工程项目管理培训总结

2024-04-28

工程项目管理培训总结（共6篇）

篇1：工程项目管理培训总结

国际工程管理培训总结

我有幸参加了事业部本部组织的为期5天的国际工程管理培训（第二期），认真学习了姚海东董老讲授的《国际工程项目管理实务及全过程演练》、张拉柱老师讲授的《国际工程项目合同管理》（上）、赵东峰老师讲授的《国际工程项目合同管理》（下）和《PPP/BOT项目操作概述》以及姚丹波老师讲授的《对外承包工程行业发展形势及投议标管理》。通过这5天的集中学习，深刻的认识到国际工程项目管理的奥妙，为以后的工作积累了丰富的经验。以下是我的学习总结：

一、做国际工程项目要对所在国做充分的了解

做国际工程要需要一个有能力、有效率的管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包施工的工程人员，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：

1.有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以工程人员有无经验就至为关键。

2.作为工程人员，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。

3.能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。工程人员用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。

4.遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。

5.对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。

6.国际工程人员需要团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，项目经理要善于化解，不要激

二、国际工程合同管理是是重中之重

所有的国际工程项目管理工作都是围绕着如何圆满地履约合同而展开。合同管理的成功与否，决定着业主与承包商“双赢”的合同目标能否实现。那么，对一个国际工程承包商而言，如何能够进行高效的合同管理，主要落实一下几点：

1、落实日常合同管理。针对日常发生的合同履约行为，设置经营合同部门，并聘任尼泊尔高级员工负责日常合同管理，其设专职记录计量人员。其主要职责在于监督项目是否严格遵照合同进行实施，详细记录过程实施过程中的各项合同事件，一方面避免承包商违约，另一方面对工程师、业主履约形成督促机制。内容包括：

1、按照合同规定的时间及格式，及时提交各种保函，如预付款保函、履约保函等，避免造成延误费用。

2、督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。协助采购部门完成清关资料整理和关税分摊计算工作，充分发挥尼泊尔雇员的合同职能和语言优势，做到每一批次物资债权分明、账务清晰。

3、根据合同规定的付款条件及项目进度，协同财务部门准备好结算用的各类凭证，及时办理收款结算。尤其是加强报税工作，依据合同条款和尼泊尔法律预先筹划税务工作，依据合同规避税务损失。

4、对合同实施进行跟踪，对项目部工程进度、质量和费用执行情况进行监督，发现问题，及时协调各相关部门，并督促责任部门进行纠正。

2、合同事件的管理合同管理涉及到的方面很多，在做好日常合同管理的同时，如何抓住合同管理的重点，项目部提出要抓好合同履约中重要事件的管理，合同事件主要包括变更管理、索赔管理、分包管理、合同争议管理等内容。

1、合同变更管理：所谓合同变更就是指在合同签订之后，双方对合同条款所作的，任何由于非承包商过错的原因而引起的而且会对合同实施带来变化的更改。具体表现为合同工作范围的变动；标准规范的调整；付款条件的变化、工程师要求的工程变更如设计变更；非承包商的原因而造成的进度变更、合同价格的调整等等。承包商做好该项工作的关键就在于及时准确地评估该变更对承包商的进度、成本的影响，及时上报变更单价和费用，积极与业主沟通交流，在达成一致后，由工程师发布变更并将其作为合同不可分割的部分，重要变更项目一定要督促工程师审批变更费用后再行施工。

2、索赔管理：对承包商而言，索赔事件不仅局限于承包商与业主之间，还包括承包商与供货商、与分包商、与保险公司之间的索

三、对外承包工程行业发展形势错综复杂，面临一定的问题与挑战

在前所未有的发展机遇面前，我们的对外工程取得了很大的成绩和进展，但是有一些问题依然存在，有一些突出的问题要高度重视。

1、业务发展的整体质量不高

目前我国对外承包工程行业的增长方式仍然是粗放性，营业额的增长主要是依靠项目数量的增加，业务的质量提高还不明显，部分企业管理水平比较低，盈利能力比较差，存在着盲目追求项目数量的提高，忽视项目效益。企业综合服务能力，融资能力不强，管理金融产品能力不强。

2、企业经营秩序尚待规范

目前我国国际承包商之间的分工合作体系、诚信自律体系还没有完全形成。中国公司随着整体实力的增强，各类企业走出去的速度在明显加快，几乎在世界的每一个市场、每一个领域都有中国企业之间的竞争，同质竞争、过度竞争，甚至恶性低价竞争现象还比较突出，相应的工期、质量等问题已经开始显现出来，由于不正当的竞争，导致国家利益，行业利益和公司利益受到严重损失，这就是市场经营秩序问题，这个问题大家不要小看，实际上它给我们企业，行业和国家带来巨大损害。

3、安全问题

随着走出国门的企业越来越多，涉及的领域越来越广，境外人员和机构面临的新情况也就越来越多，总体安全形势不容乐观。目前安全形式错综复杂，安全的隐患因素非常多，如恐怖分子的袭击，社会治安问题以及与当地利益集团发生矛盾的问题。除了我们自己采取安全措施以外，恐怕更深层次的问题是我国企业要处理好方方面面的关系，履行社会责任，我们的很多企业就是因为不太注重这个问题，从而自觉不自觉地和当地利益集团产生了矛盾。

4、政治和金融风险需要关注

目前我国对外承包工程主要集中在亚、非等发展中国家、部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。此外，由于人民币对美元有持续升值的可能性，对项目的实施带来不利的影响。

篇2：工程项目管理培训总结

XXXXX公司 XXX 我有幸在2017年X月X日至X月X日期间参加了集团公司组织的油气田地面建设项目管理培训，培训内容包括工程项目前期管理、组织管理、勘察设计管理、招投标、合同管理、开工管理、HSE、质量管理、工期管理、投资管理、资料和信息管理、完工交接及试运投产管理、竣工验收及项目后评价等十六章节内容，涵盖项目建设全周期。本次培训包含先进的油气田地面工程项目管理的理论知识以及项目管理实战、建设项目的管理要求等多知识面、多实用性培训课程，加强了自己对于项目管理概念的深入了解，熟悉了项目管理的整体思路。作为一名工程设计人员，以下我将从如何降低工程项目投资方面简单谈谈自己的几点体会：

从设计阶段降低造价

工程建设过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低成本局限在降低工程的实物成本（即工程造价）上，而忽略了建筑物设计阶段在控制工程成本，降低建筑造价上所起的重要作用。

项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计。设计图纸一旦完成，项目的总体布局、工艺方案、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了，因此，在确定中标方案后，建设单位仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。

同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。在有限的资金条件下做出最优秀的设计。限额设计并不是一味强调节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益，少花钱，办好事。

搞好招标投标

招标是控制重要手段，实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为，从而进一步规范建设市场。

招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：

1、招标文件的正确编写

因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。因此，招标文件内容直接关系到招标工作效果，也直接影响工程的投资。在招标文件中应注意以下内容：招标工程综合说明，招标方式及对分包单位的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处理办法，工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。

2、标底的合理性

标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基本规则。但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离程度太大。究其原因，主要是由于编制标底时间紧，工作粗糙或编制人员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等。因此编制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。

3、投标报价的规范性

投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定价权。企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的是企业的“个别劳动时间”和“社会劳动时间”的有机结合，投标报价应建立在此基础上。同时，工程招标应体现“统一量、指导价、竞争费”这一基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失更大。加强施工前的投资控制

1、认真审查施工图

通过认真审图，对施工图纸中在技术、经济方面不合理部分和错、漏、碰、缺部分，向建设单位和设计单位提出意见和建议。对大型工程、复杂工程和重要部位还应组织力量进行审图。这样做可以达到以下效果：

1）通过合理化建议改正施工图在技术、经济上的不合理或错误，这样不仅有利于保证工程质量，也有利于节约工程投资

2）通过合理化建议可使图纸中的错误清除在施工之前。避免施工返工造成索赔事件发生。

3）经过认真审图，各专业监理工程师全面熟悉图纸，便于以后的过程控制。

2、全面掌握现场情况

要全面了解工程的情况，包括各参建单位及组织机构，现场的地形地貌及地下情况、周围环境情况、临建布置情况、承包单位的人力、物力、财力等生产要素的情况等等，并做出进场调查报告。虽然在施工过程中上述各种情况会有很多变化，但是全面了解和掌握原状况，对日后处理各参建方的经济关系问题，搞好投资控制都有较大好处。

3、认真审核施工组织设计（施工方案）和施工进度计划

审核施工组织设计和施工方案，不仅是保证工程质量和进度的重要措施，而且也有利于承包单位节约施工成本、有利于建设单位节约投资。

篇3：岭澳二期工程移交管理经验总结

岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程, 包括设备、土建、安装、调试的验收移交, 直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交, 直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行, 故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。

岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一, 也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上, 岭澳二期采取15项重大技术改进, 如DCS、半速机等;全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%;施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施;机组调试也从岭澳一期管理自主化, 转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践, 有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广, 但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战:设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项, 清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设, 不断攻坚克难, 提高工程管理水平, 创新了一整套的移交管理模式, 为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。

1.1 岭澳二期工程移交特色

岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行, 厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司 (以下简称运营公司或生产方) 运行部门临时运行后, 中广核工程公司 (以下简称工程公司或工程方) 最终向运营公司移交, 并签署初步验收证书 (PAC) 和最终验收证书 (FAC) 。

1.1.1 厂房构筑物移交

厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO, 并最终PAC:前三阶段由工程公司管理。

第一阶段是施工过程中的验收移交阶段, 局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后, 土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书 (CHOC, Civil Work Hand Over Certificate) 的签字表示验收移交工作完成, 经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。

第二阶段是施工过程中的返移交阶段, 当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后 (该区域系统调试工作基本完成) , 安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书 (HOBC、Hand-Over Back Certificate) 的签字表明场地返回土建承包商管理。

第三阶段是厂房最终移交阶段, 当土建承包商完成所有工作时, 厂房内的系统已全部TOTO签字, 工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请, 厂房移交证书 (BHO, Building Hand Over) 的签字表示场地归属运营公司管理。

1.1.2 工艺系统移交

岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告 (EESR, End of Erection Status Report) 移交、隔离移交 (TOB, Take Over for Blocking) 、维修移交 (TOM, Take Over for Maintenance) 、临时运行移交 (TOTO, Take Over for Temporary Operation) 4个阶段, 以完成从安装经调试到试运行的过程, 避免相互间的干扰, 确保人员和设备的安全。

1.1.3 机组整体移交

机组正式投入商业运行前, 业主与工程公司需共同签署初步验收证书 (PAC, Provisional Acceptance Certificate) , PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司, 同时机组进入为期一年的质保期, 质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后, 将正式签署机组的最终验收证书 (FAC, Final Acceptance Certificate) 。

在岭澳二期1号机组的整个移交工作中, 共完成了613个系统的EESR移交, 551个系统的TOB、TOM、TOTO移交, 76个厂房BHO移交, 期间清除126291项遗留项, 并于2010年9月15日成功商运, 9月18日签署PAC证书, 这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。

2 移交接产面临的形势和挑战

较岭澳一期, 岭澳二期自主化设计和设备国产化, 同时运营公司成立了专项移交接产组织机构, 遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点:

1) 移交接产重视

运营公司高度重视, 成立了移交接产组织生产运行准备部, 专门从事系统、厂房的接产工作, 这是相比较岭澳一期, 岭澳二期的一大改进, 其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检, 检查非常细致, 提出问题精益求精, 严格把关了岭澳二期机组质量, 同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期, 由于3T检查提出, 错过了最佳施工期, 且工程生产管理机组状态不一致, 生产以在役机组的状态进行管理, 给遗留项清理增加了难度。

2) 设计经验欠缺

由于国内设计院经验不足, 导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。

技术和管理能力欠缺:国内设计院自主化设计后, 由于设计不完善, 给现场带来大量变更, 造成遗留项数量多 (见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比) 。变更处理周期长, 以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例, 岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天, 是一期的3.3倍, 答复慢给遗留项清除带来了压力,

接口管理能力不足:如辅助系统管道预制和安装 (EM4) /公用电气电缆设备的安装 (EM8) /跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。

3) 供货质量不足

岭澳二期采用分部件采购, 设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距, 设备类遗留项显著增加, 给调试及移交工作带来较大困难。

即使国外进口设备, 质量问题也较为严重:如2号机组核安全相关重要转动设备共23台, 解体检修达20台次, 涉及RRASECRCVRCPEASASGRIS系统;2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项 (NCR) 为例, 岭澳二期供货不符合项占86.1%, 远超出岭澳一期。

4) 清理时间短

岭澳二期较一期工期压缩两个月;又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移, 前面窝工, 后期现场大面积赶工;进入调试阶段后, 2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加, 给遗留项的按期清除带来很大压力;由于遗留项清除影响系统移交, 为保证各里程碑的按时完成, 留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期, 岭澳二期核岛主系统主设备 (EM2) 赶工:1号机组压缩了4.5个月, 2号机组压缩了1个月;核岛辅助系统管道预制和安装 (EM4) 赶工:1号机组压缩了1.5个月, 2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生, 如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项, 清除3000项/月, 均是前期的5倍。

4) 遗留项数量大

岭澳二期的遗留项数庞大, 约岭澳一期的4倍, 下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。

3岭澳二期工程移交接产管理模式

3.1 移交接产组织机构

1) 工程公司移交接产组织机构

相比岭澳相一比期, 岭岭澳澳二一期期工程, 公岭司澳在二原有期的工调程试“公技司术在管理原队有” (的ST调K) 试外, “新技增了术“管岭澳二期现理场队设”计 (采S购TK队) ” (外E PE, ) 新、增“施了工“控岭制组澳”二 (K期AD现) 和场“设项计目管采理购办队公室” (”E (PPKEO) ) 、, 三个机“构施的设工置控其制作用组分”别 (如KA下D:) 和“项目管理办公室” (PKO) , 三个机构的设置其作用分别如下:

EPE的建立基于多项目运作新形式下, 保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进;同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题, 在遗留项清除中发挥至关重要的作用。

KAD的设立, 一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求, 同时也大大减少了专业队的协调工作量, 可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面, KAD在施工板块内部、外部协调, 规范移交工作, 在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。

PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度:项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况;同时代表项目层面与生产沟通协调, 解决问题;在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书 (PAC) 签署准备中发挥了总协调的作用。

2) 运营公司移交接产组织

岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织:生产准备部 (DPR) 专职负责岭澳二期移交接产工作, 并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。

经理层:部门副经理负责移交接产工作, 与工程线负责生产移交的项目副总接口;

处级:各专业设置生产移交对口人, 对口工程线处级协调;

工作层:生产根据系统和专业责任到人, 工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。

3) 工程生产高层协调:

工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作, 大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用, 确保了各里程碑节点的顺利实现。

工程公司项目总对口运营公司总助, 为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。

3.2 专项小组

针对现场联检产生的大量共性问题, 工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题, 取得卓越成效。专项小组分为两类:一类是关键里程碑的专项工作, 如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等;另一类是日常协调专项工作, 如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。

各里程碑的专项工作主要特点是工期短, 任务重, 需各方通力合作, 高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台, 可以高效快速的清除遗留项, 按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。

PAC专项小组:为保证3号机PAC签字工作的顺利进行, 成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下, 完成了PAC签字遗留项的确认, 对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理, 并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论, 在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定, 保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后, 3#机组进入质保期, PAC小组成立, 采用周例会制度, 负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展, 协调解决接口等方面的问题。

3.3 开发信息系统工具

IMS施工系统移交和遗留项管理模块于2008年底正式上线投用, 在后续的系统移交和遗留项管理过程中, PKO根据管理需要不断提出优化改进, 在工作过程中一直致力于提升系统的管理和实用价值, 系统移交及遗留项模块也因此不断调整和完善, 并最终建立完善、便捷的IMS施工和调试尾项跟踪管理系统, 该系统具备准确记录、实时流转、跟踪统计等功用, 实现12.8万条遗留项信息的大数据精细管理。电子化流转加快了现场问题处理进程, 为岭澳二期系统移交工作的推动和管理做出了不可磨灭的贡献;同时该系统数据也作为岭澳二期施工管理经验反馈的大集成, 反馈CPR1000同类机组的宝贵财富;该系统目前在中广核各在建的CPR1000项目得到了推广和使用。

4移交模式成效

岭澳二期项目认真学习法国CPR1000项目的核电管理文化, 在大亚湾核电站和岭澳一期核电站基础上, 充分借鉴老一辈核电人的管理经验和教训, 适应新时期国产化和自主化地变化, 在前期的原则和规定不完善时, 大家一同商讨、完善规则;前期没有可参考的原则和规定时, 大家倾听意见、制定规则, 逐步形成了以上所介绍的、有岭澳二期特色的移交状态管理方法, 这一系列经验和方法目前也在中广核旗下CPR1000同类机组上推广开来, 必将为我国的核电事业添砖加瓦, 为我国的核电事业达到新的辉煌做出巨大的贡献。

摘要：根据岭澳二期核电站工程移交接产实际工作, 对工程总承包模式下的岭澳二期移交过程中所面临的困难进行了分析, 介绍了岭澳二期的移交特色, 并就移交过程中所涉及的组织机构、管理模式、信息工具等管理经验和方法进行了探索、分析和总结, 为国内后续核电站的移交接产提供参考。

篇4：工程项目管理培训总结

全面全过程的工程造价管理不仅涵盖了这两个阶段，而且涉及到项目的可行性研究阶段、立项阶段、售后服务阶段。虽然工程造价的形成主要在工程施工阶段，但工程造价的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段、也牵涉到售后服务阶段。因此，工程造价管理得从项目的前期入手，在这阶段进行合理的优化和规划，并提出准确的目标；在施工阶段进行及时的控制，在结算阶段进行准确的计量与计价，从而对项目工程造价管理实行全过程全方位的动态管理，以实现项目造价管理的总目标。以下是本人对某项目工程造价管理的总结与分析。

1工程前期的造价管理

1.1项目的投资估算

造价部门根据方案进行投资估算，该投资估算为今后确定销售价及控制施工图预算提供依据。进行投资估算时，搜集了大量历史资料，采集了不少信息，特别是对市场信息进行分析和利用。以便确定出工程费、工程其它费、预备费、贷款利息等。

1.2 设计方案阶段造价管理的作用

设计方案阶段对建设工程的工程造价有着举足轻重的作用。在这个阶段造价管理人员的参与是非常必要的。因为设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性，以便优化设计方案。

该项目在做方案设计之初，将25层高的21#、22#楼与三层高的会所分离开，这不仅增大了建筑物的基底面积和减少了绿化率，而且会增加工程造价。后经我方建议将21#、22#楼下面三层设计为裙楼做会所，上面22层做住宅。经过经济比较节约工程造价约三百多万元，而且为整个小区增加了1500多平方米的绿化面积，从而改善了居住环境。

1.3前期造价分析

通常设计阶段的程序是：可行性研究-设计项目描述-设计任务书-方案设计-施工图设计-图纸会审，而工程造价控制的程序是投资估算-设计概算-施工图预算。由于关注点的不同，设计单位往往对工程造价的控制重视程度不如开发单位，因此这一阶段的工程造价控制应该由开发单位牵头，由设计单位来实现。我公司在委托设计前，已组织力量对工程造价可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成设计与工程造价分析与比较。在确定项目技术方案的同时，也确定工程造价控制目标。具体采用限额设计和价值工程等手段，在设计任务书中，把包含工程造价控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程、销售等多角度对设计方案进行可行性分析。据统计，设计费只相当于建筑工程总费用的1%左右，但正是这1%的设计费用决定了几乎全部后期的工程建设费用，由此可见，设计阶段的工程造价控制在整个项目投资中的重要性。在这一阶段，造价人员的工作重点是通过造价分析，协助技术人员按技术经济分析方法和价值工程原理选择最佳设计方案。

比如在进行屋面设计时，原方案是屋面绿化。经过经济技术分析，种植屋面的工程造价较高，而且养护较难、费用也昂贵，如果防水工程的质量不好将严重影响住户的使用功能和生活质量。后来改为铺贴轻质隔热地砖，这不仅减少了工程造价，而且为住户提供了较大的活动空间。

2项目建设阶段的造价管理

项目建设阶段的工程造价管理主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。

2、1采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商。

采用招标方式选择工程承包单位与材料供应商是行之有效的控制工程造价的办法。在选择工程项目的承包单位和材料设备的供应商时，进行邀请招投标是常用的办法。在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势及相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的土建工程，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标，同时尽量使更多的总承包商和材料供应商入围。

在招标过程中，造价管理部门仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价索赔和不平衡报价的情况出现。另外还要积极鼓励各投标单位从专业角度出发提出各种合理化建议以便更加优化设计方案。另外，在招标过程中，还充分利用群体项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双赢。

2．2合同签署要慎重严密

签订规范、细致、严密的合同文本，是房地产开发项目工程造价控制的又一重点。编制严密的合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，并且也不能出现霸王条款、不能悖离公平、诚实信用的原则，与此同时也应防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由，提出赶工申请，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝这类费用的增长；比如在设备安装预算中，由于不同的品牌型号价格出入很大，如果在合同中的条款及工程量清单及相关附件中描述模糊，就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。

2．3提高工程变更的前瞻性

在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生。但由于工程项目周期长、技术复杂、可变因素多等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。对于大的洽商变更，必须事先做详细的技术经济分析，这时要充分利用设计单位和监理单位的技术资源，并就其对工程造价的影响做出评价。综合各方意见后才能最后确定是否实施该洽商变更。但变更设计必须在合同条款的约束下进行，任何变更不能使合同失效。变更后的单价仍执行合同中已有的单价，或参照执行合同中的单价。如合同中无此单价或因变更带来的变化，应按合同条款进行计价，并在补充合同条款中明确。

2.4结算审核要全面、细致入微

工程竣工结算是核定建设工程造价的最终环节，也是建设项目竣工验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据，更可为开发商提供重要参数及造价管理经验的积累。具体工作程序如下：

（1）核对工程合同条款。只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算，并在结算过程中严格执行合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等。

（2）落实设计变更洽商。只有经建设单位和监理工程师审查同意、签证的变更洽商才能列入结算。

（3）按竣工图核实工程数量。工程量均按合同内包干，结算时按签证量进行总价核增核减计算总造价。工程量清单以外的部分按合同约定的结算办法与要求进行结算。

（4）严格执行合同清单单价。我公司除土石方工程和措施项目采用包干外，其它项目均采用固定单价。结算单价应按合同约定或招投文件规定的计价定额与计价原则执行，对定额单价中没有的项目应按相近定额项目进行分析换算，或提出人工、机械、材料计价依据，编制补充单价。

（5）注意各项费用计取。建安工程的收费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建安工程费用定额及有关规定执行，要完全做到计价有依据、数据必嚴格。

（7）及时完成结算核对。竣工结算的核对是工程造价计价中发、承包双方应共同完成的重要工作，若发包人收到竣工结算书后迟迟不予答复，以达到拖欠或不支付工程款的目的，这不仅侵害了承包人的合法权益，也造成了拖欠农民工工资的现象，因此酿成不良的社会问题和负面影响。

篇5：工程项目管理总结

篇一：工程项目管理经验总结

一期工程项目管理经验总结

日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论：

? 当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必

须矫枉过正

? 不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业

? 规范是最低要求，而不是选项或议题

? 必须严格按照施工图施工及验收

? 工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同

? 对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从

严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失控

? 必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程，否则，对厂务部门贻害无穷

? 不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己

? 业主需要去管理监理和管理公司

2.质量管理问题：

? 中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普

通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选择国货，说明我们的责任心存在问题

? 我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项

目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失

? 质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 ? 工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程

质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟

? 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不

拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯

? 工程质量是按照工序工艺标准一步步建造出来的，而不是检查督促出来的，不

具备合格专业素养和基本组织管理体系的施工单位必须坚决淘汰

? 质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补

? 工程质量管理应以施工单位自我管理为主，不具备自我质量管理控制能力、意

愿的单位必须坚决淘汰

? 选择良好的施工承包商未必得到良好的工程，但选择不良承包商肯定得到差工

程

? 专业项目必须选择有相关经验的专业施工单位，“万能公司请免开尊口” ? 业主的质量检查独立于监理体系，更不能代替施工单位的自检

? 监理、施工单位是给别人做事，厂务人员是给自己做事，一个劣质项目会让你

“受用无穷“ ? 必须熟悉有关施工及验收规范和施工图，纠正施工单位的违章行为与质量缺陷

要言之有据，不能泛泛而谈，只有打得准才能打得狠，才能起到从严管理的作用

? 工期、质量、费用上的让步换不来合格的质量

? 工程款的支付必须与工程质量挂钩，不合格的工程量决不能得到工程款

3.问题处理：

? 切忌用新的错误掩盖原有的错误（错误会互相放大，类似乘法关系）

? 工程质量问题必须从使用、运行、维护的角度出发去处理，要考虑长远利益，切忌短期行为，临时工心态

? 发生问题应该第一时间就地解决，不应久拖不决，不能指望时间冲淡问题 ? 发现质量缺陷应该及时整改，不允许完工后再处理以避免更大的损失 ? 切忌用不规范的方法解决问题，施工及验收规范是底线

? 纠正违规行为应该采用书面通知的形式，以保留书面证据

? 在确保施工安全的前提下，要综合考虑质量、工期、预算等多种约束条件，必

须学会权衡与取舍

? 技术变更也要得到书面批准

4.关于管理体系：

? 必须熟悉合同条款内容，使用合同工具管理施工单位

? 施工图、技术要求、BOQ、招标文件、投标文件、技术/商务澄清文件必须作为合同附件，与合同具备同等效力

? 文件管理：统一收发渠道，签字盖章制度，文件分类/编号体系，保管体系，专

人管理

? 会议管理技巧：必须准时参加例会，忌开神仙会、座谈会，会议必须有主持人，有主题（议题），有主导控制，有结论，有会议纪要，会后及时分发会议纪要 ? 给施工单位的指令、通知无爱尔公司项目部签字盖章无效

? 管理指令必须做到技术要求明确、依据充分合理、有明确时限要求

? 所有涉及费用的变更必须按照流程经公司审批同意，书面回复

? 对于承包商的申报文件必须在程序规定的时限内回复，暂时无法确定的可提出

相关问题要求对方回复以争取时间

? 否决对方申报 / 申请必须说明理由，如合同依据、技术依据等等

5.业主必须强化下列验收：

? 必须每日巡检施工现场

? 施工组织设计的评审

? 材料进场验收，包括品牌、规格、合格证等

? 设备进场验收，包括随机附件、随机文件等

? 隐蔽工程验收--------未经业主审批严禁隐蔽，违者一律返工

? 分部分项工程验收--------未经业主审批严禁开始下一工序施工，违者一律返工 ? 关键工序工艺验收--------如风系统平衡调整与测试、风系统泄漏测试、洁净风

系统清扫、水系统吹扫、管线试压试漏、电气连锁功能测试

6.关于验收的其它心得：

? 分步验收不能代替最终验收

? 安装验收不能代替功能测试

? 竣工图与实物比对是竣工验收的重要组成部分

7.关于设计与招投标：

? 设计开始之前必须编写设计任务书，包括任务范围、整体规划、工艺要求、能源需求、设计深度、备选方案要求、使用要求、维护要求、主要材料要求、EHS要求、FM要求、建筑风格、安装要求、专业划分、图纸编号要求等

? 为保护业主利益，一般不允许设计单位指定产品品牌

? 设备采购之前必须依据设计图纸和使用维护经验提出技术规格，包含建议品

牌、容量、负荷情况、配置、安装方式、功能、安全防护要求、材料要求、使用时间要求、排放要求等

? 必须考虑系统、设备的兼容性、布置灵活性、可扩展性，保证技术开放性，杜

绝技术垄断行为

? 为控制工程造价，保护公司利益，一般情况下，应采取招标体制，每个项目邀

请不少于3家单位参与投标，维持竞争性，给供应商、施工单位以适度的竞争压力

? 对投标者的相关业绩、资质、技术实力、合作经验、管理水平、施工队伍素质、项目经理水平必须进行严格考核

? 商务标评标标准：一般情况下可不编制底标，选择合理低价者中标，但需审核

工程量、工作范围、单价、材料规格、取费标准

? 技术标评标标准：重点考核关键工序工艺、交叉作业协调、工期安排、场地规

划、是否符合施工图、是否符合相关施工及验收规范，以内容合理详尽、符合图纸内容、无重大缺项与技术错误为合格，关键项目不合格者为废标

? 工程招标必须提前准备招标文件，包括商务要求、技术要求，一般应实行总价

合同，必要时可实行工程量清单招标

8.现场EHS管理：

? 安全要求应具有强制性

? 安全管理应以施工单位自查、自我管理为主，业主、监理管理为辅

? 一般情况下，需要强制承包商购买工程项目一切险，在合同中明确对方的事故、灾害赔偿责任

? EHS管理体系必须可靠、有效，预防事故比事后补救要好

? 施工组织设计中关于EHS部分必须有针对性、可操作性

? 严格审核事故处理预案

? 事故报告系统必须畅通

? 特种作业、特种设备管理体系必须严格执行，严禁无照操作

? 包商现场安全管理人员必须具备上岗证和实际经验、责任心

? PPE必须齐全有效

? 施工现场安全检查标准清单应依据现场情况作具体调整

? 必须充分考虑禁用材料问题篇二：工程项目管理学习心得

工程项目管理初识浅谈

新学伊始，大三紧张的专业课学习也拉开了帷幕。因此，也有幸接触到了“工程项目管理”这门专业课。通过两周的学习，也对这门课有了初步的浅显的认识。

关键词：项目

工程项目

质量管理

成本管理

引言

最近的几十年来，“项目”一词确实已经应用的十分广泛了，它存在于社会的各个领域，充斥着我们日常生活的接触。我们研究的所谓“项目”者，即研究在一定时间内，预定的工作范围内，在限定的资源条件下，需要达到的预定质量水平的，来自社会，生产分配，消费和流通经济循环的领域的一项一次性任务。其强调，“以客户为中心”，“以目标为导向”，“以计划为基础”为核心理念，以“程序化，动态化，体系化，可视化”为特征，强调“优化组合，动态管理”。在当今社会，现代企业的创新，发展，生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的；而在基础设施建设，提高人民生活水平的城市规划，旧城改造，环境保护的公共工程方面，也是通过项目来实现的;另外，随着我国国力的增强，国家投入的科研项目，社会项目和国防项目的资金也在增加，国际间经济利益的竞争其实也是项目的竞争。因此，“项目”这一涵盖了系统工程，管理学和经济学的具体或抽象的表现，在现代社会中的作用已经越来越重要，它推动社会经济的发展，人民生活水平的提高。企业的兴旺，地区的繁荣，国民经济的发展，社会的进步，国防力量的提升，科学技术的发达，已越来越依赖这些项目的成功。

正文

那么说了这么多项目的重要性，但其实单就项目一词也不是具体的，所以就有了我们书中所讲的工程项目与项目管理。工程项目是一个工程技术系统的建设和运行为任务的过程。工程项目的根本目的，是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务。本书《工程项目管理》全面论述了工程项目管理系统过程，系统介绍了工程项目的前期策划、范围管理、工程项目组织、项目管理组织、企业中的项目组织、进度管理、成本管理、采购和合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理和信息管理等理论、方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。工程项目管理是项目管理的一个重要分支。工程项目推行项目管理的意义可归纳为“三个确保”：即可以确保工程项目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于受控状态。正因为项目在现代社会的重要作用，所以工程项目管理作为项目管理的一个分支，推行工程项目管理也是很有意义的。

工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。

工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：

1、按时------确保工程项目如期实现；

2、在预算范围内------确保工程项目投资处于受控状态；

3、按性能指标的要求------确保工程项目质量实现.在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。

1． 1确保工程项目如期实现

当前工程项目工期完成现状

目前在中国工程项目的如期实现的比例不高，据不完全统计，可能只占工程项目的百分之三十还不到。对于民间民营企业投资的工程项目的如期完工比例则更低，甚至还不到百分之五。根据目前国内工程项目管理现状，建立工程项目管理模式和管理文化，规范工程项目管理，使中国工程项目管理与国际水平接轨是中国工程项目管理的当务之急。确保工程项目工期所带来的益处工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决

定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。

缩短工程项目周期的方法和途径在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。

施工方案施工方案也叫做施工组织设计。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。

施工方案包括的内容施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案（ISO14001管理要求）、工程项目施工进度表、施工单位施工资质、施工单位营执照复印件、项目施工班子主要人员履历表、项目主要用材料清单、施工机械设备清单、劳动力计划表等等。

那么怎么样才能做好工程项目管理，或者说在管理之中的重点内容又有哪些，通过对剩下章节的阅读，让我有了初步的认识。

一个工程项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。项目负责人是工程设计项目管理的关键，工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养。

另外，质量管理也是很重要的。搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。篇三：工程项目管理学习体会

工程项目管理课程学习笔记

专业：工程项目管理，课程：工程项目管理

摘要：本学期学习了《工程项目管理》这门课程，该课程中主要讲解了工程项目管理的一些相关概念以及工程项目管理的状况，然后对集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、工期（时间/进度）管理、成本（投资/费用）管理和质量管理这9个管理内容进行了展开学习，最后对建设程序有了大概了解。在课外对课程的相关内容进行了学习，并作出了整理。

关键词：工程项目管理、管理职能、主要管理内容、建设程序

工程项目管理相关基本概念

什么叫项目？项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。②项目具有明确的目标和一定的约束条件。③项目具有特定的生命期。④项目作为管理对象的具体性。⑤项目的不可逆性。

什么叫管理？管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。

什么叫工程？就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个（或某些）现有实体（自然的或人造的）转化为具有预期使用价值的人造产品过程。就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。

什么叫项目管理？项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。

什么叫建设项目？建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。

什么叫工程项目？工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

什么叫工程项目管理？工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。工程项目管理的职能

根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。[3][2][1] 2.1 计划

计划即对未来目标的设计、预安排。计划是一种协调，可以被看做一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。同时计划也是管理，计划过程实际上也是一个决策过程。科学的计划应更多地反映项目项目的特殊性而不是普遍性，有效的计划应简单、有弹性、能平衡关系和资源的特性。计划实施中应注意计划和实际情况的结合，注意执行中每一个细节的变化，灵活地而不是僵化地实施计划。

2.2 组织

组织，作名词，指组织结构；作动词，指资源整合。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上,通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性,充分发挥每个管理者的工作能力和长处,以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。面对多变的工程项目环境，组织必须有弹性，当环境变化时可以便利地对组织进行调整。

2.3 控制

工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行,以及实施中的反馈和决策来实现的。控制分事前主动控制、事中目标控制、事后补救控制。目标控制是工程项目管理的核心内容，控制的目标是工程项目管理规划决策的目标。目标控制就是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。控制的过程是P（计划）D（实施）C（检查）A（纠偏）。

2.4 协调

对工程项目的不同阶段、不同环节,与之有关的不同部门、不同层次之间,虽然都各有自己的管理内容和管理办法,但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方,须要有效的沟通和协调,而各种协调之中,人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一,所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。

2.5 指挥

指挥是管理的重要职能。计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。工程项目管理依靠团队，团队要有核心（项目经理），项目经理就要充分发挥其指挥职能。把分散的信息集中起来，进行归纳过滤变成指挥意图；用集中的意图统一管理者的步调，指导管理者的行动，集合管理力量，形成合力。所以，指挥职能是管理的动力和灵魂，是其他职能无法取代的。[4] 3 工程项目管理的主要内容

人类社会在不断发展，从社会发展的经济形态和人类积累社会财富的主要方式来分析，我们今天的社会已经和正在进入项目导向型社会。我们看到随着社会主导产业的转换，整个社会创造财富的手段也发生了根本的变化：①农业社会——传统经济（封建式、短缺经济）——增产为主；②工业社会——商品经济（民主式、规模经济）——增产与节约为主；③信息社会——知识经济（创新式、科学发展）——创新为主。社会从以增产作为创造社会财富的主导模式的农业社会和以增产和节约作为创造社会财富为主导模式的工业社会，发展到当今的信息社会。而信息社会是一种创新的知识经济，主动地创造和运用知识去开展各种创新活动，成为了人们获得更多财富的主导模式，项目本身就是创造财富的活动。

根据其自身的特点和实际，工程项目管理主要内容有9个：集成管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、时间/进度/工期管理、投资/费用/成本管理、质量管理，其中工期/进度/时间管理、投资/费用/成本管理、质量管理是9个管理内容的核心。

3.1 集成管理

集成管理要考虑很全面，站在更高一个层次看项目，是综合性管理、全局性管理、内外结合的协调管理。集成管理，是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。集成管理是以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动。集成管理就是利用项目管理的系统方法、模型、工具，全面考虑项目从启动到收尾全过程中各个参与方之间的动态关系，对项目相关资源进行系统整合，以达到或超过项目设定的具体目标和投资效益的管理模式。

在项目的定义阶段，项目的集成管理需要综合考虑项目的成本、工期、范围、风险等各方面的因素；在项目计划阶段，项目的集成管理需要开展项目主要要素的集成计划和安排；而在项目实施阶段的项目集成管理主要是开展对于项目变更的总体控制，这些都属于项目全面集成管理的范畴。

3.2 范围管理

工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。即在满足工程项目使用功能的条件下，对项目应该包括哪些具体的工作进行定义和控制。范围包括两方面的含义：一是工程项目将要包括的性质和使用功能；二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。由于工程项目划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及竣工验收和总结评价阶段，因此，范围管理在工程项目建设周期的各个阶段的内容是不同的。

工程项目范围管理的内容包括工程项目范围定义、项目范围确认和范围的变更控制。工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。范围确认是项目业主正式接收项目工作成果的过程。此过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确地、满意地完成合同规定的全部工作。工作[5] 范围变更控制系统规定了项目工作范围变更应遵循的程序，它包括书面工作、跟踪系统、以及批准变更所必需的批准层次。

3.3 人力资源管理

人力资源管理也是一种协调。项目是一次性、系统性、目标性、有组织的活动，由于项目的发展存在着不同的阶段，其过程中存在着变化因素，这就决定了项目的人力资源管理必须响应环境变化以及满足项目自身变化的要求，并随着项目的发展而有所不同。项目对人员的需求体现了阶段性、临时性的特点，并且要求加入到项目的成员，必须具备相应的专业技能，保证加入后就能迅速发挥作用。

项目人力资源管理的目的是为了满足项目对人力资源的需求，通过人力资源计划、招聘、培训和绩效考核等方法向项目不断地提供合适人员并整合到项目中，为实现项目目标提供人力资源保障。项目人力资源管理就是要将来自不同部门的临时人员组成一个充满生机、有战斗力的项目团队，项目的人力资源管理注重临时性、突发性、特殊性下的人员组织和整合。项目人力资源管理的内容包括：人力资源计划、人力资源招聘、人力资源培训和人力资源绩效考核。[4] 3.4 沟通管理

沟通是一种信息交流，信息的流通必须真实、及时、准确。沟通的作用就是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。沟通管理的过程有：①沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求，谁需要什么信息，他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。②信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。③性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。④项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

项目管理是以人为本的管理。为了充分发挥人的主观能动性，沟通十分重要。一方面要充分发挥已有的正常沟通渠道、方式的作用，同时也要注重创新管理。如领导者重视非正常渠道沟通作用，身体力行深入一线，在具体沟通方式上不拘一格，无论是“洋式”的问卷调查、恳谈会、酒会，还是中国式的“诸葛亮会”、“家庭访问”、“促膝谈心”、“意见箱”、“合理化建议活动”，只要符合实际，再加上巧妙组合，都是沟通管理。

3.5 采购管理

项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务的完整的采办过程。项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。

工程项目采购管理的过程有：①采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。②招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招[6] 标所需文件的编写。③招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。④招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。⑤合同管理。⑥合同收尾。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。

3.6 风险管理

人们的风险意识越来越强，风险是指由于可能发生的事件，造成实际结果与主观预料之间的差异，并且这种结果可能伴随某种损失的产生。工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

工程项目风险管理的过程有：①风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。②风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。③定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。④定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。⑤风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。⑥风险监控。整个风险管理过程的监控。

3.7 时间/进度/工期管理

质量保证，费用不变的情况下缩短后的工期称为合理工期。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。现代时间进度管理理论是20世纪80年代后发展起来的，这一理论在促使人们在关注对项目时点指标的管理（项目进度管理）的同时，开始关注项目时期性指标的管理（项目工期管理），并开始研究集成管理项目时间与项目成本的理论和方法。