中国企业的品牌并购危机

中国企业的品牌并购危机（精选8篇）

篇1：中国企业的品牌并购危机

【摘要】如今达能强购娃哈哈的事件闹得满城沸沸扬扬，而这一事件最重要的还是它所引发的思考。在中国经济连续高速发展的今天，越来越多的企业开始觊觎中国市场，很多跨国公司通过并购中国知名企业进入中国无疑是最稳健的方法。中国企业品牌自我保护意识急需加强。文章在查阅大量文献以及进行了大量市场调查的基础上，通过对达能收购娃哈哈事件的剖析，深入分析了中国企业品牌并购危机，并给出了相应对策。

【关键词】品牌 并购 娃哈哈 达能

一、引言

北京时间2007年6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。自从2007年4月开始，达能与娃哈哈的矛盾公开化后，事件一直处于风口浪尖。一方发通牒，如果不怎样，就启动法律程序，一方放言“遭遇恶意并购，民族品牌危险”。达能、娃哈哈并非个案，其具有典型、普遍的意义。娃哈哈目前的问题不只是一家企业的问题，宗庆后的态度也不是一个中国企业家的态度。中国企业的品牌并购危机时代已经到来了。

二、达能与娃哈哈之间的攻守

法国达能集团：欧洲第三大食品集团，上世纪九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购**。

达能和娃哈哈之间的矛盾终于爆发了，但这场对决在签订协议的时候就注定了不可避免。对阵的双方，一边是谙熟法律、资本运作并禀承标准化沟通模式的典型跨国公司，试图通过政府沟通和法律途径获得大股东的权利和尊严；另一边是中国传统的企业家宗庆后和他的团队，他们似乎准备好了背水一战，即便是输掉了品牌，也要让达能陷入舆论的谴责之中。

这场对阵根本就没有在同一个概念范式下展开。达能依靠专业和资本成功的赢得了大股东和对品牌的优势控制地位，而宗庆后更没有像他说的那样中了圈套，他并未在不擅长的地方和达能争夺城池，而是凭借他所发明的“宗式管控体系”牢牢地控制住了娃哈哈的经营权。这个体系不但让娃哈哈合资公司的员工福利和娃哈哈非合资公司的员工福利紧紧的联系起来，而且还让众多实力雄厚的娃哈哈经销商成为宗庆后体系的共同利益者，而不仅仅是合资公司的合作伙伴。一旦情况发生了变化，大股东很难根据自己的地位简单的做出决定。这也就是娃哈哈全国经销商们“跟定宗庆后”的公开声明的原因和力量。这足以令达能这个“并购”高手后背发凉。在中国这样的市场中，经销商在一定的程度上决定了品牌的发展前景，如果事件按照这种轨迹发展，即便是达能得到了品牌，却也失去了市场。

就像大多数的跨国公司一样，达能的决策要素主要是市场、法律和政府关系，很少顾及到中国舆论环境的力量。如果说多年前，达能这样的跨国公司不但是资金和技术的提供者，还是先进管理方法、先进理念甚至先进生活方式的代表，这种优势地位很容易获得政府、传媒和员工的支持；而今天，中国的舆论思潮正在经历对跨国公司认识的改变，不少学者开始怀疑跨国公司过度控制行业领导品牌对中国经济的不良影响，社会舆论对政府决策的影响也在不断的增加。前不久的反对在故宫里经营星巴克就是很典型的例子。而在这种情况下，不少跨国公司对这种能够生态环境的改变不是浑然不觉，就是毫无作为。达能在这场**中面对的被动局面和这种企业声誉管理的长期缺位不无关系，以至于在娃哈哈提出的历史贡献指责中处处被动。给公众显示的形象也只是一个维护自己本身利益的商人形象，使其在大众心目中地位下降。在“情”字的较量上，虽然娃哈哈占了绝对的上风，但当一个企业要依靠这种“摇尾乞怜”的方式争取到人民的同情甚至是支持，却也无处不透着悲凉。虽然娃哈哈为民族产业的反强购做出了一个所谓的榜样，但是当维护企业的不是法律，企业家本身，而是发动舆论，让其湮没在人民海洋中，是一种历史的倒退。不少分析人士指出，中华民族的品牌真正壮大需要民族企业充分尊崇诚信、法治和契约精神等市场经济基本原则；制度与规则的确立，才识中国经济长治久安之本。

经济自主、意识多元的峥嵘岁月，企业家都在以各自独特的方式去谋求更加强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力的释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化企业。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

娃哈哈的觉醒确实给了我们惊喜，他们没有像乐百氏一样的默默不语，这说明我们企业家们已经开始觉悟，开始正视了目前的这种竞争环境，开始寻求自己的出路。但是，娃哈哈的这种做法可以说是相当的不负责任的行为，记得央行行长王小川上任时曾说过“凡是能让市场解决的问题，就让市场来解决”。娃哈哈却在激烈的商业竞争中寻求道义的支持，置相关的法规、政策不顾，不得不引起大家的深思。中国企业家的领导才能必将受到各界怀疑，一个感性的企业家或许在创业初期会给企业带来生命活力，但当企业发展壮大后，企业家的理性才是一个企业最根本的财富。

三、吸引外资，先保品牌

不可否认，外资进入中国的20多年，确实给我国经济发展带来了不少的积极意义，即便一些外资并不一定带来了先进的技术，但他们给我们带来的竞争环境也加快了民族产业的崛起。在中华民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些负面效应也随之出现，特别是外资已经更多的从当初的合资合作变成了今天的收购，吞并，控股各行业的龙头、骨干企业。这从达能的中国布局可见一斑（图1）。

近年来，外资并购的目标直指各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品派因此小时，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日间萎缩。

“法不禁即可行”，要防止外资企业通过并购从而达到垄断的目的，关键还是要靠法律。目前，我国出台的关于外资并购的条例已经不少，如《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理方法》等等。

经过修订已实施的《外国投资者并购境内企业的规定》，是最新的法规，对外资并购境内企业的并购方式、基本制度、审批与登记以及关于反垄断的审查等都做了规定。但是，这许多的条例，规定出自很多不同的部门，实践中很难操作。在达能并购娃哈哈这一事件当中，商务部、杭州市都表示了中立状态，也是使这一事件倍受关注的原因之一。而大家对于事件的发展也是持观望态度。通过立法或强制手段进行干预，将这些民族品牌挽救回来，已到了迫在眉睫的地步。控制外资并购、防止行业垄断符合国外立法潮流和国际惯例。各界对于《发垄断法》的期待已经越来越明显。

除了寄希望于政府，企业自身也应加强对品牌并购的防范意识。首先要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可义气用事。当年何伯权对乐百氏的不求所有，但求所在的态度便是使得乐百氏要在我们视线中消失的原因之一。其次，按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须要由律师全程参与。很多人都凭借自己的“小聪明”独自去签，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进经理人，想保持品牌的独立性一定要坚持绝对控股。牛根生的强硬态度，与达能的合作中，坚持蒙牛要51%的股份，具有绝对话语权。

四、结论

中国经济的发展举世瞩目，吸引了越来越多的跨国公司来分杯羹。他们从最初的合资，合作，到现在并购，控股。正在一步步的蚕食着中华民族企业。由于很多企业对于资本运作还处于初级阶段，显然无法与深谙其中奥妙的国际大鳄相抗衡。而政府的作用在目前这种情境下更显得不确定，既无相应的正规立法，又对事态的发展采取不作为的态度，使得中国企业遭遇品牌并购后显的十分慌乱，个别企业甚至走上了向民众呼吁的道路，这都不是一个成熟市场所应呈现给公众的景象。构建一个健全、完整的市场体系对我国目前来说仍然是一项艰巨的任务。企业和政府还有很长的路要走，还要经过大量的实践过程来总结其中规律，完善目前的中国企业自我保护体系。

【参考文献】

[1]高伯海：不缺钱缺品牌——也谈外资对中国品牌的并购[J]，中国品牌，2006（1）.[2]江富强：跨国并购狂潮下的中国品牌[J]，中国品牌，2007（4）.[3]李璇、陈典魁：跨国并购中的民族品牌法律问题研究[J]，企业家天地，2007（4）.[4]杨曙光、关怀海：外资对中国品牌“弱化”并购策略及企业对策[J]，特区经济，2007（2）.[5]曾朝晖：品牌如何规避外资并购陷阱[J]，中国品牌与防伪，2007（4）.[6]鲁言：外资并购下的民族品牌出路[J]，中国投资，2006（9）.[7]张一欣：跨国品牌并购出路何在[J]，IT经理世界,2006（23）.[8]刘琛君：从民族品牌的“蒸发”看跨国并购的垄断性[J]，集团经济研究，2006（23）.[9]欧阳有旺、郭炳南：探讨外资的消灭式品牌并购以及中国企业的应对策略[J]，商场现代化，2005（8）.

篇2：中国企业的品牌并购危机

【摘要】中国企业跨国并购已成为一股热潮。跨国并购也成为中国企业扩大规模、增强企业竞争力的重要手段。本文从文化整合角度探讨了企业并购后所面临的种种文化冲突，分析了其产生原因，提出了文化整合的若干意见。【关键词】跨国并购；文化冲突；文化整合近年来，随着金融危机的迅速蔓延，中国企业的跨国并购动作连连。据德勒发布的《中国崛起：海外并购新领域》报告显示，在2009年前三季度中国企业完成的海外并购交易总共有61宗，总计金额达212亿美元。交易金额由今年第一季度的13亿美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89亿美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购贸易，总值达1168亿美元，其中约241宗于过去两年及本年三个季度内进行。中国企业在加大跨国并购的步伐的同时，同时也面临着与被并购方文化的冲突与摩擦。

1、中国企业跨文化管理面临的冲突及其原因

1.1 并购双方的文化冲突。跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异，这便是文化冲突的根源所在。这种跨文化差异主要由民族文化造成，即在不同的群体、区域、国家中，文化总是互有差异。这种差异性渗透于企业管理实践的全过程，可用霍夫斯特德所提出的文化思维度来加以考察（参见表1）

表1 文化维度对企业管理的影响

从中我们可以看出，文化维度的不同能造就不同的企业文化。中国企业在对海外并购企业进行管理时就曾遇到此类问题，如2006年在国际油价持续上涨的环境下，中国上海汽车集团（下称“上汽”）对其所并购的韩国双龙汽车集团（下称“双龙”）提出裁员以渡过难关的政策，遭到双龙工会罢工抗议43天的严正抵抗，造成了高达3020亿韩元的经济损失。“上汽”全盘照搬其在中国的管理模式，强行要求被并购方改变其行为习惯和价值观，遇到了较强的抵制，形成各种冲突和摩擦。企业成员也因此丧失文化的确定感，继而产生降低对企业的承诺甚至不利于企业发展的行为，最终阻碍并购企业实现预期的价值增值目标，且不利于企业的长远发展。

1.2 并购双方对彼此文化认同程度的差异。目前中国企业所并购的国外企业大部分为发达国家企业，普遍存在着如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势来获取被并购方的文化认同的难题。例如“上汽”所并购的“双龙”，“双龙”尽管为韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但“双龙”与“上汽”之间的文化认同感不高，这种状况一直持续到2009年初双方并购关系破裂。其原因主要为韩国人民的自豪感，对中国并购方心理上的优越感和双龙工会的强势力量。

2、跨国并购的文化整合1.1 文化整合的原则

跨国并购后，风格迥异的民族文化和企业文化交织在一起，构成了新企业独具特色的多元文化。这种多元文化增加了创造性、弹性、解决问题的技巧，更容易在国际市场上取得发展，却又容易造成沟通失误，增加工作的复杂性，难以达成一致的行动方案。对于跨国并购企业来说，多元文化会带来许多的冲突与矛盾，为此，企业应该秉承兼容并蓄，优秀互补的整合原则，积极吸纳各种优秀文化因素，组建改变落后文化因素，恰当地进行文化整合，提升企业文化。

1.2文化整合的步骤

1.2.1识别文化的差异和对彼此文化的认同程度

只有了解潜在的文化差异，才能做到有的放矢。企业在进行跨国并购前，应通过对文化差异进行定量和定性的分析，评估出冲突、风险的大小，从而做出科学的并购决策。同时，企业在进行并购后，应根据并购双方对彼此文化的认同程度的不同来选择恰当的文化整合模式（参见表2）

表2文化整合模式

1.2.2.制定严密可行而有弹性的文化整合计划

并购企业应根据所确定的文化整合模式来委派专人负责文化整合工作，并制定出合理的时间计划表。首先，企业领导人初上任要做的工作十分多，与文化整合这种长远性工作相比，他更关注的是企业的利润，产量等指标，因此必须委派专人来进行文化整合工作。其次，没有时间约束的文化整合期会是许多事情处于模糊状态，不利于员工安心工作，提高并购时间成本。另外，随着文化整合的深入，也许会出现原来的文化评估有所偏差，需要及时修改调整整改计划，也就是说企业文化整合计划必须有一定的弹性。

1.2.3建立文化整合后的共同价值观

这是文化整合中的关键一步。在经历一定长时间的文化整合后，跨国并购企业应尽可能跨越种族、地域及其他形式的距离，找到双方文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。只有形成集体的力量，建立起共同的价值观，才能提高员工们的凝聚力和向心力，实现文化整合。

3、结语

总之，跨国并购中文化整合是中国企业面临的一场文化变革，尤其是在全球金融危机的环境下，中国企业必须抓住机遇，注重中外文化整合，从而充分发挥出并购企业

应有的优势，重建中国企业新面貌。

参考文献：

[1] 钱珺，王桂琴.浅析跨国并购企业的跨文化管理[J].北京工商大学学报（社会科学版），2003年1月.[2]苏勇，杨戟勇.资产重组与文化整合[J].经济管理，1998，(7): 17—19.[3]胡晓亮.跨国并购企业的文化管理[J].中外管理导报，2001年第1期

篇3：中国企业的品牌并购危机

(一)海外并购交易势头迅猛

自2008年金融危机爆发,中国企业掀起了海外并购浪潮,使其增速、规模和影响都呈现了空前的特点:并购区位分布广泛,发展中国家、地区和发达国家同时出现;并购总额持续增加,中国企业2009年第一季度的海外并购总额就达到218亿美元,居全球第二;单笔并购交易规模大,2008年底有四宗并购额超过了10亿美元,更为可喜的是,2009年初的几笔交易额超过100亿美元。

(二)投资主体仍然是国有企业

20世纪80年代中国企业开始海外并购活动,最初的并购主体集中于少数有实力的国有企业。近年来,中国民营企业迅速崛起,逐步成为市场经济中的一支新的生力军,并开始积极实施海外并购,使得海外并购主体呈现多元化的趋势。但是,在金融危机中,中国海外并购的投资主体仍然集中于大型国有企业。

(三)并购重点领域是金融和自然资源

历史证明,每次世界上的大的并购浪潮背后都有深刻的经济原因。近年来,中国企业海外并购的行业逐渐出现分散化和多元化的趋势,多个行业在并购活动中的份额已有所提高,不过在此次金融危机中,中国企业海外并购的行业主体分布仍然比较集中。2008年,金融危机主要局限于金融领域,所以中国企业频频在金融领域中实施并购。2009年上半年以后,全球实体经济开始受到金融危机的深度影响,很多商品尤其是资源产品价格大幅下挫,出现了海外收购成本降低的大好机遇。面对大宗商品和能源价格低迷,中国企业的并购迅速转向自然资源领域。从2009年的数据可以看出,中国企业海外并购表现的资源领域偏好。

二、后危机时代中国企业海外并购面临的困境分析

(一)中国企业面临着海外对并购的反对

中国企业的海外并购过于集中于资源领域,引起了很多国家的忧虑,全球的的反对声此起彼伏,既有来自相关交易国的政府部门,也来自民间的社会舆论。深究其原因,这和我国并购企业的协调能力有一些关系。例如,对澳大利亚的投资在2009年初连续出现,中铝、五矿和华菱相继在两周时间内宣布与澳洲矿业公司完成三笔交易,连续的交易信息的宣布,不可避免的让澳大利亚人有所谓中国正在摄取本国资源的集体行动的担心,并且开始大范围的引发对于中国政府是否幕后插手并购的猜测,从而进一步引发了更大的反对声浪。一是对于文化差异的忽视,引发了投资方和被并购方行为和观念上的冲突,长期以来被并购方郁积的矛盾会被引发,这里有一个非常典型的事例就是上汽与韩国双龙汽车的联姻中出现的巨大冲突。二是直到现在,仍然不乏大量的政客、政党及社会团体固守顽固的冷战思维和偏见,对中国经济快速成长具有歧视甚至是敌视,并且还不遗余力的通过各种途径施加压力给本国政府,进行阻扰。三是中国主管部门的消极应对。对于话语权,不知是无所谓还是能力欠缺,中国企业和一些中国的主管涉外部门在面对歪曲报道和恶意炒作选择了集体沉默,强化了我们不在理的劣势。

(二)中国企业缺乏长远的并购战略规划

并购涉及的问题很多,可以上升到战略的高度,因此在进行海外并购前要进行完整谨慎的战略规划,否则,极大可能导致企业海外并购的失败。中国企业进行海外并购有很多这方面的失败的案例。究其原因,“走出去”时缺乏清晰的并购思路,仅仅看到了外面的市场机会、抱着金融危机发生时“抄底”的心态“走出去”,这种行为带有很大的投机性。同时,中国企业海外并购往往对于交易价格过于关注,很少真正认真思考所购资产的价值是否物有所值;很少预测其未来价格走势,没有着眼于长期的战略规划;不去好好认识和评估潜在的风险,更没有注意到到比起国内并购来,海外并购是一种更加复杂的投资行为。

(三)中国企业知识管理的能力不足

协同优势的获得是企业并购的核心目标。当两家企业的成功整合后才能获得这种优势效果。这种成功整合既表现在操作层面,也表现在文化理念层面。可以说,并购初期只是完成了两家企业的法权、行政和物质上的统一,而文化上的统一要在并购后才能整合完成。主体明确,导向清晰,才可能很好的融合并购和被并购企业的文化。这个问题没有处理好的后果在中国企业身上体现的非常明显。如联想集团收购IBM个人计算机业务,营业收入从200多亿元人民币迅速变成了160多亿美元,但是中国联想也从此进入了最艰难的融合期。在购并IBM后的4年时间里,联想成为了一个典型的国际IT企业文化的混合体,多种不同的企业文化交织碰撞在一起,使得本来就无比艰难的整合过程显得更加困难。由于出于对联想的疑虑和担心,很多具备潜力、可以承担更多责任的人才大量出走。陷入困境的并非只有联想一家,较著名的还有早期涉足海外并购的企业如TCL、上汽等也有类似困难,当前吉利并购瑞典沃尔沃人们也发出了类似的担忧。

(四)中国的资本市场发展不完善

发达的资本市场会给海外并购极大的支持。当前,我国资本市场结构并不完善。由于资本市场存在的内生缺陷,让国有企业在资本市场上融资时,拥有优先获得融资的权利,而翘首以盼在资本市场之外的是大量有活力的本土民营企业,他们由于缺乏资本市场的支持,不是坐失并购良机,就是求助于国际财团,其结果是大量的收益被海外财团获得,而融资的效率还要大打折扣。当前我国企业在证券市场上融资仅仅停留在国际证券市场筹资上,中国企业海外并购融资难以得到完善的服务。基于以上原因,中国企业海外并购通常采取现金支付,这大大增加了交易成本,同时也带来了并购后企业的整合及长期发展的财务负担。

三、中国企业海外并购的对策选择

(一)企业层面

1. 中国企业应从战略高度思考并购

清晰的战略是中国企业海外并购的首要问题。中国企业海外并购要研究并购后能否产生协同效应,首先要调整是产品、市场和产业结构,而战略上的布局是长远的考虑。在并购区域选择方面,从战略上来看,中国企业应该是全方位“走出去”,当然考虑到自身业务也要实际有所侧重。对于政治稳定却易反对我国企业投资的发达国家,我们要加大投资,对于那些欢迎中国企业投资但其国内政治较不稳定的发展中国家,也要研究其风险,大力推进。不能让便宜成为并购的首要理由,过于注重价格而忽视品质将要失去长久的利益,在金融危机中,国外企业很多抛售的是不良资产,要注意甄别。一旦选定了在选定并购目标,就要通过详细调查充分评估并购目标,甄别出潜在的风险。

2. 中国企业应不断提高动态能力

我们常说的企业动态能力主要包括吸收、整合和创新等方面的能力。所谓吸收能力主要是强调要将外部知识与内在知识很好的进行结合并最终吸收和内在使用;所谓整合能力是很好的协调企业本身的内在组织因素和企业面临的外部的环境因素,二者结合才能较好的促进企业知识和技术转移,让企业的创新绩效提高;所谓创新能力指的是能够很好识别外部知识的价值,充分结合市场优势,消化外部知识并且将其应用于商业目的。发展中国家国家的企业一般由于大环境的影响,大量存在抑制企业国际竞争力提升的因素。在单纯的国内竞争中,这些因素并未显现出落后,但是在复杂竞争更加激烈的跨国并购之后,这些落后的因素暴露无疑。历次跨国并购浪潮的经验证明,要使得落后国家企业购并相对发达国家企业后能够迅速提升前者的市场竞争力,就必须要让前者不断提升其动态能力。

(二)政府层面的对策

1. 提升政府的管理和服务能力

当前,政府要进一步完善出台规范、约束与保障企业进行海外投资的法律法规。对于发达国家已经成熟的支持海外投资的出口信贷、贸易融资和贸易保险等政策,我们也要好好学习借鉴。由于我国进行海外直接投资的企业主体是国有企业,因此要加强对企业的宏观协调管理。要形成规定,政府特别是现有各驻外机构要有义务提供完善的投资服务,包括海外市场的信息服务、人才培训等。同时,要进一步加强国际合作,抱着互利互助的态度,与其他国家签订诸如投资保护协定和避免双重征税等协定,保护好企业海外投资,尽量减少中国企业海外投资的政治风险。

2. 改善国有企业占主体的投资结构

由于内生缺陷的存在,国有企业经营者不太注意可能出现的风险。由于其国有背景,很多国有企业认为公司一旦出现问题,政府一定不会坐视不救。这样就减少了企业对自己的行为的自我约束,大量导致企业风险转向政府。中国改革开放30年,民营经济不断发展壮大,造就了强大的生存能力。然而,由于所有制歧视的事实存在,民营企业在获得融资时,在获得政府支持方面同公有制企业相比处于劣势地位,这成为许多有国际化视野的民营企业家对外直接投资的瓶颈。因此,当前政府要从多方面支持鼓励民营企业,消除资本市场和银行借贷市场的所有制歧视,改变海外并购中国企占主导力量的局面。

3. 加快支持海外并购的金融体系建设

发达完善的资本市场是对海外并购的强大支撑。在当今国际融资市场上,杠杆融资发展已经相当成熟。欧美发达国家金融市场上的杠杆融资引发了出一波又一波的并购浪潮。2008年12月9日,中国银监会发布《商业银行并购贷款风险管理指引》,给商业银行开了一道门,符合条件的商业银行可以开办并购贷款业务,中国的杠杆融资市场终于拉开了大幕。当然,商业银行的并购贷款只是杠杆融资的组成部分,我们还应立足长远,致力于更广阔的市场建设。对于杠杆融资市场的建设方面,应拓展间接融资的发展思路,增开各种渠道,逐渐解除民营企业在融资上的政策壁垒、融资额度、融资利率等多种约束,大力发展资本市场,同意各种资金进入并购融资领域,让杠杆融资更多的得到信贷市场、股票市场、债券市场、票据市场等金融市场的支持。由于现行的具有先天缺陷的为国企筹资的制度安排,呈现出了愈发明显的制度“路径依赖”,所以,应该让证券市场的制度安排发展为向投资型,使包括国有与民营各种类型的企业竞争入市。

摘要：自2008年金融危机爆发以来,中国企业海外并购交易势头迅猛。在这一过程中也发生了很多失败的案例。究其原因,主要是“走出去”时缺乏清晰的并购思路,缺乏长远的并购战略规划,企业知识管理的能力不足。中国企业应从战略高度思考并购,应不断提高动态能力,提升政府的管理和服务能力,改善国有企业占主体的投资结构,加快支持海外并购的金融体系建设,逐步解除民营企业在融资上的政策壁垒、融资额度、融资利率等多种约束,大力发展资本市场。

关键词：后金融危机,中国企业,海外并购,对策

参考文献

[1]王汉武.中国真正的品牌在哪里[J].英才,2009(12)

[2]许罗丹,谭卫红.对外直接投资理论综述[J].东部经济评论,2009(1)

篇4：金融危机引发的企业并购启示

[关键词]金融危机；并购；启示；公司治理

[中图分类号] F270；F831.59[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)04-0023-04

※本研究得到河北省重点学科(企业管理)资助。

一、引 言

2007年美国次贷危机爆发，导致华尔街和全球主要的金融市场风险加剧，继而，华尔街五大投资银行的全军覆没和房地美、房利美等上市公司破产或被并购，拉开了百年一遇的全球金融危机的序幕，其它各国金融机构均受到不同程度影响，产生连锁反应。

美国政府动用了诸如国家收购、批准业务转型等手段来拯救整个金融市场，但是，金融危机还是蔓延开来，并诱发了大量并购事件。说明，他们没有找到此次金融危机的根源，没有对症下药。次贷危机固然是诱发此次金融危机的罪魁祸首，但是，公司治理在此次金融危机中暴露的问题，更是值得我们关注的。众所周知，公司治理的质量直接影响着公司竞争的成败，是保证公司持续成长的关键。

二、金融危机引发的并购案例分析

1.并购案例

2008年3月，美国摩根大通公司以总价约2.36亿美元(每股2美元)收购美国第五大投行贝尔斯登公司。此次收购是以换股方式进行，且已得到美联储及美国政府部门的批准。同时，美联储还将为摩根大通的收购计划提供“特殊融资”。[1]

2008年9月，美国银行与美国第三大投资银行美林证券已达成协议，美国银行将以每股29美元的价格，总价约440亿美元，以换股方式收购美林证券。[2]

2008年9月，美联储批准其下属的纽约联邦储备银行为美国国际集团提供850亿美元紧急贷款，作为交换，政府将获得美国国际集团79.9%的股份。[3]

2008年9月，美联储批准了高盛和摩根士丹利两家投行的请求，性质转变为银行控股公司后，他们将被允许经营商业银行业务，可以吸收存款。[4]

2008年9月，财政部长保尔森和联邦住房金融局局长洛克哈特一起公布并阐释了美国政府接管第一大和第二大住房抵押贷款融资机构——房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)(下称“两房”)的详细方案。截至2009年12月31日，美国财政部计划向“两房”最多注资2000亿美元，并提高“两房”的信贷额度；美国财政部还将收购 “两房”发行的高级优先股。财政部将在公开市场收购“两房”发行的房贷抵押证券，同时将通过美联储纽约分区银行向“两房”提供特别信贷额度，初始阶段将向两家公司分别注资10亿美元。作为交换条件，美国财政部将获得定期收费、分红以及相当于“两房”79.9%所有权的权益保证。[5]

2008年9月， 英国最大抵押贷款机构哈利法克斯银行，成为首个华尔街金融危机的受害者，莱斯银行以122亿英镑收购哈里法克斯银行(HBOS)，收购以全股票收购方式进行，即以每0.83股莱斯银行股份收购一股哈里法克斯银行(HBOS)股份。[6]

2.并购案例的分析与比较

国外近些年用得比较多的企业重组方式主要是：现金收购、换股收购、综合证券收购、杠杆收购等，而此次并购主要采用的方式除了以上方式外，还有政府注资控股、业务转型等，具体比较如表1：

从表中，我们可以看出，这次的并购除了以往的方式外，更多的加入了政府的因素。两房是美国住房抵押贷款的主要资金来源，虽然这两家公司是私人所有的上市公司，但他们又是“准国有企业”，实际上承担着某些政府机构职能，两房以这种“准国有”身份享受着特权，包括可以免交联邦和地方政府的各类税收，享受来自美国财政部的信贷支持。[7] 而注资美国国际集团(AIG)，给了AIG内部整顿及喘息的空间，有利于稳定日趋严峻的金融市场。所以，美国政府将诸如两房、AIG这样关系到整个国民经济的大公司收为国有，以便能够更好的掌控国民经济命脉，减少金融危机带来的损失。此外，美国政府还计划从2，500亿美元的救助资金中拨出部分款项给那些愿意收购实力较弱竞争对手的银行，以进一步推动银行间的并购活动，这种方式的优点在于可以很好的追踪资金用途，更好的监督资金的使用情况。[8]

众所周知，选择适当的并购方式，能最大限度地减少成本、防范和规避法律风险，最终帮助企业实现低成本扩张和利润最大化。美国政府在这次金融危机中屡屡出手拯救各大公司，可见此次金融危机影响之深远，问题之严重。因此，要减小金融危机带来的损失，就要分析诱发金融危机的根源，采取有效的应对措施。

三、并购所暴露的公司治理问题分析

1.公司治理主客体

法人治理结构是现代企业的主要特征和重要体现，企业实行股东会、董事会、经理层、监事会分权制衡的企业组织制度和运行机制。[9]但是，这种企业运行机制为内部治理机制，当内部治理失效时，作为外部治理机制主体的政府、监管机构、证券市场、新闻媒体、社区等应该发挥应有的作用，对公司强行进行纠偏。

美国政府及相关监管机构只对商业银行进行监管，而投资公司只接受美国证券交易委员会的监管，这种监管缺位在相当程度上助长了相关实体的非理性行为。外部治理主体上严重缺位，导致了投资的不理性，最终全军覆没。在这种内部治理失效下，公司陷入困境，只能由外部治理方式，通过资本市场，强行收购其股权，改组其股东、董事会结构，对其进行纠偏，从而通过外部市场来实现对公司经营权的有效控制。

2.公司治理目标

众所周知，广义的公司治理涉及到广泛的利益相关者，包括股东、政府、社区、国家等大客户一切与公司有利害关系的集团。[10]公司治理的目标就是通过内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，从而使公司的决策从科学走向成功最终迈向卓越，同时使相关者利益最大化。

在此次金融危机中，被并购的公司，无一例外的都是在追求自身的利益最大化，从而忽视了其他利益相关者，没有使短期收益目标与长远的战略发展目标结合起来，导致了短期行为的失败，不但使自身利益受损，还影响了整个资本市场，乃至整个国民经济的发展。

3.公司治理过程中的控制权

美国的治理机构的权利中心是经理层，这样可以使公司的治理机制的决策机构的决策效率和效用更高，但是，这种机制容易促生经理层(CEO)滥用职权，尤其当董事或高管为了追求短期利益最大化时，他们就会背离自己的职责，忽视利益相关者的利益。上述并购案例中，可以看出与以经理层为中心不无关系，这些高管将自己的短期利益最大化目标凌驾于一切利益相关者之上，结果就是公司陷入困境，破产被并购。

产生这种运行机制的根本原因是英美模式的公司治理模式，这种模式实行的是单层董事会制度，不设监事会，而在董事会内部设立各专门委员会，实现对董事会业务执行权的监督，并在董事会中引进外部董事，克服公司决策上的短视性。但是，就现实情况来看，这种内部监督机制并未起到作用，间接导致了投资决策的失败，最终被并购。

4.股权结构的合理化

一直以来，英美模式的公司治理法律机制一直被世界各国或地区学习和模仿，中国也曾学习其中的某些因素，而在西方投资银行中，美国投资银行以其完善有效的内部管理机制、锐意进取的开拓精神、推陈出新的创新意识在全球资本市场中独领风骚。现在看来，这种治理机制并不是尽善尽美的。这种高度分散的股权结构，使内部监控约束机制匮乏，所有权与经营权高度分离，股东把注意力集中到股票的收益上，增加了所有者监督经营者的难度，而经营者迫于市场的压力，不得不把精力从制定长期的经营目标转移到实现短期的利润上，进而导致了投资决策失败。

股权高度分散的对立面是股权高度集中，股权高度集中将导致监督、约束机制的弱化，大股东难以得到有效的约束，这将阻碍公司的发展。此次美国政府接管房地美、房利美等公司，获得了绝对的控股权，股权高者可达79.9%，有谁来代表美国政府行权，代表者对于不属于自身的资产能否进到职责，这种股权高度集中的结构是否能够获得预期的效果，还是走向股权高度集中的弊区，我们只有拭目以待。

5.风险管理

萨缪尔森在《经济学》第一章提出：对于部分来说是对的事情，误认为对于整体来说也是对的，这种错误就是“合成谬误”。[11]因此，即使资本市场中各主体行为都是理性的，他们都是追求的自身利益最大化的目标，但是，当所有的投资者都追求这一目标时，就会使整个资本市场资源配置混乱，产生泡沫经济，结果就是金融危机的产生。并购案例中的这些公司，在次级债券这种高收益的投资机会下，美国式的自由主义思想占了上风，忽视了高收益背后隐藏的高风险因素，监管部门也盲目乐观，盲目信任高风险的金融创新工具，最终导致了悲剧的发生。

6.激励约束机制与高管薪酬合理

美国的投资银行为了有效地激励经营者努力提高公司业绩，增加对股东回报，采用的短期激励措施就是对高级管理人员采用高工资、高奖金，同时采用股票期权等多种金融工具来强化中长期激励。

美国投资银行对高管人员实行重点激励，给予他们极为丰厚的待遇。以董事长兼CEO的现金收入为例，1999年度，摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell，Philip J)总收入达2，109.7万美元，其中工资收入77.5万美元，奖金1，211.3万美元，股票期权等其他收入为821万美元；[12] 这种激励机制激励了经营者的工作热情，但是，没有比较合理的约束机制与之适应，当公司绩效上升时，高管获得高薪，反之，绩效退后时，却没有相应的机制调节高管薪酬，如这次被美国政府勒令离职的房利美首席执行官丹尼尔·马德和房地美首席执行官里查德·赛伦将分别拿到930万美元离职金或1，410万美元“遣散费”。[13]这种情形极易引起中小股东的不满，对公司失去信心。因此，从此次并购事件中，这也应引起相关政策、法规制定部门以及公司监督管理层的注意。

四、并购行为引发的启示

1.加强外部治理机制的建设

作为公司治理外部机制的金融体制和金融监管部门应该强化监管意识，监管部门自身的改革在某种程度上可能比金融创新更为重要。此次被并购的公司多数外部监管严重空缺，在很大程度上诱发了此次金融危机。各国，乃至全球的经济体，应该重视外部治理机制，建立健全货币市场、资本市场、保险市场等，使内部和外部治理机制有机结合、协调发展，维护金融运行和金融市场的整体稳定，促进公司的长远发展。

2.更加关注利益相关者

这次金融危机后，各公司更加应该关注自身的社会责任，关注所有利益相关者。利益相关者最初是一个经济学的概念，斯坦福研究所给出的利益相关者的定义是：对公司来说存在这样一些利益群体，如果没有他们的支持，公司就无法生存。[14]不同的利益相关者关注的利益不同，有长短期之分，利益相关者有时候承担的责任可能比股东还要重大，但是，他们分散风险的能力要明显弱于股东，因此，提升对社区、国家等大客户的利益的重视程度，有助于改善经营者的短期行为，增加关注长期效益的行为，这样，既促进了公司的发展，提高自身的资本回报率，又兼顾了利益相关者的权益。

3.注意股权结构以及控制权的归属问题

中国有句成语“过犹不及”，意思是说，事情做得过头，就跟做得不够一样，都是不合适的。股权过度集中不好，过度分散也是不利的，英美高度分散的股权结构，在此次金融危机下，弊端暴漏无疑，过度分散的股权使控制权独落管理层，种下祸根，董事会和股东大会被架空，没有行使好职权，导致内部治理失效。但是，收为国有，股权高度集中了，我国有国有资产监督管理委员会来监督国有资产的使用，美国由谁来监督这些国有资产的使用，是否能使公司治理机制有效运行，这些给我国公司的股权治理结构敲响了警钟，控制权应该由谁行使，股权结构怎样才能合理，都是值得我们深思的问题。

4.公司治理要有敏锐的风险防范意识

风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。我们一般所说的风险都是指带来损失的可能性，公司治理的过程中，要有很好的风险意识，市场和风险并存的，随着经济全球化的发展、全球的信息化、知识经济在世界范围内崛起，如何识别、判断、监测、控制企业风险应该是必须考虑的问题，企业应该建立健全一套合理、有效的风险预警机制和风险管理机制，树立风险意识，在风险没有发生时，识别并规避风险，当风险已经到来，最大限度的减少损失。

5.健全合理的激励与约束机制

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这就是哲学上讲的矛盾的两个方面，二者是缺一不可的。只有激励，必会导致利益熏心；只有约束，必会打击个体积极性。因此，在公司治理的过程中，健全的激励约束机制也是公司成败的关键因素之一。

6.公司治理需要经济政策的调控

在美国这样资本市场发达的国家，大型投资银行都是私有的，而我国大都是国有，所以我国的经济调控更加有力。而此次金融危机爆发后，美国将AIG、房地美、房利美收为国有，目的就是更好的监管其运营情况，这充分的说明了外部公司治理需要国家经济政策的指导和调控。

7.合理审视并购机遇与挑战

现在全球都受到金融危机的影响，可以说是一个很好的并购的机会，但是，要认真审视当前的形式，衡量好利弊的关系，慎重考虑并购方式，要将当前利益与长远利益结合考虑。而且并购要注意考虑对方，并购应该是一个互利互惠的过程，这样，才有利于并购后的资源的整合，发挥整体的整合效应。

[参考文献]

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The Enlightenment of Enterprise M&A from Financial Crisis

Sun Banjun，Liu Ye，Guo Penghao

(Shijiazhuang University of Economics， Shijiazhuang050031， China)

Abstract： The outbreak of the sub-prime crisis in USA has brought a financial crisis， and the financial crisis has brought a great loss to the global economy， and caused a number of M & A events. From these cases， some problems of corporate governance has been displayed. This article considers these M & A events as a starting point， analyzes the characteristics of these M & A events from the perspective of corporate governance， and at the same time ，analyzes and compares with a number of mergers and acquisitions cases. And from the aspects ofmain object of corporate governance， objectives of corporate governance， the process of control over the issue of corporate governance， whether the Ownership structure is reasonable， and so on ， the enlightenment of corporate governance M&A from financial crisis is revealed.

Key words： financial crisis； M&A； enlightenment； corporate governance

篇5：中国食品品牌的危机与出路

品牌的成功有一个规律。将全球流行的食品品牌进行归类就会发现，每个发达国家的背后都有一些世界级的品牌，即便他们没有任何原材料供给方面的天然优势――不出产可可的瑞士诞生了以速溶咖啡扬名立万的雀巢，两大可乐巨头同样无法从美国本土得到足够的原料，而英国领地上不曾栽种一株茶树，却拥有像立顿这样的茶叶旗舰品牌，其产值曾超过了多达7万家中国茶厂的总和。

相反，众多经济欠发达国家在食品品牌塑造方面却是乏善可陈，中国也不例外。美国的强大，不只是军队的强大，也不只是科技的强大，更多的是在于可口可乐和麦当劳们的强大，因为它们在潜移默化中成功推销了国家品牌。

同样，中国的崛起不应该只是资本的积聚和技术的追赶，一个强大的中国亟需一批世界级品牌来支撑。但是，我们与世界主流食品品牌的差距甚远，且已暴露出大量的现实性亟待解决的品牌问题。

品牌崛起中的危机

危机之一：品牌优势的模糊

参与全球竞争是每一个本土食品品牌的梦想与追求。

近些年来，在国际上我们已有一些有影响力的食品品牌，如茅台、五粮液，青岛啤酒，它们凭借在国内积累起来的市场运作经验和资金优势，以品牌为核心积极在国外拓展，势头虽然不错，但其主要影响力还只是集中在华人地区以及和中国文化同源的亚洲地区。与可口可乐、百事可乐、星巴克在全球范围内所向披靡、无坚不摧的强劲势头相比，中国食品品牌似乎没有多少优势可言。也就是说，经过30多年的市场锤炼，中国的食品品牌依然不能笑傲全球。

其实，撕掉品牌的依云与我们的白开水没什么两样，消费者不会为了它疯狂，也不会想在“喝的时候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它给了消费者一种价值共鸣。而这恰恰是中国食品品牌所欠缺的。

危机之二：营销模式的匮乏

一个食品品牌的成功无外乎两个方面：一个是营销模式，一个是产品质量本身，

产品、品牌、定位、人群完成的是企业内部资源整合，将内部资源转化为外在的销售力时，还需要模式上的精选。是选择区域市场，还是进入核心城市，亦或者全国通吃?选择营销模式恐怕不是在选择自己的消费者，而是在考验企业的资金实力、队伍建设、资源搭建能力等。

中国食品企业的营销模式更直接的是与渠道 。战略布局之下还有细节渠道的甄选，是走别人走过的路，硬碰硬，还是开发自己的特殊渠道;是见渠道就进，还是精准自己的目标人群，出现在他们出现的地方，这些不是一个盲目的食品企业所能做好的，渠道做不好，资源浪费不说，企业也会元气大伤。

产品质量是任何一家企业的立身之本。蒙牛的特仑苏肯定与2元一包的纯牛奶有着巨大差别;今麦郎的面和料一定也比华龙其它面高出许多;茶籽油好，一是原料，二是技术，三是营养。这足以证明，成功食品品牌的所有一切都应该是建立在高品质基础上的，如果产品不过关、没特点、不突出，就不要妄谈“省优、部优、国优”，更不能拿到国际市场上与国际品牌进行较量，所以也就失去了与国际品牌竞争的优势砝码。

危机之三：产业链条的短板

中国食品品牌也有想通过扎扎实实做产品来积累品牌形象的。杜康酒一直坚持用自己的年份酒做基酒，因为基酒有限，所以这个酒厂总不能快速发展起来。而很多白酒早就打破了这个局限，用别人的基酒来勾兑，然后贴上自己的牌子。所以，中国酒里没有伏特加这样的全球品牌。

我们的食品生产经常用地产或OEM(代加工)的模式。比如，在西安喝青岛啤酒，你喝到的一定是宝鸡的青岛啤酒，因为酿酒的粮食是宝鸡的，水也是宝鸡的，所以，总是喝不出青岛的味道。

能够坚持用质量来做产品的蒙牛牛奶，短短几年就坐上了液态奶的第二把交椅。但谁又能预料到，在奶农源供应环节却出了三聚氰胺的事端，让蒙牛形象尽失。蒙牛奶源多米诺骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生园食品无一幸免，晕轮似的波及下来，就成了中国食品的整个品牌问题。

篇6：怎么处理企业品牌危机.

北京思鹏瑞咨询专家说过:“一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力,但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间,可能仅仅因为一个小环节、一次危机没有处理好。”

“生于忧患,死于安乐。”我国古代思想家孟子的名言给我们做出了很好的诠释。作为企业,应该随时做好应对品牌危机的准备。

但是,面对危机四伏的市场经济,作为企业我们又应该做好那几方面的准备,在这里北京思鹏瑞咨询服务有限公司提出了一下几点建议:

一、善于学习

企业只有不断学习,从宏观到微观,全面了解中国市场的显规则和潜规则,才能辨析企业经营过程中存在的潜在危机,从而做到防患于未然。

第一,要用心了解中国的宏观环境,包括政治、经济、文化、法律和技术等各个方面。对宏观环境任何一个环节的疏忽,都可能埋下危机的隐患。

第二,要学习掌握中国的行业标准。只有对行业标准严格地执行,才能使本企业的产品顺利通过质量检查,从而避免出现类似达能、依云“细菌门”式的危机发生。

第三,要洞察消费者的心理。对消费者消费心理的洞察,能使企业少犯错误,减少危机的发生。例如,石狮子向丰田霸道汽车致敬、立邦漆滑倒中国龙等洋广告也是因为它们曲解、亵渎了狮子、龙这些凝结中华民族传统文化精神的形象,结果激怒了广大消费者,最终不得不狼狈收场。

二、建立危机预警机制

北京思鹏瑞咨询专家说:“预防是解决危机的最好方法”。

企业应该运用科学的技术和方法,建立危机监测、预报、控制的机制,对企业运营过程中的内外部变数进行分析,设立预警指标,尽可能把危机消灭在萌芽之际,对那些“防不胜防”的突发事件,也应预先作好充分的预防准备,以便能够有条不紊地拿出自己的应对之策,赢得危机处理的时间和主动。

1、设立危机管理机构

英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说:“任何公司都需要有危机管理的措施,唯一不同的是根据企业性质和大小,其实施情况有所变化。无论怎样,我们都要抓住问题的关键,那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。”

许多国际大公司在企业内部都设立了首席风险官,专门处理企业危机。对国内企业而言,也可根据企业自身实际情况,灵活设立危机管理机构或委托专业的公关咨询公司,培养出一支训练有素的危机“消防队”,承担企业危机的日常检测、诊断、预警、模拟演习、内部培训等工作,以及危机突发后的应对工作。这样不仅能够增强企业的抗风险能力, 还可以向社会表明企业“认真负责的态度”。

2、完善危机信息监测体系

一般而言,除了一些自然灾害、火灾等非人为因素外,大多数危机往往是有征兆的,许多危机都有一个演进过程,先是由失误形成隐患,再由隐患演变为“苗头”,最终发展为危机。建立完善危机信息监测体系,可以把潜伏的危机消除在萌芽阶段,化解于爆发之前,坐视危机隐患恶化,往往后患无穷。

3、制定危机应对策略

商海变幻莫测,时而风平浪静,时而波浪汹涌。因此,企业应该超前决策,针对企业有可能面临的种种危机,提前精心制定应对方案,还可以模拟演习,试验检测。只有这样,当企业真的面临突发危机时,才能临危不乱,有条不紊,最快最佳地拿出应对策略。

三、做好管理基础工作

篇7：企业品牌危机管理文献综述

引言：在企业危机管理领域，品牌危机是作为企业危机的一个部分和最终体现，它是指由于企业内外环境发生变化导致企业的不正常运行，造成企业品牌形象的不良影响，使企业的品牌价值受损甚至影响到企业的正常运行。这一切是在短时间内发生的，很难加以控制。品牌危机是企业发展周期中需要面对以及关注的内容。品牌危机管理是企业管理的一个重要分支。通过分析引发企业品牌危机的诱因包括企业内部和企业外部诱因分析，提出了企业品牌危机管理的预防对策，处理对策和恢复对策.最后提出品牌危机的发生既是出乎意料的，也是不可避免的。面对品牌危机，企业的当务之急是要树立危机意识，进行科学的品牌管理，并争取寻求危机中的机遇，让企业品牌转危为安，保持品牌资产，维护消费者对品牌的忠诚度。关键词：品牌危机管理 诱因分析 处理对策

一、企业品牌危机管理的含义

在企业危机管理领域，品牌危机是作为企业危机的一个部分和最终体现，它是指由于企业内外环境发生变化导致企业的不正常运行，造成企业品牌形象的不良影响，使企业的品牌价值受损甚至影响到企及业的正常运行。这一切是在短时间内发生的，很难加以控制。品牌危机管理就是对品牌危机进行管理，即企业管理人员通过指挥协调调动各种资源预防品牌危机的发生和对已经发生的品牌危机进行处理，使危机带来的损失最小。目前，中国已经进入了品牌危机的高发期。品牌危机的概念是中国学者在融合品牌与危机这两个概念的基础上形成的。2002 年以后，许多学者开始对品牌危机进行了深入的研究。吴狄亚、卢冰认为，品牌危机是指由于企业外部环境的突变和品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，使企业品牌乃至企业本身信誉大受损伤，甚至危及企业生存的窘困状态。该观点指出了品牌危机的诱因与结果，强调品牌危机会导致“信誉” 这种无形资产的损失。总的来看，在对品牌危机管理的基本处理阶段认识方面，学者们已经达成基本共识，都认同“危机预防———危机应对———危机恢复” 的三阶段管理模式，但是在品牌危机的诱因探讨、策略制订上仍然存在着一些局限。

二、企业品牌危机诱因分析

品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。品牌的危机管理是指企业在品牌经营过程中针对该品牌可能面临或正在面临的危机，包括危机预警、危机处理和危机恢复等一系列管理活动的总称。不同的企业品牌危机，都是由不同的诱因引发的。引发品牌危机的诱因，有内外因素之分，据此，可以按诱因不同，对品牌危机进行分类：

(一)内因引发的品牌危机 企业品牌危机的内因是指诱发品牌危机的企业内部因素，包括企业产品质量、技术、服务、营销策略、人力资源等因素。

1.品牌质量危机。品牌质量危机是指在企业产品生产过程中，由于企业内部管理工作中出现纰漏或自身的失误，造成产品质量出现问题，引发产品退换、禁销、召回等后果，从而引起对企业品牌信任的危机。

2.品牌技术危机。品牌技术危机是指已经投放市场的产品由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在缺陷，不符合相关法规、行业标准，可能会对消费者的人身和财产安全形成潜在威胁，从而引发的品牌危机。如2008 丰田的“召回门”事件。这类危机与科技有关，它发生在人们认为本应万无一失的尖端科技出现了偏差，这类危机如果处理得当，品牌的美誉度不降反升；反之，则会导致消费者背弃该品牌。

3.品牌服务危机。品牌服务危机是指企业在向消费者提供服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成了消费者的不满，从而引发品牌危机。如“东航旅客纠纷**”、“怒砸奔驰"、“牛拉宝马”等事件。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关，涉及到企业内部的文化建设、服务流程改造等，这也是一种频发的品牌危机。

4.品牌人力危机。品牌人力危机是指由于企业人事管理出了问题，如企业员工的解雇与流失、团队对企业缺乏信任、高层人事变动、主要决策者缺失、关键领导人选择不当等原因引发的品牌危机。5.品牌营销危机。品牌营销危机是指由于企业营销策略失误而引发的品牌危机。营销失误主要包括企业在推广宣传品牌过程中进行虚假宣传或商业欺诈、广告宣传不当、代言人行为失误等方面。上述错误的营销会方式会导致公众对该企业品牌厌恶、忠诚度急剧下降。如法国著名化妆品品牌Dior的代言人莎朗·斯通对四川地震发表了令国人无法接受的言论，这一行为影响了中国消费者对Dior 品牌的联想，破坏了Dior 品牌的形象。Dior 公司为化解品牌危机不得不声明与莎朗·斯通撇清关系。

(二)外因引发的品牌危机

企业品牌危机的外因是指诱发品牌危机的企业外部环境因素，包括政治、经济、社会文化、媒体等因素。

1.品牌政治危机。品牌政治危机是指由政治因素诱发的品牌危机。政治环境因素的变化、国与国之间的政治关系恶化极可能造成品牌政治危机。如2008 年法国总统接见**造成中法关系紧张，法国家乐福因卷入“ 藏独” 事件而被中国民众抗议、抵制。

2.品牌经济危机。品牌经济危机是指由于宏观经济因素导致的企业品牌危机。当今社会经济全球化加剧，国际经济的波动对企业品牌的影响越来越大。

3.品牌法律危机。品牌法律危机是指由于政策法规的变更导致的企业品牌危机。国家政策方针的变化、法律法规的改变也会给企业品牌带来危机。中美史克的“康泰克PPA 事件”正是由于法规的变更而发生的。之前药品法规里没有禁止感冒药含有，PPA 成份的规定，然而2000 年美国的一项研究表明，PPA 会增加患者出血性中风的风险，美国食品与药品监督管理局发出公共健康公告，要求美国生产厂商立即停止销售含有PPA 的药品，随后中国国家医药监督管理局也立即规定暂停销售和使用含有PPA 成分的药品制剂。这项法规的改变使得“康泰克”品牌陷入危机，遭受了极大的损失。

4.品牌文化危机。品牌文化危机是指由于不同民族和地区存在着不同的文化背景，当企业要跨区域进行品牌宣传时，由于没有考虑不同国家、民族之间存在不同的价值观、社会风俗习惯、宗教信仰、心理特征等，从而对当地民众造成伤害所引发的品牌危机。

5.品牌媒体危机。品牌媒体危机是指由于传媒对品牌不利信息而引发的、对品牌长期塑造的形象产生威胁的突发性品牌危机。这种信息传播通常分为两种情况： 一种是对品牌不利情况的属实报道，如与该品牌有关人员的不当行为、该品牌产品生产条件恶劣、财务混乱、企业偷税漏税、贪污舞弊等报道，如对富士康职工跳楼的报道。另一种是对品牌的失实报道，企业如格兰仕微波炉存在对人体有害辐射的报道和中国平安保险投资连保、骗保的报道等。不论这些信息是真是假，企业如果对这些传闻和报道处理不当，就会对品牌形象、产品信誉造成危害，甚至导致公众对品牌丧失信心。

三、品牌危机管理应对策略

不同类型的品牌危机由不同的诱因所导致，在应对不同类型的危机时，企业应对诊下药，从源头上对不同阶段的危机进行处理。

(一)应对品牌危机的预防对策 在品牌危机预防阶段，应做好以下几个方面的工作：

1.强化企业品牌危机意识。无论是企业高层领导还是企业员工都要树立品牌危机意识，企业品牌危机意识的形成是预防品牌危机发生的根本前提。首先，企业应培养全体员工拥有“顾客利益至上”的意识。只有把消费者的利益放到第一位，才能真正提高消费者对品牌的忠诚度。消费者对企业的品牌忠诚度是企业品牌之魂，消费者对品牌忠诚度越高，品牌就越有信誉，在品牌危机发生时就有更强的抗冲击能力，这是企业能否安然度过品牌危机的重要因素。其次，企业在日常的运营中要注意培养员工的忧患意识及面对危机时的快速反应能力。保持危机意识，可以使企业员工提高对危机事件发生的警惕性，与商业伙伴、消费者、媒体通力合作，尽量避免危机的产生。

2.建立企业危机预警机制。

企业品牌危机预警机制是指通过研究一些对品牌安全状态提供警示的指标，分析它们的相互联系、变化，观察企业品牌安全度，从而将危机控制在萌芽状态，避免事态扩大。首先，要建立高度灵敏、准确的信息监测系统。企业应以品牌所处的环境为监测对象，注重观测国家重大方针政策的动向、行业标准的变化，了解行业走势和竞争对手的动态，重视包括投资者、顾客、员工、供应商、渠道商、政府相关机构等在内的利益相关者对企业的建议，从中敏锐地捕捉出企业潜在或明显存在的危机信号。同时要建立品牌自我诊断制度，从不同角度进行评价分析，找出薄弱的环节。其次，在对所监测的信息进行分析、评价之后，如认为对企业存在危害则应发出警报，对已发现的危机征兆做进一步分析，并形成书面文件提交给企业上层决策者。最后，企业应根据预警报告中提供的情况分析，及时拟定相应的应对措施，减少甚至消除诱发危机产生的因素，尽可能抑制危机发生，以保护企业品牌资产。

3.构建危机管理组织架构。设立一个专门进行企业品牌危机管理工作的常设组织，其主要工作是预测企业可能发生的危机，制定危机预案处理机制。危机管理小组要从企业内部组织运营状况进行分析，预测企业可能发生的品牌危机。品牌危机管理小组能够发挥作用的前提条件是拥有独立的决策权和与之相应的权利，以及顺畅的内部沟通渠道,使得信息能在企业内顺利传达。为了能够灵活应对突发性的危机，品牌危机管理小组的组织结构应该尽量简单，朝扁平化方向设计。

(二)应对品牌危机的处理对策

危机处理是危机管理的主要环节之一。尽管企业做好了危机预防的有关工作，但由于人们认识世界的局限性，加上品牌危机爆发的偶然性与突发性，有些品牌危机仍会不期而至。而品牌危机一旦爆发，能够及时、科学地处理危机就显得极为重要。在处理品牌危机的阶段，首先要遵守一些处理危机的基本原则：

1.反应及时原则。品牌危机一旦爆发，企业应迅速地对危机事件做出判断, 确定企业处理危机的程序与方案，尽可能以最快的时间通过新闻媒体向受害者、消费者、社会公众说明企业已掌握的情况，将企业计划实施的处理举措做出说明，阐明企业立场与态度, 争取赢得媒体的支持，进而获得公众的信任。通常危机发生的24 小时之内是危机公关的最佳时机，企业应该在这段时间之内及时做出反应。因为信息真空会使公众对品牌产生猜疑和误会，不利危机的处理化解。

2.坦诚沟通原则。品牌危机爆发，企业和公众都将关注危机发生的原因，此时企业要想取得公众的信任,就必须以真诚的态度与外界进行沟通。越是隐瞒,越会引起社会公众的猜疑，导致企业负面消息广泛传播。所以企业应坦诚地与外界进行交流，即便是企业的负面消息也要以公开坦诚的姿态向公众发布，从而增加公众对事件发展情况的了解，减少因社会公众猜疑而滋生的负面信息，重新建立社会公众对企业品牌的信任。

3.勇担责任原则。秉持消费者权益高于一切及保护消费者利益、减少受害者损失的理念，企业应在品牌危机爆发后主动承担应负的责任，让外界感受到企业对受害者、消费者负责任的态度，赢得消费者的同情和理解。日本企业家浅野喜起在其《经营心得》中告诫说：“企业应树立起时刻牢记创业之初的决心以及必要时即使牺牲经济利益也不能置客户于不顾的严格社风。”

4.统一口径原则。企业危机处理要做到指挥协调、宣传解释一致。企业内部上下要进行沟通，选出唯一的消息发布者，及时对外进行信息发布，避免由于多个信息发布源传达出相互矛盾的信息，发布信息的一致能够在一定程度上抑制消费者对品牌忠诚度的降低。品牌危机发生后，企业除了在遵守上述处理原则的基础上，要做到与企业相关者———受害者、新闻媒体、社会公众、渠道商、政府机构等的沟通工作，对于不同群体，企业应有不同的沟通重点。

(三)应对品牌危机的恢复对策

品牌危机的恢复管理是对出现危机的品牌进行一系列的形象再塑造过程，通过整合各方资源，尽快消除危机对品牌造成的消极影响，保持、提升和巩固消费者及其他相关利益群体的品牌忠诚度。

1.对企业品牌形象进行评估。品牌危机的发生会给企业原有的品牌形象带来消极影响，为了能更好地恢复企业品牌形象，重塑消费者对企业品牌的信任，企业有必要进行一次品牌形象评估，作为企业品牌危机恢复的重要依据。在品牌形象评估过程中，要广泛邀请消费者、媒体、社会公众、第三方机构、危机管理专家参与，以保证评估结果的可信度。对于评估结果，企业应及时总结出此次危机处理的优点和不足，为今后处理类似危机提供模板。

2.兑现危机中做出的承诺。品牌危机修复过程中，企业要在第一时间兑现危机处理过程中做出的承诺，以体现企业对诚信原则的恪守，从而获得社会公众的原谅与信任。如果企业在危机后没有兑现承诺，那么企业品牌将很可能重新面临消费者的信任危机，使企业因此失去更多的顾客。因此，危机后要想重振品牌形象，企业必须认真履行自己的承诺。

3.提升品牌价值。危机期间，企业品牌形象和信誉大为受损，在危机基本平息后，重新展开一次品牌的全面宣传攻势十分重要。企业通过积极主动地宣传，积极参与公益活动，可以重塑、强化品牌形象，让品牌价值得以提升。

四、树立危机意识

随着经济的发展及企业规模的不断扩大，企业面临的各种风险也在不断增加。品牌危机的发生既是出乎意料的，也是不可避免的。面对品牌危机，企业的当务之急是要树立危机意识，进行科学的品牌管理，并争取寻求危机中的机遇，让企业品牌转危为安，保持品牌资产，维护消费者对品牌的忠诚度。【参考文献】：

[1]吴狄亚，卢冰．企业品牌危机防范[J]．经营管理者，2002(2)：44—45． [2]钟唯希．品牌预警管理研究[D]．武汉理工大学硕士学位论文，2003． [3]崔鑫生．论企业品牌危机的成因及对策[J]．内蒙古统计，2005(5)：29-30． [4]郭益盈.品牌危机分析及其管理研究[D].西南交通大学硕士学位论文,2006.[5]王贵秀.创建危机学刍议[J]．理论前沿，1996(10):20-21． [6]杨延东.论企业品牌危机管理[J].集团经济研究,2007(5)：72－73． [7]范云峰.品牌危机的管理[J].中国市场,2001(6):27-28．

[8]郑宗成,汪德宏,姚承纲.品牌知行[M].广州:中山大学出版社,2004． [9]叶茺,陈育明.危机管理,品牌管理亟需补上的一课[J].企业文化,2004(10)：17－18．

篇8：中国企业的品牌并购危机

一、危机下中国企业跨国并购的机遇

清科研究中心给出了近几年来发生的中国企业跨国并购事件的数字。2006年中国共完成跨国并购交易17起, 2007年37起, 2008年66起, 而2009年截至11月30日, 已有61起之多。这其中还不包括最近备受关注的、被媒体评为“2009中国十大经济事件”之一的“吉利并购沃尔沃”事件。

“吉利并购沃尔沃”是2009年最惊人的跨国并购, 被认为是中国企业跨国并购迈出重要步伐的标志。它是中国汽车企业第一次收购强势的国际汽车品牌, 对于中国汽车企业走向世界, 获得世界的认同, 有着非常重大的意义。我们且不论这次跨国并购能否为吉利带来预期的收益, 单就吉利汽车在全球金融危机下抓住机遇、收购国际汽车名牌“沃尔沃”这一壮举, 已经是中国企业一次伟大的成功。而我们从“吉利并购沃尔沃”的事件中也看到了吉利能有机会并购沃尔沃, 除了本身拥有并购实力外, 还得到了中国政府的支持, 占尽了“天时、地利、人和”。

第一, 强大的经济实力使吉利拥有跨国并购的资本。吉利作为中国汽车行业十强企业之一, 被誉为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业, 集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院进行汽车的研发工作, 现已拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力, 资产总值超过140亿元。同时, 为了达到全球化扩张的目的, 在海外五个战略市场设有代理处。这些都成为吉利跨国并购的资本。

第二, 全球经济危机导致沃尔沃严重亏损, 为吉利的跨国并购提供了良好的并购对象。沃尔沃作为世界知名的高端汽车品牌, 在安全、环保技术方面领导世界汽车技术潮流。然而受全球金融危机的影响, 沃尔沃汽车销量呈大幅下降之势, 公司亏损严重, 母公司福特本身也处于水深火热之中, 不得不出售沃尔沃减轻负担。这就给吉利以并购的可乘之机。

第三, 我国政府为应对全球金融危机, 实施了积极的财政政策和适度宽松的货币政策, 为吉利的跨国并购提供了政策保障。2009年12月召开的中央经济工作会议决定2010年以“促发展”代替2009年的“保增长”, 同时保持宏观政策的持续性, 凸显中国在应对危机中力求经济持续发展的决心。而在此之前, 为了鼓励并购, 中国银监会于2008年12月颁布《商业银行并购贷款风险管理指引》, 规定在扩内需、保增长时期适时放行并购贷款, 使并购企业得到资金保障。另外, 汽车工业是全球化程度很高的产业, 也是产业关联度最高的产业之一, 因而汽车企业的跨国并购得到政府支持的可能性非常高。

二、跨国并购将为中国企业带来财富效应

那么, 在这场近乎“蛇吞象”的并购事件中, 吉利公司到底得到了什么呢?我们先不谈吉利是否能在以后的经营中获得预期的经济收益, 仅在这场跨国交易谈判前后, 吉利便得到了前所未有的世界瞩目, 在增强品牌声誉的同时, 企业形象也得到了大大提升, 对其日后的全球化营销将起到无法估量的影响。

诚然, 吉利汽车在中国具有相当高的知名度。作为民族汽车工业的佼佼者, 吉利有着良好的口碑和相对稳定的市场占有率。截至2009年11月底, 公司累计总售28.2万辆, 已超额完成全年25万辆的销售目标, 另外仅11月份即出口近4000辆, 创下自经济危机以来的单月出口销量新高。

然而, 中国汽车工业协会公布的数据显示, 2009年1-11月, 我国国产汽车累计销售1223.04万辆, 其中仅有17.56万辆出口。可见尽管汽车出口情况已经有所好转, 但经济危机造成的国际汽车市场萎缩仍然没有得到有效改善, 汽车企业的海外市场开拓举步维艰。在这种情况下, 吉利11月的出口数字却大大提升, 创下经济危机以来的新高, 不得不令人联想到这次跨国并购。因为事实上, 福特2008年底宣布有意出售沃尔沃品牌, 2009年10月宣布确认吉利为沃尔沃的首选竞购方。可见, 11月份出口创新高并非偶然。也许可以这样说, 是这次有利的并购为吉利迎来了出口销售的春天。

另外, 从双方对外公布的交易细节来看, 在并购后沃尔沃100%的股权归吉利所有;沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权, 以及公司为实施既定商业计划所需要的所有福特知识产权的使用权;吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权的所有权, 并有权使用大量的知识产权, 包括沃尔沃在安全与环保方面的知识产权。由此可见, 在并购成功后, 吉利在安全、环保等技术层面上将有大幅度的提升, 改善其现有的技术水平。

三、可能导致跨国并购失败的原因

成功的并购可以为企业创造超高的价值, 但失败的并购同样会给企业带来无法挽回的损失。在过去的一百年中, 全球已经经历了五次大的并购浪潮。然而, 无论是在国际还是国内, 并购的整体结果并不乐观。平均而言, 由并购得到的回报大大低于投资成本。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明:从全球范围内看, 61%的并购以失败告终, 只有23%的并购是成功的, 其余尚难判定成败。

通过多年的实践发现, 导致并购失败的原因有很多, 如行业局限、并购计划不当、缺乏经验、企业文化差异等。据科尔尼咨询公司的一项研究表明:在并购失败的决定因素中, 企业文化差异居于首位。由此可见, 企业文化差异是导致跨国并购失败的重要因素, 是所有已经或者即将采取并购行动的企业必须关注的。

企业文化差异主要体现在东西方的文化差异和领导力差异上。东西方的文化差异主要体现在以下三个方面:首先, 东西方文化的根本差异在于东方重视整体利益, 而西方重视个体得失。如东方文化提倡“个人服从集体”、“集体的利益高于一切”等;而西方却更尊重个人权利, 提倡民主和人权。其次, 东方人更注重事业成功, 西方人更重视家庭。比如东方人强调“先立业, 后成家”, 事业面前, 家庭只能放在第二位;而西方人则认为工作只是为了生活, 为工作放弃家人将为人不耻。再次, 东方的文化崇尚含蓄, 而西方则推崇直接开放。东西方的领导力差异主要体现在:东方领导力就是要求领导者运用“谋略”、“技巧”来管理下属, 领导者喜爱发号施令, 将自己的思想强加到下属身上, 而被领导者也违心遵从, 很少对自己的意见据理力争;而西方则不同, 西方的领导者往往是用个人魅力、知识、品格来影响他人, 同时给下属以合理的发挥空间和尊重, 引导他们进行有效的团队合作。由此可见, 东西方之间企业文化存在着相当大的差异, 这必将成为中国企业跨国并购后进行经营管理的最大阻碍。

四、量身定做适宜的跨国企业管理模式

既然找到了可能导致跨国并购失败的主要原因, 那么就要为合并之后的企业量身定做一个适宜的管理模式, 规避风险, 保障并购的成功。

第一, 在经营业务上易采取互补的管理模式。我们仍以“吉利并购沃尔沃”为例。众所周知, 吉利主要生产中低档轿车, 在高端领域里实力欠佳, 难以与国际大牌匹敌, 而且轿车主要销售市场是中国, 国际市场营销情况一般;反观沃尔沃, 瑞典著名汽车品牌, 被誉为“世界上最安全的汽车”, 产品出口到100多个国家和地区, 除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外, 它的小客车在世界上也小有名气。这样的两个企业合并后, 因为没有市场业务冲突, 最宜采取互补的经营方式。