者与品牌的交互方式正在改变,消费诉求更加个性化,消费体验的标准也不断提高。服装零售商的商业模式需要适应这种变化,重新树立门店的定位,提供更多样化的增值服务,在全渠道下提供统一而个性化的用户体验。对此,曼哈特推出了全渠道本地解决方案,包括企业订单管理、门店订单管理、门店配送、门店库存、POS、客户服务系统等,能为服装企业提供全企业范围库存可见性及可用性,灵活订单配置,保证客户随处购物,随处交付,实现客户服务一体化,提升客户购物个性化体验,提升工作人员效率和企业自身的可盈利性。

记者:请结合具体项目介绍曼哈特的解决方案在服装供应链优化中的应用情况及效果。

肖旭:在我们的解决方案中,针对很多业务场景都已形成了模块化的软件产品。我们能够根据客户需要,提供适合的方案设计和系统选用,帮助其实现在渠道、库存、供应链管理方面的各种预期。

目前全球服装零售业20强中有16家使用我们的软件解决方案在中国,我们拥有森马、美邦、报喜鸟、达芙妮、海澜之家、唯品会、赫基国际集团、罗莱家纺等一批优秀的本土鞋服企业客户。

此外,一些新的商务链解决方案开始在国外客户中获得成功应用。比如LACOSTE鳄鱼采用了曼哈特的分布式订单管理(DOM)解决方案,对其呼叫中心、互联网上的客户订单进行统一管理,实现客户随时下单、随处交付的商业预期。该项目对国内正在开展全渠道业务的服装企业具有一定的借鉴意义。

记者:从信息技术及解决方案提供商角度,您对国内服装企业开展供应链优化有哪些建议?

肖旭:在服装行业全面步入“全渠道零售时代”的今天,市场和消费者需求的变化导致了整个服装供应链的变化,特别是对供应链后端的商务链提出了更高的要求。借助信息系统实现业务场景优化和多渠道之间的整合必然成为未来几年中国服装企业的发展方向。对此,我们给出的建议是:服装企业应基于未来3～5年的发展,提出一个长远的供应链体系布局,并以此为前提,统一考虑业务流程和信息系统的搭建,不能只看某个环节或系统的优化。

篇4：渠道建设和管理

渠道的系统建设

明确渠道的规模

主要包括渠道市场容量和渠道成员的数量。调查了解所在市场的消费容量是企业确定渠道规模的开端，然后还需要了解相关零售网点的数量，批发市场的辐射范围，哪些是有实力的经销商以及他们的销售网络构成，由此掌握各级渠道的具体情况。接下来，企业对零售商、批发商和经销商的销售额要进行了解，初步掌握各级渠道的平均销售水平，根据各级渠道的大致数量和平均销售水平，计算出整体市场的规模，然后再根据经销商和批发商的网络覆盖范围，就能确定出区域市场所需经销商和批发商的合理数量。

制订强有力的渠道政策

制定有挑战性的销售指标，将其分解到每个经销商，同时根据不同市场情况，给予有吸引力的销售政策，用利益激励渠道成员。

另外，必须强化针对渠道成员的助销体系，要求销售人员协助经销商对渠道成员进行培训，协助厂家进行市场基础的建设，建立可靠的信息管理体系，对进销存数据进行管理，从而掌握市场的真实情况。

提升渠道成员的素质

主要内容包括：了解渠道成员的经营规模和产品结构，协助其提高管理水平和产品推广能力，同时培训其业务人员，提高营销水平；在网络建设方面，还需要协助经销商建立分销联合体，强化分销广度建设，同时建立终端网络生动化管理体系，提高对终端的掌控力；除此之外，企业还可以协助经销商提高综合的财务管理水准和资金运作能力，建立紧密的厂商联盟，推动渠道成员加深对厂家政策的配合程度。

对渠道提供充足的支持

有条件地提供费用支持，采取多样化的促销政策以刺激销售，提供足够的宣传品和礼品，为其销售人员进行专业的营销培训，提升渠道的综合能力。

建立渠道的评估体系

确立具体的评估指标：销售额、铺货率、协助推广等，根据市场情况与渠道成员进行充分的沟通，以争取有力的配合，同时对渠道成员进行合理的引导，使其能跟上厂家的推广思路。

建立渠道反馈体系

对渠道进行系统的调查，及时了解他们的想法，掌握各级渠道的特点；同时和渠道成员进行有效沟通，了解销售政策的实施状况，听取他们对厂家的意见和建议，以及市场的发展趋势和机会，从而掌握市场上的真实状况。

渠道的综合管理

渠道的组合

渠道组合是指多种形式的渠道同时并存，通过不同的方式向顾客提供产品和服务，其目的在于获取更广泛的市场份额。集中型渠道组合：指在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道之间既有重叠又有竞争，比如某一样产品可以既在大卖场中销售，也可以在便利店中销售。这种渠道组合形式的关键在于价格管理，必须根据不同流通业态的经营性质和特点，设定相应的价差空间，以满足不同渠道环节的利益，同时对渠道成员进行管理，以维护价格体系的稳定。分散型渠道组合：指在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争。

渠道的整合

渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。渠道整合的核心是在达到相同目标的前提下，尽量选择成本较低的渠道。

渠道的投资管理

确定获取收入的机会：对各级渠道进行分析，了解不同渠道在整个市场中的市场份额，以及其在一定时期的销售规模。

对渠道的收入进行预测：根据各级渠道在市场中所占的份额和销售规模，并结合产品的市场占有率指标，就可以预测产品在不同渠道中可能达到的销售收入。

提供渠道资源：主要是指为进入渠道所需要配备的销售人员数量，以及进入渠道应提供的资金数量（如进场费、陈列费等），由此判断企业是否能提供相应的资源。

渠道投资的成本：根据以上各级渠道可能达到的销售收入，以及企业能够提供的资源，计算出各级渠道所需投入的总成本和投入产出比例，最终确定渠道的组合。

渠道效果的评价

确定总的经营目标：将每个目标分解为相应的定量指标，包括销售收入、铺货率和客户服务等，将评定重点集中在三至五个主要指标上，并且量化。

设定渠道效果指标：其原则必须是具体而量化的，要设定时间期限，并且指标的数据要便于分析和管理，比如销售收入的增加比例、销售成本的变动比例或者是顾客投诉比例的变化等。

制定渠道效果评定制度：确定应该加以重视的环节，对各个环节的要求制订相应的标准，并使之规范化。

篇5：渠道部述职报告

从三月份到现在，我调动到北京营销工作已近3个月多月了，在这不算很长的时间里作为个人来说我是十分充实和宝贵的一段经历，加上我在我武汉的实习工作和在总部的培训加入st集团已经有一年多的工作时间了。如果把我个人的工作认识分成三个阶段，我现在已处第三个阶段。同时我也是按照公司对我们的要求和个人制定的学习计划循序渐进开展工作和锻炼自己。

以下我将从市场层面，渠道层面，和操作层面的门店管理以及财务核对谈谈我个人对我们帅康产品在渠道市场和销售的想法。

建材超市作为电器销售的新兴渠道，市场规模和潜力巨大;从建材渠道来说就分：百安居，乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型;而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我们目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化;购物环境好等便利;同时销售容易受季节性影响，消费者认知度(门店数量较少)和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为8：2，是机会!挑战!从当前国家宏观经济发展，尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2012年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000”活动案例来看，就具有相当的代表性。分析

具体活动内容是，在百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜，满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，表面上看白安居，我个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我们来看一下，此次的返券的几点要求

1、此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件，且不可兑换现金。

2、此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。(不足六千元，此券无效)

3、此券有效期从5月1日—5月15日。

从券的这几点要求来看我认为，首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是在百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，(因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客)所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

其次，关于返券的费用，百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润，我有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

篇三：移动渠道管理员述职报告尊敬的公司领导和同事们大家好

我是分公司市场部渠道管理员***，今天，能够作为职工代表上台述职，我倍感自豪。2011，我在工作中取得了一定的成绩，这不但得益于各位同事的支持与默契配合，更得益于陇南移动优良的团队氛围和企业文化对我的熏陶。在这里，我对各位领导的栽培和厚爱，对各位同事对我工作的支持表示深深地感谢！下面将一年来的工作情况作一总结，为2012年的工作确立新的目标。

我的述职报告分为以下三大部分：

一、11年我所做的工作：

1、渠道建设工作：11年4月公司开展了渠道片区网格化管理工作，配合省公司完成渠道系统网格化基础数据层级搭建工作，同时对原系统近8000个渠道按新化分片区归属进行迁移。截止11月全年共新增营自营厅（5家）、指定专营店共（85家），代办户（1486户）

2、社会渠道酬金核算及报账工作。每月准时完成社会渠道酬金核算工作，截止11月全年共发放酬金1936万元。

3、做好渠道基础整治工作，提高渠道效能

1、做好优质渠道管控

自2010年起，分公司对社会渠道指定专营店进行酬金池管理，截止11月底，纳入酬金池管理渠道共计（579家），酬金池共计（235.8万元）通过酬金池管理，指定专营店可增加包含长效激励在内的多项收入；公司可提升渠道忠诚度，达到互惠互利、合作共赢的目的。

2、做好渠道基础整治工作，提高渠道效能我深知“渠道是根，经营是本”，渠道对中国移动的重要性，只有把渠道基础资料做实了，才能对公司的业务发展、经营分析提供正确的信息。因此在2011年9月我着手对整个渠道信息包括自办厅及社会渠道信息重新整理核查，删除县公司新增渠道权限，专人管理，对自营厅、指定专营店、特约代理点按类制订渠道新增基础资料上报内容，同时分类制订整改计划，在一个月时间将55个自办厅厅内信息全部更新，对系统内近5000户社会渠道代理点逐个核查，清理无代办渠道1711户。之前公司要了解各县自营厅信息都要让县公司自己上报，但经过整理后，分公司只需要通过渠道系统可以对一个营业厅类房屋租赁、地理位置、办公设备配置、厅内面积、营业员配备等信息一目了然。

2、提升渠道酬金满意度

2011年10月，我分公司渠道非酬金满意度排名全省末位，它为渠道维系及服务工作拉响了警钟，为提高渠道积极性，分公司对渠道酬金满意度展开了专项整治工作，内容包括对各县区渠道管理员、片区经理进行酬金核算政策的相关培训、对社会渠道开展全面普查及意见处理等诸多方面，对影响酬金满意度的酬金核算透明、酬金金额无明细、宣传品、礼品提供不充足、号源分配紧缺且4、7号较多等问题进行重点治理，通过连续努力，渠道满意度得到有效提升，为后期专项工作有效展开奠定坚实基础。

为有效提升社会渠道酬金满意度，11月完成酬金明细通知单打印程序，从12月起片区经理可通过该程序打印所辖区内代办户酬金明细。

二、工作需要改进的地方

1、由于日常工作比较繁琐，同一个错误社会网点会多次发生，作为业务支撑的我往往态度不太好，不耐烦和急躁的情绪常有发生。

2、工作做的还不够细，由于渠道基础资还不够100%准确，每月下发的酬金明细短信通知，有个别社会代理点仍收不到明细清单。

3、工作没有抓落实，对发现的问题没有及时更进甚至解决，最后不了了之。

4、加快电子派单或电话故障返单时间。因为电话那边等待的是后台同仁的有力支撑，对于后台支撑人员而言只是一个小小鼠标的点动就能让问题化解，让等待、疑惑的客户满意而归。

三、2012年工作计划

1、督促社会渠道参加岁末年初刮刮卡活动，力保此项活动排名全省前三。

2、配合省公司启用酬金系统与报账平台的对接工作。

3、继续做好酬金满意度提升，不限于形式的对社会渠道做好相关解释工作，做到每个渠道都知道每项酬金如何计算。以便于分公司开项的活动，能更快的落实到各渠道及末梢渠道。

4、对发现的问题及时更进，直至解决。

篇6：渠道部经理岗位说明书

岗位名称：渠道部经理

所在部门：渠道部

直接上级：总经理/销售总监

岗位目标：

开展渠道市场销售和推广活动，管理渠道市场销售团队及经销商队伍，确保完成销售目标

岗位职责：

n 制定渠道市场年、季、月销售计划，促销计划，培训计划

n 渠道销售目标分解及工作分配，完成渠道销售目标

n 经销商日常经营销售活动指导，经销商经营理念、思路的引导和提升

n 区域促销活动策划及组织实施，促销目标实现

n 对渠道阶段销售工作进行总结，并提交分析报

n 渠道销售团队的管理和工作指导，监督、跟踪渠道人员及工作进度，评估工作绩效

n 渠道市场广告费用、促销资源等资源使用计划及批准，确保合理使用

n 经销商对公司政策执行监督及指导，确保执行到位

n 沟通协调本部门与其他部门的关系

主要资质要求：

n 具有较强的销售工作和团队管理能力

n 具有良好的沟通能力和人际交往能力

n 具有较好的门店管理理念和能力

n 具有一定的.培训能力

n 5年以上零售经验，3年以上的终端管理经验，2年以上的销售团队管理经验 n 5年以上零售经验，3年以上的终端管理经验，2年以上的销售团队管理经验

个性要求：

n 认同公司和产品价值观

n 能承受较大压力能力

n 热情敬业、吃苦耐劳，有高度责任心

需培训课程：

n 产品知识

n 团队管理

n 同理心沟通

n 培训技巧

n 企业文化

篇7：渠道部管理制度

--------夏风云

新的一年来临，回首过去，为了更好的迎接未来，发扬成绩，克服不足，现对上一年的工作总结如下：

一、分销市场的开发和维护

（1）2012年渠道部门的市场开发的侧重点放在了全省范围的扩张上，县级城市的增长更为明显，A类客户和工程客户都有新的突破，具体体现在工程客户昭通王林，和文山州客户胡建新和临沧地区的增长上。（2）整顿店面形象好几个城市有好的突破，红河州的客户和瑞丽片区客户区域较稳定，出差对重点客户进行色彩培训（3）市场开发的创新体现在网络推广和5位左右客户经常进行网络慰问和促销推广（4）市场开发细分的程度更细致，对很多装饰公司的信息收集更完善为明年打下坚实基础（5）客户的影像资料更完善为了留下深刻印象为二次拜访能及时回忆起客户的相关情况对百分之九十的客户选择拍照记录分类管理。

二、云南渠道市场2012年市场营销方案总结

（1）2012年市场推广方面比较突出一点就是提高了现场成交的比例“先用后代理”是今年谈客户的亮点，不直接谈专柜和专卖给客户的感觉更为轻松。(2)客户选择上有了新的调整板材店已经不是我们的A类市场，卖防水，腻子粉店，墙纸，门的客户加入的更多（3）产品针对的推广在风庆等城市反应比较好主动给特定客户介绍某一款产品的功能重点推荐（4）分类促销，客户分类，产品分类，单品分类促销取得一定效果3500一个的档有大部分人都享受和参与过活动把实惠让给客户为建立客情奠定基础了。

三2012年市场走势和行业竞品分析

篇8：渠道部管理制度

众多国际知名化妆品公司纷纷筹备、参与在华网络销售业务, 期望从中国日益壮大的网络市场分一杯羹。目前27个国际公认的世界品牌化妆品, 如雅诗兰黛、倩碧、兰蔻、玉兰油等都已经建立了品牌网站, 实现了在线品牌推广和销售产品。DHC作为日本通信销售化妆品第一品牌, 2005年1月正式进军中国市场, 18个月其销售额就达到1亿元, 取得了令人震惊的成绩。

一、网络营销渠道概述

1. 网络营销定义。

网络营销 (O n-line Marketing或E-Marketing) 就是以国际互联网络为基础, 利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。

2. 网络营销渠道特点。

(1) 渠道缩短。任何产品或服务从生产商到达消费者之间经过的渠道越长, 中间环节越多, 产品的加价率就越高。由于因特网起到了分销商的作用, 其直接模式代替了传统的迂回模式, 分销链条比传统的渠道要短。生产商与消费者之间可以在网上直接供求商品, 大大降低了各种成本, 提高了分销的效率。

(2) 关系单一。传统的营销策略要涉及到生产者、代理商、中间商 (一级中间商, 二级中间商, 三级中间商) 、最终消费者等多层次的、全方位的管理, 而因特网使企业能跳过价值链中的部分环节。网络营销渠道的管理可以简化为网络单层次的管理, 将错综复杂的关系简化为单一关系。

(3) 配送社会化。对于企业来讲, 开展网络营销时要保证商品在最短的时间内由最近的分销网点送到消费者手中, 而这一切必须要靠现代化的物流配送体系加以保证才能完成。目前国际上较为流行的物流配送模式是“第三方物流”, 即由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业, 即第三方来承担企业物流活动的一种物流形态。

二、化妆品网络渠道与传统渠道的冲突

渠道冲突指的是这样一种状态, 即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。

发生渠道冲突的最根本原因是利益冲突, 化妆品的网上销售会侵犯到传统渠道成员的利益, 从而发生渠道冲突。

对于化妆品来说, 网络营销渠道和传统营销渠道的冲突主要是由以下原因引起的:

1. 目标市场相同。

目标市场是企业打算进入并实施相应的营销组合的细分市场, 或打算满足的具有某一需求的顾客群体。很多化妆品生产商在组建营销渠道时, 没有考虑目标市场及目标渠道策略。网络渠道和传统渠道的目标市场重合就会争夺相同的客户, 从而引起他们之间的对抗冲突。只是为了增加产品销量而没有明确战略的渠道, 很容易造成网络渠道业务对于主渠道业务带反噬现象, 渠道管理不力甚至会影响到企业多年来树立的良好品牌形象。

2. 产品同质。

当同样的化妆品既可以在传统渠道买到又可以在网上获得时, 网络营销的更优惠价格, 更多的产品选择范围, 使消费者能够了解到更多的相关化妆品的信息, 所以会有很多消费者通过网络确定初步购买意向后, 到附近的传统销售渠道如化妆品专柜等去亲身体验一下, 最后再回到网上去定购。这样, 传统营销渠道做了他们该做的事, 却没有因此卖出产品, 获得相应的收益, 这种“搭便车”的行为使得网络渠道和传统渠道发生渠道冲突大大增加。

3. 价格原因。

在化妆品传统零售链条的各个环节, 经销商与终端零售商, 都有在厂方制订的全国统一产品零售价上再加价的习惯, 厂家出货到一级批发商接手, 再到一级、二级代理商, 算上中间的物流费、代理费, 可以让“打着市场价”的商品成本增加近六成。一方面化妆品传统零售渠道链条过长, 要保障每一个环节的利润空间, 另一方面某些环节还存在暴利的经营观念。而网络渠道的一大特点是经济性, 价格的高低直接决定着消费者的消费意向。化妆品网络营销由于减少了中间商环节, 产品成本无形中降低了很多, 这必定引起传统经销商的不满。

三、化妆品网络渠道和传统渠道冲突的管理

化妆品的网络营销渠道为企业降低了销售成本, 使消费者得到了实惠, 但是网络这种新型的渠道使得传统渠道中间商的作用不断弱化, 必然会产生冲突。化妆品生产商必须有效处理好两种渠道之间的冲突, 否则会对企业的渠道运作发展造成严重的不良后果。

化妆品生产商可以采取以下策略来管理网络渠道和传统渠道之间的冲突:

1. 定位策略。

(1) 对不同的顾客群体进行分类。化妆品生产商应根据顾客的年龄、职业、学历、所居住城市和生活习惯等, 对顾客群体进行划分, 网络渠道和传统渠道分别为不同的顾客群体提供服务。

顾客年龄。网民中18-24岁的年轻人所占比例最高, 达到31.8%, 其次是18岁以下的网民 (19.1%) 和25-30岁的网民 (18.1%) , 网民在年龄结构上仍然呈现低龄化的态势。网络渠道的目标顾客群可以选择以年轻的顾客为主。

顾客学历。网上购物的网民学历较高, 而且学历越高, 网上购物比例越高。硕士及以上网民的网上购物比例已经达到56.5%。因此, 高学历的顾客可以成为网络渠道的主要目标顾客。

顾客职业。网民中学生所占比例最多, 达到了28.8%。学生网民和年轻网民的趋势是一致的, 网络渠道可以将他们共同地作为自己的目标顾客群。

(2) 采取不同的定位, 提供不同的附加价值。与普通的消费者相比, 网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高, 工作生活与电脑网络紧密相关, 更愿意通过网络定制产品, 对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物, 追求廉价、高效、快捷的购物环境。提供大量信息、实时交易及价格低廉是互联网所有的特殊优势, 网络营销要利用互联网的这些优点, 吸引重视这种附加价值的顾客。

相对于网络渠道, 传统渠道也有自己特有的优势。传统渠道可以让顾客更真实地体验产品, 专柜有专业的美容顾问为消费者提供咨询服务, 可以与顾客面对面地交流, 实际了解他们的需要, 让顾客实际感受化妆品的质地、颜色, 免费妆容等, 这些优势都是网络渠道无法比拟的。因此传统渠道可以从提高服务质量着手, 提供其他含有高附加价值的服务。

2. 产品策略。

产品策略主要是实行以下几种产品隔离策略。

(1) 采取网络渠道销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略。化妆品生产商可以限制其在网上销售的产品, 使不同的渠道分别销售不同的产品。比如宝洁的网上渠道 (Reflect.com) 不销售其传统的美容产品, 而是销售全新产品, 而这些产品也不会通过传统的商店销售。

(2) 采取措施制造网络渠道与传统渠道产品的人为差异。在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品, 或进行品牌分流, 实现多品牌组合等, 避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。比如予以截然不同的命名、不同型号、颜色差异等, 以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

(3) 针对在线顾客的需求设计新的产品线。如倩碧针对其网站 (www.clinique.com) 提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部等。

(4) 根据产品的生命周期来决定是否采取在线销售, 如当产品处于快速增长的阶段时在线销售就不太会干涉传统渠道的销售, 甚至还有低成本开拓市场的作用。然而当产品处于成熟期或衰退期时通过在线销售产品就可能瓜分传统渠道的市场。

3. 价格策略。

在互联网上的价格渗透是一个值得关注的问题, 对大多数消费者来说, 价格仍是影响购买决策的一个重要因素。所以作为化妆品企业应在进行产品渠道隔离的情况下制定出较为系统的产品价格体系, 进行合理的价格管理, 避免由于网络营销渠道和传统营销渠道因为价格差异形成直接冲突。

四、小结

营销渠道冲突管理是现代企业管理中既重要又特殊的一部分, 化妆品生产商也需要面对。设计科学合理的管理机制, 通过定位策略、产品策略、价格策略, 可以有效地避免、解决化妆品渠道冲突问题, 从而实现渠道成员和谐共赢的局面。

参考文献

[1].中国互联网络信息中心.中国互联网络发展状况统计报告[R]. (2010.01.15) www.cnnic.net.cn/uploadfiles/pdf/2010/1/15/101600.pdf

篇9：渠道管理的方法

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

2.低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

（1）向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

（2）与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制订详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

篇10：渠道部管理制度

利用呼叫中心进行渠道招募工作，就是利用联络中心强大的信息发布、接收和处理能力，通过呼叫中心强大的双向交流平台，在短时间内集中完成大量的核实、发布、联系、邀请、甄别和签约工作，直接、快速地完成渠道扩容工作，实现渠道扁平化的管理模式。

衡量渠道招募工作开展的好与坏，招募工作的速度并不是唯一的指标，通过对加盟渠道的业务类型、地域分布、信用情况等众多因素的综合评估，才能保证渠道招募工作的顺利进行和今后渠道管理工作的正常开展。

呼叫中心渠道招募通常包括：数据准备、初步甄选、信息发布、加盟邀请、资料报送与审核、渠道开通等环节（见图一、渠道招募工作流程），下面我们就针对每一环节的工作安排和注意事项做简要地说明。

一、数据准备

渠道招募工作通常可以使用投放媒体公众广告和数据库招募的方式进行。使用渠道数据库招募的方式，不但可以将招募的市场费用有效地投放在目标渠道商上，而且利用数据库招募的个性化和保密性，还可以采取不同区域、不同目标、不同政策的灵活方式，使渠道招募工作达到最佳效果。目前国内IT渠道商的数量已经达到40000~50000家，如何获得完整、有效的渠道联络数据？渠道数据源通常有以下几个来源：

・行业数据库，由行业主管部门收集和整理的数据库，如中国信息产业商会IT渠道专业委员会管理的“IT及电信领域专业渠道合作伙伴数据库”；

・媒体数据库，由IT渠道媒体收集和整理的数据库，如《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”；

・数据公司数据库，数据公司数据库是通过基础数据库，按照客户的需求经过电话核实和更新后的数据，相对前者而言，数据公司提供的数据库具有针对性强、准确性高的优点，但缺点是成本相对较高；

行业数据库与媒体数据库数据相当全面，以《SP/计算机产品与流通》杂志社所拥有的“SPDB/SP 合作伙伴数据库”为例，其数据量达10万条以上，覆盖公司类型包括：经销商、零售商、分销商、独立软件开发商、系统集成商、专业服务商、供应商、电信经销商、IXP，XXP 网络服务商等；覆盖联系人级别包括：总经理，副总经理，销售经理，产品经理，市场总监，市场经理，首席信息官，工程师等；覆盖区域为全国31 个省份，400 余个城市，

面对如此庞大的数据规模，选择适合自己业务类型的数据非常重要。数据选择通常应根据企业自身产品、现有渠道情况、目标区域、目标行业等因素进行综合考虑，并以此条件选择适当的目标联系人。

二、初步甄选

通过了解目标渠道合作伙伴的业务现状、代理产品情况、预期发展方向等企业基本信息，并对渠道商业务合作负责人、决策人的联络信息进行核实，按一定条件进行初步甄选，将不符合条件的目标渠道商甄别出来，如错误联系人、已代理竞争对手产品的渠道等，以减少后期浪费无效的招募费用并避免渠道推广政策、优惠活动等竞争信息的泄露。

初步甄选通常是通过电话调查的方式进行的。首先根据企业产品和市场推广计划的要求，设计出一份可以用来甄别目标渠道商是否符合加盟条件的调查问卷。设计问卷时不仅要考虑到获得信息是否能够用来进行甄别，还要考虑到实际执行时的可操作性，避免出现大量敏感、不确定的问题，以减少电话访问中出现的拒访及虚假信息。为了减少拒访和虚假信息，在问卷设计时还要注意增加引导性问题和话术设计，同时可以设计若干逻辑题，通过问卷中内在的逻辑关系，减少误判情况的发生。问卷设计环节是整个初步甄选工作的基础，而且是一个专业性要求较强的工作环节，因此，厂商应与市场咨询公司的专业人员密切配合，共同完成此项工作。

篇11：渠道销售管理制度

销售渠道管理制度第一章总则

第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。

第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。第二章渠道分类及界定

第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。

第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。

第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。第三章渠道管理要求

第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta（山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。

第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。

第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。

第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。第四章附则

第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。

第十六条本制度自颁布之日起正式执行，未尽事宜将另行补充。

渠道管理制度

1、产品经理每月初根据上月销售总结，制定当月渠道销售计划，制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划，并上交总经理。

2、将客户群体按销量进行分类管理，根据销量不同，制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。

3、根据销量不同，将哪些客户列入重点保护跟踪客户，将哪些客户列入扶强做大的客户，将哪些客户列入普遍一般客户，建立不同客户档案群。及时淘汰“LG”客户和“TCL”客户等劣质客户，在当地拓展有“生产力”的含金量高的优质渠道。

4、根据客户销量不同，将价格资源、装修资源、广告资源、彩页、X架、吊旗、条幅等销售物料进行不均等分配。市场活动和广告资源优先支持重点有销量的客户。

5、制定客户的销量提升计划，确定客户销量提升需要的资源和支持。

6、不定期对客户进行销售技巧培训、产品卖点培训。