员工招聘与培训技巧

员工招聘与培训技巧（精选8篇）

篇1：员工招聘与培训技巧

在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！可是很多企业却常常陷入这样的误区：误区一：招聘工作就是人力资源部门的工作，我们业务部门只是配合，你来我面试，我就去面试，其它都不是我的事了！

误区二：管理者面试技巧缺乏，只要提升管理者的面试技巧就能够提升企业人员招聘质量！

误区三：我只要学好面试技巧就能够找准人，其它岗位用人标准的梳理都是浪费时间，没多大意义！„„

很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，只有人力资源部在忙活招聘工作！人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！

本课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经6年多时间开发与实践，经过近百家企业的实地调研及上百次课程授课实践，逐渐优化和提练的《高效招聘面试五板斧》，帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过高效招聘的实施技巧及专业面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！

员工招聘与面试技巧提升

员工招聘与面试技巧提升——向华为学习招聘面试方法

授课特点： 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。

讲师简介：

钱庆涛老师

原华为人力资源管理专家；深圳市人力资源开发研究会研究员、副秘书长；中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。

授课特点与风格：拥有8年多的授课经验，授课思路清晰，逻辑严谨；将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合，深入浅出，通俗易懂，而且容易掌握和操作；讲课富有激情，课堂气氛活跃，互动与案例研讨有效运用，因而深受学员欢迎。

主要咨询和培训的客户有广东移动、中海油集团、三一重工集团、中国南车股份公司、深圳金融联、青岛海信网络、渤海银行、先豪集团、中燃集团、联想、天地食品集团、卓志物流集团、奥克斯集团、格特拉克公司、西安印钞厂、爱蒙（金雅典）、金三峡印务、深圳市国资委、DELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、深圳机场集团、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝等近百家企业。

品牌课程：《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘体系构建与面试技巧提升》、《员工招聘与面试技巧》、《培训体系管理与开发》、《KPI+PBC绩效管理实战训练营》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非人力资源经理的人力资源管理》等。

部分学员评价：

感谢钱老师两天时间的培训，不但帮助我们提高招聘技巧，更主要是在招聘质量和效率上各种方法的讲解，这也是我们目前最为缺乏的，实打实的指导。——顺丰速运（集团）有限公司 谢经理 钱老师的招聘课程，让我从“只有猎头公司才能找到人才”的想法彻底改变，“人人都可以做猎头，”。

——招商证券贾经理

钱老师的猎头式招聘技巧让我获益良多，有很强的针对性与实用性，对我以后的工作开展有很大的帮助，这个课程真是非常值得学习！——中国电信公司温州分公司 胡经理

课程的互动性非常好，分组式的授课方式也使大家能够融于其中，踊跃参与研讨与分享，加上课程中分享的华为招聘管理中的优秀案例，很有借鉴意义！——深圳星河地产 程经理

“钱老师的课非常好，具有很强的针对性，引导学习，循序渐进，顿时打开了我招聘过程的瓶颈，收益匪浅！”——深圳市鸿基集团余经理

“钱老师所讲述的伯乐之术——猎头式招聘，印象深刻，很有感受！从中学到很多招聘面试的方法技巧，运用钱老师的方法对我们以后的招聘工作有很大的帮助！”——深圳市水务（集团）有限公司 王经理

钱老师所讲授的面试技巧和方法，在我以后实际招聘中有很大的帮助和提升，太感谢钱老师的分享！

——泰科电子（深圳）有限公司陈经理

课程大纲：

第一章 招聘面试理念篇 ——观念决定结果，意识决定行为！

（要点：帮助管理者建立正确的人员招聘意识和观念，正确对待招聘工作；从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。）

一、招聘必须支撑企业战略

二、企业在招聘方面主要存在的问题及解决思路

1.企业的人力资源规划上的问题及分析

2.企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析

3.招聘渠道管理与运作上的问题及分析

三、卓越管理者在招聘中的责任和主要工作

1.管理者在招聘中角色定位

2.管理者在招聘中需要承担的责任和使命

3.管理者在招聘中的主要工作任务及要求

四、行动学习研讨：影响人员招聘质量的因素分析

1.行动学习的研讨规则导入

2.现场研讨与问题梳理

第二章 用人标准明晰篇—— 系统提升招聘质量的基石

（要点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；帮助管理者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础！）

一、胜任素质在招聘中的应用

1.人才选聘的真正标准是什么

2.胜任素质概述

3.如何构建企业胜任素质模型（常用方法）

 建立素质模型的方法

 两种简单好用的素质提练方法

4.胜任素质如何用于招聘甄选

二、岗位评价要素及用人标准的确定

1.岗位评价要素确定的两个前提

2.岗位评价要素需考虑的主要内容

3.明确岗位的用人标准和要素

案例分享：某企业员工的五项基本考察要素

三、常用人才评价方法使用分析

1.常用人才评价方法的比较分析

2.人才评价方法选择的前提

3.人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项

第三章 人才选拔工具篇 —— 管理者的“伯乐之剑”

（要点：科学的选拔方法和工具的正确使用，能够帮助管理者高效识别人才，降低用人风险；如何进行结构化面试？如何运用行为面试法？如何掌握高效的情景面试方法？„„）

一、结构化面试设计与使用

1.结构化面试的定义和特点

 面试程序及时间安排结构化

 面试评估要素结构化

 面试问题设计结构

 面试评分标准结构化

 面试考官结构化

 面试考场准备及布置要求

2.结构化面试的内容设计及标准

 确定面试评估要素

 编写各要素的详细定义说明

 设计各要素的问题

 确定要素的目标值和权重

 编制结构化面试的评分表格

案例分享：一份结构化面试评价表

3.结构化面试的实施步骤

 结构化面试的准备阶段的要求

 导入面试阶段的面试要求与方法

 正式面试阶段的面试要求与方法

 面试确认阶段的考核要求及技巧

 结构化面试中的核分规则与决策

二、关键行为面试法的使用

1.关键行为面试的理论基础及要点

2.分辨不完整的STAR和假STAR

3.如何根据应聘者的行为分析素质情况

4.行为事例问题设计要求及发问技巧

现场练习：关键行为面试技巧

三、情景模拟面试法设计与使用

1.情景模拟面试法的特点

2.情景模拟面试法的类别及内容设计

 公文筐处理法使用

 无领导小组讨论法使用

3.实战案例：华为公司群面技术全程案例分享与解析

 群面技术的优点与使用范围

 群面技术现场布局及面试官角色要求

 群面技术关键活动解析

 群面技术的标准动作及其步骤

 群面技术的小组活动方案设计与要求

现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案

四、心理测验工具的选择与使用

1.心理测验在人才选拔中的应用

2.心理测验工具的类型及使用要求

3.常用心理测验工具使用分析

 卡特尔16PF

 四种气质类型学说

案例：某企业气质类型测验的使用与分析

第四章 高效面试实施篇 —— 专业面试技巧训练

（要点：如何在面试中观察应聘者的言行举止？怎么更好的倾听和反馈？如何提问，提什么样的问题？如何刨根问底了解应聘者真实的情况？这些方面都将严重影响着面试官的面试质量！）

一、望：学会观察

 面试中观察的内容和重点

 应聘者谎言的识别技巧

 肢体语言解码技巧

二、闻：善于倾听

 面试官倾听的要求

 面试官有效倾听技巧

 如何挖掘应聘者更多的信息

 面试官倾听中常见误区规避

三、问：善用提问

1.引入式问题设计与使用

2.行为式问题设计与使用

3.智力式问题设计与使用

4.动机式问题设计与使用

5.压力式问题设计与使用

现场演练：面试的问题设计与提问

四、切：深入追问

1.如何通过追问确保信息的有效性

2.追问的时机及方法

3.如何分析信息的真实性

现场练习与点评：面试追问技巧

第五章 高效猎取人才篇—— 管理者的“伯乐之术”

（要点：传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！管理者如何结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选？人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功！）

一、如何向猎头学习招聘

二、高效猎取人才的要求及特点

三、高效猎取人才的四大步骤

1.明晰需求，锁定目标——招明白人

 需求的来源评估

 需求收集的方法与目标人选来源界定

2.经营招聘渠道——多管齐下，建立人才库

 研讨：如何选择和用好招聘渠道

 常用渠道的分类比较

 如何高效实施内部推荐

 定点猎聘技术的方法和工具

 如何提高猎头招聘的质量和效率

案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求

3.高效面试实施——把握质量和效率的双重标准

 如何进行更好的简历筛选？

 如何通过电话面试锁定候选人？

 如何通过电话面试吸引人员到场面试？

 如何提高面试的效率

案例分享：如何进行有效背景调查

4.说服与吸引目标候选人——把握成交的钥匙

 吸引候选人的途径及策划

 如何塑造雇主品牌

 录用跟进与管理

案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人

篇2：员工招聘与培训技巧

2、招聘途径(渠道)适合的人群

3、各种测评方法：如心理测试、面试、笔试、情景模拟

4、面试提问原则和技巧

5、基本率（Base Rate）、正确预测率

6、四种气质类型，按照稳定和不稳定、内向和外向分类

7、大五理论（Big Five）维度

8、学习理论：经典条件发射、操作性条件反射、社会学习理论（自我效能、社会学习理论四个过程）

9、培训效果评估方法，所罗门四小组

10、真是的工作预览（RJP）

11、培训方法（讲授法是传授知识的最好方法）

篇3：员工招聘与培训技巧

一、招聘

1. 招聘渠道。

员工招聘渠道多种多样, 如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才, 现仅就校园招聘与内部机会制度这两种形式加以简单论述。

(1) 高校是企业最大的人才储备库, 没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才。校园招聘应成为企业员工招聘一条重要的途径与渠道。目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向, 这种倾向从某种意义来说, 无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。

校园招聘应考虑以下几点原则:一是学校的专业与公司的技术、产品接近。二是目前公司有来自于这些高校且业绩不错的员工。三是公司在当地有自己的分公司。

企业通过校园网、纸质媒体等途径在符合本企业校园招聘几条原则的高校做推广, 从这些学校的大四和研三生中为公司各部门招聘人员到企业进行实习, 等他们毕业的时候, 公司根据业务部门的实际需要和大学生们实习的情况, 把他们吸收为公司的正式员工。根据公司发展需要, 选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养, 在他们大学四年级时就与其签订合同, 这些学生可在企业边实习边做毕业论文设计, 毕业后就可以直接留在企业。

(2) 内部机会制度 (IOS) 。如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话, 那么“内部机会制度” (IOS, Internal Opportunities System) 则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当企业内某个部门有职位空缺时, 企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上, 如果公司内部有合适的人选, 优先录用内部员工。IOS可以带来连锁反应:一个部门的人去补另一个空缺, 那么这个部门又会出现新的岗位空缺, 又需要新的人选来填充, 这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新, 组织的机能得到有效提升。

在人才的内部培养方面, 要建立人才发展的供应与输送体系, 设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔, 确保“适时的适人适岗”。

2. 招聘流程。

(1) 获得应聘者简历———通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息, 通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

(2) 人力资源部初选———获得应聘者的简历资料后, 由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。

(3) 用人部门筛选———人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门, 由各相关用人部门做进一步的筛选。

(4) 测试 (面试与笔试) ———对于每一个岗位, 人力资源部一般提供3名候选人来供用人部门面试, 经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格, 则重新提供候选人。

测试分面试和笔试, 来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一, 能够反馈给公司面试者一些基本信息, 如知识掌握、性格、职业取向等, 为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确, 公司招聘中心要给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训。只有加强面试和笔试的水平和力度, 才能在人才甄选中顺利地贯彻企业的用人标准。

3. 应聘者的素质要求。

人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识, 既要发展自己, 同时也必须发展别人。因为在企业为员工设计的职业生涯规划中, 会要求员工在发展到某一阶段, 就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工, 可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动, 看他愿不愿意学习, 从书本还是实践中学习, 了解他的团队精神, 以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

在选择员工时要注重硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景, 背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现, 如是不是做过一些相关的实习工作, 参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力, 如学习能力, 团队合作能力, 应变能力, 创新能力等。对于外企, 必须有一定的语言要求, 要对招进的员工有进一步提高英语的安排, 可以让外籍教员和中国员工一对一学习, 让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语, 提高员工的英语能力。

4. 尊重从招聘开始。

招聘速度是衡量人事工作的一个指标, 对投递简历的应聘者反应速度越快, 优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快, 而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争, 人力资源部要通过面试情况排一个优选级别, 排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位, 这时候第二位、第三位才能上, 所以有时候速度很难掌握。企业招聘人员也给自己一个责任感, 希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者, 所以在面试中注重尊重对方。

5. 欢迎回来。

对于从本企业辞工又要求回来的员工, 不同的企业有不同的处理方法, 但能做到胸襟宽阔, 欢迎他们回来也不失为一种好的方式。不对辞职的员工有成见, 用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来, 以前在公司的工龄还会延续。许多人都有这种出去看一看的想法, 这是年轻人的普遍心态, 需要出去看一看, 许多人到外面学到了新知识, 再回来一方面减少了再招聘员工的成本, 另一方面就是这些员工反而会更踏实地工作。还有一些企业的人力资源管理也很是值得借鉴, 即应聘者一旦成为正式员工, 公司就与他 (她) 签订无限期合同, 这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变, 否则一般不会被解雇, 这增强了员工对企业的认同感和责任心, 也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。

二、员工培训

人是企业中最宝贵的资源, 只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间, 才能释放其最大的能量, 从而培养成一支同行业的优秀人才队伍, 以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。企业要重视员工培训工作及其系统的建立, 并将其作为企业发展战略中重要的一部分。可硬性规定每年每位员工至少要接受一定时间与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。

企业要设立专门的教育培训机构来从事培训方面的工作。要有提供“及时而准确的知识”的学习方案, 建立一套完整、先进的员工培训与培养系统。教育培训系统主要由四部分组成, 即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地, 培训机构要设置四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行, 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。

1. 培训需求分析。

企业培训工作应以客户为导向来进行, 客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作, 分析组织现状与组织目标之间的差距, 判断这些差距中那些是可以通过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求, 并提供组织发展的咨询和培训方案。之后, 他们将与各事业部的各级领导合作, 制定学员的培训计划。

培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型, 找出各事业部真正想要解决的实际问题, 即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析, 确定哪些“差距”是培训所应解决的问题, 哪些“差距”是培训所解决不了的。比如, 某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证, 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作, 对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析:首先从理想的状态来看, 通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验, 熟知该系统认证的过程;然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析, 确定他们现有的水平;这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”, 制定出相关的培训方案。

依据这个模型, 客户代表部还根据事业部的发展目标和任务, 分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析, 并依据找出的“差距”, 分别制定相应的培训方案与培训课程。

依据对员工个人工作及职业发展的需求分析, 在组织发展部的协助下, 制定出员工个人的职业发展计划, 包括个人教育培训计划 (1DP) 。应该说, 培训需求分析是整个教育培训系统的基础, 也是最为关键的环节。没有准确的需求分析, 就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后, 客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。

2. 培训采购与分析。

当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后, 提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中, 有些现有的课程即可满足事业部的要求, 但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下, 课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。

例如, 某事业部的业务以生产制造为主, 加之业务及自身发展迅速, 对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制, 许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责, 但他们不仅要管理产品、质量与费用, 而且要振作员工士气, 探究工作方法, 提供必要培训, 并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明, 一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识, 如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目, 在借鉴有关培训项目的基础上, 可以自主设计、开发一个主管走向培训项目 (Supervisor Orientation Program, SOP) 来开展这方面的培训工作。

课程设计部应用ISD (lustructional System Design) 模型设计课程或项目, 其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性, 在课程设计完成之后, 该课程不是直接进入到实际培训阶段, 而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议, 并据此对课程进行必要的修改, 以保证课程的设计达到培训的需求。

3. 培训的实施。

一般的, 课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理, 以及进行核心项目的管理等。课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。

培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记, 课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等, 并配合全球系统, 集中信息资源。

4. 培训评估。

培训结束后, 学员的感受是怎样的?培训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培训, 学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如何?所有这些问题都是大家非常关系的问题。依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平, 即:

水平1:考查学员对所学课程的反应如何, 其目的在于考查学员对课程的满意度。每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表, 其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估, 并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。

水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担, 可采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况做出评估, 如通过游戏活动。

水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间, 因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。学员在即将接受培训前, 要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月, 进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

水平4:投资回报率, 即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

通过上述评估体系, 一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望;另一方面, 也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息, 为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。

摘要：员工的招聘与培训是人力资源管理的重要内容, 具有非常重要的意义。文章就如何做好企业员工的招聘与培训展开深入分析探讨。

篇4：五个小技巧教你如何培训员工

你也许曾花费大量的时间和金钱来培训你的员工，很有可能这些时间和金钱都被浪费了。可是，为了提高企业效益，你又不得不对员工进行培训。那么，不妨试试下面这几个小窍门，看如何运用它们进行有效地培训。

列清单。花一点时间写下你所厌恶的与培训有关的一切，然后在下次培训中剔除掉这部分，因为你不喜欢的这些，很可能你的员工也不喜欢。

让员工参与到培训中来。诚恳地询问你的员工，他们想要通过培训获得什么，询问他们对于之前公司所做培训的评价，并且依此作出改善，如果让他们感受到自己在整个计划中是具有作用的，他们会对学习更加开放。

培训真实存在的问题。将工作中真正发生的问题拿来加以讨论和培训，让员工学习如何处理这种状况。毕竟，无数个假设的问题也比不过解决一个真正的问题。

用于分享你自己的故事。作为一个团队，在培训中你应该勇于跟员工分享自己成功或者失败的故事，然后大家一起总结从这些经验中获得的教训。

在每次培训结束后听取汇报。在培训结束后，试着

询问员工以下问题：这次培训带给了你什么改变？接下来的工作中，你如何将学到的内容付诸实践？你认为这次培训将如何帮助你前进？

机器人时代，宠物狗也要失业了

来源：Recode，2016年10月12日

作者：April Glaser

近日，国外一家名为Hasbro的玩具公司开发出一款机器寻回犬，其主要用途是给老年人作伴。如果不是近距离观看，会发现这款机器狗非常逼真，它虽然不会主动冲你跑过来，也不能接受用户的命令，但它可以做到叫唤并跟身边的人互动。当用户轻拍它的时候，机器狗的表皮中安装的感应器就会被触发，然后作出相应反应，比如供用户逗乐，实际上这已经是这家公司推出的第二款机器宠物产品了，它在2015年已经推出了一款机器猫。也许未来，伴随着该系列产品的不断研发，宠物狗的市场也将很有可能被机器狗来取代。

亚马逊智能家居，正在全面接管你的家

来源：The Verge，2016年10月12日

作者：Tom Warren

Tom Warren居住在英国伦敦郊区，以前很喜欢出去购物，但自从购买了亚马逊Prime会员、Dash按钮和Echo之后，他发现他几乎可以不出门，就能够惬意地生活下去。作为Prime会员，亚马逊所提供的影视节目非常丰富，保证你有足够的理由待在家里。如果使用亚马逊的Dash按钮，也能够轻松选购卫生纸、啤酒、洗衣粉、垃圾袋等所有日用品，使用Dash按钮甚至不需要你打开手机下单，一次性设置好购买数量之后，按下按钮就可以了。Tom Warren还购买了Echo音箱，这个语音助理可以让他通过直接说话来控制暖气、灯、音乐，他只要坐在客厅发号施令就可以了。相信Tom Warren并不是唯一一个享受亚马逊多维度服务的人，未来，亚马逊有可能依靠其智能家居接管越来越多的家庭。

篇5：员工招聘与培训技巧

主办单位： 中培管理咨询

时间地点：2月25-26日（深圳）3月25-26日（深圳）3月18-19日（上海）

学员对象：各部门主管及以上管理人员。

费用：2800元/人(包括培训、培训教材、两天午餐以及上下午茶点等)

授课特点：

以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。

课程背景：

在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！

没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！

那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？„„ 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！

您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？„„本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！

培训内容：

第一章 卓越管理者的选人之道

（要 点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质

量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。）

1.招聘必须支撑企业战略

a)如何将企业战略融入招聘过程

b)人才规划的核心要素

c)招聘策略的主要内容及要点

2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路

a)企业的人力资源规划上的问题及分析

b)企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析

c)招聘渠道管理与运作上的问题及分析

3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作

4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析

a)行动学习的研讨规则导入

b)现场研讨与问题梳理

第二章 认识胜任素质和招聘系统 —— 系统提升招聘质量的基石

（要 点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。）

一、胜任素质模型在招聘中的应用

1.人才选聘的真正标准是什么

2.胜任素质模型概述

3.职位分析与管理

4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法）

建立素质模型的方法

两种简单好用的素质提练方法

5.胜任素质如何用于招聘甄选

二、岗位评价要素的确定与评价方法的选择

岗位评价要素确定的两个前提

岗位评价要素需考虑的主要内容

常用人才评价方法的比较分析

人才评价方法选择的前提

人才评价方法选择需考虑的因素及注意事项

三、企业招聘面试的全流程管理与优化

招聘面试流程设计的一个核心要素

招聘面试流程设计的两个保证指标

招聘面试流程设计的三大关注领域

企业招聘面试流程的常见问题分析

现场练习：现有面试流程的问题分析与优化

四、基于胜任素质的面试评价表设计与使用

面试评价表设计的主要关注点

面试评价的计分方式与决策类型

工具分享：两种面试评价表设计

五、企业面试官的选拔与管理

面试官的角色定位及核心技能要求

面试官的选拔要求及资格管理

面试官的培训开发

面试官的使用规范及考核

案例分享：某知名企业面试官的管理规定

第三章 猎头式招聘实施技巧—— 管理者的“伯乐之术”

（要 点：传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！管理者如何结合企业的需求，锁定和管理企

业需要的目标人选！猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！）

一、如何向猎头学习招聘

二、猎头式招聘的特点

三、猎头式招聘四步曲

1、招聘需求收集与澄清——招明白人

需求的来源评估

需求收集的方法与工具使用

2、选择和管理招聘渠道----如何选对渠道

研讨：如何选择和用好招聘渠道

常用渠道的分类比较

重点渠道布局和管理

案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求

3、甑选与评估——把握质量和效率的双重标准

如何提高人才评价的质量

如何提高面试的效率

案例分享：如何进行有效背景调查

4、说服与吸引目标候选人——把握成交的钥匙

吸引候选人的途径及策划

如何塑造雇主品牌

录用跟进与管理

案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人

第四章 常用面试方法及面试技巧提升 —— 管理者的“伯乐之剑”

（要 点：科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。）

一、结构化面试设计与使用

1.结构化设计的内容和标准

2.结构化面试的实施步骤

3.结构化面试题型设计

4.结构化面试中考官的角色及要求

二、关键行为面试法的使用

1.关键行为面试的理论基础及要点

2.分辨不完整的STAR和假STAR

3.如何根据应聘者的行为分析素质情况

现场练习：关键行为面试技巧

三、集体讨论面试法设计与使用

1.集体讨论面试法的特点及实施流程

2.集体讨论面试法的布局及角色要求

3.集体讨论面试法关键活动解析

4.集体讨论面试法的标准动作及其步骤

5.集体讨论面试法的小组活动方案设计与要求

现场练习：如何设计一份高品质的集体讨论面试的小组活动方案

四、面试中五类问题及运用

1.引入式问题

2.行为式问题

3.智力式问题

4.动机式问题

5.压力式问题

现场演练：面试的问题设计与提问

五、深入追问技巧

1.如何通过追问确保信息的有效性

2.追问的时机及方法

3.如何分析信息的真实性

4.灵活应对不同类型的应聘者

现场练习与点评：面试追问

六、面试的准备及面试的几类误区

1.面试前准备中要注意的问题

2.面试中常见的问题及要求

3.面试官需要避免的几类误区

培训讲师：

钱庆涛老师国内实战派人力资源管理专家；本土化人力资源管理咨询资深顾问；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人，企业近百家，亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目作经验。

▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表（此表复制有效）▓▓▓▓▓▓▓▓

我单位共＿＿＿ 人报名参加 2011年___________ 在 ______ 举办的 员工招聘与面试技巧高级研修班 高级研修班；

单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿

移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿

══════════════════════════════════════════

联 系 人：王妍森 021-64556838 ***报名邮箱： wys831023@126.com

篇6：员工招聘与培训技巧

培训时间：1--2天 培训对象：

窗口员工

培训人数：（待定）培训方式： 讲授、案例分析、互动、情景演练、小组讨论、参与型培训、多媒体教学、实践型培训、游戏带动

培训目标：

通过培训重新塑造员工形象，提高员工整体素质；

通过培训展现一线员工的优雅姿态和优质服务，并使员工重新认识自我；

通过培训重新塑造企业形象，增加顾客满意度。

培训大纲：

第一节：礼仪的作用

内强个人素质、外塑单位形象；

人际关系的润滑剂，现代竞争的附加值

第二节：服务意识的培养

1、服务企业、服务顾客、服务自己

2、案例分析：

1）“谁给我发工资”的启示

2）青蛙现象解析

第三节：员工形象塑造

1、工作妆的规范和点评

2、三勤五忌

3、自我形象检查（附图、表）

4、微笑服务的魅力及微笑速成法训练

5、不受欢迎的表情

6、着装

1）工作装的穿着规范：统一、整洁、得体（含禁忌）

2）首饰、配饰的使用规范（含服务证的使用）

3）鞋袜的搭配规范

第四节：一线窗口员工仪态规范与训练

1、站姿禁忌（含训练）

2、坐姿规范

坐姿禁忌（含训练）

3、走姿禁忌与规范

4、谋面礼仪

1）称谓的规范

2）指引、指示

3）几种致意的方式

4）递物接物

5、不受欢迎的身体语言

第五节：一线窗口服务规范

1、工作规范

1）提前到岗、岗前准备

2）接待服务规范

3）窗口服务的“三个主动”、“五个一样”

4）工作禁令

5）影响人际关系的十个“小节”

接待培训游戏：闭上眼睛等一等

2、客户沟通（冷静、理智、策略）

1）耐心听取意见，虚心接受批评，诚恳感谢建议

2）自身失误立即道歉

3）受了委屈冷静处理

4）拿不准的问题，不回避，不否定，不急下结论

3、服务异议的处理

1）异议情况处理原则

彼此尊重、换位思考

职权之内

职权之外

2）倾听的技巧

3）客户沟通六道

4、电话礼仪

1）电话引语的使用

2）电话规范的“两个三”

3）窗口工作场合的手机礼仪

第六节：文明服务用语

1、普通话服务规范

2、语速、语调、语气的练习

3、“三声”、“三到”

4、文明服务用语规范

1）问候用语

2）问答用语

3）致谢用语

4）道歉用语

5）五语十字

5、一线窗口员工服务忌语

第七节：窗口服务礼仪五步训练法

1、看——观察客户的技巧

2、听——拉近和客户的关系

3、笑——客户更愿意接受服务

4、说——客户更在乎怎样

5、动——运用身体语言的技巧

第八节：总结、情景模拟、考核纠正

1、工作仪态情景模拟

2、仪容、工作装检查

3、窗口接受客户服务情景模拟

篇7：公司招聘员工面试技巧

一、态度

“态度决定一切!”原中国国家男子足球队主教练米卢的这句话不仅仅适用于中国国家足球队，也同样适合中国的求职市场，应届毕业生在面试时，得体的着装、文雅大方的举止，全面、清爽、细致的求职材料，丰富的表情，认真、诚实的态度无疑会为自己加分不少。确切的说，态度好未必一定会被用人单位录用，但是如果态度不好，肯定不会被录用。

二、德行

用人单位主要在于考察应届毕业生是否有责任感，为人是否正直，是否具有团队、集体精神，考虑问题是否偏激，情绪是否稳定。

三、硬件条件(资格证书、毕业证书等)

在个人简历中，如果列举了个人硬件条件目录，面试时应届毕业生可以出示原件。获得面试机会并不是说应届毕业生的硬件条件，就完全符合用人单位的要求，很大程度上，硬件条件的优劣是相对的，即相对于其他与自己一样获得面试机会的应届毕业生的硬件条件，自己的是否更加优秀。例如，用人单位要求应届毕业生是本科学历，但是一个一般本科院校毕业的学生和一个重点名校毕业的学生相比较，单就学历来讲，用人单位会倾向于哪一个的结果是不言而喻的。

四、表达能力

用人单位一般观察应届毕业生能否将要向对方表达的内容有条理地、完整地、准确地转达给对方，引例、用语是否确切;发音是否准确，语气是否柔和;说话时的姿势表情如何。求职市场上的竞争激烈，使得仅仅内秀是远远不够的，尤其是市场营销、客户服务、管理等岗位。

五、工作经验和工作经历

应届毕业生工作能力如何，是否很快地进入工作状态?这是用人单位非常关心甚至是首要考虑的问题，而应届毕业生的工作经验和工作经历是对其工作能力的直接印证，这方面的问题是面试中必然要涉及的。回答这些问题的关键是应届毕业生对工作经验和工作经历的感悟所进行的描述。

六、应届毕业生的职业目标

篇8：员工招聘与培训技巧

人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。

①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点, 即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调, 我们始终注重员工“德”大于“才”, 由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较, 我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因, 员工会离开公司一段时间以后, 员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。

②由于员工在首次招聘的时候, 招聘双方互相不了解或者说信息不对称, 常常导致招聘方只注重员工“才”的方面, 公司求贤若渴, 而忽视了对员工“德”的重视, 这是正常现象而且是常常会发生的。然而, 在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了, 因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质, 使得领导者能更公平合理地看待员工, 进一步讲, 能够更看重德和注重德。

案例:三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次, 在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的, 之后, 在得知了大哥刘备的消息后———这是关羽归降的条件之一, 关羽坚决离开了曹操, 过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走, 都知道他厉害, 如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将, 曹操的大度与部下形成了对比。

随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”, 刘备对关羽的到来用人不疑, 反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑, 在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信, 而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下, 而且都从各自的部下那里得到了映衬。

下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将, 曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期, 曹操和刘备联军打败了吕布, 这时候, 曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办?刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗?”, 就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗?都是被吕布杀死的!最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了, 关羽一生给人下跪的次数很少, 曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。

小结:在第一次招聘的时候, 由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解, 从而导致轻信或者相信有“才”能的人, 当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候, 该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来, 品德需要次数和时间的检验。我们发现, 随着招聘次数的增加, “才”能的重要性呈现出下降趋势, 而“德”行的重要性呈现出上升趋势, 二者是负相关的。还有, 有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑, 一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的, 因而, 总体对企业来讲, 可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利, 因为这时候对企业和个人都是最合适的, 其实, 员工用六十分的就行了, 这时候员工会达到1+1﹥2的效果, 因为现代企业我们追求的是团队精神。

进一步地, 我们再看看对招聘公司领导的要求, 也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孙权抓住后, 他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降, 而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好, 关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看, 孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级, 也就是有“德”的领导用有“德”的人才, 次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如, 孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了, 文官里面的鲁肃也是个“老实人”;再有, 孙权的部下武将没有超一流的武将, 比如刘备的关羽、张飞和赵云;曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此, 我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后, 孙权杀关羽没有从战略考虑问题, 就是孙刘联盟问题, 他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定, 有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。

结论:领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比, 没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少, 另一方面, 同样也限制了企业的发展。

2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素

2.1 领导偏好

企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重, 而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好, 如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视, 这一点应该比较好理解。

2.2 企业需求

企业根据自身需要对员工进行选择性的需求, 需要注意的是, 员工也会对企业进行双向选择, 但是员工和企业之间往往不能平等。

2.3 岗位发展阶段

从企业的角度看, 企业的不同发展阶段对员工有不同的需求, 甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。

2.4 保障条件、培训能力和制度约束

其实, 我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后, 员工一般具有基本素质, 伴随着企业的发展, 企业对员工进行不间断地培训, 企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企业的选择, 在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训, 专业技术和外语培训等等。此外, 还应该有持续的继续教育培训, 比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核, 对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习, 员工是在企业的培训和学习中成长的, 而最终的受益者还是企业自身。

3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则

3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则

外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有, 不了解本企业的长期管理目标或企业文化;不熟悉本企业的产品;不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然, 外来的高级管理人员也会具有一定的优势, 比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题;他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。

3.2 处在快速成长期的企业, 应当广开外部渠道, 吸引和接纳需要的各类人才

企业由成立初期到快速成长期, 一般积累了财富基础, 此时的企业的收益大于边际成本, 企业可以积极招聘和储备各类人才。比如, 管理人才、销售人才、技术人才等等。

3.3 当外部环境剧烈变化时, 企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式

另一方面, 企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素, 比如①金钱vs.事业;②稳定vs.前景;③工资vs.福利;④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益, 同样地, 企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益, 他们可以是以人为本的统一。

摘要：由于我们国家社会的快速发展进步, 使得知识的更新换代转换加快, 每一个人都能感受到知识的不够用, 大家需要不断的培训学习充实自己从而跟上社会的前进脚步。从这个角度上说, 每个人的才能都是有限的, 大家需要活到老学到老, 学习是一辈子的事情, 很少看到有人在学校所学可以管一辈子的, 这实际上是个好事。进一步地, 如果大家的才能需要后天学习, 那么大家可能都处于才能差不多的状况, 因而对于员工而言我们更应该看中的是“德”的方面。另一方面, 从大家都需要长期培训的角度看, 大家都没有才, 即所有人都没有掌握新的知识, 因此我们要先重德, 而德恰恰是员工综合素质的体现, 德是员工已经具备的长期具有的或者说已经塑造完成的。

关键词：招聘,如何权衡,员工“德”与“才”

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2]约翰M.伊万切维奇, 赵曙明, 程德俊.人力资源管理 (原书笫11版) [M].机械工业出版社, 2011.