内部员工检举管理制度

内部员工检举管理制度（精选8篇）

篇1：内部员工检举管理制度

员工举报制度

为了让公司各部门及门店有效的推行各项工作，也让员工之间形成良性及正向的竞争，从而使公司及员工利益最大化，现制定以下管理办法：

1.检举供应商贿赂者经查证属实，奖励现金500元；

2.检举员工接受供应商礼品、礼金或宴请等，经查证属实，奖励500元； 3.检举采购商收受贿赂者，经查证属实，奖励500元

4.被举报之相关供应商经查实将接受相应处罚，并列入黑名单； 5.被举报之相关收货人经查实将接受相应处罚，并开除； 6.被举报之相关验收人经查实将接受相应处罚，并开除； 7.检举窃取公司或他人财务者经查证属实，奖励现金200元； 8.检举擅自更改公司相关数据或报表者经查证属实，奖励现金100元； 9.检举恶意浪费者经查证属实，奖励现金50元； 10.检举恶意损坏公司财物者经查证属实，奖励现金50元；

11.凡举报者统一向总经理检举投诉，无论情况是否属实，皆不追究举报人责任； 12.凡举报者，公司将绝对保密；

13.凡被举报者不得对举报者采取任何方式的报复，否则将严惩； 14.凡本公司员工皆有举报检举之权利及义务。

以上制度适用于公司所有员工，本制度将从2013年3月12日起正式实施，全体同仁遵照执行！

制度委员会

2017年1月1日

篇2：内部员工检举管理制度

我叫肖晓欣，今年45岁，是诚信公司的一名员工。

算起来，我在该公司已经工作整整十五年了。

这十五年里，我始终谨慎做人，踏实工作。

公司交给的各项任务，不敢有半点马虎。

老板的一句责备，往往会惊恐半天。

为保住工作，我拼命努力地做好份内的一切。

本以为这样可以得到老板的肯定，维持住这份来之不易的生计。

没想到，最近事态的发展，超出了我的预料，更超出了我的承受能力。

所有的汗水，换来的竟是一纸辞退书。

干了十五年的工作，说没就没了，实在不甘心呀。

万般无奈之下，来到这里，恳请仲裁科领导能帮我挽回失去的工作。

现将事件前因后果及遭遇诉说如下：

我是公司会计，负责财务工作。

在财务管理与资金使用上，我知道坚持原则是本份，所以始终不敢越雷池一步。

最近两年，公司老板强令我做假帐以逃税，并报销和执行一些违反财务规定的开支。

每当我看到经手的一本本帐册，都有种惶惶不可终日的感觉。

我上有久病的父母，下有待养的妻儿，深恐犯罪，陷入万劫不复的深渊。

今年以来，我常常梦见警察上门，半夜惊醒。

为摆脱这种状况，我鼓起勇气，拒绝了几次上面强令我执行的一些不法开支。

老板多次找我谈话，叫我放心，有事他兜着。

可我心里清楚，覆巢无完卵，一旦出事，老板跑不掉，底下人更跑不掉。

随着严重失眠症状的反复发作，我越来越不敢按老板的意思做帐，甚至有两次，因为巨额的不法开支项目与老板斗胆顶撞起来。

老板显然极度不满，有了踢我出门的想法。

我在公司干的时间很长，无缘无故辞退不合适。

老板就给我加派了许多工作，打扫卫生、文秘等，薪水始终没有上涨一分钱。

诚信公司是一个大的企业，会计的工作量大，业务繁忙，周六、周日加班是家常便饭，老板从没说过给加班费。

这都算了，谁叫我上有老，下有小需要这份工作呢。

现在工作量突然增加，而且干了这么多年的会计，接手文秘工作难免遇到一些困难，常常工作到深夜，还是不能及时完成交办的任务。

经历失眠煎熬，早晨还要强迫自己起来打扫公司卫生。

可老板不听解释，先是说我工作拖沓，后来干脆骂我是猪，是无用的东西，扬言让我滚出公司。

每当老板骂我的时候，我的身心都几乎处于崩溃的边缘。

尽心尽力工作，换来的竟是这样的结果，这是我做梦都想不到的。

近几个月来，老板骂我的话越来越难听，越来越难以忍受，这些言词，是我曾经听过的最恶毒的言词，这些屈辱，是我曾经经历过的最不堪的屈辱。

我没有能力将这些极具刺激性的话语记录下来写到投诉信里，以作为老板虐待我的证据，因为我根本不想回忆，不愿回忆，更不能回忆。

在他疯狂侮辱、谩骂我的时候，为了这份工作，想到家人，我低头站在他面前，忍，忍，再忍，以至忍到浑身颤抖，几近不支。

现在，公司人人都看不起我，没人搭理我。

我变的沉默寡言，性格孤僻，大脑不由自主的胡思乱想，我感觉要疯了。

走在回家的路上，满眼是老板乜斜的不屑，满脑子是老板不堪入耳的詈骂之声，怎么也驱赶不掉。

我感到羞愤，眩晕，腿脚不听使唤，几不能走回。

我租住在城郊。

父母年事已高，经常生病，妻子残疾，没有工作，孩子十七岁，就读高中。

上上下下都靠我的.薪水支撑，根本积蓄不下什么。

每每想到家境和现在公司的非人待遇，我都倍感压力，甚至精神恍惚，以至于儿子见我反常，叫我“爸爸”的时候浑然不觉，只是木木的流泪。

公司里的不愉快占据了整个心神，但我还是强迫自己，不能告诉家人公司里发生的事，不能让一家人担惊受怕。

每天在公司，在家里，都是在极度痛楚的情况下，强颜欢笑。

真想一死以求解脱，可我不能这么做，这个家太容易垮了。

我知道，这样下去，迟早会疯的。

昨天，最担心最不愿看到的结果终于还是来了，老板决定辞退我。

拿着辞退书，一夜未眠。

还有五年，就五十岁了，让我重新开始，到哪里去找工作，还能干什么，我反反复复地问自己。

最关键最揪心的是家里时刻离不开钱呀，我可以一个月、两个月，甚至半年、一年的在外面找工作，可家里不能等呀。

思来想去，我决定做最后一搏，写下了这封投诉信。

希望仲裁科的领导能给我主持正义，讨回公道，最最要紧的是，还我工作，还我生路。

在此，我先谢谢仲裁科的领导了。

此致

篇3：内部员工检举管理制度

关键词：内部控制,关键员工,风险管理

《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》 (简称《3号指引》) 根据《企业内部控制基本规范》, 对在企业内部控制中的人力资源政策问题进行了指导和说明。

《3号指引》第一条明确指出了加强人力资源管理的目的是为了“充分发挥人力资源对实现企业发展战略的重要作用”, 《3号指引》第三条指出:“企业人力资源管理至少应当关注下列风险:人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全, 可能导致企业发展战略难以实现;人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善, 可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露;人力资源退出机制不当, 可能导致法律诉讼或企业声誉受损。”

关键员工指掌握核心技术, 从事核心业务, 控制主要资源, 对企业实现战略目标和提高公司竞争能力具有决定性影响的员工, 一般包括企业高级管理人员、技术骨干等。本文拟以企业关键员工为切入点, 从关键员工的引进与开发、使用、退出三个阶段, 从上述可能产生问题的三个风险点, 来考察企业关键员工的风险管理。

一、企业关键员工引进与开发的风险管理

企业关键员工的来源有两个渠道, 一是引进, 或称外部招聘, 即“空降兵”, 另一个是开发, 也就是自己培养。

关键员工招聘是把具有一定技巧和能力、符合公司岗位要求的申请人或业内专家吸引到企业的过程。关键员工招聘的起点是企业人力资源规划和岗位分析, 而人力资源规划又取决于公司战略。在公司战略既定、岗位分析到位的情况下, 关键员工招聘需要考虑以下风险。

(一) 获取风险

一般而言, 在信息对称情况下, 级别不同的企业会招聘到能力不同的人才, 优秀的企业容易招聘到能力高的人才;同样, 能力不同的人才会落户到不同级别的企业, 高能力的人才容易受聘到优秀企业。但由于信息不对称, 最终会导致企业在招聘过程中承担风险。

获取风险的回避方法是要落实有效招聘渠道, 加强人才测评工作。

(二) 招聘成本风险

招聘成本包括招募成本、选拨成本、录用成本。招募成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用, 主要包括招聘人员的直接劳务费用、直接业务费用、其他相关费用等。选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择, 以做出决定是否录用所支付的费用。录用成本是指经过招聘选拔后, 把合适的人员录用到企业所发生的费用, 包括录取手续费、补偿费用、搬迁费和旅途补助等由录用而引起的费用。

招聘成本风险是指由于无法招聘到合格员工或是招聘到不合格的员工, 企业为招聘支付了成本却不能从他们为企业工作而产生的效益中回收该成本, 从而造成企业损失的风险。

招聘成本风险的回避方法主要是要深入挖掘业内人脉, 有针对性、有目标地去猎取企业所需的关键员工。

(三) 应聘者道德风险

根据道德风险理论, 高素质的应聘者不愿意在工资低于其他企业的公司工作, 然而低水平或低素质的应聘者通过外部“包装”来掩饰自己, 期望被雇佣。外部应聘者人员具有性格多样性、结构复杂性等特征, 企业对应聘者的分类成本很高, 难度很大。

从经济学的角度来看, 招聘过程是一个不完全信息的动态博弈过程。由于应聘者具有信息优势, 为了追求自身利益最大化, 可能会产生造假行为, 出现“逆向选择”或“道德风险”。

应聘者道德风险的回避方法主要是背景调查。背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料, 来核实求职者的个人资料的行为, 是一种能直接证明求职者情况的有效方法。

(四) 人才判别风险

企业在招聘时要利用一些工具进行测评, 保证挖掘出真正的人才。但由于首因效应、近因效应、晕轮效应等心理现象的存在, 使得招聘者的判断差生偏差, 这就产生了人才判别风险。

人才判别风险回避的方法是加强人才测评工作的开展。人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人, 而是作为个体存在的人的内在素质及其表现出的绩效。

二、企业关键员工使用的风险管理

(一) 人才短缺与冗余风险

随着企业发展方向的变化, 企业需要不同的适用人才。当企业对某一类或某几类人才的需求不能得到满足, 就会产生主体缺位或人才不匹配的风险。这种状况导致企业战略难以实现、影响业务发展。

人才冗余风险是指企业内部由于业务发展、转型产生不必要的人员, 没有适时流出而导致企业效率下降的风险。同样, 业务发展、转型也会产生另外一个问题, 即相关人才短缺。

人才冗余与短缺风险的规避方法是加强企业战略工作, 做好人力资源规划, 制定相应的方案、渠道等落实工作。

(二) 激励约束风险

关键员工潜力的发挥受许多因素影响, 包括适当的激励机制、适宜的内部环境、合理的约束机制等, 激励约束风险主要是指企业激励约束机制不合理所带来的风险, 主要表现有:薪酬分配不合理;公司所有者对经理人缺乏信任;公司所有者与经理人频频出现职权纷争。

激励约束风险的规避方法有:实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制;进一步优化公司绩效评价指标体系;建立有效的经理人市场约束机制;完善资本市场机制。

(三) 人才效率风险

关键员工工作绩效的大小, 主观上主要取决于能力和积极性两个因素。效率风险是指现有人员积极性不够, 能力发展不足甚至消极怠工的情况。人的主观能动性与能力的发挥, 直接影响企业的运行效率。

效率风险的规避方法是要调动关键员工的工作积极性。人的积极性是与需要相联系, 是由人的动机推动的。需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态, 它是客观需求的反映。它有赖于个体当时的生理状态、认知水平、社会情境等因素。动机是推动人从事一定活动的心理动因。个人的一切活动都是由一定动机所引发、并指向于一定的目的。因此, 只有了解人的需要和动机的规律性, 才能预测人的行为, 进而引导人的行为, 调动人们的积极性。

三、企业关键员工退出的风险管理

(一) 人才外流风险

当前企业的人才外流风险主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职, 造成企业人才外流的主要原因是:

1、利益驱动。为了追求高薪, 不论是企业的普通员工还是关键员工, 很多人都可以义无反顾地离开原来的企业, 甚至违法也在所不惜;

2、行业间的不正当竞争促成了人们盲目流动。有些企业为了节约培训成本, 规避社会责任, 只是简单地对自己所需的人才采取一“挖”了之的态度, 无形中促成了流动的盲目性;

3、人员流出企业的管理现状确实不尽人意;

4、外企对人才的争夺。跨国公司为争夺市场份额, 纷纷挖掘中国的高级人才, “人才本地化”已成为跨国公司在中国成功发展的一条重要经验。

一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果, 但过度频繁的流动, 无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。企业关键员工的意外离职, 有时会给企业带来巨大的损失, 因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群, 而且离职后只要不改行换业, 投奔的往往就是原企业的竞争对手, 势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

人才外流风险的规避方法主要有关注业内情况、加强员工关系管理。一般行业内的一些变化会引起企业关键员工的流动, 如重要企业业务的变化、重大的并购活动, 对于这些事件要给予足够的关注, 及早制定预防措施, 防止或延缓企业关键员工离职。员工关系管理就是企业和员工的沟通管理, 这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段, 从而提高员工满意度, 支持组织其他管理目标的实现, 其主要职责是协调员工与管理者、员工与员工之间的关系, 引导建立积极向上的工作环境。

(二) 法律诉讼风险

主要是指劳动争议, 劳动关系当事人之间因劳动的权利与义务发生分歧而引起的争议, 又称劳动纠纷。

法律诉讼风险的规避方法是吃透《劳动法》及相关法律法规, 按照法律法规的要求处理劳动事务。这样在体现公平公正的同时, 能够保证企业的合法利益, 还能够增强企业的凝聚力, 让劳动者更好地为企业创造利润。

(三) 泄密风险

关键员工流失对企业造成严重后果, 他们不仅带走了企业的商业、技术秘密, 造成核心研发技术的断层, 也带走了企业辛苦培养的现有客户, 使企业蒙受直接经济损失, 影响了工作的连续性。因此, 为了企业持续发展的潜力和竞争力, 必须妥善解决好关键员工流失所带来的泄密风险。

泄密风险的规避方法主要有签订保密协议和竞业禁止。竞业禁止是用人单位对员工采取的以保护其商业秘密为目的的一种法律措施, 根据法律规定或双方约定, 限制并禁止员工在离职后从事与本单位竞争的业务, 包括不得在生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系或其他利害关系的其他业务单位任职, 不得自行建立与本单位业务范围相同的企业, 不得自己生产、经营与本单位有竞争关系的同类产品或业务。

参考文献

[1]、陈子季.高新技术产业人才风险分析[J].浙江学刊, 2001, (1) :40-43

[2]、刘汉成.我国公司职业经理人的激励与约束机制研究[J]企业经济, 2007, (10) :30-32

[3]、张犁军等.中国民营企业关键员工流失分析及对策[J]经济研究导刊, 2009, (7) :158-159

[4]、王芳照, 曾繁荣, 从企业内部控制角度谈人力资源岗位设置[J]财会月刊, 2010, (9) :93-94

篇4：高校内部员工的冲突管理新探

关键词:高校;内部员工;冲突管理

高校作为高等人才培养基地,拥有大批优秀人才。当这些优秀人才因各种原因发生冲突时,高校管理者应该如何去做?首先了解一下冲突的定义,冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容,或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异,并由此引发的激烈争斗。内部员工冲突在所难免,关键是如何对冲突进行管理,将冲突变为一种具有建设性的内部动力。

一、高校内部员工冲突的表现

1.管理者和被管理者的冲突

即高校领导和教职工的冲突,高校领导手中掌握着资源分配权。资源的分配,影响着高校教职工的职称、前途。因此,每一次高校的资源内部再分配都是大部分教职工所关注的大事,也是一件令高校领导十分头疼的事情。领导与教职工的冲突关系着高校内部的和谐,关系着高校组织的健康,因而必须慎重处理此种冲突。

2.不同部门员工之间的冲突

马克思主义认为:“矛盾无处不在,无时不有”。同理,有交流,就会有冲突,冲突也无处不在。高校内部的各个部门为了实现高校整体的组织目标,需结合自身的实际,确立部门目标。在实现目标的过程中,不可避免的需要交流,需要其他有关部门的支持和配合。此时,往往由于各部门目标的差异性,其部门员工的思考范畴以及做事的方式方法也会不同,容易造成误会,引起不同部门之间的摩擦和冲突。

3.同部门员工之间的冲突

各个部门内部为了实现自己本部门的目标,必然需要本部门员工的精诚合作。这样才能很好的完成部门自身目标。然而,个体都有着自己的欲望、目标和规划,为了达到个人目的,出现和部门其他员工之间的竞争、冲突等情况都在情理之中。

4.员工自身的冲突

高校员工作为一个高层次的群体,本身素质较高。但是不可避免的存有着一些人性固有的弱点。发生冲突时,一方面想维护自己的观点,另一方面又想博得别人的好感,至少不伤感情。两种思想进行博弈,必然要有一种占据上风。毕竟,鱼和熊掌不可兼得。

二、高校内部员工冲突的原因分析

社会的迅速发展,给高校带来了新挑战,高校内部的竞争加剧以及各种差异的累积,高校员工之间难以沟通,缺乏理解、换位思考和包容,形成了日后冲突的隐患。高校领导先要明白冲突虽然无法避免,但也要深刻明白冲突的来源,方能采取预防性措施。原因分析如下:

1.目标相互不兼容

现在大部分高校对员工的管理采用目标管理模式(MBO),即高校设定一个总体目标,然后根据各个机构、部门的实际情况,由高校与子单位一起设定子目标,子单位和员工再根据子目标设定员工个人目标。高校作为一个社会组织,必然需要适应社会发展的潮流,需要把握时代命脉。其组织目标也需要随着社会的快速变化而不断更新。但员工的目标却带有一定的滞后性。员工目标与高校整体目标,员工目标与其他员工的目标不兼容情况往往很严重。

2.利益分配不均衡

它由资源的有限性引起,高校内的设备、经费等财物有限甚至短缺,高校员工之间为了升迁、增加成果和提升自己的竞争力,彼此之间竞争甚至冲突很难免。关键是高校领导能否给每个员工以准确的定位,以资源利用最大化为原则,以为学校、学生服务为宗旨。合理调配资源。

3.价值观不同

每个人因为所处的环境、所受的教育以及个人所固有的思维不同,对现实会有不同的感知,在高校内部信息传递过程中,由于受到个人价值观的影响,员工往往对接收到的信息做部分加工,环节一多,最终导致信息失真。影响了沟通效果。从而产生不能完成高校组织既定目标的问题。

4.沟通不当,信息失真

沟通不当的原因有很多种:由于知识差异,对信息解读出现错误;由于利益问题,故意对信息作出它解;硬件设备问题,导致沟通障碍。极有可能产生违背组织意图的后果,出现责任问题。这时,组织便会反思审查,追究责任。为了推卸责任,冲突不可避免。

三、解决措施和途径

1.诊断冲突

这是进行冲突管理的前提,只有对冲突有了准确的诊断,才能够对症下药,实事求是的将冲突管(下转第35页)(上接第26页)理好。高校作为一个庞大的组织,内部员工的冲突纷繁复杂,假象千奇百怪。如何看透冲突的根源。是进行冲突管理的必要前提,没有对冲突的全面而务实诊断,所有的一切努力都是无用功。

2.进行融合统一

高校管理人员需要将冲突情况收集起来。细心分析研究,找出内在原因和联系,将其融入高校的整体文化中,然后在高校总的价值体系中使其得到体现。并逐渐融入于制定目标的体系中,在以后制定目标时,将分析出来的员工冲突原因罗列出来,作为影响因素对其加以分析。

3.加强培训

在高校内部,有正式组织,也有很多非正式组织,都有一种独特的文化将其联系在一起。有的是制度原因,有的是共同爱好一项运动,也有的是共同喜欢或者反对一项改革或一个人。这便需要高校管理者在高校内部进行跨文化管理,建立以学生为中心的价值观。并不断进行文化灌输和熏陶。

4.实行轮岗

高校员工之间轮岗很重要的意义在于让所有员工都能感受到高校运作所需的一切程序。能让员工切身体会到站在领导者的高度应该如何思考,从宏观的角度去看高校领导怎样进行资源分配?以便理解领导的苦衷,如若确实看到领导竭诚为学校服务,每一位员工都会服从集体和大局。

5.启动建设性对话

在人们心目中,对话总可以解决问题,即便解决不了问题,也会对冲突作出比较积极的控制。采用建设性对话来对冲突加以管理。对高校管理者而言,在保护员工双方共有的对话动力前提下,建立双方力量平衡,并在对话中密切配合,使员工双方增进坦陈,并始终进行控制,以使员工的紧张保持在一个有效的水平之中。如果处理得当,冲突的双方直接对话有助于消除冲突或者很好地控制冲突。

四、结论

高校是高等人才的集结地,同时也是高等人才的最大流动地。若做不好高校员工内部的冲突管理,对高校组织而言,必然导致人才流失、沟通恶化、工作效率下降、员工缺乏动力、团队合作受阻,最终导致高校办学质量下降,影响一代人;对社会而言,若高等人才在高校都不能很好的进行协作,受不到较好的管理,进入社会,就只能纸上谈兵,不会对社会做出多大贡献。做为一名高校员工,在感受到高校管理者进行冲突管理的同时,将亲身经验传授给学生,有利于学生发展,有利于社会发展,有利于国家昌盛繁荣。高校内部员工的冲突管理,任重道远,意义非凡。

参考文献:

[1] 徐显国.冲突管理[M].北京:北京大学出版社,2006.

[2] 理查德·E·沃尔顿著.李建国,陈忠华译.冲突管理[M].石家庄:河北科学技术出版社,1992.

[3] 顾琴轩.组织行为学:新经济·新环境·新思维[M].上海:上海人民出版社,2003.

篇5：员工内部管理制度范本

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦钻研技工技术，公司也为员工拓宽视野创造条件，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

员工守则

一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。

二、维护公司声誉，保护公司利益。

三、服从领导，关心同事，团结互助。

四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。

五、不断学习，提高水平，精通业务。

六、积极进取，勇于开拓，求实创新。

工程施工规章制度

1、文明施工，规范作业，严格按照公司管理规范及各小区的规范要求进行施工，遵守各小区的规章制度及作息时间;

2、每一工种质量层层验收。每一工种完工后工长先行验收并及时整改后施工现场负责人再行验收后并出具书面文件签字后交由施工总监再行验收签字后通知业主一同验收。若因质量问题客户投诉一次，扣10分;施工总监检查发现一次，扣2分;

3、施工工期严格遵守，每一工种工长必须安排好当天的任务，责任到人。工地上不可无故无人,即使工种完工等下个工种进场，也必须提前通知公司早做安排，如有违反扣5分/天;

4、安全用电用水，用电一定要带触电保护。离开施工现场时，务必关掉水阀、总电源及窗户。凡每发现一次未关扣2分;注意安全，不得野蛮操作，电动工具必须由专人专项操作;

5、服务态度热情，对客户的提问要好言回答，不得恶语中伤，不理不睬;不得随意向客户索要任何财物。以上凡发现一次，扣5分;不得与客户发生矛盾或发生任何争执，否则扣10分，情节严重勒令停工，一切损失由该工种的工长负责;

6、工地及时清理，当天垃圾当天清理并送至小区指定地点，保证工地干净整洁，材料堆放有序。工地每天检查，违反一次，扣3分;若客户因为工地清洁问题投诉一次，扣5分;

7、工地上注意维护公司形象及个人形象，不得讲和做不利于公司形象和利益的事，否则罚款300元-1000元，情节严重者立即开除并扣除其所有工资;

8、必须佩带上岗证，严禁赤膊及穿拖鞋施工。严禁穿其它公司工作服，发现一次扣3分;

9、工地上禁止吸烟，发现一次扣1分。严禁携带小孩及闲杂人等驻留工地上。不得在施工现场酗酒及打架斗殴，发现一次扣5分;

10、公司广告牌、进度表及考核表如未张贴上墙，扣3分;

11、对于工地上的成品或半成品，每一工种工长进场后必须点清查实。若收工后发现成品或半成品有所损害，赔偿、更换均由工种工长承担。完工时工地必须移交给下一工种并签写注：

注 以上制度各施工工种要严格执行，公司将视情节给予一定的奖罚措施。

财务管理制度

总则

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。

一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累员工之家，全体员工共同天地。

财务机构与会计人员

二、公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。

三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。

四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。

五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。

六、财会人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。

会计核算原则及科目

七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

八、记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制，以人民币为记帐本位币。

九、一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔及圆珠笔书写。

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

十、银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。

十一、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。

十二、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。

十三、银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记帐。按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。

十四、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位(人)。

十五、库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。

十六、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。

十七、严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转帐结算，不得直接兑付现金。

十八、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。

二十九、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。

二十、未经批准，严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

二十一、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

办公用具、用品购置与管理

二十二、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经批准后方可购置。

二十三、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。

二十四、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。

其它事项

二十五、按照上级主管部门的要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。

二十六 配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。

二十七、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作.

安全保卫制度

为维护正常的施工作业秩序，确保生命财产的安全，特制订本制度。

一、安全保卫工作，要认真落实责任制。总经理是公司安全保卫的第一责任人，应把安全保卫工作切实提上议事日程，进行研究、部署，对本公司的安全施工工作负全责。

二、成立以总经理任组长、副总经理任副组长、各部门负责人为成员的安全小组，每天都要有人对施工作业现场进行安全检查，做好防范工作，发现问题及时解决。

三 进入施工场地必须戴上安全帽

四 施工中监管人员应该现场旁站而未进行旁站，驻工地代表未进行督促检查和处理的，出现1次罚款50元。

五 施工过程中未按要求进行施工，驻工地代表未发现或发现未做处理的，出现1次罚款50元。

六 施工前工程师技术员应对墙体或地下管线等作书面技术交底，未做书面交底或交底有错误的，出现1次罚款50元。造成事故的，除按有关规定处理外，由相关责任人承担经济赔偿责任。

七、安全监督人员要有高度的责任感，经常检查、督促安全施工措施的落实情况，发现问题，及时消除隐患。因对工作不负责任而造成事故的，一律追究当事人员责任;，情节严重构成犯罪的，移交司法部门追究刑事责任。

篇6：员工内部调动管理制度

1.目的1.1本着有利于公司战略发展需要的前提下，同时发挥公司内员工人尽其才、合理有序的流动原则，特制定本制度。

2.适用范围

2.1适用于公司员工内部调动。

3.总则

3.1公司有权根据员工的能力、工作表现和公司的实际需要，将员工在公司内各部门进行调动；员工也可提出调至最能发挥自身能力的岗位工作的建议，但必须获得本部门负责人的同意，任何私人协议调动都是公司所不允许的。

4.调动的类别和审批程序

4.1部门内部调动。

4.1.1平调：只发生岗位变换，不涉及职务变动的，均由本部门负责人同意批准。

4.1.2职务变化的调动：

（1）经理级以下：由所在部门或分公司填写《员工异动申请表》，经本部门负责人同意批准后报人事行政部签字确认后方可调动。

（2）经理级以上（含经理）岗：由所在部门或分公司填写《员工异动申请表》，经本部门负责人同意审核后交人事行政部负责人审核确定后，报区域公司总经理、董事长批准后方可调动。

（3）权责体系另有规定的，按权责体系规定执行。

4.2跨部门调动

4.2.1员工从一个部门或分公司调往另一个部门或分公司，无论是否发生职务变化，均须由调出、调入部门或分公司负责人协商一致，并报区域公司总经理、董事长批准后方可调动。所有调动都必须按照“自上而下”的原则进行，即先由各部门或分公司负责人协商一致后，再与拟调动人员进行沟通。

（1）经理级以下岗位：由调动人填写《员工异动申请表》，经双方部门或分公司负责人审批后报区域人事行政负责人签字确认后方可调动。

（2）经理级以上（含经理级）岗位：由调动人填写《员工异动申请表》，经双方部门或分公司负责人审核后交人事行政负责人审核，报公司总经理、董事长批准后方可调动。

（3）财务经理级以下岗位：由调动人填写《员工异动申请表》，经双方部门或分公司负责人审核后交人事行政负责人审核，报公司总经理、董事长批准后方可调动。

（4）权责体系另有规定的，按权责体系规定执行。

5.调动手续

5.1员工接到《调动通知书》后，按照《调动通知书》中规定的时间内办理完原岗位的文件、物品及有关工作的移交手续，按时到新的岗位报到。特殊情况下经审批移交手续时间后可延迟。

6.违令处罚

6.1员工在办理完原工作交接后无故不到新岗位报到的，或未经相关各部门或分公司审批私自协议调动者均作除名处理。

7.支持文件：

7.1制度类文件

7.1.1无

7.2流程类文件

7.2.1无

7.3指引类文件

7.3.1无

7.4表单类文件

7.4.1《调动通知书》

7.4.2《调岗调薪审批表—区域公司》

7.4.3《调岗调薪审批表—分公司》

7.4.4《调动交接清单》

8.附则：

8.1本制度未尽之处，按国家、当地政策以及A总部有关规定执行。

8.2本制度由安徽A有限公司人事行政部负责解释及修订。

篇7：内部员工推荐职员管理制度

内部员工推荐职员的管理办法

1.目的为了进一步鼓励公司员工推荐优秀人才，增强公司技术力量，扩大公司人才队伍，公司特制订本管理办法。

2.适用范围

本规定适用于XX公司全体员工（含分公司）。

3.具体规定

3.1推荐具有2年以上工作经验的成熟性人才，人才转正后，推荐员工将获得1000元奖励基金。

3.2推荐具有0-2年工作经验的人才，人才转正后，推荐员工将获得500元奖励基金。

3.3推荐家属、亲戚或应届毕业实习生，公司将不给予奖励。

4.本规定最终解释权归人力资源部，此前与本规定相冲突者，均以本规定为准。

5.本规定自文件发布之日起正式生效执行。

人力资源部

篇8：内部员工检举管理制度

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。