成功企业在于锻造隐性竞争力（共3篇）
篇1：成功企业在于锻造隐性竞争力
成功企业之所以成功，往往不是我们表面上看到的那些资金、技术、人才、财务、管理等资源的整合利用，事实上，来自于自身的核心竞争力，但关键在于它是隐性的，分散的，自增强的、有机的和企业系统相融合互动的产物，对手基本上是忽视、或者根本就没有看到，即便看到也无法模仿，甚至失去了模仿的机会，因此作为后进企业来说，往往通过模仿领先者的一招半式，或许有效，但却不能改变自己后进的命运，唯一的出路，就是培养看不出来、偷不走、学不会德隐性竞争力。
1、锻造软性竞争力
目前国内的许多劳动密集型的企业，都在为一件事情苦恼，找不到合适的熟练工，找来的工人做不了几天就走人，导致生产计划难以完成，产品质量也不断下滑，影响了企业正常的运营发展，即便给工人提高了工资和工作环境，也未必能留住他们的心。
这是过去许多加工企业过度追求低成本、低附加值产品带来的一个后果，但是温州却有一家皮鞋企业――康奈鞋业却从来不愁，自己的找不到合适的员工，这家拥有3000多职工的企业，每天三餐都在公司的食堂完成，难得的是，该公司食堂竟然根据员工一些来自安徽等北方省份的原因，喜欢吃面食，定期包饺子给他们吃，更为难得的是许多女工来自四川，喜欢麻辣口味，食堂专门辟出一个窗口，为川妹子提供正宗的川味菜肴，让他们远在家乡千里之外，也能吃到可口美味的家乡菜，
仅仅这一在员工就餐条件的上改进，让众多的康奈职工感到了温暖和归属感，感觉到在这样的企业工作，不仅在工作上又不断向上的发展空间，更能够找到的家的感觉。这一点是我们众多企业所忽视的软性竞争力的塑造和培养，比如国内某著名的袜品针织企业，品牌代言人请了好几个，中高级管理人员有专门就餐的优雅包间，而普通员工却连一个吃饭的食堂都没有，工人们中午休息只是在一个小平房的窗口，买到油条、烧饼、豆浆这样的点心。
试问，在这样的环境中，职工们能安心、高效、认真地为企业创造效益吗?填饱自己的肚子都成问题。事实上，对许多以劳动密集型的企业来说，要反思一个问题，自身为了降低成本，是不是把最起码做的一些改善用工环境的事情也忘记了呢?一家企业的成功，如果是建立在内部混乱、人心不稳、人浮于事的状态之下的话，或许通过品牌传播表面很风光，迟早要遇到大问题的，就像前几年耐克的代工企业，对员工的严重摧残被曝光之后，耐克在欧美市场的声誉大跌，被锐步奋起直追，抢占了不少市场份额一样。
企业应该从培养软性竞争力的高度出发，在企业培养一只向心力、凝聚力、战斗力的团队，这样才能在风云变化的竞争中，保持不败。
篇2：企业如何锻造品牌竞争力
一、品牌质量竞争力
质量是品牌的本质, 也是品牌的生命。没有质量, 品牌就失去了立足之本。品牌质量是其产品质量和消费者心中感受的质量的有机结合的体现。在不同品牌产品质量大体相同的情况下, 品牌体现的质量, 就起到关键性的作用, 因而出现有的品牌受到消费者青睐, 有的品牌去被消费者冷落。这说明在提高产品质量的同时, 必须注重提高品牌体现的质量, 并把产品的内在质量 (即产品的实用价值——产品的功能、性能、规格、材料) 外化为消费者能“感受”质量, 使自己的产品同竞争者区别开来, 达到最佳的质量水平, 不断满足消费者对产品质量的需求, 使企业获利最高。企业也正是从严把质量关, 杜绝做损人利已的产品中, 从消费者出发, 充分体现产品的质量优势, 争取做到双赢的效果。
二、品牌服务竞争力
服务是品牌“体现”质量的组成部分, 也是品牌构成中不可缺少的重要部分。超值服务是品牌生命之魂, 是用发自内心的爱心、诚心、耐心向顾客提越其心理期望值的超常规的全方位 (即售前售中售后) 服务。在产品同质化的今天, 服务的差异化已成为市场竞争的焦点。正如美国雷维特教授所言:“未来竞争的关键不在于企业能生产什么产品, 而是在于其能提供的服务是多少”。这就要求企业要树立顾客为导向的企业文化。优质的顾客服务, 不仅仅是为外部顾客提供服务, 而且代表着企业组织内部 (如:部门之间、上下道工序、上下级及员工之间) 的内部顾客关系, 像对待外部顾客一样提供优质服务, 以此来加强企业内部的合作与协调。
管理就是服务, 管理对象就是服务对象, 两者间是顾客关系与服务关系。企业只有实现了内部顾客满意, 才能保证外部顾客满意, 从而才有可能提高工作效率并能降低生产和管理成本, 使品牌更具有竞争力, 以优质服务保品牌。提高企业的服务质量应从增强员工的品牌质量意识, (即没有质量就没有效益的观念) 。树立以质量求生存, 以质量求发展, 以质量求效益的思想, 强化员工“预防第一”的意识, 贯彻“预防为主”的方针和服务意识 (即以顾客为中心的观念。主动满足顾客需求, 保证顾客满意) 上下功夫, 并以制度化为保证, 不断提高服务水平, 形成企业的服务文化。
企业有很好的理念, 体现在他们的意识:凡是第一反应先找方法, 而不是找借口;经常沟通有助于我们的工作;思想决定出路等等这方面的观念, 我觉得本企业还是在不断完善中, 虽然也存在一些不足之处, 比如向各区域、各部门之间的灌输, 企业上下员工实际行为的落实上, 都要朝着一致的目标去奋斗。
三、品牌文化竞争力
品牌是企业文化的标志, 具有丰富的文化内涵, 是品牌价值的核心。品牌经营离不开企业文化的依托。企业文化塑造了企业形象个性, 并通过形象识别影响着消费者, 从而满足消费者的心理需求来推动物质消费。麦当劳提出“我们不是餐饮业, 我们是娱乐业”, 并以优质、卫生、快捷的服务和欢笑吸引着消费者;法国香水店说:“我们不卖香水, 我们卖的是文化”;海尔人的“急顾客所急, 想顾客所想”的精神和“真诚”的经营理念;可口可乐讲:“可口可乐并不是饮料, 它是一位朋友”。这些企业均给自己的品牌赋予了文化情感的内涵, 给自己的产品增加了附加值。麦当劳、海尔、可口可乐等成功的公司之所以家喻户晓, 除了他们的企业形象策略外, 他还赋予了其企业及产品、品牌极高的文化内涵。并借助媒体宣传了“我们卖的不是商品, 我们卖的是一种文化, 是一种民族精神”。从而借品牌激起了消费者的情感, 用品牌推动了消费。所以说, 当今的市场竞争是品牌的竞争, 品牌的竞争是品牌文化的竞争。正是由于品牌质量、品牌服务和品牌文化力综合作用的结果, 树立了品牌形象力。
大企业都有自己的品牌战略, 按品牌内涵的要求去打造品牌。它们在较大的实力背景下, 可能面临品牌的切换问题。所有的企业都在尽自己地努力, 借助一切的资源, 为消费者提供优质产品和服务, 营造一个良好品牌所需的环境, 虽然不能像麦当劳、可口可乐等产品一样家喻户晓, 但在一定区域范围内, 也是有一定知名度, 这与它在全国建立的营销网络有相当大的关系。两者相互影响并相互制约着。
由于实力的局限性, 很难做到全方位的品牌化, 只能先从某一点做起, 再由点到面, 由面到整体。由其是现今的企业, 更应该走个性化之路, 如不充分展示企业的特色, 那么它将走向的会是一个十分坎坷的道路。所以就一个企业要成功, 一定要个性化生存, 走出自己的特色。商场地竞争, 在产品的设计、制造、包装上, 在服务、营销、宣传上, 各有各的特色、风格和声誉。只有突出自己的特色, 确切地说是品牌, 才能立足于激烈的市场竞争中。同时也要注意选择适合自己的路, 不能随大流, 人云亦云地选择一个自己没有足够资源的领域来迎合消费者, 这无疑是搬石头砸自己的脚。最重要的一条是想方法发挥自己企业的特长。
当品牌集体意识的时候, 就是品牌大战来临之际。一个品牌的存在与否不是由企业自己说了算的, 而是存在于消费者心目中的。培育品牌的过程就是建立和维护与客户、员工和社会关系的过程。所以, 一个成功的品牌也就意味着良好的品牌关系, 它不仅获得客户的信赖和忠诚, 还赢得了员工的努力支持和社会的广泛认可。注重企业和人的关系, 不单纯局限于维护和处理与客户的关系, 还有对人的尊重和关怀。
四、企业家形象的竞争力
在市场经济条件下, 企业的兴衰就是企业家的成败。企业的发展很大程度依赖企业家这个关键因素。在国内, 企业家的形象对企业形象有更大的关联性, 他们对企业有很强的控制力与控制愿望, 又是企业内部管理中最不受管理的因素。因此, 企业领导人的形象管理便成为控制企业风险因素的重要环节。
企业领导人是企业的财富, 他代表着企业的形象, 所以他个人形象的价值也是需要去挖掘、塑造和管理的。如果将企业比喻为好莱坞电影, 那么企业家就如同好莱坞影星。人们对好莱坞电影感兴趣的同时, 会对好莱坞影星的生活同样有兴趣。许多人对微软感兴趣, 同时也感兴趣比尔·盖茨的个人理念和生活方式。在现代营销中, 一个管理软件的供应商和支持者, 他们有很好的产品, 但是如果他们自身的企业和企业家没有优秀的管理或是没有让人动心的管理理念及关于管理的故事, 那么多多少少会是个缺憾。微软坚信“我们提供、满足用户的这些要求, 本身就是服务的内容之一”。专家认为, 人们不仅愿意听到一个组织的传奇故事, 更愿意听到一些与故事中的人相关的事情。企业领导人的形象对于产品的影响客观上是存在的, 他已成为其产品形象重要的组成部分。实际上, 重视公众与市场影响, 想把自己卖个好形象的企业家正在与日俱增。另一方面, 只想凭借炒作获得形象资源的企业家也将渐入困境。因此, 如何把企业家个人形象与企业融为一体, 并进行系统管理, 已成为现代企业管理体系中的重要组成部分。
无论企业领导人是这个组织的核心, 还是整体和谐的运作链当中的一个环节, 尽管是枢纽环节, 但只要也是运作链上的环节之一, 那么管理领导 (对领导人行为及其形象进行组织控制) 就不可能回避, 它可以左右企业的兴衰存亡。目前, 很多企业家已充分认识到这一点。企业领导人作为企业成员, 对个人形象与企业形象的牵连性应有足够估计, 对于个人与企业组织间的行为边际要清楚界定, 对于所要形成的影响力效果与方式也有明确认识。在这个意义层面上, 企业领导人就不仅仅只是企业的贡献因素, 他还会被视为风险因素, 企业家不仅要发挥引导作用也要限制自身的负面作用。形象传播的针对性与有效性也应该透过有效的形象营销计划加以规范和发展。
领导人的管理不同于一般的管理模式。每个企业领导人的资源具有独特性。从某种意义上说, 企业家的形象管理比企业形象管理更困难。因为在组织的行为模式上面, 有很多模式可循, 而由于领导人特性的原因则需要更具体的量身定做。其实, 对于企业家的管理不仅仅是简单地管理, 还涉及且不限于与员工的互动;以及和用户关系的情感沟通……、
总之, 企业的品牌锻造只要是从产品的质量、产品的服务、产品的文化以及企业家自身的形象的修炼等出发, 才能延长一个企业的生命周期, 才能达到企业所追求的目标。
摘要：要提高企业的品牌竞争力, 必须在品牌质量竞争力、品牌服务竞争力、品牌的文化竞争力上下功夫。同时, 企业的领导要重视加强本企业的品牌意识, 一定要意识到企业品牌的竞争将是企业在市场上立足的根本。
关键词：企业,品牌,品牌竞争力
参考文献
[1]、王小平, 《销售信用》, 《羊城晚报》, 2004.4.26
[2]、邓肯, 《品牌竞争》, 《品牌质量》, 2004.3.20
[3]、尹启华, 《品牌权力营销及其发展趋势》, 《市场营销》, 2004.第5期
[4]、刘莉, 《把握市场机会的三个法则》, 《企业营销战略》, 2000.6.16
篇3：完善供应链，锻造企业核心竞争力
《进出口经理人》：目前，全球物流已经进入供应链时代，在此情况下。“供应链”这个概念赋予了企业采购哪些新的内涵?
刘飞：企业的竞争不仅仅是企业自身的竞争，更是“供应链”之间的竞争。供应链有两方面的含义：一是通常讲的Supply Chain，这是战术层面的，也就是如何提升企业供应链的灵活性、稳定性，提高效率，降低成本。供应链的第二层含义是指企业群，是战略层面的，其目标是建立一个以核心企业为龙头的、具备协同效应的、互利互惠的、能充分发挥各自优势的企业链条和网络，从而这些企业网络共同在市场上竞争，形成竞争优势。
这两方面都对采购提出了新的要求。从战略层面讲，采购不再是简单的订货、催货、定价、付款等事务性工作，而是要参与企业的战略决策。比如，采购者要参与“外购与自制”决策，要明白哪些业务要自己做，哪些业务要外包。对于供应链中各方的优势和劣势、各方的力量对比及变化、技术发展趋势、行业整合趋势、成本情况等问题，要提出自己的建议。从战术层面讲，采购不仅对自己的业务领域要精通，还要对相关的上下游领域都有所了解，比如说进出口的实务、库存管理、质量管理、财务知识、外汇风险等。此外还要随时关注国际、国内大事，比如说恐怖袭击将会造成大宗商品价格上涨，会造成国际物流受阻。对于这些问题，如果事先不能做好预案，事后不能迅速反应，就必将对企业的运营产生重大影响，甚至会对企业的存亡产生决定性的作用。
《进出口经理人》：目前。中国企业在采购领域发展到了什么水平，中国企业在采购与供应方面存在哪些问题?企业采购与供应链管理对于企业的核心竞争力有什么关系?
刘飞：当前中国企业的采购工作发展很不均衡。大型企业或合资企业的采购工作比较领先，而更多的企业，尤其是部分中小型民营企业则仍处在初级阶段。
采购的发展可以分为4个阶段：文书工作、以交易为中心、协同采购、战略采购。文书工作阶段的特点是采购仅作为事务处理，基本不参与决策；以交易为中心的特点是采购被动地对采购需求作出反应，采购的重点为较低的采购价格；协同采购则能够主动地、预见性地参与采购需求管理，开发供应商，关注总成本。国内大部分企业目前处在第一、第二阶段。很多企业的管理者没有在采购方面投入足够的资源，没有合适的组织结构和工作流程。
实际上，采购与供应链管理完全可能成为企业的核心竞争力，在各个领域中都有这样成功的例子，比如丰田、沃尔玛和戴尔。要特别指出的是，采购和供应链形成的核心竞争力并不仅是“成本”，还在于形成通过创新形成“卖点”、增加销售，苹果电脑和丰田汽车就是这样的典范。
《进出口经理人》：供应链的概念要求企业以客户的需求为最终归宿。在困境中，江森自控是如何来控制自己的采购与供应环节来满足客户需求的，为客户提供了哪些个性化产品或服务?