中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法（精选8篇）

篇1：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司 物资供应商管理办法

第一章 总

则

第一条

为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》和《中国石油天然气集团公司境外项目物资采购管理办法》，制定本办法。

第二条

本办法适用于集团公司总部部门、专业分公司及集团公司全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）供应商管理。

集团公司和所属企业的控股公司通过法定程序实施本办法。第三条

本办法所称供应商是指为集团公司和所属企业提供物资的经营者。包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。

一级采购物资供应商是指提供一级采购物资和境外项目总部管理目录物资的供应商；二级采购物资供应商是指仅提供二级采购物资和境外项目总部管理目录以外物资的供应商。

第四条

本办法所称供应商管理包括供应商准入、供应商考核评价、供应商日常管理等。

— 3 — 第五条

集团公司供应商管理实行统一归口，两级管理。第六条

集团公司供应商管理遵循以下原则：

（一）公开自愿，少量优秀；

（二）动态管理，资源共享；

（三）全球寻源，互惠双赢。

第七条

集团公司建立统一的供应商库，通过物资采购管理信息系统实现管理。

集团公司及所属企业物资采购应在集团公司供应商库中选择供应商。国家或集团公司规定必须公开招标采购的，以及境外项目所在国法律、项目协议、公司章程对选商有限制性规定的除外。

第八条

集团公司择优发展战略供应商，实行统一管理。与战略供应商建立战略合作伙伴关系，通过与供应商的协同协作，提升核心价值，互惠共赢，实现采购增值。

第二章 机构与职责

第九条

集团公司物资采购管理部是集团公司供应商归口管理部门，履行以下主要职责：

（一）制订集团公司供应商管理规章制度；

（二）负责一级采购物资供应商管理；

（三）负责集团公司战略供应商管理；

（四）负责集团公司供应商库管理；

（五）指导、监督和检查所属企业供应商管理工作。集团公司相关部门按职能分工负责供应商管理相应工作。第十条

专业分公司履行以下主要职责：

（一）参与业务范围内集团公司一级采购物资供应商管理工作；

（二）参与业务范围内集团公司战略供应商发展和考评工作。第十一条

所属企业履行以下主要职责：

（一）贯彻落实集团公司供应商管理规章制度；

（二）按照管理权限负责二级采购物资供应商的管理；

（三）参与一级采购物资供应商管理工作。

所属企业物资采购管理部门是本企业供应商的归口管理部门。

第三章 准入管理 第一节 一般规定

第十二条

集团公司供应商准入（以下简称供应商准入）实行公开招标资格审查（以下简称资格审查）制度。原则上每年二季度组织开展。

第十三条

供应商准入以制造商为主，依据《石油工业物资分类与代码》（SY/T5497）按物资品名实行准入。

第十四条

拟准入的供应商应具备以下基本条件：

（一）一般应具有法人资格；

（二）具备所在国要求必须取得的质量、安全、环保认证以

— 5 — 及其他生产经营许可；

（三）具有良好的商业信誉和合规表现，近三年经营活动中无违法违规记录；

（四）具备完备的质量保证体系，近三年无重大质量问题、事故；

（五）具有履行合同的能力、良好的经营业绩和售后服务能力；

（六）具备集团公司规定的其他条件。

第十五条

提供经国家有关部门或集团公司认可的新产品、节能环保型产品、具有自主知识产权产品的供应商同等条件下优先准入。

第十六条

不得对库内同一供应商的同一物资品名重复准入。

第二节

准入程序

第十七条

供应商准入按照供应商网上注册、准入方案编制、准入方案审批、资格审查、现场考察、准入公示和信息录入的程序进行。

第十八条

自愿申请准入的供应商应在物资采购管理信息系统中注册并填报相关要求资料。

第十九条

专业工作组根据供应商申请、市场资源情况按需编制准入方案，报物资采购管理部门审批。

前款所称专业工作组是指落实供应商准入、现场考察、考核评价等具体工作的机构。专业工作组成员应包括供应商管理、采 — 6 — 购、质量、技术、安全环保等专业人员。一级采购物资供应商专业工作组由授权集中采购管理小组牵头组建，二级采购物资供应商专业工作组由所属企业根据实际需要组建。

第二十条

准入方案应包括库内供应商状况、市场供应资源状况、准入优选原则、评审标准、现场考察安排等内容。现场考察安排应包括考察对象选择、考察评价方法、考察评分标准、考察人员构成等内容。

确需代理商或贸易商准入的，应按照严控数量、区域合理、满足供应的原则在准入方案中提出配置需求及建议。

第二十一条 物资采购管理部门组织供应商评审委员会对准入方案进行评审。

前款所称供应商评审委员会是指负责战略供应商发展、审议供应商准入方案等供应商管理有关重大事项的审议机构。一级采购物资供应商评审委员会由物资采购管理部组建，成员包括集团公司相关部门、专业分公司、所属企业代表和技术、商务及法律等专家。二级采购物资供应商评审委员会由所属企业根据实际需要组建。

第二十二条 准入方案评审通过后，应委托集团公司系统内有资质的招标专业机构实施资格审查。

第二十三条 招标专业机构根据评审通过的准入方案和委托要求，按照集团公司招投标管理相关规定编制资格审查文件，在中国石油招标投标网发布公开招标资格审查公告，并组织实施。

— 7 — 第二十四条 招标完成后，招标专业机构应向物资采购管理部门提交资格审查报告。

第二十五条 物资采购管理部门根据资格审查报告以及评审通过的准入方案，委托专业工作组开展供应商现场考察。现场考察应包括企业概况、生产设备和经营情况、质量控制、研发能力、产品实际使用情况、HSE及企业社会责任等内容。

对于注册地在境外的制造商，专业工作组可视情况提出现场考察意见报物资采购管理部门备案。

第二十六条 现场考察后，专业工作组向物资采购管理部门提报现场考察报告和准入意见。物资采购管理部门在中国石油招标投标网公示，公示期不少于三日。

第二十七条 公示期满后，通过公示的供应商在物资采购管理信息系统上签署准入承诺书并完成信息录入。

第二十八条 专业工作组应将准入方案、资格审查报告、现场考察报告等准入资料在物资采购管理信息系统中及时进行归档。

第三节

其他要求

第二十九条 公开招标采购项目中的中标供应商，可在物资采购管理信息系统提交招标公告、中标通知书、采购单位意见，经物资采购管理部门核实后直接办理准入。需组织开展现场考察的，由专业工作组组织实施并提出考察意见。

第三十条

集团公司及所属企业全资或控股具有独立法人 — 8 — 资格的制造企业的准入，分别由所属专业分公司及所属企业组织专家评审后形成准入意见，按权限向物资采购管理部门提交评审报告和权属关系证明后办理准入。

第三十一条 代理商准入由专业工作组依据批准的准入方案通知通过资格审查的制造商提出代理商名单，审查确定后报物资采购管理部门备案发布。制造商需要变更代理商的，按照有进有出、总量控制的原则，由制造商向相关专业工作组提出申请，专业工作组审查确定后报物资采购管理部门备案发布。

第三十二条 贸易商参加资格审查时与制造商分别排序。第三十三条 库内供应商的子公司及因收购、合并、分立形成的具有独立法人资格的新企业，按资格审查程序准入。

第三十四条 库内供应商从二级采购物资供应商变更为一级采购物资供应商的，按资格审查程序重新准入。

第三十五条 库内供应商申请已准入小类下新增品种的，由专业工作组组织专家评审并提出准入意见，报物资采购管理部门核准后准入。

第三十六条 供应商申请减少准入产品的，由供应商在物资采购管理信息系统中自行减项。

第三十七条 不适宜公开招标资格审查准入的，由物资采购管理部门按管理权限审查后，可采用其他公开的方式进行准入，结果在中国石油招标投标网上公示后办理准入。

第四章 考核评价

第三十八条 集团公司及所属企业原则上每年一季度组织对库内上有交易的供应商开展考核评价。

第三十九条 考核评价应综合评价供应商的产品质量、合同履约、售后服务、诚信经营、协同能力、供应份额等情况。

第四十条

考核评价按照确定考评标准、组织量化考评、发布考评结果的程序实施。

第四十一条 物资采购管理部门组织确定考核评价标准，包括考评对象、考评指标及权重系数、量化评分标准、参评单位、考评结果分级等。

第四十二条 物资采购管理部门按照考评标准组织开展供应商量化评价。参加考核评价的单位应包括专业工作组、最终用户及采购、仓储部门等。

第四十三条 依据量化评价成绩，由物资采购管理部门组织确定考评结果，将供应商分为考评合格与考评不合格，考评结果及时在物资采购管理信息系统上发布。

第四十四条 考评合格的供应商分A、B、C三级。A级供应商数量控制在总量的5%以内，B级供应商数量控制在总量的15%以内。考评不合格的供应商暂停交易权限，限期整改。

第四十五条 集团公司及所属企业采购、供应链建设等业务应充分应用考评结果，实现闭环管理。物资采购选商中，对考核 — 10 — 评价结果为A、B级的供应商，可予以适当加分奖励。

第五章 日常管理

第四十六条 日常管理包括供应商的信息动态维护、履约情况跟踪与评价、沟通机制、异议及投诉处理等。

第四十七条 库内供应商信息变更，由供应商自行在物资采购管理信息系统中进行维护，按权限由物资采购管理部门核实后生效。

第四十八条 二级采购物资供应商的首个物资品名的准入单位为其集团公司物资供应商管理单位。库内一级采购物资供应商降为二级采购物资供应商的，由物资采购管理部根据近几年合同签约情况指定一家所属企业作为该物资供应商管理单位。

第四十九条 所属企业物资采购管理部门应以合同为单元组织对供应商开展履约情况跟踪记录和评价，发现问题应通知供应商及时解决。需要集团公司解决的，应及时报告集团公司物资采购管理部协调解决。供应商日常表现作为考评的重要内容。

第五十条

集团公司及所属企业物资采购管理部门应与供应商建立定期沟通和信息反馈工作机制，增强相互理解和信任。在产品研发、技术创新、人才培养和知识分享上加强合作，优势互补，不断改进和提升供应链的协同水平。

第五十一条 集团公司及所属企业物资采购管理部门应加强供应商质量源头管理，通过采取鼓励供应商早期介入、强化对质

— 11 — 量标准与程序的相互理解、持续跟踪供应商质量绩效等措施管控好采购物资质量。

第五十二条 对出现问题的供应商，物资采购管理部门可视严重程度，由轻到重给予警告、降级、暂停交易权限、取消产品准入资格、取消供应商准入资格的处理，并通过物资采购管理信息系统通报。

第五十三条 对不解决问题、解决不及时或措施不当的供应商应予以警告。

第五十四条 供应商出现合同履约、售后服务不及时等行为，未造成严重后果的，按权限对考评结果予以降级处理。

第五十五条 供应商出现合同履约、售后服务严重问题，相关产品认证或资质逾期不予更新，或存在质量、安全、环保重大质疑对集团公司生产建设造成影响等情形的，予以暂停相关产品交易权限六个月至一年的处理。

第五十六条 供应商采取商业贿赂、不正当竞争等违背诚信原则的手段获取准入资格，或因产品质量、安全、环保问题给集团公司造成较大损失的，给予取消相关产品准入资格两年的处理。

第五十七条 供应商违反国家法律强制性规定，造成产品质量、安全、环保重大事故的，予以取消供应商准入资格三年的处理。

第五十八条 暂停供应商产品交易权限处置到期的，可视供应商整改情况，经物资采购管理部门组织评审后予以解除或暂停延期的处理。取消准入资格的供应商，到期可重新按资格审查程 — 12 — 序准入。

第五十九条 物资采购管理部门应对供应商的正当投诉予以受理。

第六章 监督与责任

第六十条

集团公司物资采购管理部采取网上抽查、现场检查等方式监督和检查所属企业供应商管理工作。

集团公司和所属企业监察部门按照职责范围，对供应商管理进行监察。

第六十一条 违反本办法的，有以下情形之一的，给予批评教育；应当承担违纪违规责任的，按照集团公司违纪违规行为处分规定对相关责任人进行责任追究：

（一）未按照规定进行供应商准入的，或未按照规定考核评价供应商的；

（二）违反规定在供应商库以外选择供应商的；

（三）对供应商存在重大质量问题或隐患知情不报的；

（四）其他违反本办法的。

第七章 附

则

第六十二条 本办法由集团公司物资采购管理部负责解释。

— 13 — 第六十三条 本办法自印发之日起施行。原《中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法》（中油物采〔2009〕404号）废止。

篇2：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司：

我单位自愿为贵公司提供物资供应及相关服务，并承诺：

一、接受并积极配合贵公司为核实准入资格所做的一切合法的调查、核实、考核工作，保证在贵公司批准的准入范围内进行合法经营活动；

二、接受并积极配合贵公司为保证产品质量而展开的驻厂监造。

三、对出现问题的产品及时召回，根据需要确保及时更换，并承担贵公司经济损失。

四、遵守贵公司关于供应商管理相关规定，贵公司有权随时对我公司经营状况、资质、能力等进行必要的考察、核实。我公司经考察/考核后如不具有相关资质和能力，贵公司有权取消准入资格。

五、我公司承诺遵守国家相关法律法规，在商务活动中遵守职业道德，不以任何形式、任何理由向贵公司员工提供个人佣金、回扣、礼金礼券和贵重物品等不正当行为，也不为贵公司员工安排高消费娱乐活动。如贵公司发现我公司以不正当竞争手段拉拢、贿赂贵公司员工，一经查实，我公司接受贵公司所采取的相应的处罚。

六、我公司承诺按时参加准入证年审、交纳物资供应商管理年费，履行贵公司准入物资供应商的相关责任。

承诺单位：（单位公章）

法定代表人：（签字）

篇3：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

关键词：物资供应,物流管理,煤炭企业

作为国有大型煤炭企业, A集团每年要消耗数十亿元的物资, 物资采购约占煤炭生产建设资金的30%以上, 管好用好这部分资金至关重要。沿着我国经济发展的轨迹, A集团的物资管理体制经过由计划经济下的全面统管到市场经济初期的下放管理, 再到高度发达的市场经济下的集中采购等三个阶段三种管理模式。

但是, 随着市场竞争日益激烈, 中国煤炭行业的运营方式和竞争格局都呈现出前所未有的变化。越来越多的煤炭企业认识到物流是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。为此, A集团进行了多年的物资管理体系改革, 对其供应物流发展提出了更高的要求。本文正是现代物流管理理论与流程优化理论的驱动下, 通过对A集团物资供应管理现状分析, 明确公司定位及发展目标, 继而能够为核心业务流程优化、组织结构调整奠定实施基础。

1 内外部环境分析

1.1 优势

A集团本身需要大量的物资消耗, 提供了充足的物流业务。作为以煤炭生产为主的企业, 由于其生产环境的复杂性与特殊性, 在生产过程中需要大量的物资供应。为了保证煤炭的安全生产, A集团生产需用的物资有几十个大类, 成千上万个品种。A集团在长期的生产和经营中形成了大量的物流资源, 拥有便利和完善的物流设施, 比如自己的客货汽车、铁路专用线、货运车辆、仓库等物流设施, 为物资公司奠定了物质基础。

1.2 劣势

组织结构复杂, 历史因素过重。物资公司成立以来, 集团公司层面上有经营管理部, 物资公司有公司机关以及各种实体, 而各下属单位也有自己的管理部门。机构臃肿, 效率较低, 各部门自行其事。物资公司与集团公司之间、物资公司内部之间的职能不清, 从而机关机构庞大, 人员编制过大, 影响工作效率。

内部职能划分不明确, 造成有权无责的局面, 因人设事。从物资公司高层的领导分工到部门科室的权限划分, 均界定不是很清晰, 尤其伴随着近5年的物流体制改革, 不断衍生新机构, 产生新的摩擦与问题。

IT系统缺乏整合, 无法提供足够信息。物资公司现有的IT系统无法适应现代化管理的要求, 自主开发的物资管理系统也没有与财务系统集成。

1.3 机会

煤炭行业良好的市场前景。作为与石油有替代关系的煤炭面临着巨大的升涨机会, 国际原油价格的高位运行使得煤炭的价格优势更为突出, 能源消费重心将继续向煤炭转移。国内的煤炭价格的全面市场化和煤炭市场定价机制的初步形成将使得煤炭市场开始沿着资源价值体系运行, 煤炭行业的运行将和过去产生巨大的差异, 煤炭资源的价值将得到真正的体现。

多元化发展为其发展物流产业, 拓宽供应链管理渠道提供了基础保障。A集团现有的“以煤为主、相关多元化”道路, 不再是原来单一的煤炭采选, 而是走向电力、焦炭、建材、煤化工、盐化工等多元化发展, 实现了产业结构的调整。这为其发展物流产业, 拓宽物资供应领域提供了基础保障。

物流业的发展为煤炭企业发展物流产业提供了有利条件。90年代以来, 中国的物流产业有了比较大的发展, 与物流相关的行业发展也比较快。比如:交通运输、仓储、配送等行业的发展, 为煤炭企业发展物流产业提供了与其他各行业联合运作的可能;现代通讯技术、计算机网络技术的发展为煤炭企业发展物流产业、实施供应链管理、加快物流信息的传递速度提供了技术保障。

1.4 威胁

原材料、能源价格持续攀升。成品油、钢材等在A公司的物资消耗占有很重要的位置, 而这类产品近年价格持续走高, 供给日趋紧俏。

集团内部多经产品过度保护。由于煤炭多经企业特有的目标、责任和义务, 有了主办单位的市场保护, 企业逐渐固化并形成了市场内部化、产品单一化、企业多、小、散的经营格局。由于采用的都是相同生产设备, 相同的生产工艺和相同的技术标准, 进行着几乎是完全相同产品的生产, 造成产品同质化严重, 缺乏差异性竞争, 企业在同一区域相互“撞车”, 自相残杀式的低级竞争模式成为了主要手段。

2 同行业比较

通过与同行业的比较, 我们才能更加深入了解物资公司现在的发展状况和存在的问题。因此, 我们基于对比研究, 可以把煤炭企业物资改革大致划分为三个阶段, 以下我们逐一进行比较分析。

2.1 起步阶段

2003年左右, 各大煤炭企业均进行以“三集中、三分离”为主体指导思想的物资供应体制改革。在这一起步阶段, 物资公司和同行业并无明显差距。

2.2 深化阶段

2005年左右, 是物资供应体制的改革由指导思想到行动落实的阶段。组织结构需要调整, 权力需要进行新的划割, 在此阶段不同的物资公司形成了自己的管理特色。比如A集团物资供应公司的供应商管理、淮南矿物局物流大市场、峰峰矿物局的井口超市均是物资供应管理改革中的亮点。A集团自主开发了物资管理系统、峰峰矿物局借助清华开发了物资管理系统、兖州煤业公司借助集团公司的SAP系统完善了自身的物资管理信息网络。

这一阶段, 相对其他公司而言, A的采购权收的不彻底, 信息化程度不够完善。这两项关键性工作与同行业相较, 出现滞后。

2.3 发展与提升阶段

2007年左右, 是煤企物资供应改革的提升阶段。在这一阶段, A物资供应公司的供应商管理有了新的进展和突破, 与战略供应商管理的合作逐步进入到资本运作层面。兖州煤业公司在煤炭资源开发基地建立物流分公司和配送中心, 为兖州煤业公司集团对外扩张提供物流服务。淮南矿业集团海关保税仓库投入使用。峰峰矿物局成立市场化的物流公司, 该公司的成立成为该矿物局一个新的经济增长点, 实现近50亿元的年业务额。

通过与峰峰矿物局等同业的发展比较, A在总的战略方向上并没有很大的失误, 问题在于A的战略没有得到有力的执行, 以至于形成滞后。煤企物资专业化公司内部理顺之后施行外部市场拓展及经营是必然趋势, 尤其物流业的特点使得跨地区的经营与竞争在所难免。

3 发展目标确立

通过对各方的调研与分析, 我们可以将物资供应公司的目标分解为三个阶段:

3.1 近期:集团内部供应保障部门角色的良好实现

通过流程优化, 充分发挥现代物流集中化、专业化、网络化的优势, 加大采购权的集中力度, 健全物流信息管理系统, 引入全新服务理念, 拓展服务层面, 建立服务生产、快速反应的物流运营机制, 为集团发展提供优质、快捷的物流服务。

煤业公司全面实行物料配送服务责任制。实现物资采购资金的集中管理和统一结算, 仓储物资统一管理, 由仓储配送中心采取直达配送, 实行一体化管理模式。

集团其他专业化公司的物流服务采取委托代理模式, 主要原材料、设备由物流分公司代理采购, 直达配送。

3.2 中期:区域性物流配送中心、物资流通中心

立足服务集团内部基础上, 发挥集中批量和市场信息优势, 以现有对外经营业务为基础, 拓展经营范围与服务层面, 发展社会大商流。

区域物流业务。逐步开展矿区周边地区和华中地区的煤矿物流服务, 规划建立区域物流中心, 不断扩大覆盖范围和运行能力。

发展第三方物流。大力开展委托、代理业, 开展物流配送业务, 形成品牌优势, 加快第三方物流建设。

3.3 远期:专业化跨地域经营的第三方物流公司及国际贸易公司

利用前期基础, 实现跨地域经营, 通过管理模式的复制进入新地区的物流市场。同时, 充分利用矿井进口设备装备与备品配件的国际采购技术、渠道的优势, 提高和完善商贸技术谈判、报关商检与理货索赔等方面管理水平, 广泛参与进出口商贸活动, 大力开展国际贸易。

4 结语

A集团物资公司, 公司必须实现由物资供应企业向物流企业的转变。物资企业把销售服务作为主要对象, 物流企业以物品流通全过程的综合性服务为对象。两者对比而言, 物资企业从事一手购进一手销售的营销活动, 忽视成本核算;物流企业根据实际需要, 将运输、储存、装卸、包装、加工、配送及信息处理等基本功能、要实施有机结合, 集成系统, 形成完整的供应链, 进行一体化管理, 物流企业追求整体最佳状态。

物资企业服务的目的是搞好供应、扩大销售中谋求购销差价、取得利润;物流企业的服务目的是以尽可能低的成本, 为用户提供尽可能周到的物流服务, 并在物流各功能、要素实现增值服务, 降低成本, 取得经济效益和社会效益。物资企业是典型的计划经济体制的产物, 物流企业是市场经济的产物。物流企业按照市场经济的规律, 适应市场经济发展的要求, 在市场竞争中发展和完善, 探索出一套物品的物流管理经验, 尤其是在物流中运用现代科技, 不断增强企业核心竞争能力, 具有很强的生命力。

参考文献

[1]王建中.大型煤炭企业供应商管理的方向与途径[J].煤炭经济研究, 2007 (2) .

[2]付晓刚.关于煤炭企业物资供应管理模式研究的意义[J].知识经济, 2011 (8) .

[3]刘茂华, 吕永波, 任锦鸾.煤炭企业供应物流系统分析及效率优化研究[J].物流技术, 2007 (26) .

[4]王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J].煤炭经济研究, 2011 (2) .

[5]李焕荣, 杨鉴淞.大型煤炭企业物流信息系统的设计[J].中国煤炭, 2007 (05) .

[6]宋效红.煤炭企业发展物流产业的优劣势分析及对策[J].江苏商论, 2007 (02) .

篇4：能源集团总部物资供应管理探讨

一、总部供应管理的基本问题

1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。

2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。

二、完善我国总部供应管理的对策

1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。

2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。

3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。

4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。

5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。

三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本

1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。

2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。

3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。

4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。

5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。

6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。

四、总结

篇5：公司物资供应的管理模式论文

1物资供应管理模式与相关信息系统简介

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域(项目部)所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资(及以下)的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源(谈判)采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

(1)计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

(2)采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级(及以下)统购物资采购与运输;GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

(3)运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运代理或货运公司操作;境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

(4)仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

(5)生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

(6)会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门(见表1)，分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象;有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

(1)物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

(2)作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门(详见表1)。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部(化工、测录试保留境内外专业化采购)，境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

(1)完善公司技术管理部(编码科)职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

(2)整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

(3)加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的.验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理(直达料)，靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单(含配套供应商)，规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

(1)物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

(2)充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

(3)实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

篇6：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

第一章 总则

第一条 为规范废旧物资管理，盘活报废、闲置和积压物资，降低库存，杜绝资产流失，维护企业经济利益，结合集团公司和界沟矿实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司界沟煤矿及矿属所有单位。

第三条 本办法中的废旧物资是指经**煤电集团公司批准报废的物资或仍在账、但已无法继续使用的，造成闲置、积压的物资。

具体内容包括：机电设备及设备性材料、一般材料、工具仪器、备品备件以及生产中所发生的边角料、残次废料炉渣等。

第四条 本办法中所指的废旧物资处理是包括销售、调拨、转让、转换等处置行为。

第二章 废旧物资管理机构及职责

第五条 成立界沟煤矿废旧物资管理领导小组，负责废旧物资的管理工作。

组 长：公司副总经理

副组长：党委副书记、机电矿长、经营矿长

成 员：公司监察处、审计处、财务处、考核办。矿材料科、设备科、考核办、公安科负责人。

领导小组下设废旧物资管理办公室，办公室设在矿材料科。办公室主任：矿材料科科长（兼职）。

属材料性物资的处置，由经营矿长、材料科、使用单位参加；属机电设备的，由机电矿长（副总）、设备科、使用单位参加。涉及专业部门的，专业部门参加。

第六条 报废物资的处理一律由公司负责，凡属报废物资必须履行申报、鉴定和批准手续，公司及矿上任何单位和个人不得私自处理废旧物资。

第三章 废旧物资的回收及保管

第六条 矿属各单位对所管辖范围内的废旧物资有回收、保管、修复利用的责任及义务。

第七条 矿属各单位所交有利用价值的废旧物资，要送至指定地点存放，由矿材料科、矿考核办共同监督验收，验收后出具验收凭证，并计量登帐、分类存放，以便于修复利用。对集团公司鉴定为报废设备残体的，设备科必须造册登帐。

第八 对各单位回收的废旧物资，界沟煤矿能调剂使用的必须调剂使用，实在不能使用须申报批准后再做报废物资处理。

第四章 废旧物资的处理

第九条 废旧物资处理程序

1、矿属各单位负责本单位的废旧物资保管工作，内容包括废旧物资的回收、保管、筛查、台账的建立等，并每月底以申请报告的形式申报（载明名称、型号、数量、存放地点），经分管副 矿长、矿长签字后，材料性的报废物资交矿材料科汇总；机电设备及设备性材料报废物资交设备科汇总。汇总资料每月底及时报公司招标办。

2、公司招标办根据上报材料进行分门别类，提出初步处置方案，报领导小组副组长审核。领导小组副组长按照类别和初步处置方案组织领导小组成员单位进行认真鉴定，需测试的要严格进行测试，得出鉴定和处置意见，报组长（总经理助理）同意。

3、公司招标办根据鉴定和处置意见组织招标或商务谈判，形成中标通知书（处置意见书），报总经理批示。

4、中标通知书要严格载明：①中标单位名称，②中标范围、③数量、④单价，⑤拉货期限及处罚措施，⑥货款收取办法，⑦监装及出门手续，⑧中标书的有效期限。界沟煤矿要严格按照下发的中标通知书（处置意见书）执行现场监装。

5、处理的废旧物资出矿：

⑴监装：处理的材料性物资出矿由矿材料科、考核办、保卫科承办。处理的机电设备由公司考核办、监察处、财务处、矿设备科、考核办、保卫科承办。经办人需在出门证上签字，并承担监装责任。需要过磅的，由上述部门开具准予过磅单，磅房依据此单过磅。

⑵拉货单位持过磅交验单到矿财务室办理交款手续，并由收款人在待签出门证上签字（有印签的需加盖印签或公章）。

⑶拉货单位持过磅单到材料科或设备科开具待签出门证。不需过磅的，监装完毕，直接开具待签出门证。

⑷保卫科、矿领导签字。保卫科要严格检查出矿废旧物资的种类，出门证签字齐全方可放行。

第十条 中标单位必须在中标通知书规定时限内拉完指定物资，否则按不低于100元/天在抵押金中扣除，材料科、设备科传递扣款单，驻矿财务室办理。

第十一条 所有废旧物资出售时，要求买方在废旧物资现场看定货物，售出货物出门后概不退换，概不承担物资质量、安全的等义务。

第十二条 在废旧物资装车时，材料科要安排装卸队人员在现场重新挑拣一遍，把有修复价值的物资捡出来，尽量减少材料浪费。

第十三条 根据界沟矿情况，公司对废旧物资每半年招标处理一次。市场价格发生变动时，价格下浮维持原招标价格不变，价格上浮每季度调整（招标）处理一次。

第五章 监督与奖罚

第十四条 由矿材料科负责废旧材料处理台账、矿设备科负责废旧设备处理台账建立、机电科负责炉渣处理台账的建立。

第十五条 公司招标办应根据界沟矿上报废旧物资情况，及时安排处理，避免积压场地。

第十六条 各单位在废旧物资处理过程中，若发现有违背本办法规定者，公司有权中止违规行为，并追究相关单位和人员的行政责任。

第十七条 经举报或检查中发现问题，对造成经济损失或资产流失者，公司纪委、财务、监察等部门将按规定进行调查和处理。触犯法律的，移交司法机关处理。

第十八条 本办法自下发之日起执行。

**煤电（集团）有限公司

篇7：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国华电集团公司 物资管理办法（A版）

第一章 总 则

第一条 为加强中国华电集团公司（以下简称“集团公司”）的物资管理工作，提升集团公司的管理水平，建立集中、规范、高效的物资供应保障体系，根据国家的法律、法规和公司规章制度，结合集团公司实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司全资、控股（含间接控股）企业，其他企业可参照执行。

第三条 本办法中的物资管理范围包括集团公司基建、生产的设备、材料等物资。

第四条 物资管理总目标是“归口管理、三级管控、集中采购、联合储备”。

第五条 集团公司建立总部、二级、基层单位三级物资管理体系，实行统一归口管理、对外集中采购、上下分工协作的物资管理模式。各单位应设臵物资管理归口部门，对物资计划、采购、质量、储备等工作实行归口管理。

第二章 职 责

第六条 集团公司总部

工程技术与物资管理部负责集团公司物资归口管理工作；负责集团公司物资管理制度体系建设；负责集团公司物资计划、采购供应、废旧物资、供应商、标准化等管理工作；对集团公司系统各单位物资管理工作进行指导、监督、检查、协调等。

战略规划部参与会审物资需求计划。

火电产业部、水电与新能源产业部、煤炭产业部参与会审物资需求计划；参与重要设备、材料的采购申请、采购文件技术规范的审查；参与制定备品储备定额。

监察部负责对公司系统物资采购工作的监督管理；负责开展物资管理效能监察工作；负责受理有关物资采购中涉及违纪问题的投诉，并负责核查。

审计部负责对物资采购内部控制制度执行情况进行审计评估；根据需要对物资采购工作进行审计。

政策与法律事务部负责对集团公司物资管理工作提供法律保障。

信息管理部负责为物资信息化建设提供技术支持与指导，负责物资管理信息系统建设、管理和运行维护工作。

第七条 集团物资公司

负责编制集团公司采购策略；负责实施集团直接集中采购，负责相应的监造、催交催运、配送、移交验收、现场服务等工作；牵头组织集团组织集中采购；负责联合储备物资的日常组织管理；协助集团公司完成物资计划、采购、调剂、废旧物资处臵、供应商、标准化等管理工作；负责按集团要求对计划、采购等相 — 4 —

关数据进行统计分析，并进行工作总结。

第八条 各分支机构、区域子公司、专业公司、在京单位（以下简称“二级单位”）

负责本区域（单位）物资管理制度体系建设；负责本区域（单位）物资计划、采购供应、废旧物资、供应商、标准化等管理工作；对所属单位的物资管理工作进行指导、监督、检查、协调等；负责组织审查本区域（单位）重要设备、材料的采购文件技术规范；配合开展集团化采购工作；负责组织本区域（单位）集中采购物资的采购与配送。

第九条 基层单位

负责制定本单位物资管理的制度和办法；负责编制、上报物资计划；负责本单位物资合同和履约管理；负责本单位物资质量控制；负责本单位物资库存的统计、分析、控制；配合作好物资集中采购工作；负责提报集中采购物资的技术规范；负责本单位废旧物资的管理；负责维护本单位联储库存。

第三章 物资计划管理

第十条 物资计划管理是指对物资计划的编制、审批、执行、检查等全过程管理。

第十一条 各单位要建立和完善物资需求计划编制、提报、审核、审批程序，明确职责分工。

第十二条 各单位要建立物资积压考核制度。由于需求不准确、不及时导致物资积压的，考核需求部门；由于无计划或超计

划采购导致物资积压的，考核物资采购部门。

第十三条 各单位根据基建、检修维护和技改等项目及费用计划、财务预算编制物资计划时，须有物资部门参与。物资部门要主动掌握物资需求，及时提出物资需求计划优化建议。

第十四条 各单位要做好物资需求分析，强化物资计划管理，做到及时、准确、全面。

第十五条 各级物资采购部门或单位要建立规范的物资采购计划编制和审批程序，优先改、代、利用库存，按照经审批后的物资采购计划实施采购。

第四章 物资采购管理

第十六条 公司的各级采购活动，须遵守国家的有关法律、法规及公司相关规章制度，遵循“公开、公平、公正、诚信”的原则。

第十七条 建立物资采购专业化分工、流程化操作的业务运行机制。各级物资采购部门或单位要建立供应商选择权、价格确定权和货款支付权分离的相互监督制衡机制。

第十八条 建立集团化采购（集团直接集中采购、集团组织集中采购）和二、三级单位采购相结合的采购机制，分工协作，统一对外采购。

第十九条 各级物资采购部门或单位要建立健全物资采购供应保障体系，按照“谁采购谁协调”的原则及时解决物资供应过程中出现的问题。

第二十条 集团工程技术与物资管理部定期组织发布集团化采购物资的执行价格和参考价。各级物资采购部门或单位采购时不得擅自突破执行价，特殊情况报集团公司批准。

第二十一条 各单位基建、生产所需物资应尽可能的实行甲方供料制或甲方供主料制。

第二十二条 各级物资采购部门或单位要全面实施电子化采购，加强网上采购管理和监控，规范网上采购行为，确保网上采购质量。

第二十三条 各级物资采购部门或单位要向设计、技术等部门和需求单位提供新产品、供应市场行情、供应商资信、采购价格、库存等信息服务。

第二十四条 各级物资采购部门或单位要实行回访制度，至少每季度向物资需求部门或单位征求对供应物资质量、价格、交货、服务的意见和建议，向有关职能管理部门通报物资供应工作情况。

第五章 物资供应质量管理

第二十五条 物资供应质量管理遵循“质量优先、严格准入、量化评价、闭环管理”的原则。

第二十六条 各单位应建立物资供应质量保证体系，把好设计、供应商选择、合同签订、过程监造、出厂检验、验收使用等质量管理关键环节，加强物资供应质量跟踪和考核。

第二十七条 各级物资部门或单位负责设备及原材料抽检、— 7 —

设备监造、到货验收和设备运行跟踪管理等工作，实现设备、材料制造质量、运行质量等设备全生命周期闭环管理。

第二十八条 各级物资部门或单位要加强对采购物资的质量检验，制定必检物资目录和检验大纲，对重要设备和关键材料实施质量监造，控制质量风险。

第六章 物资库存管理

第二十九条 建立集团内分工储备、与制造厂协议储备、与其他发电集团互存互备的三级联合储备机制，提高效率，降低库存。

第三十条 各单位要积极推进物资储备由占用资源向控制资源转变，努力减少库存资金占用。

第三十一条 各单位要建立对库存资金占用责任的考核制度。

第三十二条 各单位要建立和完善平衡利库、清仓查库等管理机制，大力推进积压物资改、代、利用和调剂，优化库存结构。

第三十三条 各单位的废旧物资由物资部门负责统一回收、利用和处臵。

第七章 供应商管理

第三十四条 按照统一管理、动态考核、科学管控、扶优汰劣的原则，建立集团统一的供应商网络。制定供应商管理办法，建立评价指标体系。

第三十五条 集团公司实行供应商入网资格预审制、供应商 — 8 —

供应产品目录制、供应商评审制、供应商动态量化评价制。

第三十六条 物资采购须在集团供应商网络内以竞争的方式优选制造商，任何单位和个人不得指定供应商。

第三十七条 建立供应商业绩引导订货机制，培育战略供应商和主力供应商，不断优化供应商结构。

第八章 检查和考核

第三十八条 集团公司工程技术与物资管理部负责对物资管理工作进行监督、检查。

第三十九条 集团公司工程技术与物资管理部负责建立健全物资管理考核体系，定期对各单位物资管理工作进行考核。

第四十条 各单位要将需求计划的准确率和及时率、库存资金占用、积压物资等关键指标纳入考核体系。

第九章 附 则

第四十一条 本办法由集团公司工程技术与物资管理部负责解释。

篇8：中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

1 供应商管理的含义及其意义分析

供应商是指为企业生产和科研研发提供材料、设备、部件及其他资源的企业, 供应既可以是生产性的企业, 也可以是流通性的企业。供应商管理是部门的一个重要职责, 供应商管理是指企业以部门以及经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择, 考核, 评比及不断优化的动态管理过程。

供应链研究表明, 在所有的降低采购成本的方式中, 供应商参与产品开发最具潜力, 成本的降低幅度可达42%, 利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%。由此可见, 降低采购成本的最高境界是“上游”采购, 亦在产品开发过程中有效地利用供应商。随着经济环境的变化, 传统的供应商管理发展到现代的供应商管理、企业在供应商管理方面有了很大的创新, 优秀的企业也将供应商的管理提高到了战略性高度, 供应商管理行为有了明显变化。供应商管理主要分为:传统的供应商管理, 新兴的供应商管理以及先进的供应商管理3部分, 具体阐述如下。

传统供应商管理:这种方式由大量分散的供应商组成, 它们之间几乎没有建立特定的供应关系, 而供应商之间是充分竞争的, 可互相替代。企业对供应商没有正式的行为评估, 主要以价格和质量行为为主要的选择标准, 但还是更突出价格因素。新兴供应商管理:与传统供应商管理行为相比, 新兴供应商管理比较偏爱数量有限的关键供应商, 有供应评估系统和双向大量沟通, 更加突出供应商质量, 巡视现场, 调查供应商并与供应商进行有限的合作。先进的供应商管理:先进的供应商管理要求有正式的供应商认证, 需要制定服务协议, 包括行为规范和正式评估。同时, 对于供应商成本构成等有较详细的说明和分析[3]。

供应商管理有助于提高客户对服务的满意度。供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性, 零库存管理、准时制生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域, 在这样的环境中, 只有加强供应商的管理, 使采购方与供应方建立合作伙伴关系, 才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。供应商管理有助于保证采购质量, 降低采购成本, 供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的组成部分, 供应商的质量管理体系同时也就是客户的质量管理体系。所以, 加强供应商的管理、选择合适的供应商使之在竞争的环境中保持提高产品质量、合理降低成本的竞争状态, 对保证采购质量、降低采购成本有积极的意义[4]。

2 石油机械物资采购中的供应商管理

2.1 石油机械供应商选择

条件分析。一个供应商需要具备以下条件: (1) 石油机械企业一定要具有很强的生产能力。机械产家产量要得到保证, 有一定的生产历史和经验, 设备好。 (2) 该石油机械企业需要有高超的技术水平。技术先进, 有一定的机械设计能力和开发能力, 生产设备先进, 产品技术含量高。 (3) 该企业管理水平高。有一个坚强有力的领导班子, 尤其是要有一个有魄力, 有能力, 有管理水平的管理团队。 (4) 该石油机械企业的服务水平高。能对顾客高度负责, 主动热诚, 认真服务, 服务水平有完备的售后能力[5]。

选择供应商的原则:许多成功企业的实践经验表明, 作好目标明确、深入细致的调查研究, 全面了解每个候选共应商的情况、综合平衡, 择优选用, 是开发新供应商的基本要点。一般来说, 开发新的石油机械供应商应遵循以下几方面原则。 (1) 优秀石油机械单位的定位原则。定位原则就是要让相关的供应商评审人员对相应的供应商进行仔细的考察 (必须注意其深度和广度) , 比如说采购机械产品的性能, 采购的取代, 采购产品的数量等等, 减少在石油机械采购过程的风险, 并在一定程度上让自己的产品进入市场时能减少一定的阻力, 使客户对自己的产品有充分的信心。 (2) 实行石油单位和石油机械单位的优势互补。亟待开发的石油机械供应商首先要各方面满足本石油企业的技术要求和经营方向, 除此之外, 本文认为在一定程度上供应商的机械制造能力要比石油企业这方面的能力高, 这样在后期的合作之中, 两个企业之间可以相互帮助, 进行优势互补。在开发关键技术, 生产重要的零件等等的时候, 一方面可以进行相互的探讨, 另一方面可以通过细节的考究排除一些不满足本企业的机械公司。

2.2 石油机械供应商的评价指标分析

2.2.1 财务指标

财务指标作为一种评估供应商供应能力的重要指标, 财务指标的合理选取不仅能够将供应商自身的成长信息反映出来, 更是一种降低供应商选择风险的有效手段。关于供应商财务指标的具体考核标准一般有以下几点:企业固定资产值、固定资产回报和固定资产利用回报率;企业近年来超过三年 (包括三年) 的年营业额、利润率以及毛利和净利;企业是否存在合并或收购的可能性, 且这种可能性会对其供应能力产生的影响;企业是否出现过财务资助或类似活动的行为;企业资产负债率以及借贷尺度;企业所拥有的大客户数量也是考核指标, 以避免该企业由于某位客户流失而陷入财务困境的情况出现。公司内部财务人员在获取供应商企业信息资料时, 可以根据供应商过去3～4年内的年度财务报告来对风险进行分析, 也可以委托第三方机构, 如银行等, 来获取分类账目供应商的信用报告。

2.2.2 生产能力

生产能力是指在指定时间内完成一个生产单位量的有限能力, 通常以每单位时间输出的单位产量来表达。评估供应商的生产能力应该注意考察以下几个方面:一个正常工作周期的最高生产能力以及现有生产能力超载或欠载的程度;供应商生产能力是否能满足源源不断的订单的订货需求;生产能力是否被合理利用;如何增加现有生产能力以满足不断增长的需求;投入用在主要客户的有效生产能力的百分比 (如果买方与潜在供应商达成了供货协议, 那么这项货物在供应商生产能力中所占的百分比也可以用年产量来表示) 。须注意的是, 应该避免供应商过分依赖一个或两个客户。还应考察供应商使用什么系统来安排生产计划[6]。

参考文献

[1]余玉刚, 梁樑, 王晨, 等.一种考虑最终产品变质的供应商管理库存集成模型[J].中国管理科学, 2004, 12 (2) .

[2]唐林.浅谈企业物资供应商管理[J].石油石化物资采购, 2011 (3) .

[3]巩艳芬, 许冯军, 董振荣.石油化工企业经济规模的确定[J].大庆石油学院学报, 2001, 25 (1) .

[4]何勤.化工原辅料采购的供应商管理[J].中国物流与采购, 2005 (14) .

[5]王旭坪, 陈傲.基于电子商务的供应商评价与优化[J].管理科学, 2004, 17 (4) .