生产计划运作流程图（精选8篇）
篇1：生产计划运作流程图
生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
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生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
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生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj9082、生产多少—数量或重量；
因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。
3、在哪里生产—部门、单位；
因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
4、要求什么时候完成—期间、交期。
假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。
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生产计划的用途
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
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生产计划的种类
按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:
划分种类 对象 期间 期别
大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季
年度生产计划 产品群、产品别 1年 月
中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月
月份生产计划 产品别 零件别 月 日
小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日
日生产计划 产品别、零件别 日 小时
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生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
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生产计划的标准
1.作业计划的标准
作业及加工的场所；
-------某某计划标准按照gb******(当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。
作业及加工的种类、顺序；
例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。
标准工时等。
2.制程计划、余力计划的标准
作业及加工制程别的负荷基准。
作业及加工制程别的能力基准；
-----制程计划是指制作与生产的工作程序，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么现在我在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。
3.材料、零件计划的标准
零件构成表及零件表；
安排分区、供给分区；
批量大小、产出率。
4.日程计划的标准
加工及装配基准日程表；
批量。
5.拟定库存计划的标准
库存管理分区；
订购周期；
订购点、订购量；
安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
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生产计划指标
制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。
1、产品品种指标
产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。
产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。
2、产品质量指标
产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。
3、产品产量指标
产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。
确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。
4、产品产值指标
产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。
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主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利
用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
? *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
? *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
? *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
? *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
? *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
? *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
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编制生产计划的步骤
生产计划的编制必须遵循四个步骤
（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。
（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。
（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。
同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性
篇2：生产计划运作流程图
序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认 书》
业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认 书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认 书》
工程部根据客户产品要求,确认订单中内容是否与客户要求相 符,PMC部根据现有产能负荷状况,评估产品开发与生产周期是 否合理,不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令
单》
PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》,审核产品 要求、交期是否与订单评审时相符。4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计 划表》
PMC主管根据《生产指令单》中订单交期,制作《订单总计划表》, 发放到各部门,并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。5 工程师/ 品质部/注 塑部/PMC 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议,并发放《产品
零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求做《放产会议记录》。6 工程师
/PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议,并发放《装饰工
艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产 指令单》、颜色看板,装饰样板,并要求做《放产会议记录》。7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议,并发放《包装 物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导 书》、《生产指令单》;并要求做《放产会议记录表》。8 PMC/生产/ 品质/工程/
仓库/采购 《周生产计 划表》
PMC于每周六制作下周生产计划并发行,生产计划制作时需精确 到生产机台、生产线;需依订单交期要求产品投产、完工日期;依产品标准工时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
若客户增加、减少或取消订单生产量时;原物料、工模具无法配 合产品投产日期时;制程及其它异常因素变动导致生产计划无法 实施时,PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
相关部门签收《周生产计划表》,工程部对产品生产需求的模具、治具、夹具进行准备、试产;仓库依生产计划上线时间提前将物 料备好;生产部依生产计划提前领料,依计划生产秩序安排产品 上线生产,随时跟进各工序生产产量,避免生产欠数。11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》 《生产日报 表》、《订单进 度跟踪表》
PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行,了 解产品生产进度、品质是否正常;了解各工段是否按表单交接和 制作台账;并根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》,每 天将生产产量录入《订单进度跟踪表》中,以掌控生产进度。12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报
表》、《产品标 准工时表》
PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量,是否符合计划产 量,根据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》,参照《产 品标准工时表》评估生产效率是否达标,不达标时要求及时改善。13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常 单》
对发现的问题或不良现象,PMC应会同相关单位查找原因,并要 求相关单位整改并落实责任人,PMC应对所有阻碍生产计划执行 的问题点,都要一跟到底,必要时报上一级处理,确保计划实现。14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力 跟进表》
PMC主管于每周一、五组织相关部门,对各订单产品生产进度、各生产线生产状况、物料进度状况(有欠料时,相关单位应提供 欠料表及生产订单后续安排进行检讨,并形成决议,由会议记 录员制作《执行力跟进表》,并由PMC主管监督决议执行状况。15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验 报告》、《成品 入库单》
PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产,并进行交接、入库;品质检验是否合格;若产品未能按时生产完成,应追查问 题所在并监督解决;入仓成品通知业务员按客户要求出货。16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划 达成率统计
表》
PMC每天统计各车间生产计划达成率,每周进行小结,每月进行 一次生产计划达成状况整体分析,总结未达成原因,并制定改善 对策,监督并跟进改善方案落实,以不断提高生产计划达成率。NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制
篇3：冷轧全流程生产计划编制方法研究
冷轧生产系统是一个复杂的混合型生产系统,大型联合生产设备多,中间库多,工艺路线复杂多样,产品规格繁多。与钢铁企业其他生产环节如炼钢、热轧、连铸等相比,冷轧无论从工艺特点、物流特点还是生产方式上讲,都更为复杂多样。同时冷轧生产系统位于钢铁企业生产的末端,其生产既要以市场为导向,又要保证机组的充分利用,这都使得冷轧生产系统的计划、组织与协调管理更为复杂。制定可行的冷轧生产计划,合理分配冷轧厂内部的生产能力,降低生产损耗和库存,成为提高钢铁企业竞争力的关键问题。
许多研究机构和学者对冷轧生产计划与调度问题进行了研究,文献[1]以鞍钢冷轧薄板厂CIMS工程的实际应用为背景,介绍了保证机组负荷平衡的优化选料的原料计划模式和要料单的自动生成方法,但是其研究成果针对的是特定机组生产线的生产计划问题;文献[2]虽然研究了冷轧整个生产线的排产过程,但是研究对象主要是批量彩板生产合同计划排产过程;文献[3]针对冷轧薄板生产过程单纯根据合同流向组织生产会造成合同在各物流流向中分配不均, 以及机组定修和突发故障等情况造成的部分流向生产停滞等问题,建立了基于部分重构的冷轧生产过程混杂Petri 网生产调度模型。上述研究对复杂的冷轧生产过程缺少一定的灵活性,很难满足多品种、多规格趋势下冷轧生产计划的要求。
本文结合大型钢铁企业目前的生产实际状况,并主要针对冷轧生产过程中存在的设备能力、物流平衡、交货期等约束,以物流顺畅、交货准时、成本改善为目标,研究冷轧全流程生产计划编制问题,依据钢种、规格、交货期等属性,确定生产订单在各生产间隔期内、在冷轧厂各工序上的实际加工顺序及时间,实现各工序能力的平衡,即通过建立冷轧全流程生产计划的混合整数规划模型,并提出一种改进的模拟退火求解算法对问题进行求解,从一个全新的角度解决冷轧生产计划编制中的各种约束。仿真结果表明算法是有效的,可以提高冷轧生产系统的生产效率,为其他生产系统相关问题的解决提供借鉴作用。
1冷轧生产流程及问题描述
冷轧生产过程既有连续生产又有离散生产的部分特征,属于混合型生产过程,这种生产系统又被称为混杂生产系统。
图1 显示了某冷轧薄板厂主要的生产流程和产品,从图1可知,典型的冷轧生产其后续工序通常包括多个生产物流流向,因此在制定订单计划过程中,需要充分考虑各种产品的生产流向、机组的产能分配、生产订单的加工顺序、不同产品间的差异以及各机组的停机时间等问题。
目前多数冷轧企业对生产系统的生产组织和控制已经非常重视,把冷轧物流平衡当作日常生产管理工作中一项非常重要的内容,对机组日、班生产作业计划进行指导。冷轧厂的整体计划分为长期战略计划、月计划/周计划、日计划及实时动态计划,冷轧厂计划层次结构如图2所示。
冷轧厂的月计划/周计划(中短期计划)的编制过程极为复杂,需要充分考虑各种产品的工艺路线、机组的产能分配、设备的调整差异等问题,利用人工方式很难制定出切实可行的生产计划。本文提出的全流程生产计划属于月计划/周计划的范畴,目的是在满足资源约束的前提下,根据客户的订货要求以及企业内部可利用的物料和机组、生产线的工艺要求,合理地为生产订单在各生产线上指定对应的生产设备、生产量和开始生产时间,从而实现计划周期内的产能平衡,并为进一步制定周计划和生产日计划奠定结构性的基础。
2冷轧全流程生产计划编制方法
2.1能块设定
钢铁工业与离散的制造业不同,从工艺要求、工具消耗、设备寿命、生产经济性等方面考虑,特定的工序或设备在一定的时间只能生产同一种产品。
随着生产模式的转变,现在冷轧厂多采用多品种、小批量订单共线生产的生产方式,即大量小批量、不同品种、不同质量等级与规格的订单共线连续生产。为了减少关键机组的切换和调整费用,降低编制计划时的订单数据量和难度,本文提出在编制生产计划之前,按照工序、设备、钢种、产品规格及交货期等属性设定能块。
能块:根据设备可用能力,将钢种、规格、交货期等属性相同或相似的小订单合并成可在设备上连续生产的集批,从而减小计划编制难度,提高生产计划的编制效率,减少设备切换带来的工时消耗、产能浪费,保证产能最大化。同合同组批相比,能块更强调设备的可用性,而合同组批一般是指某种设备上可以生产的最小批量单位。在编制冷轧计划时,使用能块比合同组批更灵活。
每个生产能块在其生产设备上的开工时间都在限定的时间窗内。令L为能块i中的生产订单集合,undefined为能块i中的生产订单数;Ji为能块i经过的工序集合,undefined为能块i经过的工序总数;sLij为能块i在其工序阶段j(j∈Ji)的最早可能开工时间,undefined;sHij为能块i在其工序阶段j的最迟开工时间,undefined;pij为能块i在其工序阶段j的加工时间,undefined;能块i在其工序阶段j的到货期undefined,则能块i在其工序阶段j的开工时间窗上、下界sHij和sLij为:
sLij=sLi(j-1)+pi(j-1),sundefined=0 (1)
sHij=dij-pij (2)
能块开工时间窗的确定是本文后面章节求解算法的基础。
2.2冷轧生产计划模型建立
以提高准时交货能力、生产过程连续、设备负荷均衡为目的,即各种惩罚成本之和最小为目标,建立冷轧生产计划编制的混合整数规划模型。由于模型所考虑的目标函数中各分项的重要性不同,因此在模型中使用3个不同的权重λo (λo∈[0,1],o=1,2,3且undefined来区分其重要性。
undefined
上述式中,N为能块集合,N={1,2,…,|N|};M为设备集合,M={1,2,…,|M|};cij为能块i在工序阶段j的完工时间;Tm为设备m的调整费用;sij为能块i在工序阶段j的开工时间;rij为能块i中所有物料全都到达工序阶段j的时间;D为计划周期,单位变化量为1;ximt为相关决策变量,
undefined
为能块i的质量,为能块中订单上的质量总和;CPundefined为设备m在t时刻的产能;Yjt,YLj,YHj分别为t时刻工序j前库的库存、物料下限和上限;Ojt为t时刻工序机组j的产量。
目标函数式(3)表示惩罚成本之和最小,其中的每一个分项都代表一种类型的成本:第1项为能块的交货期提前或拖期惩罚,第2项为冷轧设备的调整费用惩罚,第3项为库存占用成本惩罚。在这些分项中,第1个分项是目标函数中最主要的部分。约束函数式(4) 保证每个能块同一时间只能被一台设备加工;式(5)表示t时刻分配给设备的能块质量不能超过机组的产能;式(6)表示能块在任一工序的开工时间要大于该能块中所有物料均到达之后的时间;式(7)表示能块在各阶段开工时间、加工时间、完工时间之间的关系;式(8)表示每个工序机组前库库存总量应该满足此机组的前库库存条件;式(9)表示t时刻j工序前库库存量等于(t-1)时刻上游机组的产量减去下游机组的消耗量。
2.3模型求解
以前文建立的目标函数为基础,本文提出基于规则的模拟退火算法实现冷轧计划的编制。模拟退火算法基本思想来源于固体的退火过程,在大规模组合优化问题中得到了成功的应用。模拟退火算法已在理论上被证明是一种以概率1收敛于全局最优解的全局优化算法[4]。
算法的基本思想是从启发式算法求得的初始解开始,利用邻域构造及新解的产生准则,借助于冷却进度表中设置的参数,不断对当前解迭代,从而使目标函数逐步优化。
2.3.1 初始解的产生
初始解采用启发式算法求得。冷轧厂的全流程生产计划要考虑整个流程,优先解决瓶颈工序。对于模型中的3个目标,优先满足交货期目标。
启发式算法求解初始解的具体步骤如下:
(1)根据设备情况,设备检修计划,生产订单的钢种、规格、交货期等属性进行能块设定;
(2)确定瓶颈工序,根据当前库存计算出该工序上个能块的开工时间窗。在瓶颈工序(令其为h,h∈J)上按EDD(到货期最早)规则将工序h上的所有未被排序的能块排序,从中选择到货期最早的排到最前面,若到货期相同的能块多于一个,则选择加工时间最短的能块排在前面;根据先到先加工的机器分派规则对排好序的能块进行机器指派;
(3)根据当前库存及瓶颈工序h上能块的排产结果计算出非瓶颈工序(令其为q,q∈J,q≠h)上各能块的开工时间窗,按ERT(到达时间最早)规则将q上的能块排序,若到达时间相同的能块多于一个,则选择加工时间最短的能块排在前面,根据先到先加工的机器分派规则对排好序的各能块进行机器指派,直到所有阶段的能块排序及机器指派完成。
2.3.2 邻域构造及新解的产生
(1)邻域消减规则的制定
模拟退火算法是一种基于邻域搜索技术的算法,确定邻域操作方法是构造该算法的一个重要步骤。本文采用在能块生产工序的第1阶段上交换能块次序的策略生成邻域。设f(s)为在状态u处所得可行解的目标函数值,f(s*)为由状态u产生的状态v处所得可行解的目标函数值,在本极小化问题中,若f(s*)>f(s),则称状态u到状态v为无效改进。假设所有能块在第1阶段的到达时间都为0(或者为一常数),则可推导出如下邻域消减规则。
规则1: 设a,b两个能块在第1阶段都在自己的开工时间窗内开工,其开工时间点分别为sa1和sb1,若有[sa1,sHa1]∩[sb1,sHb1]=Ø,则我们认为交换a和b位置产生的变化为无效改进。因为,若a和b在同一台机器上,并且[sa1,sHa1]∩[sb1,sHb1]=Ø,则必有sHa1
规则2: 设a,b两个能块在第1阶段都没有在自己的开工时间窗内开工,其开工时间窗分别为[0,sHa1]和[0,sHb1],在当前状态下的开工时间点分别为sa1和sb1,此时则有sa1>sHa1,sb1>sHb1,若有min{sa1,sb1}>max{sHa1,sHb1},则a和b交换产生的变化为无效改进。因为,若此式成立,则a和b交换后产生的新状态中,这两个能块同交换前一样都不能按期完工;若此式不成立,则有sa1≤sHb1或sb1≤sHa1,无论哪一个成立,我们都认为目标值会有所改进,即这种交换为原状态的有效改进。
规则3:设a,b两个能块在第1阶段的开工时间窗分别为[0,sHa1]和[0,sHb1],其在当前状态下的开工时间点分别为sa1和sb1。现设两个能块一个在其开工时间窗内开工,一个没有在其的开工时间窗内开工,不妨令sa1≤sHa1,sb1>sHb1,若不同时满足sa1≤min{sHa1,sHb1}及sb1≤sHa1,则a和b交换产生的变化为无效改进。因为,只有当交换后a和b都能在第1阶段按期完工,才认为是有效改进,否则即为无效改进。
这些规则的作用主要是借助开工时间窗与开工时间点的约束关系,滤掉一些无效邻域,使搜索空间减小,加快搜索过程。
(2)新解的产生
在模拟退火算法中,当基于邻域的一次操作使当前解的质量提高时,就接受这个被改进的解作为新的当前解;在相反的情况下,算法以一定的概率接受相对于当前解来说质量稍差的解作为新的当前解。模拟退火算法是一种随机近似算法,随着问题规模的增大和对解质量要求的提高,求解所需时间也随之增长,本文采用并行策略提高求解效率,即当产生的新解比初始解有所恶化时,采用如下并行策略选择新解:对同一个解用邻域策略分别产生几个新解(本文设定为5个),并做出判断,根据接受准则选择一个接受,其余的全部舍弃,在此基础上进行算法的下一次迭代。接受准则为exp(-Δc/T)(Δc=f(s*)-f(s),T为控制参数)最大。
在对初始解进行邻域操作并连续产生不超过5个新解的过程中,一旦出现改进的解,就停止这一过程,将改进的解作为当前解,比如若连续产生2个恶化解,但是产生的第3个解为改进解,则将第3个解作为当前解,算法进入下一次迭代。
2.3.3 冷却进度表
冷却进度表是一组控制算法进程的参数,包括控制参数T的初始值、衰减因子α、每个T值的迭代步长以及终止条件。它的合理选取是保证算法在可接受的有限时间内返回问题的近似最优解的关键,即保证算法的全局收敛性和效率的关键。
(1)控制参数初始值
对于控制参数初始值T0的选取要求主要为:必须足够大,在足够大的情况下,不同T0值对算法仿真性能的影响无明显差异;但是过度大的T0值会使算法仿真性能变坏。T0的计算公式如下:
undefined
式中,undefined为以某一初始解进行若干次邻域搜索尝试后得到的平均正增量;X0为初始接受率(被接受状态数同产生状态总数的比率)。本文采用Joanna等人提出的方法[5],X0取undefined由初始解随机产生的20个邻域结果计算得出。
(2)衰减因子
控制参数的衰减函数为Tk+1=αTk,衰减因子α是小于1的正数,本文中α=0.95。
(3)迭代步长
本文采用固定的迭代步长,即在每一控制参数Tk迭代相同的步数,该步数应根据问题的规模确定。
(4)终止条件
本文采用控制参数衰减指定次数后停止计算的终止准则。问题的解产生后,根据各工序对能块的规格要求,将能块的顺序局部微调,调整的过程中要遵守能块的时间窗约束,即能块的开工时间要在[sHij,sLij]内。
3仿真效果
采用Pentium4/CPU 3.00 GHz/ RAM 1.50 GB 的台式机,通过C语言编程实现本文算法。为保证算法的有效性,订单的钢种、规格、交货期等属性数据按照实际情况随机生成,包括常化酸洗、轧制、脱碳退火、拉伸平整、罩式退火5道工序。对生成的订单进行组能块的仿真模拟,结果如表1所示。
表1结果显示,通过对订单进行组能块的处理,缩减了原问题的规模,缩减程度大约为50%,这将提高对问题的求解效率。
我们分别采用本文所提出的启发式算法和EDD启发式算法对不同能块数量的问题进行求解仿真,图3和图4给出了两种方法的运算结果对比。图3为在不同问题规模下EDD启发式算法同本文模拟退火启发式算法订单拖期比例的比较。
图4为在不同问题规模下EDD启发式算法同本文模拟退火启发式算法设备负荷方差的比较。
从仿真结果可以看出本文提出的模拟退火算法要好于EDD启发式算法。但从理论上说,本文算法始终只能得到问题的全局近似最优解而不能得到最优解,另外,用于实际时,由于冷轧生产本身的复杂性,因此本文算法的参数(如控制参数初始值、迭代步长等)选取必须考虑问题的复杂程度和时间要求,需要慎重选择。
4结论
本文针对冷轧全流程生产计划编制问题,以能块为中介提出一种改进的模拟退火方法,求解多目标下冷轧厂中短期计划的编制问题,确定生产订单在冷轧厂各工序上的实际加工顺序及开工时间。算法在构造邻域时运用了一些消减规则,缩减了搜索空间;在新解的产生机制中使用并行策略,降低了算法的复杂度,并能获得较好的计划编制结果。仿真结果表明算法是有效的,可为研究冷轧中短期计划编制问题提供一种新的求解途径。
摘要：针对冷轧生产过程中存在的设备能力、物流平衡、交货期等约束条件,对冷轧全流程生产计划编制问题进行研究。首先提出能块的概念,将生产订单组成能块,作为编制计划的基础,然后建立冷轧全流程生产计划的混合整数规划模型,最后提出一种改进的模拟退火求解算法求解模型,即先由启发式算法获得初始解,再用模拟退火算法对初始解进行改进。改进解的过程中通过交换能块在第1阶段的排序来获得一个新的解,在能块开工时间窗条件下,对能块在剩余的各级工序上进行排产。通过数例检验表明算法是可行有效的。
关键词：冷轧,生产计划,混合整数规划模型,模拟退火算法,能块
参考文献
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篇4：生产计划运作流程图
摘要：目前高等学校管理学科教学中，实验教学占的比重越来越大了。实验课程对学生的理解理论知识尤为重要。本文主要是对工业沙盘中企业生产计划与业务流程教学资源的开放提出了一些建议。
关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学
为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。
而工业沙盘就很好的解決了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。
工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。
一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标
1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。
2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。
3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。
4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。
二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容
1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。
2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。
3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。
三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题
1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。
2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。
3.通过工业沙盘实验仍不能解决学生关于生产与运作管理中的问题的原因。工业沙盘实验比较还是个模拟实验，操作过程中肯定存在些问题和不足之处，教学过程中应及时发现问题解决问题，为以后教学做准备工作。
篇5：生产计划生产调度现场管理流程
<计调科工作流程图><业务流程>1.盘点昨天生产数据及各工段现有车辆数量<负责人/协助人><所需资料>各车间工段长昨天生产报表、月度批次表等2.简单分析该数据调度3.9点开生产晨会制造本部领导、调度、各车间主任、工段长、生服部等部门负责人各车间的生产情况及遇到的问题4.整理记录晨会内容当日未能解决调度晨会记录表5.跟踪解决晨会问题调度/各车间主任、段长及其他有关人员当日产量、计划、车型等6.协调处理应急事件与该事件有关的部门及人员公司的相关管理规定7.三点半开例会各车间段长当天计划的完成数据及情况8.跟踪解决例会中的问题调度、与问题有关部门人员9.统计当天生产情况调度/各工段长生产报表10.安排班车调度/物流科11.填写调度日志，同夜班人员交接调度/夜班人员调度日志结束
篇6：生产计划工作管理流程
一、开工阶段
1、开工令由项目运营部下达，分部分和全部开工令。生产计划科接到开工令
后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。
2、在开工令下达后工程投产前，由公司领导组织营销部、项目运营部、商务
技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。
3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料（开工必备条件）
1）工程合同和招标答疑
2）有效版本的结构施工蓝图
3）材料使用清单
4）商务报价表（工程范围和工程量汇总表）
5）现场要货计划（或现场安装方案）
6）工作制作信息
7）设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。
4、在特殊情况下的开工，项目部在下达特殊开工令时，必须提供和第3条同
样的资料（开工必备条件）
5、安徽分公司承接的工程，但由集团项目中心负责管理的工程，相关资料也
由安徽分公司项目部提供。
二、单项工程生产方案的编制、审核
1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。
2，工艺科材料员根据蓝图进行材料的预算并出具材料预算表，材料员根据材料预算表并编制“单项工程材料采购计划表” 并汇总所有工程材料需求并考虑库存后，由工艺科领导审核，制造公司领导审批后交采购科进行采购。3，制作项目经理根据上述信息编制《单项工程生产发货计划》交计划科长审
批，工厂生产方案包含以下内容：
1）工程情况说明
2）现场要货计划（或现场安装方案）
3）工厂加工详细计划表
4）工程平面布置图（柱、梁、檩条、墙梁、压杆等）
三、编制生产计划
1．制作项目经理根据批准后的单项工程生产发货计划：
1）编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸
2）编制“生产作业计划”经生产科长进行产能平衡并审批后交相关车间生产
3）编制“发货计划”交成品库进行发货安排。
2．外协计划员根据制作项目经理的外协生产计划编制具体的外协厂家加工计
划，必要时进行招标。
四、监督生产计划的实施
1.材料员每天不少于一次核对主材实际到库和计划采购的品种、数量。记录未完成的采购情况，并及时反馈给计划科
2．制造公司各部门统计员每日统计构件加工和入库品种和数量并记录在共享构件跟踪表相应的栏中，核算出没有按交期完成的构件名称和数量，反馈给项目经理
3.计划科制作项目经理每日统计构件发出的品种和数量并表示在工程平面布置图上，使工程平面布置图表示能准确地反映构件发到现场及库存情况
4.制作项目经理根据现场要货情况有权力协调（必要时可请求上级领导支持）各车间及外协单位的生产，保证满足现场安装需要
5．成品仓库管理员根据“入库清单”核对入库构件品种和数量，办理入库手续，登记入库，根据“构件发货清单”登记出库帐
6.成品仓库管理员根据制作项目经理的发货计划催促相关单位及时办理入库手续，申请装货车辆
7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。
五、进行外协工程决算
1.制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。
2.制作项目经理将单项工程结算单交对方确认。
3．制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。
六、驻现场服务
1．根据工程需要（目前主要是非本公司安装的项目）工厂派出现场协调员：
1）负责和现场项目部或业主、监理等进行沟通，把现场的意见或投诉及时用联系单的形式反馈给相关单位
2）对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理
3）因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员（包括现场协调员）的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。
篇7：生产计划流程表
1.目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。
2.适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。3.定义：
3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。
3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。4.权责：
4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购
4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行
4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责
4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责 4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定.5.作业程序：
5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。
5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。
5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。
5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,经厂长审核批准后，订立安全库存采购计划补充安全存量的不足。
5.5 订单计划的更改
因为客户原因造成订单或者生产计划的更改，由业务部第一时间接到通知后，电话或者口头通知生产部门立即停止作业，并在1小时之内发出书面更改通知，生管安排材料全部退库，如果已经开始生产，则由生产车间将已经生产的工序和数量以及材料用度统计清楚后，4小时内交主管部门核算成本损失，经厂长审核批准后，交业务部负责与客户沟通，交涉生产损失金额和补偿标准，并且签字确认。否则由业务部承担全部责任和全部经济损失。如果部分内容更改，则只计算更改部分损失。5.6 订单数量的更改
数量增加时，按生产规定作业；数量减少时，按照生产计划控制程序规定，计算生产产值和损失金额数据报厂长审核批准后，交业务部交业务部负责与客户沟通，交涉生产损失金额和补偿标准，并且签字确认，报总经理审批。5.7 进度管理
业务部下达投单计划后跟踪主管的计划安排和材料储备情况以及打样进度，生产主管每天将公司的计划进度异常情况统计汇总，制定成“生产计划进度表”交厂长审核、备案。5.7 异常情况的反馈： 因客户变更造成的损失，由公司生产主管部门负责统计数据报厂长审核，核准后核算损失，报总经理批准后交业务部签字确认，文件一份交企管部，一份交财务部，一份交业务部，一份存档。因材料异常，则由车间统计损失数据，交厂长审核后，核算损失，交采购部签字确认，由采购部与供应商协商解决，并报请总经理批准后，文件一份交企管部，一份交财务部，一份交采购部，一份存档。
其他不可预见的异常信息由发现或者发生单位及时向上级主管部门汇报，按照应急处理机制协商处理。
6.成品入库：生产完毕后，按照“成品检验作业程序”、“生产管理作业程序”、“仓库管理作业程序”，按照要求规范作业。
篇8：私募股权投资运作流程研究
(一)私募股权投资界定
私募股权投资(Private Equity,简称PE)是指私募股权基金管理公司针对有投资价值的项目,主要是具有发展潜质的非上市企业,通过以非公开方式向少数私募股权投资者或个人募集资金,然后进行权益性投资,并提供各类增值服务培育优质企业,使企业的资产得到增值,最终通过被投资企业上市、并购或管理层回购等方式退出获利的一类投资。它的精髓是资本的最大化增值。国内外学者对私募股权投资做了大量研究,但对私募股权投资运作流程的研究,几乎所有学者都是从资本流动的角度,将私募股权投资运作流程分解为“融资———投资———退出”这三个阶段进行阐述,并没有系统缜密的研究。本文试从项目管理的角度,对私募股权投资的运作流程进行了细致的剖析,以为私募股权投资的实践提供指导,使私募股权投资更加平民化,从而更好地服务于国民经济的发展。
(二)私募股权投资运作流程界定
私募股权投资的运作流程是私募股权投资实现其资本增值的程序。其完整的运作流程如图1所示:一是私募股权基金的成立。可选择有限合伙制、公司制、信托制这三种组织形式中的一种,其中有限合伙制最受欢迎。二是投资项目的选择。基金成立之后,要募集足够的资金来投资赚钱,然而要募集多少,怎么才能募集到所需资金,这就需要在募集资金前做好准备工作,即对投资项目进行选择。因为只有在投资项目确定之后,才能确定需要筹集资金的数量,而理性的投资者也不会盲目投资,只有看到有值得投资的项目才会拿钱投资,因而投资项目的选择是保证基金公司实现资金募集的前提,同时也是决定整个投资Á是否成功的关键。三是融资。投资项目经过选择得以确定之后,需要筹集的资金数额也就得到确定,这样就可以通过各种渠道筹集项目投资所需资金,进入资金募集阶段。如果不能按原定的项目募集足额的资金,那么该项目的投资也就化为泡影,此时要回到起点上,重新选择可行的投资项目。四是投资。如果顺利地募集到所需资金,就进入正式的投资阶段,把筹集到的资金通过一定的方式(联合投资、分阶段投资、匹配投资、组合投资)投资到预先选择确定好的投资项目。五是后续管理。投入资金之后,并不是坐等资金的增值,而要提供一系列增值服务,帮助被投资企业实现发展,并制定一定的激励约束制度,促进其发展,从而达到投资的目的——增值。六是退出。等待合适的时机,通过一定的方式(IPO、管理层回购、股权转让、清算)退出被投资企业,实现资本增值。退出既是本次投资的最后一个环节,也是开启下一次投资之旅的起点。
二、私募股权投资运作流程设计
(一)私募股权基金成立步骤
私募股权基金的成立是实现私募股权投资循环的第一步,也是开启私募股权投资之旅的钥匙。首先要评估、选择和组建基金经理人团队。私募股权基金通常是由发起人发起,以公司制、信托制或者有限合伙制中的一种形式成立。从理论上讲,凡是法人机构,包括国家机构、金融企业(如证券公司、创业投资公司)、大型产业集团等,只要符合有关法律规定,投资者愿意将其合法资金进行投资,均可成为私募股权基金的发起人,申请设立私募股权基金。但从目前的情况看,我国私募股权基金的设立需要经过有关部门的核准,基金投起人至少需要具有雄厚的经济实力和高水平的管理团队。此外,基金的成立一般需要经过以下环节:选择基金发起人、基金保管人,组建基金管理公司,制定各项申报文件;向主管部门报批核准;发表招募说明书,发售基金受益凭证等。
(二)投资项目选择步骤
要实现融资,必须做好融资前的准备Á工作——投资项目的选择,以确定需要融资的资金需要量和融资的目标。同时,投资项目的选择是私募股权投资机构进行基金管理的一个核心内容,也是私募股权投资机构实现投资目标的关键,即选择项目的好坏将会直接影响到私募股权基金的投资收益,影响到基金管理者的投资业绩。因此,私募股权投资机构如何科学的选择有价值的、适合自己的并且风险相对较小的投资项目是私募股权投资机构管理团队进行决策的重要任务。如图2所示,私募股权投资项目的选择要经过五个具体步骤:(1)项目的寻找。通过一定渠道,依赖于人际网络与产业网络关系,寻找潜在的投资项目。(2)项目的筛选。对潜在的投资项目,进行初步筛选,过滤不值得投资的项目,将可能存在投资价值的项目进行立项,以深入调查。(3)尽职调查。基金公司将会从目标公司所在行业、产品、市场、管理层及退出机遇进行全方位的考察,深入了解,以确定项目是否具有投资价值。(4)项目评估。从资产评估学角度,可采取成本法、收益法、市场法等方法,对目标企业进行价值评估和潜力分析,以确定目标企业是否值得投资,并为融资资金额的确定奠定基础。(5)投资决策。在对投资项目进行详细调查和评估之后,基金公司比较各备选投资项目,综合考虑各方面因素,做出最终决策,选择拟投资的项目。
(三)融资步骤
融资是投资的前提,即只有募集到足够的资金,继而才能通过有效的组织形式进行投资运作。融资的具体运作流程如图3所示:
首先,确定融资的资金需要量。根据已选择的投资项目,通过价值评估,得出拟投资的总金额,那么:融资资金需要量=拟投资总金额—自有资金。其次,寻找潜在的投资者。基金发起人通过各种社会网络关系,以及自身的融资经验,发掘潜在的投资者。由于PE的投资期限较长,一般为5-7年,因此长期投资者(即机构投资者或富有的个人)才有可能成为潜在的投资者。然后,接触潜在的投资者。寻找到潜在投资者之后,私募股权基金管理人要与潜在投资者进行正面接触和沟通,让潜在投资者了解拟投资的项目、预期收益以及基金发起人的业务水平、盈利能力和业绩历史等方面的信息,进而决定是否进行投资。最后,与投资者达成融资协议。当投资双方均满意对方的情况,达成合作意向,基金管理人与投资者签订协议条款,以基金的名义在银行开设账户,投资者把委托资产转入该账户完成投资,基金管理人按照基金章程约定的投资策略对资金进行投资。
(四)投资步骤
待所需资金足额筹集之后,基金管理人就可以对已选择好的项目进行投资。包括:(1)投资条款的设计与谈判,基金管理人与被投资企业就投资的具体事宜进行谈判,形成合约条款,还可包含一些类似“对赌协议”的保护性条款;(2)签约投资,在谈判达成一致后,与被投资企业签约,并按照合约规定进行投资。
(五)管理步骤
后续管理是私募股权投资能否实现增值的重要环节,其内容主要包括以下三个方面:(1)提供增值服务;(2)制定激励机制;(3)实行监督和约束。通过参与被投资企业的治理,最大限度地提升其价值,实现资本增值。
(六)退出步骤
退出是私募股权投资循环的最后一个环节,也是核心环节。对私募股权投资的投资者而言,退出时机、退出方式和退出策略直接决定了投资收益。退出的具体实施流程如图4所示。(1)选择退出方式。退出方式主要有IPO、股权转让、清算等,各有优劣,基金管理者遵循投资资本增值最大化的原则,灵活地选择退出方式。(2)确定退出时机。恰当的退出时机是私募股权投资获得良好收益的保证。确定退出时机时,私募股权投资基金不仅要充分考虑和分析被投资企业的资金运行状况和收益水平趋势,而且还要分析企业乃至整体社会经济发展的宏观环境是否适合退出。从最佳的状态上看,退出时机应该是市场高估企业的时候。依据企业本身的发展情况和宏观经济景气度,有以下四种退出策略供参考,如表1所示。(3)设计退出过程。经过分析论证,确定退出方式和时机后,私募股权投资基金就开始设计整个退出过程。基金经理人通常会聘请各方面的专业人员来负责不同方面的运作,比如与退出相关的法律、税收政策和商业事务等。除此之外,私募股权投资基金必须结合所选择退出方式的特点,确定一份具体的退出进程计划书。(4)退出准备。在开始正式的私募股权投资基金退出过程之前,需要大量的准备工作,比如相应市场环境的调研、法律文件的撰写、历史财务报告和业务前景预测等。在大多数情况下,潜在投标方还会对公司的生产状况和行政管理等情况进行实地考察,这也需要企业提前做好准备。(5)启动退出程序,监控退出过程。在私募股权投资基金完成一系列相应的准备工作之后,退出过程就正式开始了。这一过程最关键的一点是保密性,需要进行适时的监控,以此来保证退出过程的每一个环节都良性运作。(6)交易结算和事后评估审查。交易结算意味着一项退出交易基本上完成了,但为了给未来的退出交易积累一些有益的经验,私募股权投资公司需要对整个退出过程进行必要的事后评估审查。
三、私募股权投资运作流程影响因素
(一)宏观影响因素
主要包括:一是相关法律政策。国家的法律环境、政策制度总是有形无形地影响着一国的投资行为。我国新修订的《公司法》、《中华人民共和国合伙企业法》为私募股权投资创造了一定的便利条件,但目前我国私募股权投资基金的配套法律制度仍然不完善,如对金融机构进入PE投资领域的限制,以及PE退出的阻碍等,在一定程度上给私募股权投资的运作造成了困扰。二是监管部门的监督机制。各国实践证明,监管是私募股权投资基金实现规范化发展的必要条件。私募股权投资在我国完全是舶来品,其监管体系还不够成熟,主要表现为监管机构不明确、监管理念不明确、监管视野不开阔。因此,从行业健康发展的角度看,完善私募股权基金的监管也许已经成为一个行业性需求。三是资本市场的完善程度。美国多层次的资本市场使得私募股权投资能够在不同层次间顺利地进入和退出。我国首家OTC市场在天津设立,在2009年又推出了创业板,为私募股权基金提供了新的退出渠道。但创业板对私募股权基金的帮助有限,产权交易市场不完善,多层次的资本市场仍尚未建立。四是社会信用制度与环境。私募股权投资建立在信托制基础上,因此其运行机制很大程度上依赖于诚实守信等道德规范的约束。而我国现有的社会信用制度与环境不能够对市场投资起到应有的促进作用。
(二)中观影响因素
具体为:一是资金募集来源。融资是投资的前提,因此资金募集来源的广泛性,直接影响着私募股权投资的运作。而PE资金来源主要是长期投资者,但我国机构投资者却受到限制,从而使得融资渠道狭窄。二是退出渠道。退出是实现收益的关键,目前我国IPO为主要的退出方式。但由于我国多层次资本市场体系尚未建立,境内IPO退出受阻;而2006年国家出台的《关于外国投资者并购中国境内企业规定》使企业通过红筹的方式在海外上市严重受阻,即境外IPO退出受阻。可见,PE的退出渠道并不畅通。
(三)微观影响因素
具体为:一是中介服务机构。私募股权投资的运行离不开中介服务机构的服务。在美国,为私募股权基金服务的中介机构可以分为两类:专门中介机构和一般中介机构。这些机构在我国虽然都有不同程度的发展,但与发达国家相比较而言,我国的PE中介服务体系尚不完善。二是管理团队的素质。我们熟知的如家能在2002年成立,而后通过私募股权2006年成功实现上市,这当中其优秀的管理团队是功不可没的。可见,管理团队的素质直接决定着私募股权投资的最终目标能否实现。三是专业人才。私募股权投资的各个运作流程都极具专业性,因此其流程的顺利实施也需要专业性的人才,而我国这类人才少之又少。四是优质项目源。对于私募股权基金来说,投资项目的选择至关重要,而我国创投企业当中,优质的投资项目并不多。如此一来私募股权投资者很难找到有价值的项目,在寻找和筛选项目上耗费了大量的时间和精力成本。
四、私募股权投资运作流程实施完善策略
(一)宏观策略
其一,建立并完善相应的法律法规。放宽现有主流机构的准入限制,完善合伙制和退出机制的配套法律法规,是私募股权投资发展的必然要求。其二,完善监管机制。构建我国灵活有效的具有较强约束力的监管体系,可以从以下四个层次着手:一是健全法律监管体制;二是明确或设立相应的专门监管机构;三是设立全国性的私募股权投资基金行业自律组织;四是加强投资者对私募股权投资基金运作的监管。其三,建立健全多层次的资本市场体系。不断完善主板市场,加快建设创业板市场和柜台交易市场,并建立层次间的转板机制,从而为私募股权投资建立顺畅的退出渠道。其四,健全国内信用体制。加强信用体系建设,最普遍的做法就是建立信用数据库,在市场中形成良好的信用环境,从而防范私募股权投资运作过程中由于信息不对称带来的道德风险。
(二)中观策略
其一,扩大私募股权基金来源。一是加大政府的投资力度;二是开放机构投资者的投资;三是鼓励大型公司及企业投资;四是引导个人投资者投资;五是吸引国外投资者的投资。其二,构建私募股权投资的退出渠道。一是建立二板市场,实现境内IPO退出;二是鼓励到国外市场通过IPO方式退出;三是采取收购、股权转让、清算等多种退出方式,避免IPO的单一退出方式。
(三)微观策略
其一,完善中介服务体系。为私募股权投资运作建设良好、高效的中介服务环境,既应对传统中介服务机构存在的问题做完善改进,又应建立健全特殊的中介机构。其二,建立优秀的管理团队。提高管理团队的技能,提升管理团队的凝聚力,创造管理团队的动力,建设一支为私募股权投资运行服务的优秀管理团队。其三,培养大量复合型的投资人才。一是与高校开展合作,联合培养专业人才;二是加强与国内外创投机构的合作交流,通过引进和培训的方式,培养一批高水平的专业人才;三是制定柔性的人才流动政策,引进有丰富管理经验的资深基金管理人。其四,提高企业整体素质。盈利是私募股权基金的本质要求,企业只有加强自身的改进,才能招来私募股权投资者的青睐。如此以来,优质的投资项目源增加了,私募股权投资者更容易寻找到符合要求的投资项目,在很大程度上也保证了投资项目的成功,从而促进私募股权投资运作流程的顺利实施。
参考文献