项目交接流程表（精选8篇）
篇1：项目交接流程表
XX店面交接流程表
XX集团为规范并强化店面销售、服务、店务等业务管理，使店面规范正常有序经营，特制订此制度，此制度适用于XX直营所有店面。
店面店长更替交接事项：
1.店面店长因各种原因离职，需提前两个月按照公司离职程序给相关领导提出离职申请，两个月必须正常在岗，店面店长有义务给店面培养或招聘新店长，在两个月内新店长如果到岗店长应该带新店长熟悉店面店务管理及会员管理，老店长离职新店长能正常经营店面。
2.店长离职之前应以书面形式写离职报告，经相关业务领导签字确认报备行政人事部，完成所有工作交接，工作交接单以书面形式报备行政人事部。3.店长工作交接内容包含三个方面：
店内会员交接，新老店长交接会员，按照会员中心的管理分类进行交接，会员中心 ◆ 会员交接管理流程：
前任店长要整理好在店会员档案明细
↓
业务领导带新任店长接收：财务、行政、会员中心负责监交
↓
确认交接单无误，责任人签字生成
◆ 店面会员实行三个月动态管理：
6个月以上休眠的会员档案交集团高级会员机动组管理
3-6个月以内的休眠会员交直营会员中心管理
1-3个月以内的由店面管理 行政人事交接管理流程：
团队人事交接：包含人员人数交接，人员技能及心态交接
固定资产交接，店面证照及公共关系交接 财务人事交接管理流程：顾客档案交接
以上所有交接必须书面形式，由会员中心、行政人事、财务在场监交方可生效。交接文件签字报备行政人事部。
店长没有按照正常流程，办理交接手续离职的将不予发放在岗工资
店面行政前台交接程序：
1.店面行政前台因各种原因离职，需提前一个月按照公司离职程序给相关领导提出离职申请，一个月必须正常在岗，在一个月内新行政前台如果到岗老行政前台应该带新行政前台熟悉店面店务管理及行政管理，老行政前台离职新行政前台能正常经营店面。
2.行政前台离职之前应以书面形式写离职报告，经相关业务领导签字确认报备行政人事部，完成所有工作交接，工作交接单以书面形式报备行政人事部。行政前台交接包含以下内容： 财务工作交接：
在财务监交下需交接：备用金交接
当月业绩款核对（包含当月预付、经济、销售小票业绩是否与卡内资
金相符）
库存交接：实库盘存、顾客档案库存、洗护用品库存盘查 行政交接：
店面固定资产及店面钥匙
店面与物业电费卡、水卡及费用数据交接
公共关系交接：工商税务、城管、物业 会员中心交接：
顾客档案交接
以上所有交接必须书面形式，由会员中心、行政人事、财务在场监交方可生效。交接文件签字报备行政人事部。
所有人员离职时必须删除店面顾客所有信息
XX行政人事部
2018年5月17日
篇2：项目交接流程表
一、查验房屋的基本资料。
主要包括房屋产权证、土地使用证、购销合同或租赁合同、建筑图纸（登记面积）、房屋性质（商用、住宅）、装修情况（拍照记录）、附属设施及设备、水电等费用标准及缴纳情况、房屋占用或使用情况。
二、由交接双方查验落实房屋情况
1、核定房屋的位置（门牌号）及面积（或层数、房间数等）；
2、登记附属设施情况（水电线路，暖气、燃气设施、电梯及临建设施等）；
3、登记随同房屋交接的室内外设备（电器、家具、厨卫设备等），造册并登记价值；
4、查验水表、电表、燃气表等，记录交接时的数据情况
5、由交付方提供水、电、燃气、取暖、物业等费用的缴费证明，计算金额并确定上下家各自承担的金额为日后缴费提供依据；
6、有房屋被第三方占用的，由双方对情况进行确认并约定由谁负责清退房屋。
三、购买或销售房屋时，须由双方合作办理相关的产权过户变更手续、在房屋内的合同迁出手续、各类缴费项目的过户变更手续、维修基金的过户更名手续等
四、双方查验房屋情况后，若无异议，由交接双方签订《房屋交接书》。
篇3：护士床头交接流程的设计与管理
1 护士床头交接流程
接班护士提前10 min到, 清点器械物品、毒麻药品等;护士长提前10 min～15 min到病房查看并了解新入院、手术、危重患者及特殊患者情况, 评估当天护理工作量, 根据当天工作重点作出计划并进行合理的分工。做到心中有数, 以利于工作的安排。
1.1 集体晨会交班 (全体医生护士均参加)
(1) 护士交班内容:病区基本情况、出院患者、新入院患者、手术患者、预手术患者、术后患者、危重患者等。 (2) 护士长:点评夜班工作, 安排当日工作。
1.2 集体床头交接班流程
1.3 夜班护士交接班流程
2 说明
2.1 站位。交班护士、接班护士站于患者的右侧, 护士长及其他护士站于患者的左侧。
2.2 先由交班护士交待该病区患者是否为新入院或手术或危重或特殊患者, 夜间是否有特殊情况, 各种管道是否通畅, 输注的液体是什么?局部有无红肿现象、皮肤是否完整……接班护士一一检查、询问并了解。护士长则检查、询问、了解患者病情、治疗护理、皮肤情况, 并点评、交待护理工作, 重点需要注意和解决的护理问题。
3 讨论
3.1 在未规范交接班流程时, 参加的人员较多约7~8人, 没有正规的排队顺序, 大家三五成群, 有的在闲聊, 到病房后七嘴八舌各问各的, 重点交待的事项没有引起接班护士的重视, 从而影响了交接班的质量。该流程规定参加晨间交接班的护士最好在4~5人之间, 其中交班护士1人、接班护士2人 (中午值班的和主班写护理记录的护士) 、护士长1人。按正规的排列顺序进入病房, 以饱满的精神状态投入到工作中, 由交班护士介绍, 接班护士、护士长询问、检查等。
3.2 未规范前, 护士们到病房后各做各的事, 如与患者拉家常、进行健康宣教、做晨间护理等。规范后, 其他未参加交班的护士到各病房进行晨间护理及健康宣教的工作, 使工作分工明确。
3.3 未规范前, 一些护士不知道自己需要掌握哪些情况, 就一走了之, 到了做治疗和护理的时候才认识到对病房的动态情况不了解, 又去找人、打电话了解, 存在着责任分不清, 引发矛盾。在此流程中, 交班护士到病房后首先介绍每位患者的情况, 如无特殊情况的原有的住院患者可一带而过[1];若有新入院、手术、危重、特殊的患者一定详细交待病情、治疗、护理要点、皮肤等情况, 交班护士交待完毕, 接班护士和护士长则询问患者, 检查各管道情况 (如引流管、输液管) , 了解患者病情, 治疗护理及皮肤情况等, 并用记事本记录重点内容。真正做到了书面交班要写清, 口头交班要讲清, 床前交班要看清。
4 评价
通过对护士床头交接班流程的设计和应用, 使我院的护士床头交接工作思路清晰, 缩短了交接时间, 主次分明, 责任明确, 真正做到了五不交接, 即:本班工作不做好, 不交不接;上一班为下一班准备不好, 不交不接;危重患者治疗、护理不周, 不交不接;药品、器械、物品不全, 不交不接;工作环境和治疗用物不整洁, 不交不接。从而杜绝了一些因交接班不到位引发的纠纷和安全隐患, 使护理质量有了很大的提高。
参考文献
篇4：规范交接流程在麻醉恢复室的应用
[关键词]麻醉恢复室；规范交接流程；护理安全
[中图分类号] R614 [文献标识码] B [文章编号] 2095-0616（2011）21-90-02
全身麻醉后要由手术室送至复苏室复苏，之后再转回原病房或综合ICU，之中要经过两次交接，如果没有严格的责任心及规范的交接流程，则很容易出现护理不良事件及矛盾和纠纷。为确保患者安全，应设计交接记录，明确要交接的内容，规范交接程序，提高护理质量，保证护理安全。
1 全麻术后交接流程管理现状及存在问题
1.1 手术室与恢复室的交接
麻醉恢复室是对手术后患者进行严密观察和监测、继续治疗直到患者生命体征恢复稳定的单位。恢复室位于手术麻醉科内，手术室、恢复室、麻醉科在行政管理上均属麻醉科主任管理。因此，科室成员之间均由于工作关系，彼此联系频繁，交接班时，经常麻痹大意，疏于交接，甚至迟于交接。有时患者手术结束由手术台过床至复苏室期间，麻醉师、巡回护士由于手头工作未处理完，未能及时到复苏室交接，而由服务中心的运送工人自己护送患者到复苏室，存在极大安全隐患。交接过程中，经常出现引流管标识未贴上、输液通路不畅、三通帽子未复位、患者手术衣裤潮湿、深静脉及外周静脉穿刺处未标识、皮肤受压潮红、所输液体未贴上输液贴、患者所带物品遗留在手术间等。种种情况可能由于责任心不强、交接大意，或者碍于同事间良好关系而发现问题不当面指出，使交接过程不严肃。如：在手术即将结束麻醉师从小管加入舒芬太尼，患者送至复苏室无交接，至复苏室时患者躁动，不能耐受气管导管而予以拔除气管导管，之后由于点滴快速滴入，使患者出现呼吸抑制，氧饱和度急剧下降。又如，巡回护士未能及时将患者影像资料随患者带至复苏室交班，而在术后整理手术间发现后由运送工人带至复苏室，工人未经查对就放至其他患者床头，引起患者不满。再如，一乳腺肿物切除术后患者送至恢复室，术中快速冰冻切片，巡回护士未进行交接，患者麻醉清醒转回病房后，冰冻结果出来提示乳腺癌要再次进行乳癌根治术，将已清醒患者再次送入手术室，给患者造成极大不良精神刺激。
1.2 恢复室与病房或ICU的交接
患者在复苏室期间，麻醉医师根据患者病情而决定是否回科室或转至中心ICU继续治疗。复苏室护士与病房护士之间经常就患者意识恢复情况产生分歧，闹得不愉快，影响工作情绪。患者过床时双方不能参与搬运患者，搬运工作由护工或家属等非专业人员完成。如：一进行剖腹探查患者，护士过分依赖护工，过床时一条引流管卡在平车上，护工搬运时引流管脱落。笔者所在科室麻醉护士6人，扣除夜班、夜休2人，白天4个护士上班，床位7张，每日需接收的全麻患者大约50个左右，工作量极大，经常周转不过，麻醉师有时为提高周转率，早送患者回病房而使用麻醉拮抗剂，或推注升压药、降压药而造成患者复苏后意识清醒、生命征平稳的假象。
2 管理的要素包括人员、物品、制度
2.1 人员
包括手术医生、巡回护士、麻醉医师、恢复室护士、病房护士、运动途中的运送人员。
2.2 物品
包括运送途中所携带的急救物品及患者相关资料等。
2.3 标准及制度
包括患者出入恢复室标准、拔管指征、护理常规、交接班制度等评价标准以及交接程序与内容等。
3 管理的重点
3.1 管理的基本目标
保证医疗安全，具体体现在每一个细节上，如拔管指征、出室标准、生命体征情况等。术毕应有足够的观察时间，当患者意识完全清醒，吸空气氧饱和度大于92%再转回原病房。转出恢复室之前提前通知病房护士准备好常规心电监护、给氧裝置等。口腔颌面颈部手术床旁准备气管切开包，使用血管活性剂备好推注泵，腹腔持续冲洗者备好床旁负压吸引器等，同时呼叫电梯工将电梯开至所要楼层，以缩短转运途中时间。转运途中携带轻便急救箱，内有简易呼吸器、50 mL注射器、口咽通气道、吸痰管、拉舌钳等。回原床位搬运之前做到一查二看三整理四搬运，麻醉护士、病房护士均要参与。特殊手术，如颈椎内固定、全髋关节置换等，应有手术医师在旁指导，防止意外伤害的发生。
3.2 设备要有保证、记录可追溯
转运急救箱、插管盘、喉镜、氧气袋、便携式呼吸机、便携式氧饱和度、便携式监护仪等应有专人保养，每周检查、维修、保养并登记，使各种仪器设备处于完好备用状态，每班认真清点。交接记录要详细，建立手术室与恢复室交接记录本，由巡回护士于手术结束后随患者带至恢复室，双方就患者氧饱和度、血压影像资料、标本、药物以及特殊交班进行确认、签字。在新的三级医院评审标准中，对麻醉恢复室有严格要求。包括人员资质要求、书面记录要求、评价标准等对患者苏醒情况具体采用Steward评分并有记录，并要求要有出室标准，转入病房要有交接程序与内容，要求书面记录合格率达到90%以上。麻醉恢复室评估表中，由麻醉医师对麻醉后患者进行评分，包括Steward评分、转运途中氧饱和度情况，是否吸氧、是否出现意外情况，如意识丧失、口唇青紫等。麻醉中液体出入量、携带的引流管及装置、携带的影像资料、标本等有关物品、需注意的事项等，如患者宫腔内填塞纱布数量、患者输血情况。对患者皮肤受压情况、引流管、意识、生命体征进行确认、签字。评估单上有手术麻醉师、负责复苏麻醉师、复苏室负责护士、护送人员、病房护士共同签字，以便出现情况可以追溯到责任人。
3.3 提高医务人员对标准的依从性
标准以医学科学理论为基础，参照新的三级医院评审标准，建立科学的交接流程。专业人员和管理者间的共识，会大大提高对所选标准的依从性和管理上的执行力[1]。护士长、质管员定期进行抽查并反馈，出现不良事件进行强化教育并培训。执行标准和测量标准公开、透明，表述准确、操作简单，相关人员既是执行者又是监控者。Steward评分法操作简单，对患者清醒程度、呼吸道通畅程度、肢体活动度进行评分，满分6分，大于4分方能离开恢复室。
4 讨论
今年4月，卫生部制订了《三级综合医院评审标准（2011年版）》，新标准对麻醉恢复室提出具体规定。2008年我国出台了《2008患者十大安全目标》，目的是保证为患者提供安全的医疗护理服务，安全护理是指护理人员在进行护理工作中严格遵守护理制度和操作规程，准确无误的执行医嘱，实施护理计划，确保患者在治疗和康复中获得身心安全[2]。认真遵守交接流程是保障护理安全的关键，而交接流程安全、规范是医院护理安全中不可分割的一部分，医院只有通过不断优化流程和持续改进质量才能提升医疗服务水平和社会价值[3-4]。
[参考文献]
[1] 李岩，王东信，许幸，等.全麻术后交接流程管理模式探讨[J].中国医院，2008，4（12）：65-68.
[2] 刘晓敏，韩兴平，刘安敏.ICU护理中的不安全因素分析与对策[J].护理实践与研究，2008，5（18）：95-96.
[3] 窦凤真.增强法律意识规范重病人交接流程[J].当代医学，2011，17（4）：123-124.
[4] 戚引芝.麻醉恢复室的护理管理模式探讨[J].临床合理用药杂志，2011，4（1）：114.
篇5：社团交接仪式流程
一、社团负责人对社团交接工作做工作汇报
二、新社团负责人对社团今后发展工作汇报
三、系领导发言
四、社团负责人交接【相关人员合影】
篇6：护理交接班流程
一、护办室交接班
(1)每日上午8：00准时交班，全体护士均参加，集体站立于护办室中，参加人员精神饱满、思想集中、严肃认真、着装整洁、挂牌上岗，交班护士立于全体护士对面。(2)脱稿交班，重点突出、简明扼要地报告患者的出入情况、危重抢救、手术和病情变化、特殊处置等。接班护士应认真听取交班内容，不清楚时应提出质疑。(3)护士长应重点检查护士着装，注意护士是否认真听交班内容并根据情况提问，讲评护士站、治疗室、处置室、更衣室等卫生整理情况；同时强调当天的工作重点等。
二、床边交接班
护办室交接班结束即进行床边交接班。(1)进入病房的顺序为交班者、接班者、管床护士、责任组长、护士长。(2)在病床前交班护士站患者右侧，依次为接班护士、护士长站患者左侧，监督和指导交接班情况。(3)来到患者床前，接班护士、管床护士首先应问候患者，体现人性化护理的人文关怀，再由交班护士按要求逐个(特别是危重患者)对病情、治疗、护理和健康教育、出院指导根据不同的专科特点进行交班。护士长应重点检查交接班护士的温馨礼貌服务、健康宣教到位、夜间巡视、三短六洁、皮肤压疮等情况。
三、交接班内容 “四看、五查、一巡视”
1．四看：看交班本、看医嘱本、看护理物品登记本、看各项护理记录本是否完整准确，有无遗漏或错误。
2．五查：重点查新入院、查术前准备、查危重瘫痪、查大小便失禁、查大手术后患者的各项处置是否妥善、及时、齐全。
3．一巡视：对所有住院病人，特别是危重、大手术后及病情有特殊变化的患者，交接班人员共同巡视，进行床旁交接。
四、交接班程序
交班时做到口头讲清、床头看清、记录写清，杜绝交接班不规范、无交班前准备、无工作重点等现象，使各项护理工作有落实、有监督、有检查和评价。明确职责，凡在交接班过程中发现的问题，由交班者负责，接班后发现的问题由接班者承担，值班护士向病人做自我介绍。根据以往存在的问题，为了规范交接班，护理部制定交接班制度和相应的措施，具体如 早班护士7：30到岗，做完分管的晨间护理，责任护士在交班前应了解当天病区情况 患者病情、治疗及护理重点，做到心中有数，并协助其他护士共同完成晨间护理工作。(2)护士长应提前30分钟到岗，巡视病房，了解病区危重、卧床患者，新入院患者，疑难患者病情，评估当天护理工作量，根据当天工作重点做出计划并进行合理的分工。⑶ 下午18：30、21：30交接班仍按早晨交接班程序。
1、一般病人交接班
(1)交接：皮肤、病情、液体、医嘱执行情况、特殊处置。接班护士应认真听取交班内容，不清楚时应提出质疑。
(2)护士长应重点检查护士着装，注意护士是否认真听交班内容并根据情况提问，同时强调当天的工作重点等。
2、危重病人交接班
⑴ 皮肤、口腔黏膜、生命体征、病情变化、治疗、护理和特殊处置。
⑵ 根据不同的专科特点进行交班。注重交接班工作的严谨性，对特殊患者的病情不必让患者知道的应在护士站讨论，以免引起不必要的纠纷或给患者带来不安和心理压力。护士长每天至少做到两次查房，早晨上班后与下午下班前各一次，监督和指导交接班情况。重点检查当天护理工作及落实情况，发现问题及时纠正，杜绝和减少护理隐患。做到每日下班前查房、交代夜间交接班特殊注意事项及工作，从而保证护理工作的连续性。
护士需要什么样的护理领导
护理管理者，即人们通常所说的护士长，护理部主任和护理副院长。
看了这个题目也许有人会说，一个护士有什么资格谈论怎样做护士长。但是我要说我是有资格的。我虽不是什么护士长，但好歹也做了十几年的护士，发生在护士长身上好的、坏的现象和行为我都看在眼里。好的当然要保持下去，坏的必须得摒弃。因此我觉得有必要谈谈。
１． 护士和护士长之间的辩证关系
１．１ 护士和护士长之间既有联系又有区别。她们的联系表现在：一方面护士是成为护士长的基础，另一方面护士长来源于护士；她们的区别表现在护士是各种临床护理和各项护理措施的执行者、操作者，如口腔护理、静脉注射、发药等，而护士长除参与护理外还是一个管理者、领导者，如护士排班、病区财产管理、传达护理部的有关通知等。
１．２ 护士和护士长也是对立统一的关系。她们的对立性表现在护士长是领导者、管理者，护士是被领导者、被管者。她们的统一性表现在护士和护士长的职业均是“护士”，她们均是护理工作者。
１．３
就是因为某些护士长没有清楚地认识到护士和护士长之间的关系，没有认识到自己除了是一个管理者、一个护士长外，同时还是一个护理工作者、一个护士。因而会有狭隘的、片面的、错误的认识：“我是护士长，是搞管理的，不是做事的，不是给护士顶班的。”错误的认识势必导致错误的行为，因此此种护士长表现为高高在上，出工不出力，不以身作则，工作时缩在后面，休息时首先考虑自己。一个没有正确认识的人，怎能做好一个护理管理者？
２． 护理管理者要有责任心。责任心是每一个护理工作者所必须具备的，但是我发现有的护士长就是缺乏。
举例（1）5床输液时针头部水肿了，护士长因不愿重新注射而要求病人停止输液，全然不顾瓶中还有不少液体和还有一瓶补液未输。病人碍于她是护士长只能违心地同意。举例（2）护士长在上班时间，利用科室的电话约麻将搭子，当然在上难得上的主班时也不会例外，她会一边打电话一边整理医嘱，自然未发现开错的医嘱及理错医嘱是必然的。发生了错误她不是埋怨这个就是怪那个，就是不从自己身上找原因。
举例（3）除了02年的十二月，护士长对护理部开课的时间从不通知，以致不少护士没听到课。即便是这唯一的一次通知，也和不通知没什么两样，因为护理部改日子了。大风大雨的天气，护士在休息天从家里赶到医院。她见到了白跑一趟的护士，竟说不知道。另外，该护士长还会不负责任地通知具有护师职称的护士：“今年的论文不用写了”。在我院作为护师每年都得交一篇论文，不知道她是怎样得到护师不必写论文的消息的。不管是真是假都得去查实一下，怎么能乱通知？一个护士长连份内的事情都做不好，怎会做好一个护理管理者？ 举例（4）某一医嘱是“0.9%NS100ml＋头孢三嗪2g /iv gtt”，甲护士由于疏忽未将250ml的0.9%NS放掉150ml，而是将2g的头孢三嗪全加进了250ml中，乙护士发现后把此事告诉了护士长，而该护士长却关照乙护士将那瓶补液放掉150ml，结果那瓶补液虽然看上去倒是100ml了，但其中头孢三嗪的含量却不足原来的一半。这样的抗菌素给病人用能有多大的作用？这是对病人负责任的态度吗？此种护士长的责任心到哪里去了？此种护士长的职业道德到哪里去了？一个缺乏责任心的人能做好一个护理管理者吗？
２． 护理管理者要有良好的道德素质。
２．１． 努力促进团体目标的实现，调动护士的积极性
２．１．１ 首先要发挥护士长权利的影响。对此，有的护士长倒是做到了，但是在护士长权利的影响下，要求上进的护士受到打击报复，对护理工作和护士长有意见的病人或家属敢怒不敢言。
２．１．２ 其次，护理管理者作风要民主。然而有的护士长却表现为独断专行，这容易引起护士的盲从或逆反心理，而不利于护理工作。比如某护士长坚决要求护士“qn”的“氯丙嗪”、“安定”医嘱一定要严格在8PM执行，病人即便是睡着也一定要在8PM把针打掉。有的护士就表现为在8PM病人即使是睡着了也把上述药物给注射了的盲从行为。在我科，“氯丙嗪”、“安定”是给那些入睡有困难的病人用的，病人既已睡着，注射上述药物还有什么意义？一个独断专行的人怎能做好一个护理管理者？一个独断专行的护士长是不会有什么民主的。
２．１．３ 再次，护理管理者要在工作、道德上身体力行，即要做到以身作则。要求护士做到的自己首先做到，吃苦在先，享受在后，克己奉公。然而有的护士长正好相反，要求护士做到的自己首先做不到，享受在前，吃苦在后，放任自己，自私自利。如有的护士长自己在劳动纪律方面松松垮垮，却要求护士不得迟到早退。具体的例子是：2002年十月中旬的一个星期天，病人跳楼自杀，当时护士台一个护士也没有，那时中班护士正在病房里忙碌，而作为正在当班的护士长竟离岗做头发去了。事发后是病房里的一个病人家属把她从理发店里找来的。要知道15床的房间就在护士台的对面，如果当时护士台有人的话，“跳楼事件”也许可以避免。再如护士长自己发现不了医生开错的医嘱，却要求护士对医嘱把好关。作为护士长，对自己“自由主义”、对护士“马列主义”。再如有的护士只要一病假，护士长马上就会“跳”出来说该护士是考试前的病假。而她自己儿子高考那会儿，病房里简直连她人影都看不到；要是联系到麻将搭子她更是归心似箭。再如护士长要求护士别因为星期
六、星期天领导们大都休息而不做晨间护理，而她自己在星期
六、星期天上班时，晨间护理也照样不做。类似的事情举不胜举。总之护士长“宽以待己、严以律人”，她自己工作不认真负责，出工不出力，却要求护士这样、要求护士那样。一个连以身作则都做不到的人，怎能做好一个护理管理者？
２．１．４ 方便病人、有利病人。方便病人和有利病人是护理管理者的基本出发点和归宿，也是全心全意为人民服务宗旨在护理管理中的具体体现。然而实际中有的护士长缺乏为人民服务的观念、缺乏道德修养，考虑问题以自己为重、以小团体的利益为重，其行为并非方便病人、有利病人。比如某些护士长过分地利用了对病区财产保管的权利，以致病人的床单位脏了、尿湿了得不到及时地更换，就是不方便病人、不利病人的表现。
２．２ 明确管理目的性，发挥主观能动性。护理管理者要充分发挥主观能动性，组织和引导护士达到护理管理目标。不过一个只想着搓麻将的护士长是不会有什么明确的管理目的，即使是有其目标也是钱。她的主观能动性都发挥在捞钱上了。
２．３ 热爱护理管理，不断提高管理水平。护理管理有一定的复杂性和艰巨性，如医院体制不健全、不稳定，因而要求护理管理者要充分认识护理管理的重要性，认识到护理管理是一种智力劳动，不但需要一定的理论指导，而且需要决策计划能力、分析判断能力、评价能力等等。而有的护士长不仅没上述认识，而且一心只想混日子，曾有一年近五十的护士长就曾表示到了这种年龄就是混日子的，准备在护士长的“位子”上混到退休。当然一个只想混日子的护士长是不会去学习什么护理理论、管理理论的，她的决策、分析、评价只是基于怎样利用权力来为自己谋私利，怎样保住自己的护士长位子，怎样去整人，怎样去铲除异己。３． 护理管理者要有健康的心理状态。我们有的护士长读大专么半途而废，中级职称么没考出来。看见有的护士大专一门一门考出来，有的护士中级职称一门一门考出来，便容不得了。正好有的护士身体不是最好有时要请请病假什么的，便趁着机了，到处乱说。自学考每年考两次，4月和10月。所以可以看出一年中任何时候的病假都可以看作是护士长所中伤的“考试前的病假”。比如一参加自学考的护士在11月份生病请假，她马上就可以说该护士病假是为了来年4月的考试。真是欲加之罪，何患无词啊。在这里我要问，一个心理状态不健康的人怎能做好一个护理管理者？
４．护理管理者要关心护士、爱护护士、团结护士，调动护士的积极性。大量的护理工作是靠
护士去完成的。护士的素质，如身体素质、道德素质、科学文化素质等的提高，对护理质量的提高有着积极的意义。作为护士长就要站得高、看得远，就要在工作、道德上身体力行，做到克己奉公、关心护士、爱护护士、团结护士，从而调动护士的工作积极性。不过一个只想混日子、只知道搓麻将的护士长是不会关心、爱护、团结护士的。她只会关心自己、只想到自己，只注重自己的利益，这只能引起护士的不满。比如有的护士是知青子女，她想拿探亲假去看望母亲，对此院部都批准同意，作为护士长有什么理由硬顶着不放。再如有的护士要参加学习、考试，为了不和工作发生冲突势必要和别的护士换班，作为一个有远见的护士长就应该支持。然而有的护士长却特别关照“别的护士”不许和要读书的护士换班。再如有的护士在考试前要拿两天公休复习，而同时另一护士却生病了，一个关心护士疾苦的护士长就应该积极协调排好班，让生病的护士得到关心、让考试的护士有时间复习。然而该护士长就是不关心生病的护士，逼着她只能去请病假，好造成上班缺人排不出公休的假象。这势必造成护士对护士长不满、护士对护士不满，这只能引起护士之间的不团结。以上的例子是一个护理管理者关心护士、爱护护士、团结护士的表现吗？一个不关心护士、不爱护护士、不团结护士的人怎能做好一个护理管理者？ ５．护理管理者对人、做事要公正
５．１ 护士长对待护士不能亲疏有别，对人对己要公正。由于观念、爱好、认识、性格等方面的不同，势必造成护士与护士长之间的关系有亲有疏。所以公正的对待每一个护士更能显出一个护理管理者的良好素质。
５．１．１ 护士长奖金发放要公正。比如同是发现医生开错医嘱，与护士长关系好者不仅捞到表扬，还能多拿奖金；而与护士长关系一般者，护士长却什么表示也没有。至于护士长本人没发现开错的医嘱而由别的护士发现，她更是表现为不声不响。
５．１．２ 护士长对护士的考核要公正。护士长不能光凭个人的好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。
５．１．３ 护士长对护士的不公正还体现在其不负责的言论上。比如有的护士一请病假护士长马上就会跳出来说是“考试前的病假”。凭着她的三寸不烂之舌竟然会有不少人相信，从而欺骗了不少群众、蒙蔽了不少领导。
５．１．４ 一个对人、做事不公正的护士长不配做一个护理管理者。
５．２ 护理管理者看人要公正。作为一个管理者、领导者，不能偏听偏信。比如有的护士长怀着卑鄙的动机和心理到处造谣和中伤某些积极要求上进的护士，其目的无非是让领导对该护士产生坏的印象，以影响她评职称等一系列事情。作为领导就要全面的看待一个护士，看这个护士的主观思想是积极上进的还是消极混日子的；对待病人是和蔼的还是态度恶劣的；其工作态度是认真的还是不负责任的等等。作为领导看问题不能只看表面，比如有的护士请病假是否真的象某些护士长所说的是考试前的病假，应透过现象看本质，该护士为什么要病假，某些护士长为什么要如此说她。应问问那个护士，听听她的想法。实际上该护士的病假再一次证明了某护士长的不负责任和对护士的不关心。比如01年11月份，天气转凉了，晚上上夜班很冷，体质不好的护士便着凉了、发烧了，接着也就病假了。如果护士长是认真负责的话就会主动关心护士，及时地把棉大衣领来，而不是等到有人生病后才想到去领。５．３ 护理管理者处理事情要公正。比如同样是违反劳动纪律，对护士的处理是又让她写检
查又在全院护士大会上进行批评和给予处分，而对病人跳楼时护士长擅离职守一事却至今无下文。群众的眼睛都看着呢！
６． 理管理者要有良好的科学文化素质。科学文化素质是指人具有的知识结构和智能结构。护理管理者的知识结构指除具有一定的医学知识外还精通护理学和具有管理职能。智能结构是指护理管理者应具有的洞察能力、表达能力、创造能力等。对照有的护士长是智能有余，知识缺乏。智能有余表现为①能说会道、造谣中伤（即表达能力很强）；②在星期天利用上班时间去做头发（很有洞察力，知道星期天院领导大多休息）；③向病人家属收取管理费（医院没有的收费项目她去做了，有创造力）。其知识缺乏表现在她的语言中、她的行动中：她会“好心”地告诉某病人家属，留置尿袋每两天换一下就可以了（实际上必须天天换）；病房中一个胃癌病人死了，她会对其经常喝白酒导致胃癌而百思不得其解；对该病人曾告诉过她的，其手术取出的胃又小又硬更是怎么也搞不明白。如果此护士长掌握了生理学、外科学、病理学方面的知识就不会如此无知了。此种护士长的无知还表现在对某些护士的中伤上，她如果有医学心理学的知识就不会肆无忌惮、不负责任地到处乱讲，就该知道心理因素如焦虑的情绪、紧张的心理状态、巨大的心理压力与疾病之间的关系。当然也不能排除这种护士长不良的心理状态和卑鄙的心理动机。一个没有良好科学文化素质的人怎能做好一个护理管理者？
７． 护理管理者要正确使用手中的权利 ７．１ 护士长有排班的权利
７．１．１ 由于某些护士长的主观思想是混日子的，因而她排自己休班时随心所欲，想什么时候休就什么时候休，管你今天有几人上班，管你科里有没有事。比如在2002年6、7月份的时候，大家为了补足护士注册的学分要在星期二下午去护理学会听课，作为护士长学分已拿足完全有必要留下来顶班，让缺少学分的护士去听课，然而护士长却在下午公休了。于是在一个星期二下午终于发生了状况： 13床发生低血糖，护士在给他静脉推注葡萄糖，而此时1床深静脉穿刺正进行到一半，麻醉师需要助手。由于那天护士长公休，其她护士拿学分去了，只留有一个护士顶班，其结果可想而知。如果不是某护士长的不负责任、自私自利，怎么会出现这种情况，因此几个月后发生的病人跳楼时护士台没人、护士长擅离职守也是必然的。护士长自己要休班时，想什么时候休就排自己什么时候休，而护士因为有事要拿个休息什么的却不能如愿：她要给你休时，不休也得休；她要不给休时，要休也不行。霸道之极。
７．１．２ 某护士长还把手中排班的权利用于达到某些卑鄙的目的。比如丙护士病假了，同期丁护士要参加护师职称考，她在考前一周要拿两天公休复习，但护士长只给了她一天，理由是因为丙护士病假了护士长排不出班。然而事实正相反，虽然有人病假，但只要好好安排，要考职称的护士完全能休两天公休。可见在这件事情上护士长是耍了手腕的，足见她的卑鄙。
７．２ 护士长有发奖金的权利
７．２．１ 护士长发奖金的标准不是依据工作、劳动纪律等，而是依据与其关系的亲疏，亲者多发、疏者少发。当然一个本身就劳动纪律差、对工作不认真负责、不诚实、素质差的护士长是不会按正常标准来发奖金的。
７．２．２ 护士长利用手中发奖金的权利做手脚、暗相操作、不诚实。表现为①奖金单上的签名不是护士本人，是伪造的；②工资加奖金的总数与扣的税不符；③护士即便是有签名，也是签在不同的“奖金”单子上，并且同一个人的奖金在不同的单子上有不同的数目。７．３ 护士长有一定的收费权利，如收护工费。但是某护士长却利用手中的权利乱收费，向病人家属收“管理费”即是一例。
７．４ 护士长对病房的财产有保管、支配的权利。然而护士长却过分地运用了该权力，比如某病人提出能否在病房里加床（此类事已有先例），可护士长却借口无多余的病床就是不予满足，连外科主任出面也无用。要不是病区的勤杂工不小心说漏了嘴，说库房里有床，该病人还不知道要费多大的周章；再如有的病人家属觉得更换脏的或尿湿的病衣裤、床单、被套不仅有困难，而且“脸难看”，以至于不能及时得到更换。为了有换的，他们有的悄悄“囤积”病衣裤、床单、被套，有的索性脏了自己洗。
７．５ 护士长有对护士考核的权利。护士长对护士的考核要公正，护士长不能光凭个人的 好恶而对护士进行打分，应客观、公正、真实地反映护士的实际情况。
７．６ 护士长有管理护工的权利。有的护士长其它的权利用得很起劲，这个权力倒不大用。护工们懒懒散散，不是扎堆聊天就是串病房聊天。有的护工甚至置病人于不顾，一离开就是几个小时。正因为护士长不管，有的护士看不下去了去管一下，自然一点用都没有，护工们照样大声聊天，照样一离开就是几个小时。
７．７ 一个不能正确使用手中的权利的护士长怎能做好一个护理管理者？
８． 护理管理者要站得高、看得远，有预见性。我院的护士大多是中专学历，为了有所提高不少人在读大专，为了检验学习的效果当然要进行考试。护士们为了学习、考试不与工作发生冲突自然要进行换班和（／或）公休，这势必对工作造成一定影响。一个有远见的护士长就应该认识到护士在学习阶段虽然对工作产生一定影响，但从长远看学习好了更有利于工作。这对医院有利、对病人有利，对提高护理质量就更有利。一个有远见的护士长就应该支持护士的学习、考试。然而我们有的护士长却目光短浅、心胸狭窄：她会特别关照个别护士别和要读书的护士换班；她会耍手腕让考职称的护士休不成公休；她会打算在考试月份如四月份搞科室活动，好让四月份有考试的护士复习受到影响等等。一个没有远见的护士长不会是一个好的护理管理者。这种鼠目寸光护士长也是自私自利的，没人换班她排起班来岂不更省事？没人公休她上起班来岂不更省力？没人超过她，她护士长的位子岂不坐得更牢？ ９． 小结
９．１ 必须建立有效的制度以监督护理管理者的工作和行为。正因为缺乏有效的监督制度，致使护士长的独断专行、自私自利、滥用权力及不负责任的言语、工作和行为得不到很好地监督，以致有的护士长自以为是、随心所欲、胆大妄为。一次一个也在医院工作的病人家属曾不解地问，怎么病房里老见不着护士长，当得知护士长因喜爱搓麻将及因为儿子高考而随心所欲地休班时，不满地说：“这护士长怎能这样当，一个只顾自己不顾工作的人怎能当护士长。”她还说她们那里的护士长哪个不是身先士卒，有事情哪个不是冲在前面，如果她们工作做得不好，不以身作则的话，只要被护士投诉两次以上，这护士长就别想当了。她的话对我很有启发，因此我在此提出： ９．１．１ 必须建立投诉制度
９．１．１．１ 设立举报信箱，投诉电话
９．１．１．２ 定期或不定期召开护士座谈会，征求对护士长及护理部主任的意见 ９．１．１．３ 设立护理部主任接待日，广泛听取护士对护士长的评价和要求
９．１．２ 增加护理管理透明度。比如，护士对护士长的投诉能及时得到反馈；奖金发放时不暗相操作，不做手脚等。
９．２ 我院要赢得病人，提高护理质量不可少，而要提高护理质量，护理管理者的素质很重要。只有把那些不合格的护士长剔除出护理管理队伍，才能净化这支队伍，才能带领护士实现医院的总目标，促进护理质量的不断提高。
护士长应具备的素质：
1、适应护士长角色
护士长角色的期望：医院、科室、护理组织要求护士长严格执行各项规章制度和岗位职责，满足患者的需要，树立良好的护理专业价值观，满足护士群体利益的需要，加强与护理相关部门、科室、人员的有效沟通与合作等。护士长承担的10种角色：领导者、联系者、陪伴者、监督者、代言人、传播者、企业家、资源调配者、调停者和协调者。
2、较强的非权力影响力
护士长自身的行为是护士的范型，护士长良好的职业道德和人格魅力、丰富的才能和渊博的知识、良好的自制能力和人际关系，严谨的工作作风和高超的护理技术等无不影响着护士。护士长作为护理管理的基层管理者，要带好一班人，单靠行使上级赋予的权力是不够的，要不断加强自己的品德、才能、知识、能力等方面的修养，在护士中树立起较高的威信，增强自身的凝聚力和号召力，使下属从心理上信服、尊敬、顺从和依赖，并改变她们的不良行为。
3、出色的管理艺术
管理艺术是管理者运用管理理论进行管理实践时，所表现出的个人行为态度与行为方式。
护士长应该学会充分运用管理艺术、包括决策艺术、指挥艺术、交谈艺术、激励艺术、协调艺术等，才能成为合格的护士长。
4、护患的代言人
护士长首先要关心、爱护、尊重、理解护士，对自己的下属要以诚相待，做护士的知心人，尽量满足下属护理人员的群体利益。代表护理人员与其他业务人员协商业务工作，与行政后勤部门协商，为护理人员争取权益。
护士长要代表患者的利益，反映患者和陪客的要求，与有关人员联系和沟通，为患者解决困难，尽量满足他们的要求。
5、学科带头人
护士长应有扎实的专业知识，管理知识，广博的人文社会知识等。应精通本专业知识，了解本专业的新进展，成为学科带头人，练就精湛的技术，做执行各项操作规程的模范，取得护士在专业知识和护理操作技能方面对护士长的佩服。
护士长要善于学习和掌握应用于临床的一系列新的检查、诊断、治疗和护理方法以及新的医疗、护理设备的应用。并带领全科加强护理新理论、新知识、新技术的学习，积极开展护理科学的研究。
护理管理技巧
1、作风民主，宽宏待人
护士长要广泛听取医护人员的意见，及时纠正工作中的失误和偏差，让护士参与病房管理，以增强她们的主体意识和责任感。宽宏是在一定持、量、度范围内，不怕她们工作和生活中有缺点和错误，而是捕捉有利时机进行启示、诱导、教育。
2、公开和公正
作为护士长一定要公正
创造严宽结合的环境
工作上必须“严”字当头；
但在生活上尽全力为护士排忧解难，了解她们的需要，对她们如同慈母，似至姐妹，使她们在科室工作中感到温暖。
3、注重护士业务水平的提高
要经常组织开展新业务、新技术的学习
4、重视护理质量管理
护理管理应以严格的质量控制为根本。要着眼于各要素质量，以统筹全局，具体抓环节质量，重视终末质量，进行质量的反馈控制。
5、不陷于琐碎事务
任何一项工作，都要靠大家去努力完成，作为一个护士长不可能、也不应该亲自去做所有的具体工作，应该起参谋长和统帅作用。
6、制定切实可行的护理工作计划
根据护理部及科内的工作计划，制定出本科室的具体护理工作计划并确保实施。
7、勤于管理及时完成各种记录
包括护士长手册、差错登记、护理查房和行政查房记录、参加科内会议或护理部会议记录、输血、输液反应记录、教学记录等。
护士长几种关系的处理
1、处理好与病人的关系
首先，微笑、热情对待每一个病人。摆正心态，处理好病人的不合理要求。
2、处理好与护士的关系 *榜样的力量无穷的。*正确对待手中的权力。
*小事靠自己，科室的工作靠大家。
*护士长有责任时，要勇于承担，有不足时要努力检讨并克服，遇到自己办不到的事情时，要敢于真心说我办不到。
3、处理好与自己的关系
*在工作方面，要努力学习，熟练掌握科室的常规操作技能，对科室的所有工作要了如指掌。
*积极面对失败
*掌握控制自己的心态，主宰自己的命运
*家和万事兴
4、处理好与后勤等其它部门的关系
*善于协调各方面的关系也是做为一个好的护士长的基本要求。
*护理管理工作是综合性工作，往往与医疗和其它科室经常联系，其它科室人员帮助时，要以尊重对方为前提，使对方乐意帮助。
5、处理好与科主任的关系 *尊重而不苛求 *执行指示要注意结果 *争取成为护理学术带头人 *坦诚沟通
6、处理好与医生之间的关系
*医是治的关键，护是医的延续，医护是不可分割的整体，就像战车的两个轮子，缺一不可。
*护士长是医护之间的纽带，对老的要尊重，对新的年轻医师要提供帮助，尊重他们的劳动，营造良好的协作氛围。
护士长处理患者投诉的方法
1、耐心倾听和接待
*要让投诉者畅所欲言，以温和、谦逊的态度耐心倾听、记录。
*无论有无过失，不要急于反驳和辩解。即使被对方质问，在不了解事情缘由的情况下，也要慎言对待。
2、调查核实
*抓紧时间，从当事人及旁观者中多方位、多角度了解和核实事情发生的背景与来龙去脉。*学会辨别每一位“证人”表述内容的真实性，了解其对事情所持的观点，对如何处理护患关系都将提供一定的帮助和参考。
3、找出矛盾焦点
*根据了解的情况，对照工作程序、制度、职责和质量标准，找出问题的焦点。*理顺医患之间主要矛盾和次要矛盾。
4、及时反馈
第一：通过科主任和护士长与病人及家属沟通，讲清事情的来龙去脉，反馈调查结果。属于医护人员过错时要赔礼道歉。
第二：对全科医护人员讲清事情真相，如果是管理上存在漏洞，护士长要自查、反省、勇于自我批评和承担责任；如果是个人操作不规范，则与当事人考核、奖金挂钩，以示警告。
鉴于护理查房记录的重要意义，各级护理管理者对于护理查房记录应认真重视，在进行查房记录前，应对记录护士进行指导培训，使之掌握查房记录的程序、要点及应达到的质量要求，从而起到查房记录应有的资料作用。护理查房记录应重点突出，记录精练，不要泛泛地记录所有内容，造成记录的负担，只要求将以下重点内容记录下来即可。
护理查房记录主要内容
护理查房记录应包括的重点内容：时间、地点、查房的种类、参加查房的人员、记录人、主持人。
责任护士的报告：
（1）病人的基本情况：姓名、性别、年龄、床号、诊断、入院时问、手术名称及术后时间。（2）病人的阳性检查化验情况、病人的主要用药、特殊治疗护理措施。（3）病人现存的护理问题、重要的护理措施。（4）需要查房解决的问题。
（5）护理查体总结的阳性症状及体征、健康问题。（6）病人提出的问题。
（7）查房者提出的讨论题及讨论的重要信息。
篇7：护士交接班流程
8:00 全体在班护士参加，与医生共同交班，脱稿交班、重点突出、简明扼要，不超过15分钟。内容包括：病区病人流动情况、新入、危重抢救、手术等病人的病情变化、特殊处置及病区值班期间发生的特殊事情。8:15 床旁交接班
1、参加人员：护士长、交班护士、接班护士、在班护士。
2、进病房顺序：交班护士→接班护士→护士长→其余护士。
3、交接站位：交班护士站于病人左侧床头第一位，接班护士（责任护士）站于病人右侧床头第一位，护士长站于病人右侧床头第二位，其余护士依次站于病床两侧。床边交接班按床号顺序依次进行。
4、交接内容及要求：来到患者床前，接班护士、护士长首先应问候患者，体现人性化护理的人文关怀，交班时做到口头讲清、床头看清、记录写清，杜绝交接班不规范、无交班前准备、无工作重点等现象，使各项护理工作有落实、有监督、有检查和评价。明确职责，凡在交接班过程中发现的问题，由交班者负责，接班后发现的问题由接班者承担
（1）交班者：向接班者交待病人病情、治疗、护理、用药情况及效果，目前存在的主要护理问题及需下一班继续采取的护理措施等。
（2）接班者：针对交班内容做好针对性的接班。交接班体现个性化，做到重点病人重点交，忌千篇一律。如查看患者的体位是否舒适,床铺是否平整,各种管道是否通畅,引流情况，卧床患者皮肤是否完整，手术患者查看切口敷料情况，胸部手术听呼吸音，昏迷病人查看意识、瞳孔等情况，出院病人询问对出院指导的掌握情况等，（3）护士长：针对交接情况、病人病情，对重点病人的护理重点进行检查（健康宣教到位、夜间巡视、基础护理、皮肤压疮等情况），提出存在问题及指导性的改进意见。
8:35 全体在班护士参加，集体站立于护理站，责任护士简明扼要交代所管病人的病情急特殊注意事项，以引起大家注意。护士长点评，注意护士着装及是否认真听交班内容并根据情况提问，指出当日工作重点，强调注意事项。附：
1、一般病人交接班
交接：皮肤、病情、液体、医嘱执行情况、特殊处置。接班护士应认真听取交班内容，不清楚时应提出质疑。
2、危重病人交接班
篇8：项目交接流程表
关键词：冠脉介入术,手术交接单,流程管理,对比剂肾病,心功能不全
随着介入心脏病学的发展,介入性导管诊疗技术在临床上广泛应用,现已成为治疗心脏疾病的重要手段之一[1]。介入手术在过去多采用口头交接形式,容易造成信息交接漏项和传递不清,并会因不明具体某项责任,而忽视护理细节,降低护理质量[2]。心脏冠脉介入手术的成功实施,涉及住院病房主管医师和主管护士的术前准备、患者和家属对于介入手术的认识和术前心理及经费的准备,还涉及导管室介入护士器械、 药品的准备、术中介入医生手术术式、治疗策略的决策,同样介入手术后的围术期处理也与各个环节的衔接密切相关。因此,随着冠脉介入手术数量的增多,介入手术流程的信息通畅、反应灵敏对于确保介入手术的安全性和效果具有重要意义[3,4]。我科自2012年8月自行设计了冠脉介入交接单,并在临床介入手术实施过程中开展应用。本研究探讨冠脉介入交接单的设计与应用对冠脉介入工作手术时间、手术安全性等影响,现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料180例患者为2012年8月—2014年10月在我院心血管内科介入手术室行心脏冠脉介入手术住院患者,包括冠状腔内成形支架术(PCI)86例, 冠状动脉造影术(CAG)72例,射频消融术(RFCA)22例。按手术时间先后顺序,随机分为观察组90例和对照组90例,两组患者性别、年龄、病程、冠脉介入手术完成种类、基础肾功能状况、心功能水平等一般情况均无统计学意义(P >0.05),具有可比性。详见表1。
1.2设计与方法
1.2.1冠脉介入交接单根据冠脉介入患者医保条件、费用预备情况、预期手术类型、基础状况等设计冠脉交接单详见表2。
1.2.2观察组患者在病房护士术前评估后,根据冠脉介入手术交接单的项目,逐条核对,填写在表中相应栏目,查对完毕后签名,并携带交接单、病历护送患者到导管室与护士交接。手术过程中,由监护医生记录术中用药、病变部位。及植入支架数目、型号等。手术完毕后,由导管室护士护送患者回病室,并按照冠脉介入手术交接观察项目与病房护士严格进行床边交接。
1.2.3对照组未使用冠脉介入交接单,采用常规冠心病介入手术路径进行交接。
1.3评价指标两组患者术中平均手术时间、平均造影剂使用剂量、术后对比剂肾病及心力衰竭并发率。 手术时间定义为:自患者送离病房开始至冠脉介入术后安返病房时间间隔;造影剂使用剂量为:造影过程中实际使用的造影剂剂量,精确至1mL;对比剂肾病定义为:冠脉介入术后72h肾功能Cr较基线水平上升25%或者上升0.5mg/dL;心力衰竭定义为:术后出现呼吸困难及肺部湿性啰音。
1.4统计学处理采用SPSS19.0软件处理,计量资料以均数±标准差(±s )表示,采用t检验;计数资料用t检验。以P <0.05为差异具有统计学意义。
2结果
2.1两组平均手术时间、造影剂剂量相比心脏介入手术(包括PCI、CAG、RFCA)平均手术时间均较短, 两组相比差异具有统计学意义(P <0.05);心脏介入手术造影剂剂量较对照组均较少(P <0.05)。详见表3。
2.2两组对比剂肾病、心功能不全发生率观察组对比剂肾病发生率为22.22‰,对照组为66.67‰(χ2= 4.741,P <0.05);心功能不全的发生率为33.33‰,对照组为77.78‰(χ2=4.063,P <0.05)。
3讨论
流程管理(PM)又称业务流程管理或企业流程管理(BPM),是20世纪90年代企业界最早提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高 组织业务 绩效为目 的的系统 化方法[5]。由于冠脉介入手术多边性及复杂性,其流程涉及多部门、多环节,多责任主体,只有科学的流程管理方法才能提高介入手术安全性,提高患者满意度。本研究设计心脏冠脉介入手术交接单对介入手术的护理流程进行优化和管理,观察平均手术时间、造影剂剂量及对比剂肾病、心功能不全发生率,评判护理交接单在冠脉介入手术中的安全性及其应用价值与意义,依据心内科冠脉介入手术治疗的特点,采取特殊护理流程管理对策,可以保证患者的术中护理安全,并提供优质护理。
本研究对介入交接信息进行充分整合和规范后, 发现介入手术的时间缩短,对比剂使用剂量减少,对比剂肾病发生几率下降,术后发生心功能不全的几率明显下降。这与介入交接单将护理和临床工作人员所需要重点了解的信息进行了整合,病房护理人员在术前可按照表格提示的内容进行术前准备(包括患者费用的准备、基础护理、血压和心率的管理、患者心理状态的调整),做到准备充分,减少了非手术相关因素对手术时间的影响;手术医师在术前,可一目了然的看到患者所有情况,节约了手术时间,根据基础情况不同,选择更适合患者的病变情况及经济状况治疗方案,促进了医护间更好的协作,促进了医患双方对治疗方案的认同,提高了工作效率,降低了手术风险。黎少珊等[6]研究发现在急诊护理过程中应用全面流程管理研究, 在研究人群全面流程管理在急诊护理实施前后,患者满意度、急诊医生满意度和护士满意度均有明显的改善。王蓓等[7]认为对护理管理流程进行改进,即使医院在没有投入增加设备或额外配备人员状况下,仍可提高患者的满意度,降低医疗风险,提高设备使用率等。