工程项目协调会

工程项目协调会（共9篇）

篇1：工程项目协调会

工程完工项目协调会讲话稿

尊敬的领导，各位项目经理，同志们：

大家好！

首先，我要对在工作中付出艰辛与努力让公司得以顺利完成以上九个项目的项目经理和一线员工表示衷心的感谢。其次，非常感谢大家对我的信任，让我有幸站在这里发言。下面我将对项目的成本控制、分包管理、二次经营和班组成本四个方面进行阐述需要注意的问题，提出自己的意见，如有不当之处，请大家海涵，欢迎斧正。

一、关于项目的成本控制。

项目成本控制简单地说就是指通过计划、组织、控制和协调等活动实现事先预计的在项目实施过程中所发生的费用的过程。其关键是关注日常发生的各种费用和损失，做好记录，做好预测，按规定程序加强价格管理。第一，技术员应当按图纸量编制材料四册（设备、加工、消耗性材料、主材）计划，特别要提出的是量一定要与图纸吻合。第二，材料数量必须做到提前控制。只有这样，在验收和领用时才能把好关，杜绝浪费、减少丢失现象的发生。第三，必须制定人工费控制的方法。避免分包费增加，人工费（职工、民工）也跟着增加的反常现象出现。

公司经营的目的就是取得效益，而效益的最大化则永远是我们不懈的追求目标。在项目的价格不变的情况下，唯有控制住成本不上升、以至于降低成本才能获得更多的利益空间，使企业价值不断攀升，使公司走上快速稳健发展的道路。

二、关于分包管理。

在分包管理的工作中，项目经营部要切实做好进场交底的工作。要始终坚持廉洁自律的行业操守，对人员、机器、工具等“软件”和“硬件”进行全面细致的查看，并当场做好记录，双方认可方可完成下面的进度。不进行交底工作，不认真作好记录，不得到双方认可都属于玩忽职守或有意损害公司利益的行为，我们一经发现就要当场制止并做出批评，防止此类现象的再次发生。

三、关于二次经营。

当今社会竞争激烈，在发包人与承包人签订合同后继续开展的经营活动就被称之为“二次经营”。只有充分发挥“二次经营”的作用，才能获得巨大的经济效益。项目预结算管理、设计变更管理、现场签证管理、业主另行委托管理、工程索赔管理都属于“二次经营”的范畴。作为组成工程的关键成分，“二次经营”不可以有半点闪失。只有周全的考虑“二次经营”所带来的全面效益，才可能提升竞争力，从而赢得市场。特别是在追求新的利益增长点时，我们应当将“二次经营”的理念贯穿始终，而其涉及的工作与内容则需要大家携手，鼎力完成。故而，只有普及“二次经营”理念，才能提升公司整体的竞争实力，获得质的飞跃。而从目前的工程完成情况看，相比普及“二次经营”理念我们还有一定差距，二次经营的程序与方法尚待斟酌与改进。另外，有句话：“细节决定成败。”我个人认为，在“二次经营”中至关重要的是完成每一个项目都必须总结工作，记录下每个不同型号的机组、每个不同的业主，整理出什么时候我们该拿出怎样的“二次经营”方案。在电建行业中，只有认真总结、善于发现、敢于正视、乐于改正的团队才会笑到最后，笑得最好，在项目的完成上获得效率

与质量的双丰收！

四、关于班组成本。

班组作为公司最基层的生产单位，班组成本是各工程的成本总额的基本组成部分，各班组成本的高低决定了工程最终的盈亏。班组成本主要由人工费、材料费、机械费构成，考虑到机械费的分配有一定难度，可单独控制考核，那么实际上班组成本管理只包括人工费和材料费两项，项目相对比较单一，但是由于班组从事的工作比较繁杂、没有相应成型的定额可遵循，第一手成本资料收集难度大。因此，我们专门制定方案，通过在现场边实施，边修改，争取找到各个班组的极限成本，从而达到控制班组成本的目的。只有班组成本控制好了，整个工程的成本就能控制好。

希望在今后的项目管理工作中，我可以和大家一起上下一心，一同致力于公司工程项目的推进与完成，不断的从总结中吸收经验，吸取教训，归纳新旧问题，对项目管理进行创新与实践，做到小处着手，大处着眼，提升公司业绩，突破效益新高。我的发言就此结束，谢谢大家。

篇2：工程项目协调会

1)工程协调会目的及任务：为保证施工生产顺利进行，将周计划进一步细化，

任务落实到人，检查到位，

2)参加人员：工程、技术、材料各部门全体，施工队(分包)队长、技术员，

安全员，

3)开会时间：每天下午3:00

4)参加会议人员须准备内容：

①责任范围内任务完成情况简单汇报(是否完成，完成情况如何，没有完成，为什么?如何补救?

②第二天工作安排情况简单汇报，特别要将需其他部门(专业)或项目经理部解决问题提出。

③前半小时，有关人员要检查当天任务完成情况，会议结束后，根据会议精神及时落实。

5)会议纪律：

①会每天准时召开，不再另行通知;

篇3：工程项目协调会

为做好煤炭行业示范项目实施协调工作, 促进工程目标的实现, 发挥项目在煤炭行业中的引领和示范作用, 9月12日, 中国煤炭工业协会洁净煤与综合利用部和中国煤炭加工利用协会在北京组织召开了“首批煤炭行业低碳技术创新及产业化示范工程项目整体实施协调会”。国家发改委高技术产业司创业发展处石一处长、中国煤炭工业协会刘峰副会长、中国煤炭加工利用协会吕英理事长以及项目主管单位、承担单位的代表共40余人参加了会议, 会议由中国煤炭工业协会洁净煤与综合利用部主任、中国煤炭加工利用协会副理长张绍强主持。

会上, 石一处长做了重要讲话, 她指出, “十二五”期间, 国家发改委在钢铁、有色金属、石化、电力、煤炭、建筑、建材、轻工、交通、装备10个行业实施低碳技术创新及产业化示范工程项目。今年国家发改委组织实施煤炭、电力、建筑、建材4个行业低碳技术创新及产业化示范工程专项, 开展重点领域节能减排、清洁生产工艺、控制温室气体排放等相关技术创新, 建设低碳技术创新及产业化示范工程。

吕英理事长在讲话中表示:中国煤炭加工利用协会将按照国家发改委要求, 结合企业需求, 在项目实施过程中积极发挥行业协会作用, 主动协调各方, 确保专项实施进度以及项目目标的实现, 为后续项目在行业中的示范及推广提供全方位的服务。

篇4：浅议工程项目组织协调

关键词：工程项目组织协调高效精干

1问题的提出

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。为了“多揽活、干好活”就需要有良好的人际关系，因此如何搞好组织协调，以利于营造高效、精干、和谐的项目团队，从而提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力，是一个值得思考的问题。

2工程项目组织协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调：各专业技术方面的协调：项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

3组织协调的范围

组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系。

承包人的近外层关系是指与承包人有直接和间接合同的关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、供应人、分包人、贷款人、保险人等的关系。近外层关系的协调应作为项目管理组织协调的重点。

远外层关系是指与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括承包人与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消除、公安等单位的关系。

4组织协调的内容

4．1人际关系的协调人际关系的协调应包括组织肉部人际关系的协调和组织与关联单位的人际关系协调。协调的对象应是相关工作结合部中人和人之间在管理工作中的联系和矛盾。

4．2组织关系协调组织关系协调应包括项目经理部与其企业管理层及劳务作业层之间关系的协调。

4．3供求关系协调供求关系协调应包括企业物资供应部门与项目经理部关系的协调，生产要素供需单位之间的关系的协调。

4．4协作配合关系协调协作配合关系协调应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

4．5约束关系协调约束关系协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。

5组织的动态工作原则

工程项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时、有效地沟通关系、化解矛盾，提高项目运行的效率和效益。

6工程项目组织协调通病及解决措施

6．1工程项目组织协调通病

8．1．1项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。

6．1．2项目经理部中没有应有的争执，但它却潜意识地存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目做重大变更、据说项目不再进行、对项目组织调整或项目即将结束时更显突出。

6．1．3实施中出现混乱，人们过合同、指令、责任书理解不一或不能理解；项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通i信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时或不着要领。

6．2通病产生的原因①项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出统一解释，不能使目标透明。②项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正；项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信：缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚自己的职责范围，项目经理部内工作含糊不清，职责冲突，缺乏授权。③管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。④协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使协调会议成为聊天会；有些职能部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富等)或个性放纵、存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指挥和干预。

6．3组织争执的解决措施组织协调不顺利或协调工作不成功常常导致组织争执。对组织争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以及平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。

通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突争执，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

7结束语

篇5：项目协调会会议纪要

一、关于项目工程建设进度。

由于前期雨水天气较多，工程进度受到较为严重的影响，进度比计划进度落后约一个月，xxx公司正通过排水、换土等办法，尽力排除影响，保证工程进展，力争追上计划进度。公司预计采取相应措施后，项目总工期不会受到延误。

二、关于xxx路口设置交通红绿灯的问题。

由于xxx路口车流量大，加上xxx项目建设期间运输、施工车辆进出频繁，目前路口没有交通灯号，存在交通安全隐患，非常必要在这个路口设置交通灯。会议建议在连海北路改造完成前，以设置临时交通灯、高峰期安排交警进行现场维持交通秩序的方式，保证路口的交通秩序和安全。请江海交警大队安排警力在高峰时段现场值班，并向市交通管理部门报告，尽快设置临时交通灯。

三、关于设置xxx项目宣传广告牌。

为了扩大宣传，xxx公司提出在市区设置3块T型广告牌和13块道路指示牌。会议听取了市公路局、市城管局的.意见，建议xxx公司按有关规定办理申报手续，遇到具体问题再提交协调小组专题研究。

篇6：工程协调会会议报告

纪要

XX分公司运维部于2012年4月6日在市公司附属楼3楼召开了工程建设协调会议。与会单位包括建设单位、监理单位、施工单位。会议主要就目前小区宽带、WLAN在建工程的进度、安全、质量以及存在的问题进行了通报与讨论。现将会议内容纪要如下：

一、进度汇报。

1、小区宽带：小区宽带工程共批复70个小区，覆盖用户数2.6万户，新增ONU端口0.8万个。截止目前工已竣工开通14个小区，内部施工完成28个小区，正在施工14个小区，未施工小区14个（其中9个正在协调进场，5个房屋在建无法施工）。另外，XXXX小区管道与主干道连接不通，经协商由XX电信自行施工，单独计费。

2、集团客户：截至2012年4月1日，3月份集团客户工程月共接到工单102份，施工完成68份，正在施工21份。未施工13份。

3、WLAN工程：

（1）：WLAN2期工程共76个点，截至目前，已完工66个站点，已竣工开通61个点，5个站点个点，等待传输到位即可开通。10个点未施工其中7个需协调进场，2个物业原因无法进场，1个站点方案修改。

（2）：WLAN3期工程共134个点，截至目前，已完工96个站点，已竣工开通83个点，6个站点个点，等待传输到位即可开通。38个

点未施工,其中26个需协调进场，3个物业原因无法进场，2个站点搬迁，7个等待施工。

（3）： WLAN4期共39个站点413个ap，目前已完工11个站点的296个AP。4.1.2期设计共9个站点22个热点301个AP，实际共15个热点210个AP，截至目前，已完工4个站点6个热点84个AP。XXXX承诺如果传输到位，下周可开通200个以上AP。XX方面，部分站点未开通的原因，缺少光猫。其余施工完成的站点等待传输到位即可开通。计划下周开通30个AP。

4、TD工程：

（1）：TD四期共30个站点，截至目前已完工25个站点，开通10个站点，其中，5个线路施工协调，2个无成端资源，7个正在线路施工中，3个BBU未开通。5个需要协调施工。

（2）：TD5期工程共计10个站点，截至目前已完工2个，开通两个8个站点等在施工。

5、2011年2G室分：2011年2G室内分布工程工23个点，其中第一批16个站点、第二批7个站点。截至目前已完工11个站点，开通10个站点。未完工站点主要原因存在协调问题及正在装修，无法进场。

二、存在问题

（1）、工程质量及安全问题

1、小区宽带存在问题较多，其中共性问题主要包括光缆及户线的保护套管不规范、线槽接口处不平齐、光交箱未进行接地保护、标

签和光缆挂牌不及时等；个性问题体现为部分小区箱体安装不牢固，缺少一个固定螺栓、光缆引上与地埋时不符合规范要求、光缆直接飞线布放等。集团客户工程主要包括箱内线缆布放混乱、入箱及转角光缆无保护等问题。

2、管道工程，开挖深度不符合要求、遇到特殊情况时不做保护处理等

3、WLAN工程主要出现在网线未套管保护，光缆无吊牌及尾纤未套管保护等问题。

4、安全控制中，现场监理与每个施工队伍均进行了技术交底，但施工队伍安全防范意识依然较薄弱，施工中部分施工人员未佩戴安全帽，在道路及小区施工中未设立安全警示标志等。

（2）、工程协调问题1、2012年小区宽带第一批中5个小区房屋正在建设，无法进场施工，9个小区存在协调难度。

2、XXXX对WLAN传输光缆工程附挂其他单位杆路时存在问题较多，尤其附挂电信杆路协调难度较大。

3、部分站点未开通的原因，缺少光猫。其余施工完成的站点等待传输到位即可开通。

三、相关要求

1、小区宽带项目要求施工单位于6月30日前完成2012年第一批、第二批小区宽带工程建设。对于部分协调难度较大的工程，施工单位要加强协调力度，保证工程的顺利进行。

2、文明施工，规范施工；加快工程验收进度，按段落情况验收核实段落材料，及时提交验收资料及竣工文件，此后每个单项工程的材料只发配85%-90%，依据施工情况及进度情况二次发料。

3、施工单位在开工前必须提交开工报告、施工组织设计方案（方案必须包含进度计划、安全控制等）、相关材料出厂证明及合格证、部分材料的质检报告等。施工单位在工程施工前，要提前24小时通知监理单位。施工单位必须根据省公司要求使用监理督巡平台提交开工申请，并要对提交的申请进行核实（在系统中查找是否完成）。

4、施工单位应严格按照设计图纸施工。如遇到与设计不相符部位，需要设计变更，施工单位应提交相关书面材料至监理单位。经监理单位审核后再送至建设单位与设计单位，由设计单位出具设计变更图纸后，方可施工。

5、在监理单位下发监理整改通知单后，施工单位应及时整改，并将整改情况以书面回复至监理单位。

6、工程施工中，应保证资料的同步性，不允许资料后签。工程竣工后，要及时提交竣工资料，并要做好自验，自验合格后，方可提交验收申请。

7、施工人员在施工过程中务必佩戴安全帽及相关安全防护用具。在特殊地段施工时，必须设立安全警示标识，落实现场安全情况。

四、工程管理与下步工作部署

（1）、工程管理

1、提高认识，树立紧迫感，加快施工进度。

2、小区宽带属于重点工程，工程施工进度较慢，要求2012年6月30日之前完成所有2012年小区宽带第一批、第二批工程项目建设。把1700万投资全部完成，对第三批工程项目建设要提前摸底。

3、加强质量管控，对重点施工部位及隐蔽工程严格把关，确保工程质量，并实施相关惩处办法及措施。

4、各单位要全力配合XX市公司进行转资工作，施工单位对已完工工程要及时提交竣工资料，并进行归档。并建议对竣工资料提交的及时性可纳入下次招投标考核的依据。

5、加强对施工过程中的物资管理，施工多余物料及时回收、移交，做到及时退库。

6、在保证施工安全的同时要注意文明施工，杜绝与其他单位发生矛盾及冲突，如存在施工困难，可及时上报县、市公司协调解决。

7、继续做好“两证”办理工作，今年争取完成90%左右。

（2）、下步工作部署

1、在后期工作例会中，由监理单位对在建工程的进度、质量、安全及存在的问题做统一汇报。针对工程建设中出现的问题，要依据考核办法处理相关责任单位。监理单位要对在建的部分管道工程的实际进度情况予以核准。项目经理要加强对施工单位及监理单位的管控。参建单位要做好XX移动样板工程的建设工作。

2、今后的验收、资料归档及余料回收纳入考核范围，并作为今后招标的评标依据。

3、加强工程的管控力度，每月召开通信工程建设协调会并就会

议的内容发出通报。小区宽带、WLAN的工程每半月召开一次工作例会。

4、监理单位每周要统计施工进度明细、存在的问题等，每周五发至运维部相关领导及分管的项目经理处。

会议时间：2012年4月6日

会议地点：XX移动公司附属楼三楼

主持人： XXXX

篇7：工程协调会管理制度

1.目的本制度规定了工程协调会的召集人、参加单位、会议地点、会议时间、会议内容，旨在规范各种会议管理，以便更好地协调工程建设中各有关单位之间的关系，及时解决工程建设中出现的各种问题。

2.定义

工程协调会包括定期召开的工程例会和不定期召开的专题会等。

3.责任

会议召集单位：负责通知、主持各种会议，编写会议纪要，并按各文件资料有关要求发放参加单位。

会议参加单位：负责按要求参加相应会议，并准备好有关资料。各单位依据其内部的管理规定负责进行收、发文管理工作，并履行各自职责。

4.规定

有关人员必须按要求参加会议，因客观原因不能与会的人必须向组织会议的部门请假。所有与会人员在会议期间把通讯设备关闭或打到静音状态，否则按有关规定进行考核。工程例会

5.1月度计划平衡会

5.1.1月度计划平衡会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.1.2月度计划平衡会定于每月25 日召开。

5.1.3各参会单位应会前准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.1.4月度计划平衡会的内容主要包括：

5.1.4.1 上月工程计划执行情况，根据工程项目的里程碑计划和一级网络计划，检查施工承包商二级网络计划及月度施工计划的完成情况。

5.1.4.2 资金预付、到位情况。

5.1.4.3 协调设计方面的问题，包括图纸的交付进度、设计变更及设计交底和会审中产生的问题。

5.1.4.4 物资、设备供应情况。

5.1.4.5 下月工程计划安排。

5.1.4.6 整个工程中需要协调的问题，确定问题的完成时间、责任人。

5.1.5 会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.1.6会议参加人员：要求各参会单位分管计划的副经理（副总）或以上人员参会。

5.2月度质量例会

5.2.1月度质量例会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.2.2月度质量平衡会定于每月25 日召开。

5.2.3各参会单位应会前应准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单

位。

5.2.4月度质量例会的内容主要包括：

5.2.4.1各单位汇报本月质量验收及质量控制情况

5.2.4.2检查上次会议议定的质量计划的落实情况。

5.2.4.3检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施。

5.2.4.4制定下月质量控制及工作计划。

5.2.4.5明确各项工作的责任人及期限。

5.2.5会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.2.6会议参加人员：要求各参会单位分管质量的副经理（副总）或以上人员参会。

5.3月度安全例会

5.2.1月度安全例会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、施工承包商等

5.2.2月度安全例会定于每月25 日召开。

5.2.3各参会单位应会前应准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.2.4月度安全例会的内容主要包括：

5.2.4.1施工单位汇报上月安全情况、做法、存在问题以及控制重点。

5.2.4.2监理单位检查上月现场安全情况，检查各施工单位存在的问题。并提出下一步应该控制的重点。

5.2.4.3建设单位总结上月安全情况、存在问题、控制重点，并提出意见与要求。

5.2.5会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.2.6会议参加人员：要求各参会单位分管安全的副经理（副总）或以上人员参会。

5.4 周协调会

5.4.1 周协调会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.4.2 周协调会每周五召开。

5.4.3各参会单位应会前准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.4.3 周协调会的内容主要包括：

5.4.3.1 上周施工计划的执行情况。

5.4.3.2 施工质量的控制情况。

5.4.3.3 安全管理情况。

5.4.3.4 设计图纸的交付进度。

5.4.3.5 物资供应情况。

5.4.3.6 下周施工的计划安排。

5.4.3.7 施工中需要协调的问题，确定责任单位和落实期限。

5.4.4 会后监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.4.5会议参加人员：要求各参会单位的常务副经理（副总）或以上

人员参会。

6专题会

6.1在以下情况下，可随时召开专题性会议：

6.1.1某一参建单位提出召开会议要求并确有必要时。

6.1.2针对某一专业或某一技术性问题需要各方进行讨论时。

6.1.3工程突发事件需要各方协调时。

6.2专题会议可由专业监理工程师主持。

6.3专题性会议的主要内容：

6.3.1主持人宣布会议主要议程。

6.3.2根据议程安排展开讨论或进行协调。

6.3.3确定所讨论协调事项的处理意见、责任单位和期限等。

6.4专题会议纪要及资料由专业监理工程师整理，总监理师审查后签发。必要时要求有关单位的代表签字。

6.5会议参加人员：要求各参会单位专业技术负责人或以上人员参会。

7.调试协调会

7.1 调试协调会由调试单位召集并主持。

7.2 调试协调会的内容主要包括：

7.2.1 讨论协调测点数量、位置、加工安装事宜。

7.2.2 调试仪器、材料供应。

7.2.3 调试标准和方法。

7.2.4 调试分工。

7.2.5 分部试运及总启动调试计划、方案。

7.2.6各单位需要协调的问题。

7.3 由调试单位负责整理会议纪要，并经调总签发。

7.4会议参加人员：要求各参会单位分管调试的副经理（副总）或以上人员参会。

8.附则

因为工程需要，确实要进行各方协调而举行的会议，由会议发起单位提前进行通知，联系各方参与单位。

各种会议通知应写明会议时间、会议地点、参加单位和各单位要准备的会议资料。

重要会议召集单位应编制会议指南，为提高会议效率，会议议题的资料应提前分发至与会代表，以便在会前做好充分准备。

篇8：工程项目协调管理机制研究

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生，而工程项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。

目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多代理(Multi-Agent)协调机制和调模型设计等方面[1,2]。张青山和游明忠[3]在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华[4]从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制，同时对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究;李刚，程国平[5]从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对工程项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析工程项目协调管理机制的内涵着手，提出工程项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对工程项目实践活动提供指导。

2 工程项目协调管理机制的内涵

由于工程项目不同于一般的科层结构，具有众多独特性，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致性、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得工程项目在建设过程中很容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够有效完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中, 管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式 (张青山、游明忠, 2003) 。从这个意义上说，工程项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。

3 工程项目的协调管理机制

工程项目协调管理机制应该包括两部分：一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程项目协调管理活动，也可以为解决工程项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制, 不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化, 而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度, 降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。工程项目协调管理机制主要包括决策机制、合作与信任机制、激励与约束机制和沟通机制等。

3.1 决策机制

决策是人们对可行方案进行分析判断的过程, 工程项目各参与方都拥有决策权，只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标，项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作过程, 这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中，决策与决策权可达到有效的统一。一方面，项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现优势互补。另一方面，各参与方拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各不相同。因此，工程项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡, 也是提升工程项目组织运行效率的基础。

而从工程项目本身的角度看，尽管工程项目的合作各方来自不同的组织，但由于各合作方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，合作者需要联合决策。工程项目协调管理机制中的分散决策机制是不同于一般企业的决策机制，是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在工程项目体系内整合到一起，是分散与集中(确切地说是独立与协作)的辩证统一。在信息时代，随着社会、经济、技术的迅速发展, 工程项目所面临的环境错综复杂、瞬息万变，决策个体受有限理性的限制，正确决策必须依靠参与者群体的智慧，基于知识分裂的分工业务的分散独立决策以及借助发达的信息网络技术能保证工程项目协调管理机制中决策机制的科学性。

3.2 合作机制

工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个工程项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性，不是某一个企业能够完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的意义。

在建立合作机制的过程中，应该以工程项目的整体目标为目的，通过协调矛盾，资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。工程项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制三部分内容。项目的各个参与方首先都是在相互信任的基础上进行合作的，而进行合作的最终目的是为了获取一定的利益，但同时也需要承担一定的风险。只有合作各方目标一致，信息共享，不因信息的不对称而产生机会主义行为，才能实现完善的合作。

3.3 沟通机制

沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括：沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个工程项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及工程项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与工程项目组织相匹配，通过沟通协调管理工程项目内部的运作，从而达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据工程项目外部环境变化进行动态调整。

3.4 激励与约束机制

激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，因而各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多，而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中，合理利用各种激励与约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失，最小化协调管理费用，需要积极发挥激励约束机制的功能。因此，在工程项目协调管理活动中，只有建立、形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据工程项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现工程项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向一致、目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。

4 工程项目协调管理机制运行模式

根据上面论述的五种工程项目协调管理机制，本文认为可以从三个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。

(1)决策层。决策层只要包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。

(2)执行层。执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，即可进行现场协调也可采用会议协调;即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

(3)信息层。信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。

(4)技术支持层。技术支持层在协调管理的任何层次和任何协调管理机制中都发挥重大作用。因为工程项目协调管理决策是基于并行工程环境的分布式群体决策模式，由各参与方按某种方式组成决策群体，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供支协调管理功能。由于这些技术支持的保障，工程项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。

5 结论

工程项目协调管理机制是工程项目协调管理活动得以有效开展的根本保障，而协调管理活动的有效开展是实现协调管理职能的基础。本文从工程项目协调管理机制内涵出发，探讨了工程项目协调管理的五大主要机制：决策机制、合作机制、沟通机制和激励约束机制，并由此构建了整合这五种协调管理机制的运行模式。这无疑将有助于工程项目各参与方之间以及项目与外部环境之间的协调合作，优化资源配置，提高项目建设效率，成功地实现项目整体目标。

参考文献

[1]Goldman, Steven L., Nagel, Roger N.And Preiss, Ken-neth, Agile Competitions and Virtual Organizations:Strate-gies for Enriching the Customer[M].Van Nostrand Rein-hold, 1995.

[2]陈剑, 冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社, 2002, (1) :110-107.

[3]张青山, 游明忠.企业动态联盟的协调机制[J].中国管理科学, 2003 (4) , 第11卷第2期:96-100.

[4]卢少华.虚拟企业的协调机制与效益优化问题研究[D].南京:东南大学, 2004.

[5]李刚, 程国平.基于界面管理的虚拟企业协调机制研究[J].科技进步与对策, 2007, (6) :141-143.

篇9：工程项目协调会

关键词：工程监理 项目系统 组织协调

1 概述

工程监理的主要内容是三控制、两管理、一协调，其中一协调即组织协调，既是监理工程师工作能力的重要体现，也是监理工作的重要手段。组织协调的成败，关系到工程建设监理目标能否顺利实现。工程监理的组织协调包括项目系统内和项目系统外的协调。与工程项目有关的单位，包括项目系统内的单位和项目系统外的单位。项目系统内的单位与工程项目有合同关系，主要指建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应商等。项目系统外的单位与工程项目没有合同关系，主要指政府管理部门和相关机构、工程比邻单位、社会团体等。本文结合笔者的监理实践，就工程监理如何做好项目系统内外的组织协调做一探讨。

2 项目系统内的协调

2.1 与建設单位的协调 监理单位与建设单位是委托和被委托的关系，双方因监理合同而联系起来，做好与建设单位的协调至关重要。与建设单位协调得好，可以取得建设单位的信任和支持，及时了解建设单位对项目的总体要求和阶段性要求，形成督促检查施工单位的强大合力。反之，则会造成建设单位的误解，不仅得不到应有的支持和信任，就是监理合同明确的授权也得不到落实。

2.1.1 全面了解项目建设的总目标和总要求。一个工程的总监从工程投标、编写监理大纲开始，就应该介入工程项目。但有的因时间仓促，总监没有能很好的介入工程情况，甚至监理大纲也是格式文本，缺乏针对性；有的用来投标的项目总监业绩较好，投标后却不能到任，临时更换项目总监。不管怎么说，总监一定要抢时间摸清工程的基本情况，全面了解项目建设的总目标和总要求，给建设单位留下良好的第一印象。

2.1.2 迅速争取建设单位对工程监理的支持。建设单位虽然委托了工程监理，但对工程监理的专业性不一定十分了解。监理工程师要主动与建设单位沟通，提供相关资料，让建设单位对项目管理责任主体各方职责有进一步的了解，逐步熟悉工程监理程序。监理工程师要做好建设单位参谋助手，主动帮助建设单位处理与项目有关的事务，真正体现监理工作的专业性、科学性。

2.1.3 切实维护建设单位的利益。建设单位是工程建设的牵头主体，维护建设单位的利益是工程监理的责任。工程监理要及时发现工程设计中不够优化的细节，及时向建设单位提供好的建议。尊重建设单位及其工作人员，对于建设单位有时不太合理的要求，也要妥善处理，给建设单位留面子，切不可争高低，当然原则问题不能含糊，但要讲究方式方法。

2.2 与设计单位的协调 监理单位与设计单位分别接受建设单位的委托，都与建设单位存在合同关系，但二者之间并没有合同关系。尽管如此，总监与设计单位的协调仍然十分重要，要主动与设计单位协调，协调的过程要及时与建设单位沟通，有些事项还必须征得建设单位事先同意。

2.2.1 熟悉工程图纸是做好与设计单位协调的前提。工程开工前，监理工程师要认真熟悉施工图纸，切不可依赖施工单位。只有在熟悉图纸的工程中，才能理解设计意图，发现图纸中存在的不足。设计单位总喜欢与专业的监理打交道。

2.2.2 充分发挥设计单位的作用。协助组织设计人参加图纸会审和技术交底，向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，解决图纸疑问、设计遗漏和差错。基础工程、主体工程等重要结构工程、专业工程和竣工验收，一定要提醒建设单位，邀请设计单位参加。图纸技术要求吃不准的地方，要主动与设计人联系。重要分项、分部施工前，要主动征求设计单位的意见。

2.2.3 主动向设计单位提建议。设计人员可能实际施工经验少，设计的图纸并不方便施工。监理工程师就要发挥熟悉施工现场的优势，积极的向设计单位提出修改建议，主动向设计单位推荐新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备。发现设计问题，要主动及时向设计单位提出，便于设计单位及时修改设计，避免造成大的返工浪费。

2.3 与施工单位的协调　施工单位是项目施工的主体，与施工单位的协调既要坚持原则、规范严格、实事求是，又要讲究协调艺术，强调各方面利益和目标的一致性。可以采取口头交流、会议制度和监理文件等形式。施工阶段的协调工作，包括质量控制、进度控制、投资控制和合同管理等方面。

2.3.1 与项目经理平等合作。项目经理是工程项目施工的直接指挥者和组织者，监理工程师要尊重项目经理，维护其在工程施工组织中的权威。与项目经理交流，做到以事实服人，切忌压制，动不动以处罚相威胁。要注意双方尽管所处的位置和利益不一样，还是一种平等、合作的关系，不是上下级的关系。多与项目经理相互交流，对施工方的询问，不管是口头、还是书面联系单，要认真及时答复。多做事前控制，及时友情提醒，寓“监”于“帮”和“促”，但不越俎代庖。

2.3.2 重点协调“三大控制”。质量控制是监理合同中主要的工作，要严格按照工程质量标准，实行监理工程师签认制度。要督促施工单位做好自检，同时利用见证、旁站、巡视和平行检验等多种措施，主动发现质量问题。要认真审查施工单位的施工进度计划，与建设单位、施工单位共同商量明确合同工期节点要求，动态掌握施工实际进度，加强对施工网络计划的检查对照。对工程变更带来工程量的增减，要认真审核把关，与有关部门充分协商，合理计量，及时签证；对工程进度款的支付申请，监理工程师要综合考虑质量、进度、投资等三方面的要求，严格按合同计量，及时准确地审核签认。

2.3.3 公正协调合同争议。建设单位、施工单位由于角度不同，对合同的理解也并不完全一致，双方就工期、质量、造价等会产生合同争议。监理工程师要从客观公正的立场，维护双方的利益。要认真理解施工合同及组成相关要件，特别是要掌握当时招标文件的要求和工程量清单的内容，以事实为依据，以国家相关计量规定为准则，妥善处理一般合同争议。尽量促成双方通过协商、调解解决合同争议。

2.4 与材料设备供应商的协调 工程材料根据施工合同约定，一般分为甲供（建设单位）和乙供（施工单位）两种方式。无论是甲供还是乙供，监理工程师都要对材料、设备的质量进行把关验收。监理工程师要主动与材料设备供应合同的定购方（建设单位或施工单位）沟通，共同把关材料质量关。特别是相关质量要求和技术参数，在材料设备供应合同中明确，相关问题考虑在前面，要求提在事先，及时与供应商协调，必要时到厂方考察和设备监造，避免因材料设备进场影响工程质量和进度。

3 项目系统外的协调

对于项目系统外的协调工作，建设单位、监理单位可在监理合同中明确。根据监理工作实践，通常建设单位负责外部环境协调，监理单位主要负责一些技术性工作协调。与工程监理相关的政府管理机构主要指建设行政主管及相关部门，包括工程质量监督、图纸审查、建设安全监督等相关机构。

3.1 与建设行政主管及相关部门的协调 县级以上地方人民政府建设行政主管部門对本行政区域内的建设工程质量实行监督管理；交通、水利等部门在各自的职责范围内，负责对本行政区域内的专业建设工程质量进行监督管理。工程监理必须主动接受建设主管及相关部门的管理，加强沟通协调。特别是工程质量监督机构，负责实施建设工程质量监督管理，与工程及工程监理打交道的机会最多，接触的时间最长。监理工程师要充分做好与其协调，主动汇报工作，争取其工作监督、指导和支持。积极配合其监督检查工程实体的施工质量，特别是基础、主体结构、主要设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。相关机构负责图纸和变更审查、建设安全监督等，与工程建设密切相关，监理工程师同样要做好协调。

3.2 与项目系统外其他相关单位的协调 与工程建设相关的项目系统外的单位还有很多。比如建设工程质量检测单位，原来部分是政府建设主管部门的下属事业单位，现在大多以市场化运作为主，工程监理要多与工程委托的质量检测单位协调，做好见证取样、送样。还有工程比邻单位，工程施工或多或少给他们带来影响，特别是井点降水、深基开挖、打桩施工、外管网衔接给比邻单位的影响可能还比较大，涉及到专业性、技术性较强的问题，监理工程师要积极配合做好协调。

4 结语

工程监理的组织协调涉及范围和内容是多方面的，监理工程师要在监理实践中不断总结提高。要在组织协调中主动作为、积极作为，努力赢得建设单位、施工单位等与工程项目有关单位的认同和配合，全面、准确地做好组织协调的各项环节和细节，充分体现工程监理的专业性、科学性，顺利实现工程建设监理目标。

参考文献：

[1]全国监理工程师培训教材编委会.工程建设监理概论.北京：中国建筑工业出版社，1997.

[2]詹炳根，殷为民.工程建设监理.北京：中国建筑工业出版社，2003.

[3]李慧梅，建立健全有效的质量管理体制管好工程质量[J].价值工程，2010-01-28.