供应链协同管理

供应链协同管理（精选8篇）

篇1：供应链协同管理

一、供应链协同的概念

供应链协同是指在供应链的各成员企业在树立“共赢”意识的前提下，以信息的自由交流，知识创新成果的共享，相互信任、协同决策，无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础，各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，围绕提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调与合作。

二、供应链协同管理的优势

传统的供应链管理存在很多缺点，如市场反应能力迟钝，成员企业间缺乏信赖，供应链失调等。协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应，供应链的协同管理具有以下优势：

(1)供应链协同管理中广泛利用信息技术，采用科学的管理方法，可以有效地消除重复、不必要的浪费与不确定性，从而降低库存量，创造竞争的成本优势。

(2)供应链协同管理不再孤立地看待链上成员，而是把整个供应链看成是一个有机的整体，对其进行优化，保持对客户的快速反应，实现供需的良好互配。

(3)各成员企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。通过建立成员企业之间的战略合作关系，创造竞争的整体优势。

(4)不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来强化自己的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。

三、华为的协同供应链管理

华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等 7 个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(Supply Chain Collaboration，供应链协作系统)与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在 2004 年就加入RosettaNet组织，和战略供应商实现 B2B贸易方式，极大地方便了采购流程。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。

在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置128个备份中心，为客户提供返修服务，对于重要器件提供2-4小时及NBD(Next Business Day)的备件更换服务。

供应链协同管理使得库存和订单准确率从 96%提高到 99.5%，过去使用的人工系统在信息流动上会出现滞后 2 天的问题，现在，通过使用无线数据信，新的货物在不到一天的时间里就能使用。

篇2：供应链协同管理

供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想，

电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。

在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。

基于电子商务的供应链硬环境协同

篇3：供应链协同管理策略

供应链协同障碍因素分析

供应链内节点企业都是独立的经济主体, 在制定目标时往往追求自身利益最大化, 而且由于各企业的风险决策偏好程度不同, 针对经济活动中的各种不确定性因素, 企业常常会做出不同的选择, 从而出现个体目标与供应链整体目标不一致甚至相冲突的状况, 导致各企业的决策方向产生偏差, 无法实现供应链内外部资源的最佳配置和业务活动的协调, 达到供应链的整体最优。

供应链内企业保护和增加自己利益的机会主义行为, 导致企业之间信任的缺失。很多供应链节点企业顾虑共享信息会导致自身机密信息的泄露, 共同研发产品技术可能会面临丧失市场机会的风险, 不愿意与上下游企业共享信息、联合制定计划和协同各种资源。

由于供应链内信息传递过程中存在信号损失、人为干扰及理解差异等因素, 同时, 部分处于信息优势的企业出于自身利益的考虑不愿共享私有信息, 使得企业获得的信息不对称, 而企业在信息不对称情况下决策将会面临较大风险, 即使处于信息劣势的企业根据历史数据进行分析, 也很难达到供应链的整体协同。

现代企业面对着变化迅速且无法预测的买方市场, 顾客需求日益多样化和时变化, 使得产品生命周期不断缩短, 经济全球化和贸易自由化在为企业带来更多市场机会的同时, 也使企业要面对世界范围的竞争。各种不确定性因素的难以预测, 使得供应链内成员之间难以形成统一的决策, 即使成员间达成了协同协议, 由于不确定性因素出现使供应链的环境发生变化, 也会导致协同的失败。

供应链协同策略设计

为了保障供应链内企业间战略合作伙伴关系的形成及稳定, 需要各节点企业明确自身的核心业务, 为非核心业务进行合作伙伴的选择和匹配, 形成真正具有竞争优势的供应链, 在此基础上共同协商形成战略协同目标, 明确协作愿景, 同时, 要建立充分信任的组织关系, 利益共享、共担风险, 重组各项业务流程, 进而达到供应链的整体协同。

由于企业拥有的资源有限, 很难面面俱到兼顾所有业务, 供应链管理要求企业将所有资源集中于核心业务, 而将非核心业务外包给其他企业来完成, 使得企业能集中精力培养核心竞争力, 同时也能在其他领域利用合作伙伴的核心竞争力, 提升供应链整体的竞争力。因此, 供应链协同要求企业首先进行战略定位, 明确核心业务目标, 将资源投入核心业务的发展。

在确定自身核心业务的基础上, 企业要选择合适的非核心业务合作伙伴, 构建供应链。首先要根据本企业特点和需求情况, 充分研究市场环境, 制定完善的合作伙伴选择评价方案;其次, 充分利用合作伙伴的专业经验, 加上自己对企业的了解, 共同分析和斟酌由此带来的风险和收益, 探讨如何协同工作, 在最短的时间内消除发展的障碍, 获得市场竞争能力。最后, 对供应链中协作伙伴的角色进行分级, 对构成协同关系的关键能力进行区分, 评估协同的预期效果。

供应链内企业应通过协商确立共同认可的协同目标体系, 首先明确供应链的总体目标, 再对总体目标进行层层分解, 确定各节点企业的分目标及各项业务的子目标。通过目标体系规定供应链的发展方向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。确立供应链协同目标, 应建立目标的协商和选择机制, 让各企业充分地表明自己的意见, 显示自己的信息, 在充分自愿的基础上做出选择, 从而最大化地认同目标体系, 并为目标的实现而努力。同时协作各方也需要清楚地了解自己, 以及其它成员在协作中各自所承担的责任, 建立目标实施的监督和评价机制, 为整体目标而共同努力, 确保供应链协同目标的实现。

制度是合作的前提, 供应链管理将不同企业糅合在一个大的系统内, 需要有统一、规范的明文规章制度对所有参与企业进行约束。通过使用硬性的明文规定来规范和约束各企业行为, 实现制度协同, 制度要尽量完整、细化、考虑到各种情况。

在建立完善制度的基础上, 还必须有一套与之相适应的有效的运行机制, 包括:信息共享机制、利益分配机制、目标激励机制、冲突解决机制等。信息共享机制就是要构建一个跨越整条供应链的平台, 使各节点企业可以实时掌握所有相关信息, 在此基础上做出有利于整个供应链的最优决策;利益分配机制就是要平衡供应链上中下游企业之间的利益, 将协调运营所带来的价值增值在各节点企业之间均衡分配, 做到风险共担、利益共享, 有效地激发企业参与合作的积极性;目标激励机制就是要激励节点企业目标与总目标保持一致, 以实现整个供应链的竞争优势为目标。冲突解决机制就是通过订立尽可能完备的契约、促进成员之间的交流等方式降低冲突发生的可能性, 并建立完整的解决冲突的办法和规定。通过协同供应链管理机制的设计实施, 使供应链内企业分享有用的信息, 调和各个成员的决策行为, 使他们的行为和供应链的整体目标统一起来, 从而达到供应链整体性能最大化。

供应链协同需要建立在企业间信息共享的基础上, 信息的获取可以减少交易过程中的不确定性, 有助于节点企业决策的制定。从信息处理的角度看, 供应链节点企业之间的交互可以归结为信息的传递和共享, 利用信息代替库存、提升供应链的竞争敏捷性和速度。因此, 供应链协同应充分利用现代信息技术和全球性的动态网络, 建立跨越整个供应链的信息共享平台, 使得订单确认、需求预测、文档传输、发票与付款等信息可以在供应链内无缝传输, 所有参与的节点企业在信息共享的基础上各自发挥自身的核心优势, 协同开发和生产, 把产品迅速推向市场, 实现对顾客需求的快速反应。

供应链是由客户需求驱动的, 只有产品和服务实现客户满意, 才能够战胜竞争对手, 获取利润。因此, 供应链协同规划的起始点是有效的客户订单规划, 并以此为依据进行计划的预测和制定, 形成原材料采购、供应商管理、生产过程、物流及服务等所有环节的战略匹配, 从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间, 找到一个平衡点。使得整个价值链上的信息传递、产品研发、生产制造、市场营销、物流、客户服务等各个环节能够协同一致, 从而实现订单生成、原材料采购、产品生产到递送的准时、准确和无误, 达到客户价值的最大化。

供应链协同优势

篇4：e化供应链协同管理系统框架

关键词：电子化供应链；协同管理；协同层次；协同类型

一、引言

21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。

二、e化供应链特性

随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。

三、e化供应链协同管理系统框架

1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。

A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。

文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。

综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次；策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等；技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。

2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合；(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题；(3)e化供应链管理建模方法；(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同；(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。

本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。

通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标，

而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。

协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。

协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。

同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益；竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。

3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。

信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。

适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。

通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠；第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。

相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。

承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。

合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。

4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。

(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权；第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。

(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。

(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。

(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。

(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。

(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。

(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。

总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue & Lambert，2003)。

四、总结

篇5：供应链协同信用风险论文

一、供应链协同效应分析

(一)供应链协同特点

与传统的企业管理对比，现代供应链协同具有以下特点：

(1)整体观念。供应链被视作有机联系的整体。供应链整体利益最大化是各节点企业的共同目标，各节点企业通过信息共享、共同运作等实现整体目标和各自的业务目标。

(2)合作伙伴关系。供应链协同企业之间已不是单纯的业务关系，而是为共同的业务发展目标而紧密合作的伙伴关系，因此，在核心企业的关键业务方面，需要挑选合作伙伴进行协同运作。

(3)信息共享。在信息层面，需要将供应链各节点成员间的信息系统紧密地集成在一起，实现信息的实时流通和共享，使各节点成员能够更快、更好地进行协作，响应彼此间的需求及变化。

(二)供应链协同效应

供应链协同使分散在各节点企业上的产品开发、原材料采购、生产加工、市场营销和物流服务等价值增值环节通过不同的方式联合起来，依靠生产要素的流动，实现分工合作、优势互补、利益共享，从而产生“1+1>2”的放大效应，使得供应链上的各个企业都获得整体竞争优势。对企业而言，只有充分发挥协同效应，才能提高供应链运营绩效。Kanda认为供应链协同完成目标计划将比参与方单独行动获得更多的收益。Nyaga()指出供应链协同通过促进企业之间的信任和承诺，提高协同满意度和协同绩效。供应链协同主要通过以下途径取得整体的竞争优势：(1)放大效应。协同有助于供应链各成员的实体资源、隐形资源都得到充分利用，各自的竞争优势得以进一步充分发挥，共同目标得以实现，产生整体效益大于单个企业之和的效应。(2)提高系统的敏捷性。协同联合供应链上的所有企业同步运作，协同计划、预测和补货，可以对市场需求作出快速反应，从而保持供应链的竞争优势。(3)成本优势。通过供应链各节点企业的协同合作，运作中相关信息的及时反馈，提高了销售预测的准确度，减少了库存，抑制供应链管理的“牛鞭效应”，从而降低运作成本，使得供应链具有成本优势。

(三)供应链协同的影响因素

从协同的角度来看，整个供应链是由以获得共同利益为目的而建立起来的战略联盟的关系网络所组成的，其中顾客-供应商关系是供应链网络中最基本的“关系”单位，从组织、环境、技术三大方面探讨对供应链协同产生重大影响的因素，发现信任与承诺是影响顾客―供应商关系的主要因素，即信任和承诺是供应链协同的主要影响因素。信任与承诺是维系合作伙伴关系的关键要素，信任是指目前对交易伙伴的信心，而承诺是指未来关系延续的意愿。供应链上的信任，就是相信供应链上其它成员不会利用损失合作伙伴利益而得到自己收益的机会，相信各个成员的行为将始终考虑供应链的整体利益。承诺传递出合作伙伴乐于投入精力来维持相互之间合作关系的信号，通过承诺，合作伙伴投入资源去维持和实现供应链目标。因而合作伙伴之间的信任是承诺的基础，信任程度的高低会影响着承诺决策和质量。信任会转变为信念、依赖、忠诚或者对供应链伙伴的完全置信，从而不担心供应链上其他成员的投机行为，而所作出的承诺促使合作者很难做出一些违背供应链整体利益的事情。

二、基于信用风险的供应链协同分析

(一)信用风险

信用风险(CreditRisk)又称作违约风险，是指交易对手不能履行约定契约中的义务而造成经济损失的风险。信用风险的形成根植于信用活动的不确定性，现代经济活动存在着各种各样的偶然性，导致进行社会活动时存在着许多的不确定性。在信用活动中，不确定性包括外在不确定性和内在不确定性。外在不确定性来自于经济个体经营活动之外，是经济运行过程中随机性、偶然性变化或不可预测的趋势，如宏观经济走势、市场资金供求状况、政治局势、技术条件等。外在不确定性造成企业经营结果的不确定性，继而导致信用风险。内在不确定性来源于企业的经营活动中，是由企业进行主观决策及获取信息的不充分等原因造成的，具有明显的个体特征。如：企业的管理能力、产品的竞争能力、生产规模等，甚至企业内的人事任命等都直接影响着企业的履约能力。

(二)信用风险对供应链协同的影响分析

伴随着买方市场的逐渐形成，产品的生命周期越来越短、种类越来越多，客户对服务要求的不断提高。为了更好的满足顾客的需求，企业间的竞争已经被由供应商、制造商、零售商、消费者等合作伙伴组成的供应链之间的竞争所取代。同时，随着供应链管理技术的普及和推广，全球范围开始推广精益生产、大规模定制、零库存的准时生产方式，一方面降低了成本，取得了更多的经济效益，另一方面供应链层次结构越发复杂，使得抵御不确定性事件的能力受到极大的挑战，降低了供应链系统的稳定性。处于这种供应链的大环境下，企业面临的来自企业内外部各个环节的信用风险问题更为复杂。供应链已不是简单的“链”状结构，而是由多个企业构成的网链结构，包括从供应商到最终客户的物流、服务流、资金流、信息流和价值流的直接参与的上下游实体组织，还包含第三方物流商、金融服务商、市场调研公司等企业主体。因而，供应链上的企业信用风险比传统单个企业所面临的信用风险要更为复杂和多变。供应链协同通过供应链伙伴间的合作来提高供应链整体收益，但协同过程也也伴随着一定的风险。供应链中每个成员企业基于自身风险和利益考虑，都不会选择将自己的全部私人信息进行共享。实务中供应链成员之间由于信息不对称而引发的供应链运作失败频繁发生，所带来的后果极为严重。供应链企业一方面要通过协同获取外部知识，同时要防止企业的机会主义行为对企业间知识共享和企业技术创新的消极影响。供应链伙伴间的信任是建立在企业信用基础上的，对于信用度较高的企业，通常会获得更高的信任度。在联盟组织中，信任可以降低不确定性给个体所带来的伤害，增强个体对联盟组织的心理归属，由此会产生较高的承诺意愿;同时建立规范的约束机制有助于关系资本的提高，而供应链关系资本对供应链协同目标的实现有着显著的促进作用。供应链上的企业信用风险具有不断累积、恶性循环、连锁反应的特点。在宏观经济因素如财政政策、市场需求和产品自身原因的综合作用下，市场有可能出现萧条，供应链上的产品没法销售出去，最显著的.表现就是企业的资金不能及时回笼，从而导致企业不能及时归还上一级供应商的资金;或者，企业的实力和规模使其无法按时提供契约所承诺的服务等，这些可能使其上一级的供应商承担很大的信用风险。以此类推，供应商的供应商也需要相应地承担这些风险，即当一个节点企业存在信用风险会波及到供应链上的其他企业，会破坏整个供应链系统的信用平衡，且它具有放大效应，从而影响供应链整体的正常运行和竞争能力。同时，由于牛鞭效应和风险耦合效应，信用风险在传导过程中不断与其他风险耦合产生新的风险，从而导致供应链效率降低，增大供应链的运作成本，降低供应链的整体竞争力，甚至可能导致整个供应链的运转中断。四、基于信用风险的供应链协同管理对策加强对供应链信用风险的防范和控制，是关系到供应链协同管理是否取得预期效果的关键。本文认为可以从以下四方面着手：

(1)构建诚信供应链企业文化。供应链企业应大力开展企业诚信教育，培养诚实交易观念，明确企业的利润应该通过供应链管理来获取;培育信用文化，将企业诚信文化与企业生产与管理的每一个环节融合起来，以诚信来指导企业的管理和发展;强化信用意识，形成诚信是安身立命之本，使诚信成为一种社会公德，促使供应链上的企业更加注重可持续发展，不急功近利。

(2)构建供应链契约。各企业解决供应链协同过程中利益冲突最常用的方法就是设计契约协调机制。供应链契约将成员间的权利、责任通过合同的形式确定下来，从制度上对合作双方进行协调，有助于分担不确定性因素引起的风险、克服成员的双重边际化效应、提升系统运行绩效。

(3)完善信用评价体系建设。通过信用评价体系建设，建立及时的信息披露机制、制度，使各企业能够及时、正确的了解、评估合作企业的信用质量，公平、方便地采集和使用信用信息资源，以减少或降低信用风险。

篇6：供应链协同管理

基于笔者对“生物制药供应链公共服务管理平台体系”[17]的研究，笔者总结了包括“研发子系统”“生产子系统”“流通子系统”和“使用子系统”的生物制药供应链的基本结构，如图1所示。

各子系统的基本构成和主要功能如下：“研发子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有大学及科研院所等公共研究机构、专家型企业、核心企业、消费者(患者)、政府部门和中介组织，主要承担基础研究、初期发现、实验室研究与中试发展、临床前试验、临床试验、政府审批等药品上市前的研发任务[1];“生产子系统”涉及的主要节点企业与关联主体有核心企业、原料供应商、政府部门和中介组织，主要承担原材料生产、原材料采购、活性药物成分制造、药品二次制造、药品包装及市场营销等任务;“流通子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有生物制药原料供应商、核心企业、专业化的生物制药第三方物流企业、药品分销商、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品分销、药品及原材料流通(采购、仓储、运输、配送等)等任务[15];“使用子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有核心企业、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品零售、药品使用、市场调查、信息反馈等任务[17].

2.2协同创新机会

受Hall提出的“霍尔三维结构模型”的启发，笔者认为生物制药供应链中存在“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”三方面的机会(如图1所示)。

1)横向协同创新。横向协同创新是指生物制药供应链与“关联产品及产品组合供应链”和“竞争供应链”的协同创新。目前生物制药行业的药品、器械及服务三大“关联产品供应链”和“竞争供应链”整体上处于各自为政的分散运营状态，这种重复建设的运营模式导致大量资源浪费，为横向协同创新提供了机会。例如，辉瑞公司、默克公司和罗氏公司等一些国际着名生物制药企业已在供应链横向协同创新方面进行了探索。

2)纵向协同创新。纵向协同创新是指生物制药供应链中各节点企业间的协同创新，具体包括研发协同创新、生产协同创新、流通协同创新、使用协同创新和市场营销协同创新等。随着经济的发展和人们生活水平的提高，生物药品的市场需求呈现出多样化和个性化的特征，现有的生物制药供应链运营模式越来越不能适应市场变化和快速响应客户需求。这给生物制药产业在研发、制造、运输、营销等方面实施纵向协同创新带来了机遇。

3)深度协同创新。深度协同创新是指，针对横向协同创新和纵向协同创新，对各协同创新主体在知识、资源、行动和绩效等方面进行动态整合和系统优化，其过程表现为“沟通-协调-合作-协同”[6].

随着新兴技术和管理科学的不断发展，理论者和实践者都在不断探寻更加高效的供应链深度协同创新模式，以加快横向协同创新和纵向协同创新中各环节的知识和技术的融合，这为深度协同创新创造了重要机会。

2.3横向协同创新、纵向协同创新与深度协同创新的关系

“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”种类型的协同创新机会并不是孤立存在的。本小节将对三者之间的内在逻辑关系进行描述。

首先，单独来看，“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”是生物制药供应链协同创新的“线”,它们分别从宽度、长度和深度3个维度展开各自的协同创新活动，以达到整合资源和改善生物制药供应链运营绩效的目的。

其次，将“横向协同创新”与“纵向协同创新”相结合，从宽度和长度两个维度开展协同创新活动，从而构成了生物制药供应链协同创新的“面”.生物制药供应链协同创新的“面”从“竞合”角度出发，优化协调“关联产品及产品组合供应链”、“竞争供应链”

及供应链内部各自为政的分散资源，以达到优势资源共享、提升运营效率的目的。在时间上，“横向协同创新”与“纵向协同创新”可同时进行。

篇7：船舶船员协同管理

一、船舶船员协同管理介绍

以船舶、船员数据库为基础，以船舶动态为主线，依靠信息化手段实现船舶船员业务共享、船舶配员自动核查、船员任职自动校验、船员资历自动采集和船员动态实时监控，有效解决船舶船员不足、船员假证、人证不符、假资历等问题，促进水上安全，维护航运市场公平有序，保障船舶适航、船员适任。

二、船舶船员协同管理带来哪些好处

1、便捷办理船舶进出港手续，提高船舶劳动效率。通过刷船员身份证快速完成船员任职信息登记，船舶签证更快捷，数据质量有保障。

2、保护船员权益，创建公正、公平就业环境。通过船员任解职信息登记和派出单位派遣报务等方式采集权威、真实的船员资历，有效避免资历造假；通过船员履职过程信息的全面、准确记录使船员 资格、专业技能评价更加客观；通过对船舶船员、船员证书等 信息联网即时校验，便于遏制使用假证、一证多用、签证黄牛、租借证书、配员不足等现象。

3、提升船员服务质量，促进船员市场健康发展。船舶船员协同使船员资历实现电子化管理，为无纸化办证奠定基础；通过权威信息发布，增强船员 市场的透明度，为船员培养、招募、服务政策制定等提供支持，促进建立公平的市场环境。

三、友情提醒

1、自2013年4月1日零时起，所有进出港中国籍海船在第一次办理进出港手续时，应携带在船中国籍船员（持适任证或见习船员）的二代居民身份证、《船舶签证簿》或船舶IC卡或公司相关证明材料（如公司开具的船员派遣单、服务协议或劳动合同等），集中办理一次船员任职登记，完成在船船员信息的初始化。4月1日仍在境外的中国籍船舶上任职的持证船员由派出机构在4月15日前通过船员电子申报系统中的“船员派遣信息报备”模块完成船员任职信息报备登记手续。

2、自2013年4月1日起，已经办理过船员 任职登记的船舶发生船员变更时，应携带解职下船和新上船任职的船员的二代居民身份证、《船舶签证簿》或船舶IC卡或公司相关证明材料（如公司开具的船员派遣单、服务协议或劳动合同等）办理船员解职变更登记。

3、对于在境外上船任职和解职下船的中国籍持适任证船员和见习船员、船员 派出机构应在船员 上（下）船 后5个工作日内，通过船员电子申报系统“派遣信息报备”模块完成船员派遣信息的报备工作；外派海员按现行要求报备派遣信息。

篇8：供应链文化协同管理研究

供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系, 各成员能够自觉地维护供应链的整体利益, 这是精神、文化、理念上的融合, 又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性, 因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为, 从而破坏供应链的和谐关系。因此有必要建立一种供应链文化, 来维持整个供应链的协同运作。

2 供应链文化的概念

目前, 国内对供应链文化的研究还处在探索阶段, 尚没有权威的关于供应链文化的定义。以下一些学者对供应链文化的概念提出了自己的观点:

金勇认为, 所谓供应链文化, 就是指以供应链中核心企业的企业文化为基础, 以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨, 形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的联盟合作文化[1]。

阎红认为, 建立了供应链之后, 要避免各企业之间的文化差异可能引起的文化冲突, 必须形成一种能起统率作用的共有文化, 即供应链文化, 这是供应链企业在各种活动和结果中, 努力贯彻并实际体现出来的供应链企业的共有价值观, 应被各成员所接受和认可[2]。

丁伟东认为, 供应链文化是供应链企业在各种活动和结果中, 努力贯彻并实际体现出来的供应链企业的共有价值观、企业家经营管理文化、职工素质与娱乐文化、企业的社会责任文化[3]。

徐旭认为, 供应链文化是供应链成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识, 也包含无形的关系、体制、技巧和知识等。成员企业之间由交易关系逐步向供应链伙伴关系发展的过程, 是供应链文化从孕育到成熟的过程;以供应链中核心企业的企业文化为基础, 以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨, 形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的一种联盟合作文化[4]。

本文比较倾向于金勇和徐旭的观点, 认为供应链文化是供应链上各节点企业在较长时间的合作过程中逐步形成的共有的信念、行为准则和行为方式。它是以合作共赢为理念, 以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨, 以诚实守信为核心, 强调利益共享、风险共担的一种联盟合作文化。

3 供应链文化的内容

供应链文化的构建并不是一蹴而就的, 它孕育于供应链联盟组建之时, 而成长于供应链的运作过程中, 有一个反复磨合、相互适应、完善提高的过程, 需要经过长期精心的孕育和培养, 同企业文化一样, 都是相对于主导性文化的亚文化, 应当定位在管理的属性上。因此, 它是培育供应链中节点企业共同合作理念的供应链管理方法和管理思想。供应链文化包括以下4项内容[1]:

(1) 供应链文化的形成以供应链中核心企业的企业文化为基础, 主要体现在核心企业的企业文化能够对非核心企业的文化产生辐射作用和品牌效应。这种融合文化会带有核心企业的企业文化的明显特色, 并体现了核心企业的经营理念和管理思想。

(2) 确立供应链整体最优的思想。在供应链文化背景下, 实现单个企业最优的前提是实现整个供应链的最优。所以, 节点企业要遵从合作利益极大化, 尤其是核心企业要着眼于长远利益, 考虑到其他节点企业的利益, 以此强化合作关系, 营造良好的合作环境。

(3) 把为客户提供满意的服务作为供应链的共同目标。这里指的客户包括供应链内部客户和供应链外部客户。外部客户满意是供应链管理追求的最终目标, 而内部客户满意是外部客户满意的基础, 外部客户满意又会促进内部客户满意。因此, 供应链中各节点企业必须把为客户提供满意的产品和服务作为行动的指南, 即要从客户的角度出发, 分析、判断和调整各企业的生产经营活动。

(4) 树立双赢、互利和共享观念。把紧密合作根植于“双赢、互利和共享”这一供应链中各方都认同的价值观上, 建立互惠互利和优势互补的战略伙伴关系, 形成具有很强竞争力的优势群体。在这种文化环境中, 必须合理分配和共享供应链的资源。这里的资源, 不仅仅指信息, 还包括管理、技术和人力等方面的资源。

4 供应链文化的地位和作用

供应链文化是各节点企业开展合作与交流的基础, 是化解合作过程中所出现问题与冲突的“看不见的手”, 也是巩固和提升供应链合作关系的有效保障。供应链文化在供应链的运行和发展过程中具有重要的地位和作用。

4.1 供应链文化的地位

(1) 供应链文化是支撑供应链可持续成长的支柱。优秀的供应链文化向社会展示着供应链成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌, 是供应链的无形资产。与物质资源不同, 生生不息的供应链文化是支撑供应链可持续成长的精神支柱。虽说没有文化的供应链也可以成长, 但它难以实现可持续的成长。没有文化就好像没有灵魂, 无法引导供应链不断向前发展。

(2) 供应链文化是决定供应链兴衰的关键因素。在供应链竞争力的构成要素中, 形象力和内聚力等因素越来越为重要。随着科学技术的发展, 特别是信息技术的发展, 生产同种产品、销售同种商品、提供类似服务的供应链越来越多, 供应链客户对供应链的认同非常重要, 这就要求供应链自觉进行形象建设。表里如一的形象不仅能使供应链具有鲜明的特色, 而且能够吸引社会舆论和公众的注意力, 使各节点企业产生荣誉感与安全感, 进而加强供应链的内聚力。

(3) 供应链文化是供应链发展战略的主要目标。供应链发展战略的目标之一是在节点企业之间建立战略合作伙伴关系。供应链文化建设旨在塑造共同的价值观和经营理念, 促使节点企业密切合作并树立个体利益服从整体利益的大局观念, 以维持整条供应链的整体利益和长远发展。因此建设供应链文化是促进节点企业长期合作的有力措施。

(4) 供应链文化资源是供应链的核心资源。供应链实际上是各种有形资源和无形资源的有机组合, 而文化资源是最宝贵的资源, 影响着供应链的产出和竞争地位, 进而决定着供应链的价值。在当今知识经济时代, 供应链上各节点企业的信仰和观念更是一种珍贵资源, 而且这种资源在增加供应链生存、发展和成功的机遇上发挥着不可替代的作用。

4.2 供应链文化对供应链的作用

(1) 能够增强供应链的凝聚力。文化具有极强的凝聚作用, 供应链文化能以理性的力量把供应链目标和方向内化为各节点企业坚不可摧的信念, 从而把节点企业的个体行为引导到正确的方向上。它如同“精神灯塔”, 能够统一各节点企业的行动方向;它又如磁石一般, 把节点企业都紧紧吸引到供应链目标的旗帜下, 并使节点企业将其命运与供应链的命运紧密联系在一起, 同舟共济;它还像一根纽带, 把节点企业的利益和供应链的利益紧紧联系在一起, 创造一个共同协作的背景, 使每个节点企业均产生归属感和荣誉感。

(2) 能够提高供应链的运作绩效。供应链文化能够把各节点企业紧密地联系在一起, 构成良好的信息交流平台, 营造友好协商的合作氛围, 便于各节点企业活动的同步协调。良好的供应链文化能够在供应链运作遇到困难时消除供应链中的不安定因素, 化解供应链中的固有矛盾, 也可以使供应链在顺境时保持清醒的头脑, 对供应链的和谐与稳定起润滑作用, 更好地满足供应链客户的需求。因此, 供应链文化能够提高供应链的运作效率, 提升供应链的竞争力, 同时还有利于形成供应链的良好品牌, 树立良好的社会形象。

(3) 能够减少供应链的磨合成本。在供应链这个跨国界、跨行业的企业网链中, 每个成员企业都有自己独特的文化背景。这些不同的文化之间会发生冲突和碰撞, 进而影响供应链的日常运行, 很多供应链为此付出了高额的磨合成本, 甚至产生了供应链断链的严重后果。反之, 如果节点企业享有共同的供应链文化, 就能够促进节点企业彼此之间的理解、沟通和合作, 进而大大降低磨合成本。

(4) 能够降低供应链的风险发生。美国经济学家威廉姆森认为:机会主义是指人们以不诚实的或欺骗的方式追求自身利益的行为。供应链上的节点企业客观上存在着机会主义的倾向。为此, 要构建供应链的合作信任机制, 努力提高节点企业的信誉, 使它们树立正确的企业经营理念和价值观念, 防止机会主义现象的发生。而信任机制的构建依赖于诚实守信的文化建设, 彼此认同的价值观和彼此信任的心理能够有效预防和减少道德风险的发生。

(5) 能够维护供应链的合作关系。供应链实际上是一种由产业链联结起来的虚拟企业, 节点企业合作关系的建立和维护不受行政权力的制约, 如何将单个节点企业的目标和行动融合到供应链的整体优化之中, 是供应链管理的一大课题。而文化是一种具有“强黏合剂”性质的整合机制, 通过这种带有社会规范性质的合作文化将供应链节点企业联合起来, 进而形成共同的交流“语言”, 构成公共的管理平台, 能够有力地维护供应链的合作关系, 保持供应链组织的有效性。

5 结语

总之, 随着经济全球化的发展, 供应链管理已经成为21世纪企业管理的必然选择。21世纪的竞争不再是单个企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争, 这已经是大势所趋。在我国要大力推广供应链管理的思想还有很长的路要走, 一个事实就是在中国推广运用供应链理论远比证明该理论的科学性困难得多。我国企业管理层必须转变思想, 这种转变对今天的企业管理者们来说是从未面对过的挑战:他们既要面对外部环境与内部组织变化的一切挑战, 又要面对管理技术和生产方法的频繁转换;既要不断反思传统模式的缺陷与不适应性, 又要通过不断的尝试来寻找更有效的新战略。

参考文献

[1]金勇, 钟毓华.论供应链文化[J].湖北工学院学报, 2004 (5) .

[2]阎红.加强供应链管理提升企业竞争能力[J].商业研究, 2004 (12) .

[3]丁伟东, 刘凯.供应链流程变革模式分析[J].中国流通经济, 2003 (8) .