如何有效的进行员工激励方案

如何有效的进行员工激励方案（精选9篇）

篇1：如何有效的进行员工激励方案

如何进行有效的员工激励

对一个企业来说，人员激励的重要性主要体现在以下几个方面：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(DouglasM·McGregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

在为了更快的达到经营者的目的的预期效果，或者是在经营的对象出现了携带的现在，采取的正激励和负激励、而激励的方式主要以物质激励和精神激励为主；物质主要是物品或金钱之类的；而精神激励主要是在关键的口头的语言表扬和对经营对象的一种信任和委托。

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

研究手段：实例分析，综合比较，得出结论（以A公司和B公司为例）A：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

B：A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。

刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。解决问题：

先看A公司，A公司主要采用的是竞争激励的方式，出于对员工“积极向上”素质的把握。这样做一方面有利于员工了解自己公司发展的情况。另一方面，也及时的获知了其他公司的情况。通过这种方式就可以在内部员工里面形成良好的良性竞争，而且还锻炼了员工的积极性，以及对公司的忠诚度。这种激励方式很适合A公司长久的发展。再看B公司的问题：首先，公司没有形成一套有效的绩效考核体系。其次，公司的薪资体系缺乏激励作用第三，公司缺乏对员工的职业规划。基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去„„由此可见，在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定一系列的标准工作流程，界定相关的权责划分。一般由四个部分组成：绩效考核，薪酬体系，提升机制，员工培训。

绩效考核是组织对员工工作质量评估的一种方式，是对员工进行奖罚的主要依据，是激励机制的重要组成部分。绩效考核结果一定要与员工薪资，员工提升和培训机会挂钩，才能真正发挥其应有的激励作用。建立绩效考核制度要考虑以下几条原则：

1、最大限度地提高人员积极性

2、促进人员的行为

3、奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断

4、激励机制应易于理解，操作和监督

5、激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。结论：

员工激励必须建立一套完整的体系，除了考虑员工的工作能力外，还必须考虑到员工的心理状态，这是影响工作进度的关键。

Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

篇2：如何有效的进行员工激励方案

大连翻译职业学院经贸系涉外旅游 刘芳 大连翻译职业学院教务处 阅读：215次 发布：2010-6-27 22:23:18 评论0条 我要评论↓

三．酒店员工激励的现实意义

激励是指由于需要、愿望、兴趣、感情等内外刺激的作用，使企业员工始终处于一种持续的兴奋状态中，就是我们通常说的调动人的积极性。员工的潜能是否能得到充分发挥，不仅取决于人力资源使用配置的客观情况是否合理，更重要的还受员工积极性高低的影响。因此，通过科学的激励方法提高员工的主观积极性，从而充分发挥员工的潜在能力，也是酒店人力资源开发的重要途径。

激励虽然看不见、摸不着，不便于直接测定，但我们可以通过观察人的行为推断出一个人被激励的程度。由此我们可以说，酒店员工行为管理的实质就是运用激励原理，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工的内在潜力，不断提高企业人力资源的效率，从而实现酒店经营目标的过程。

管理学家德鲁克曾说过：“企业只有一种真正的资源——人。”美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯调查发现,绝大部分的员工为了应付企业指派给他的全部工作，在按时计酬下，一般只需要付出自己能力的20％～30％，也就是说，员工为了保住饭碗，他们在工作中所发挥的效能只是其本身能力的很小一部分。但是如果员工受到有效的激励之后，他们将付出全部能力的80％～90％。他认为，员工平常表现的工作能力与经过激发可能达到的工作能力和水平之间存在着大约60％左右的差距。由此我们可以看出，激励对员工潜在的工作表现和工作能力有相当大的推动力。所以酒店的管理者必须了解各种不同的激励方式的内在意义，在对酒店员工的管理过程中针对不同的对象灵活掌握和运用，有效的激发起每个员工的工作热情，从而达到调动员工工作积极性的目的。可见，激励具有震撼的力量。采取科学合理、积极有效的激励措施，最大限度地激励员工，有助于吸引和留住人才；有助于提高工作绩效、提高酒店竞争力；有助于凝聚力量在激烈的市场竞争中取得成功。

分析研究表明：当一个人被高度激励时，他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务；而没有被激励时，他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任务就是要点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现的出色，从而实现组织所期望的最佳绩效。激励机制的设计应从实际出发，随着发展的变化而变化。

四．酒店激励员工的几点建议

（一）了解员工的真实需要，分析并给予其激励

需要是员工努力工作的源泉。员工的需要是客观存在的，也是各不相同的。酒店里员的职位不同、文化程度不同、性别不同、年龄不同等等都会导致需要上的千差万别。那么，在实际工作中，酒店管理者怎样才能洞悉员工真实的需要呢？

首先，管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的合理需要是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法。

其次，管理人员要花时间去研究了解员工的需要。研究员工的需要，具体的做法：除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要。激励员工，最好先了解员工的真正需求。我们经常会出现的误区就是把管理者的爱好普遍化，比如管理者喜爱旅游，则对其员工的激励方式很有可能就是奖励旅游，不理会有的员工可能为几天离家感到烦恼；反之也亦然，如果不能确定他对这件事的反感程度，也要加以试探，问其个人的喜好。

最后，管理人员根据调查结果具体分析员工的需要，再结合酒店的实际情况采取有针对性的激励措施，弄清有效的激励方式是什么再采取激励措施。

（二）还要学习分辨公事与私事之间的差异，对于那些目前能够满足的需要，酒店管理者应该充分调动组织、员工和个人的力量来尽快解决；对于那些合理但当前酒店却不能满足的需要，应该创造条件逐步解决，并对员工做好解释工作。而对于员工的不合理需要，应当进行教育引导和纠正，而不是嗤之以鼻。

（三）提高管理人员的领导水平、培育良好的内部人际关系

影响企业发展的因素有很多，但归纳起来无非就是天时、地利和人和。其中“人和”最为宝贵，有了“人和”才能去争取和利用客观环境和机遇；有了“人和”才有可能去逐步完善和发挥企业的资源优势。如果没有人和，经营者和员工纠纷不断，企业的领导班子、上下级之间、各部门之间遇事互相扯皮闲谈，所以就算再好的市场机会也将错过，再好的内部资源也终将会耗尽。良好的人际关系和群体气氛不但可以增加个人的安全感和归属感，而且能提高企业的生产力，所以培育企业内部良好的人际关系是有效激励员工的温床。

（四）合理制定薪酬制度，发挥奖励的强化作用

目前我国人民的生活水平总体上还不是很高，基本生活需求依然左右着员工的行为，所以货币收入是他们最看重的因素，因而也最能促使他们产生动力。根据洛克的一份评估激励方法对生产率的影响的研究报告：金钱刺激可以使生产率提高30%。当然，随着经济的进一步发展，员工较高层次的需要将成为产生动力的重要源泉。

酒店的大多数普通员工是低收入的第一线工作者。一般来说，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。对普通员工，酒店宜采取“基薪+综合奖金”的薪酬制度，特别是要充分利用奖金的促进效用。勒波夫（m.leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。奖金可以对某些行为产生正强化的推动作用，可以促使员工主动为顾客提供更优质的服务。因此酒店要实行差别化的奖励措施，加大奖金对员工的吸引力。使员工的积极性巩固和保持下去。管理者要善于发现对员工的“奖励点”，按照对酒店贡献的大小颁发不同额度的奖金，如对超长工作量的员工、顾客满意的员工、为酒店节省了成本费用的员工颁发奖金。同时奖金的发放要把握时机，及时适度，不应该把奖金与工资放在一起发放，避免员工把工作应得的报酬与额外奉献混为一谈，削弱他们的获奖感受。酒店的普通员工最看重薪酬激励，所以酒店管理者要充分重视这一点，将员工不太看重的福利政策等其他开支削减，而“集中优势财力”在员工的奖金发放上将取得明显的激励效果。

（结语）员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。酒店的管理者一定要了解员工的真实需要、改善员工的薪酬待遇、合理的制定各项规章制度、提高管理人员的领导水平、创造良好的工作环境、培育良好的酒店内部人际关系、重视员工的职业发展前途等等这些措施均有助于酒店更有效地激励员工。参 考 文 献

1朱承强编著，《现代饭店管理》，高等教育出版社，2003（3）

2蔡春晓,马卫东.酒店服务的全面质量管理[j].科技创业月刊, 2007,(09)3李力、张蓓蓓，《旅游与酒店业市场营销》，辽宁科技出版社，2001年4王大悟、刘耿大，《新编酒店营销学》，海楠出版社，2001年

5左正万:酒店管理“以人为本”[n].市场报，2004-12-03（18）

篇3：如何对非正式员工进行有效的激励

非正式员工在当今这个社会发展中的出现成为必然, 发挥的作用也越来越大。目前, 非正式员工并没有得到社会的普遍关注, 企业对他们的薪酬管理比较随意, 没有形成有效的薪酬管理方式, 以至于忽视了薪酬管理中的一些职能和原则。本文分析了当前我国国有企业对非正式员工激励的现状, 结合非正式员工的自身特点, 提出国有企业非正式员工的几种激励方式。

一、非正式员工的特点

在许多国有企业中, 将员工划分为正式职工与非正式职工两个等级, 严格区分两者的工资等级、福利待遇, 尽管实际上非正式职工干得不比正式职工少, 也不比正式职工差, 但两者之间就是有一道难以逾越的鸿沟。而这种因身份标签导致的种种不公, 导致了企业非正式员工形成了一些鲜明的特点。

1. 知识素养偏低, 受金钱利益驱使明显。

随着我国经济的快速发展, 劳动密集型企业用工人数的成倍增长, 导致大部分农村剩余劳动力向企业流动, 而大部分劳力缺少教育和相关的技术培训, 相对于正式员工来说, 他们本身没有稳定的劳动关系, 没有自身的职业生涯规划, 无法享受企业相关的福利待遇, 因此往往更注重眼前的金钱利益, 受金钱利益驱使明显。

2. 职业发展潜力小。

非正式员工进入企业后, 他们一般从事企业中的临时性职位, 企业之所以聘用非正式员工, 主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要, 企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性。他们一般所从事的工作大多数是劳动安全卫生条件差, 具有苦、脏、累、险的特性, 职业危害严重, 因此企业不可能为他们专门制定职业生涯规划, 导致职业发展潜力小。

3. 无稳定的劳动关系。

大多数企业不愿与非正式员工签订长期劳动合同, 因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同, 企业就要为他们支付更多的人工成本, 一般所招聘岗位工作时间长, 周期短暂, 工作随任务的结束而结束。

4. 人员流动性强, 薪酬弹性大。

非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大, 由于非正式员工与企业间缺乏合同约束, 企业没有为其提供相关的社会保障, 因此当一个地区或行业的收入水平比较高时, 大量的人员便会涌入, 导致劳动力市场供过于求, 工资水平下降, 导致人员的流失;相反, 当该地区或行业的劳动力供不应求的时候, 工资水平的上涨又会促使人员大量涌入, 体现了非正式员工的流动性强、薪酬弹性大这一特点。

二、如何对非正式员工进行有效的激励

员工的合理流动有利于企业能够接受更多的外部信息, 促进企业的健康发展, 增强企业的竞争力。但是员工的频繁流动会增加企业的人力成本, 给企业的经营带来了很大的困难, 为了避免非正式员工的非正常流动, 企业就必须结合非正式员工的特点, 制定出有效的激励政策, 这将对企业的发展和壮大具有重大的意义。

1. 深入了解非正式员工的需求和动机。

著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的, 企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分, 从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励, 提高非正式员工的工作积极性和主动性, 解决激励不足的问题。

2. 完善非正式员工的薪酬体系。

就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系, 但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系, 薪酬结构要支持工作程序, 要对所有非正式员工公正, 要有利于使非正式员工行为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉, 分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度, 当薪酬满意度及对组织的信任度不高时, 激励将失去效力。

3. 制定有效的绩效考核制度, 给予晋升机会。

绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核, 其主要功能是引导员工行为, 帮助员工改善工作效率, 让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可, 通过目标考核, 对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会, 提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。

4. 以“经济人观”向“社会人观”转变。

目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段, 而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制, 由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快, 加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统, 以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求, 严重挫伤了非正式员工的工作积极性。

5. 关心非正式员工的发展和成长, 引入“职业生涯设计”等导向机制。

在了解非正式员工个人愿望的前提下, 企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以提高非正式员工工作的努力程度, 又可以提高对企业的归属感, 这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。

6. 建立非正式员工的人力资源管理制度。

在工作分析的基础上, 结合设置的岗位特点, 明确岗位职能与责任, 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性, 而且能克服招人用人的盲目性, 也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁, 增加企业的培训和招聘成本, 归根到底就是企业的内部管理失效, 没有建立相应的管理制度。

7. 建立沟通与反馈机制。

很多企业由于对非正式员工持有偏见, 缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察, 非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法是否正确, 从而彷徨不前, 另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立相应的沟通与反馈机制十分重要。

8. 授予非正式员工恰当的权利, 鼓励非正式员工同正式员工的竞争。

实践证明, 非正式员工都有参与管理的要求和愿望, 任何非正式员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要, 满足非正式员工的这种需要, 恰当的授权不但可以起到激励作用, 还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工, 管理者要鼓励他们解放思想, 消除顾虑, 对非正式员工一视同仁, 营造一个公平的竞争环境, 不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

9. 完善社会保障制度, 增加培训机会。

我国的社会保障制度还不完善, 非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有, 无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励, 而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业, 得到企业的认可。同时, 给非正式员工提供适当的培训和学习机会, 表面看来, 给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险, 但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工, 因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能, 如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能, 激励水平就会提高。

三、结束语

人力资本是企业中最为活跃和重要的因素, 也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来, 还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高, 人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用, 而员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。随着经济的发展和改革的进一步深化, 非正式员工的比例将不断地扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位, 如何对非正式员工进行有效的激励, 提高非正式员工工作的主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。

摘要：随着我国人事制度的改革和社会主义市场经济的不断发展, 非正式员工的比例将不断扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位。如何对非正式员工进行有效的激励, 以提高他们的工作积极性和主动性就显得十分重要, 本文结合非正式员工的自身特点, 提出企业非正式员工的激励方式和途径。

关键词：非正式员工,激励

参考文献

[1]张德:人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2001年

[2]杨蓉:人力资源管理.大连:东北财经大学出版社, 2002年

[3]赵曙明:人力资源管理研究.北京:人民大学出版社, 2001年

[4]卿涛罗键:人力资源管理概论.北京:清华大学、北京交通大学出版社, 2006年

[5]姚艳虹袁凌:人力资源管理.长沙:湖南大学出版社, 2003年

篇4：如何进行有效的激励

物质激励主要包括工资、奖金、津贴、福利等。如今绝大多数公立学校，工资仍然是按照国家标准发放，虽然目前实行了聘用制，但还是按职称发放工资，同一职称的人无论其业绩好坏，拿的都是相同的工资，已经起不到什么实质性的激励作用了。所以奖金、津贴、福利就显得更加重要。

奖金的发放应遵照ABC管理法则，A类人员(占20％)是学校的中坚力量，他们的奖金应高出平均数的20％，甚至更多；B类人员(占60％)是学校的主体，可享受平均数；C类人员可有可无，应该低于平均数20％。班主任、名师、名班主任、教研组长、备课组长、师傅等都应该享受相应的津贴。

福利除过年过节发放一些现金、代金券或实物外，在如下这些方面都可以考虑。为学前、小学及初中的教职工子女提供补助；教师子女没考上本校的免除或部分免除在该校就读的经费；为女教师上安康保险；每年为职工做常规体检：老教师教案免检，并且不坐班；值班领导及班主任可以提前下班；身体不好的教师持医院有关证明可以不坐班；设置“健康奖”，对一线教师中连续工作一定年限而且没有大病的给予一定的物质奖励，引导教师健康工作30年，幸福生活一辈子；孩子上小学的，每学期孩子开学时，给一天假送孩子上学；邀请心理咨询机构专家为教师作心理咨询；配备名师、名班主任津贴；设立师傅补贴；妻子生小孩的男教师给护理假；女教师在生小孩前的一个月不坐班，甚至连女教师每月的特殊时期都可以不坐班。另外，在享受了国家规定的寒暑假后再额外享受带薪休假。带薪休假可考虑一部分人优先：第一，考核鼓励优秀。可以根据考核结果，排在前边的尤其是排在前20％的可根据名次依次享受一定时间的带薪休假。第二，校龄鼓励扎根。在学校工作一定年限以上的，可考虑带薪休假。第三，职务鼓励进取。象学校中承担任务较重的班主任、教研组长、备课组长等可考虑带薪休假。第四，照顾年龄偏大教师。比如，一线教师男45周岁以上、女40周岁以上可考虑带薪休假。第五，照顾两地分居。夫妻两地分居的一线教师，可考虑带薪休假。第六，照顾身体疾病。体弱多病的教师可考虑带薪休假。

再有就是免费培训，对教师来说，培训是最大的福利。

精神激励

1．多一点赞美。需要注意的是，赞美要及时，要真诚，要具体。学校领导可以亲自打电话表示感谢，可以亲自写信或发邮件、发短信表示赞赏，可以在公众面前说声谢谢，可以跟他握手并表达对他的赏识等等都是很好的赞美方式。

2．多一点奖励。奖励要公平、公正、公开，要颁发证书、奖章或奖杯，并做好宣传。

可以设置如下奖项：优秀班级团队奖、优秀备课组团队奖、低职高聘、教学进步奖、教学最优奖、班主任进步奖、金点子奖、状元奖、综合排名优秀奖、学科竞赛指导奖、优秀科研奖、为学校赢得良好声誉奖、教学成绩提高幅度最大奖、控辍先进个人、敬业爱生先进个人、转化后进生先进个人、优秀备课组长奖、优秀教研员奖、名师奖、名班主任奖、书香门第奖、优秀教师奖、优秀班主任奖、特殊贡献奖等单项奖励。人的智能是多元发展的，世界上不存在全能，也不存在垃圾，垃圾是放错了位置的财富，学校领导就是把合适的人配到合适的位置上，就是要让教师在他强项智能的某个领域成为领跑者，适合做管理的，争当优秀班主任；适合搞研究的，争获优秀科研奖……让大家各得其所，各尽其能，每个人都找到适合自己的位置，其价值实现的需要就会得到满足。

需要注意的是，各种奖项的评选标准要在全体教师的参与下事先制定并公布，让各种奖项完全公平地产生，完全公开地操作。同时，要颁布证书、奖章或奖杯。证书、奖章或奖杯是荣誉的见证，它可以让人增强自豪感。另外，要作好宣传，可以让获奖者在全体教师大会上宣读自己的事迹，可以让同事谈他们的事迹，可以将他们的事迹刊登在学校的小报上或其他报刊上，还可利用各种宣传媒介广泛宣传，从而强化获奖者的成就感。

目标激励

目标是所有成就的起点。目标激励的具体方法有：帮助教师进行职业生涯规划，委以重任，设置“替补”等。

1．帮助教师进行职业生涯规划

有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀野骆驼。到了目的地后，父亲问三个孩子分别看到了什么，老大回答看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。老二回答看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。老三回答只看到了骆驼。父亲对老三的回答高兴地点点头说：“答对了。”

这是职业规划的第一个法则：目标要明确。

职业规划的第二个法则是：尽可能量化并有完成时限。

教师做职业规划时，要帮助他们根据自身的实际情况，设定出一年、三年、五年、十年、二十年、三十年分别要达到什么程度。比如：三年内在省级刊物发表文章三篇，国家级刊物发表文章三篇；十年内要写出两部著作，成为省级名师；二十年进行学术交流20次，成为国家级名师；三十年培养出10名各行业顶尖级人物，成为特级教师……这里的数字是量化的，因为量化的事物便于衡量评估；这里有完成时限，三年，五年直至三十年，因为没有完成时限的规划永远都是空谈，正如管理学教授雷洪刚所言：“工作会延展到填满所有的时间。”这里有明确的目标，省级名师、国家级名师、特级教师……

2．委以重任

一个能挑40公斤的人，你让他挑20公斤，无疑会降低他的成就感，但你让他挑50公斤甚至60公斤，他就会全力以赴，发挥出更强的能力和更大的创造力。

3．设置“替补”

现在，大多数学校里设置的岗位都没有“替补”，也就是说，一个岗位只有一个人，没有准备接替他的人。这就会让许多有那方面才能的人因为看不到希望而另谋高就。有效的办法是在所有可能的岗位设置“替补”。比如，在有教导主任的同时，再另配一个或两个准教导主任，一方面可以让这个“替补”得到培养和锻炼，一方面一旦有空缺就会有一个相对成熟的人被升职，同时也增加了目前在岗人员的危机感。

行为激励

1．领导以身作则

常言道，村看村户看户，群众看的是干部。领导的言行对群众的影响是巨大的。在学校，领导的影响力更多的不是来自职务的权威而是来自人格的魅力和学术的权威，为此，领导要严格要求自己，言行一致，少说多做，做教师心中的专家。

2．追求“名”牌效应

领导要鼓励教师开动脑筋，多提建议。可设“金点子奖”，对学校采纳的建议给予一定的奖励。同时，对凡是可能的就以提建议者的名字命名，比如××作文法，××排座法，××学习法，××教学法……以教师的名字命名，不仅是教师本人的荣誉，同时也是学校的无形资产。

3、度假式奖励

对于业绩突出的教师可在工作不紧张的时候让他外出度假，既放松了心情，又陶冶了情操。

4．会议后旅游

对于业绩突出的教师还可让其参加在旅游胜地召开的培训会或研讨会，会后让其旅游，也不失为一种良好的激励方法。

关怀激励

对教师最基本的关怀莫过于让其有安全感，一个没有安全感的教师会生活在焦躁不安中，是不可能提高工作绩效的。所以，领导一定要尽可能地为其提供良好的工作环境，完善的保障制度，适度的心理压力，不随意地解聘，尊重和关爱让其获得安全感。

关怀激励还要为教师创造良好的人际关系。所以领导在制订政策的时候，一定要避免单打独斗恶性竞争。要把一个班级所有的任课教师，把一个备课组所有的教师分别作为一个团队去评价，这样才会避免英雄科，人际关系才会互助双赢，教师才会快乐。

另外，为教师提供免费午餐，邀请新教师共进午餐，请优秀教师吃饭，不定时聚餐，邀请教师到家里做客，请教师喝茶或咖啡，教师生日时送一份特殊的礼物，三八节时送女教师鲜花，对困难教师开展“送温暖”活动等都会让教师体会到来自领导的浓浓关怀。

民主激励

民主激励的方法有让教师全员参与，召开特殊会议，设合理化建议奖，公开领导邮箱(或设校长信箱)，让教师表决等。

竞争激励

这种方法要注意的是要创设良性竞争的环境，要鼓励在团队竞争基础上的个人竞争。

反向激励

所谓反向激励，就是当一个人的行为不符合主流需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为。但惩罚可以让人服从，却不能让人敬业。所以反向激励更多的是要对教师所持有的反面意见进行疏导，把“管”做到“理”，管理就成功了。同时，也包括一些不同于常规的激励方法，比如对一些有价值的失败进行奖励。

1．容许报怨

任何一个单位都不可能没有抱怨，而有些报怨是由于管理不善造成的，所以要容许教师抱怨，可以建立报怨登记制度，广泛听取教师的反面意见，即使有的报怨难以解决，但说出来后，心情也会好很多。有些报怨一旦得到解决，教师的积极性会得到更大程度地提高。

2．一对一沟通

学校应定期或不定期地与全体教师进行“一对一”的沟通，有些教师在大家面前不一定说的话，在“一对一”的沟通中可能就会和盘托出。

3、公开讨论

学校的大政方针，涉及师生利益的重大问题，应公开征求大家意见，并将意见分类整理。

4．奖励“失败”

篇5：如何进行员工关系的有效正确管理

首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。

再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。

篇6：企业应如何进行有效激励

导读：人是企业运作的主导因素。从根本上说，企业是人的集合体，是人与资产的有机组合。企业的生产、营销、管理、服务等一切活动的过程归根到底都是人的活动，离开了人这个关键要素，企业就名存实亡。任何人的活动都必然有其起始动机和终极目标，都是为了满足和实现人在某个阶段的欲望和需要，使人能维持生存、改善生活、成就事业、得到发展。

人是企业运作的主导因素。从根本上说，企业是人的集合体，是人与资产的有机组合。企业的生产、营销、管理、服务等一切活动的过程归根到底都是人的活动，离开了人这个关键要素，企业就名存实亡。任何人的活动都必然有其起始动机和终极目标，都是为了满足和实现人在某个阶段的欲望和需要，使人能维持生存、改善生活、成就事业、得到发展。这个动机和目标实现的可能性和几率越大，人工作的热情就越旺盛、动力就越充足，在工作过程中的主观能动性、积极性和创造性就越能得到发挥。因此，企业的经营管理活动，就是充分调动、发挥人的主观能动性和才干，以逐步实现企业目标的过程，其实质就是进行激励的过程。

一、激励和有效激励

所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈(借助于一定的信息载体)，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标的过程。对于企业来说，激励就是企业从满足员工在特定阶段的个人需求、诱发员工的行为动机和工作热情、引导员工逐步实现其人生价值和奋斗目标入手，通过系统、科学、有效的方法，使员工最大限度地发挥其工作主动性、积极性、创造性和个体潜能，来逐步实现企业的发展目标的过程。激励是企业人力资源开发的重要手段，是企业正常运作并发展壮大的根本保证。激励的方向主要由企业施加给个人、上级施加给下级、干部施加给员工;或者自己施加给自己，产生自我激励;有时也会发生反向激励，即由个人施加给企业、下级施加给上级、员工施加给干部。

有效激励，是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。企业只有以人为本，使参与企业活动的每一个人都始终保持旺盛的士气、高涨的热情和充沛的精力，并使员工的个人需求与企业的愿景相一致，协调同步，形成合力，才能实现高效运作，取得良好的绩效。

二、有效激励在企业管理中的地位和作用。

有效激励能够鼓舞员工士气，提高员工素质，加强一个组织的凝聚力、战斗力、创新力和竞争力，在企业管理中有着十分重要的地位和作用。

㈠有效激励是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。

企业的一切经营活动都离不开人这一主体，员工的精神状态和主观能动性的发挥，决定了企业的成败和发展空间。企业管理的重点就是人的管理，关键在于对人的有效激励。组织行为学中有一个著名的公式：绩效=F(能力激励)。也就是说，企业(或个人)绩效的大小取决于“能力”和“激励”两个变量，是它们的合成。两个能力相同的人，他们的绩效取决于激励水平的高低。企业管理的目的，就是要千方百计提高员工的个人绩效和企业的整体绩效，使企业不断发展壮大。从这个意义上看，“能力”这一变量确定以后，“激励”就成为调控人的绩效和企业绩效的杠杆。企业要取得好的绩效，除了要不断提升员工的综合能力外，进行有效激励并使激励的效果最大化是主要的途径，而激励又可以大大提升人的能力。因此，有效激励是企业管理的重要内容，是企业管理的基础性工作。

㈡建立员工自我利益驱动机制

内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，两者共同作用才能推动事物的发展变化。员工是企业的组织细胞，根据管理学上的“木桶理论”，员工的好坏及其作用发挥的程度决定了企业的生存方式和发展能力。通过建立有效激励的长效机制，创造一种适宜的工作环境、工作条件，激发员工的工作动机和干事热情、鼓励员工的辛勤劳动和创新行为、形成员工自我激励的内部驱动力，就能够充分发挥员工的主观能动性、自身才干和潜力，使员工的利益需求与企业的目标愿景相吻合，员工的自我实现与企业的长远发展同步调，变“要我学习”、“要我工作”、“要我干好”为“我要学习”、“我要工作”、“我要干好”，自发、自励、自律地提升自身素质并做好工作。

㈢建立企业公共利益驱动机制

企业是由一定数量的利益相关的人员组合而成的集合体，要实现整体绩效最佳，只靠员工个人的能力和绩效最佳是远远不够的，还要通过有效激励，建立企业公共利益驱动机制，把员工的个人利益与企业的整体利益捆绑在一起，让员工和企业的“社会价值与目标”趋向一致，使员工之间彼此尊重、相互协调、紧密合作，共同朝着企业整体战略目标迈进，形成强大的组织合力，并做到整体能力和绩效最优，不断提升企业的综合竞争力和整体实力。㈣形成健康向上的团队精神和企业文化

企业的健康发展需要两种纽带的共同作用：一种是物质、利益、产权的纽带;另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的，把两种纽带结合起来的，就是团队精神。通过实施有效激励，用企业的利益观、价值观、核心精神与理念影响、引导并统一员工的利益观、价值观、精神与理念，引导员工用企业的价值观指导自己的行动，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和企业文化，促进企业快速、健康、持续发展。

三、激励的形式。

激励主要有以下形式：

㈠物质激励

物质资料是人类生存与发展必不可少的物质条件，是社会生活中最基础的需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。由此而产生的物质利益关系是社会关系中最根本的关系。物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、实物奖励、罚款等形式出现，在目前的社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化企业按劳取酬的分配原则、调动员工的劳动热情、激发员工的创造力有极大的作用。

㈡精神激励

人区别于一般动物的主要特征是，人不仅有物质上的需要，还有精神上的追求;不仅想吃饱、穿暖，得到物质享受，还要有自尊心和荣誉感。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励主要体现为尊重、信任和给予荣誉，如把员工当亲人、向员工问好、让员工感受工作的乐趣、与员工谈心、听取员工的意见和建议、对表现好的员工进行表扬或授予荣誉称号等，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。

㈢行为激励

行为激励就是把表现优异者的行为作为榜样，或来给予行为上的奖励来激励他人，从而达到调动人的积极性的目的。人们常说：“榜样的力量是无穷的”，就是指某种典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，就像一面旗帜，引导人们的行动。如对企业内表现优秀的人员进行充分放权，进行旅游奖励或休假奖励等。

㈣知识激励

在当今的知识经济时代，对于企业员工特别是从事专业技术工作的人来说，知识和信息显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的才干和创造能力就会明显衰退，逐渐失去继续开拓前进的勇气和信心，甚至蜕化成一个普通人。知识激励就是适时向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造培训，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，进入高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，或在工作时间上允许他们有一定的自由空间，使他们有时间阅读有关文件、资料和书籍等。

㈤目标激励

目标是组织对个体的一种心理引力。目标激励，就是企业确定适当的目标和愿景，诱发员工的动机和行为，达到调动员工的积极性和创造性的目的。目标具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。㈥岗位激励

岗位是人施展自身才干、实现人生抱负的舞台。一个人如果再有能力，放到不合适的岗位，他的才干就得不到发挥，就不能为企业创造相应的财富。对表现优秀的员工，安排到更合适发挥其才干的岗位上，或有机会时给予提拔重用，就能起到很好的激励作用。㈦情感激励

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。在满足人们物质需要的同时，企业领导要关心员工的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力。要大力开展社会公德、职业道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互理解、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的工作氛围;培养人们的生活能力和合作精神，增强对企业的归属感。

四、如何进行有效激励?

㈠实施激励应坚持的原则

实施激励应遵循以下基本原则：

1.奖惩得当

实施激励要做到该奖者奖，该罚者罚，奖罚适度，还要视被奖罚对象的实际需求，采取不同的奖罚形式和方法。

2.公平公正

实施激励要做到实事求是，有统一的奖罚标准，还要做到全面兼顾，对一线员工、机关人员、后勤工种都一视同仁。

3.公开及时

实施激励时，应将奖惩结果公开，使受奖者成为大家的榜样，受罚者引起大家的警戒。奖惩还要及时，该奖的立即兑现，该罚的马上处理，才能起最好的激励效果。

4.激励与约束并重

激励与约束就好像汽车的油门和刹车，要两者并重，不能光有激励，没有约束，也不能只约束，忽视激励的作用。

㈡建立和完善现代企业制度

经济学中有一个“分粥制度”的故事，在没有任何量具的条件下，一群人如何才能做到公平地分粥，人们可以有五种选择。第一是实行专人分粥制度，即由其中的一个人拥有分粥的权力。但无论谁拥有这一权利，其它人都会担心这人会给自己多分粥。第二是实行轮流分粥制度，即每个人轮流拥有一天的分粥权力。但这实际上又等于承认每个人都有一天给自己多分粥的权力和机会。第三是推举一位德高望重的人主持分粥。但不久，人们便发现他总是有意识地为自己和给自己溜须拍马的人多分。第四是成立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但两个委员会又常常会为分粥扯皮，大家只能饿着肚子等，什么时候意见统一了，才能有粥喝。第五是每个人轮流分粥，但分粥的人要最后领粥。其结果各人碗里的粥一样多。因为分粥的人知道，如果每碗多少不一，他无疑将享用最少的那碗。这就是体制的作用。体制既规定和约束人们的行为，且又激励人们的行为。因此，企业要长久、有效地激励员工，必须从建立和完善现代企业制度开始，从体制上为企业员工提供一个良好的工作和发展平台。通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。

㈢建设优秀的企业文化平台

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能真正融入每个员工个人价值观时，他们才会把企业的愿景当成自己的奋斗目标。因此，用员工认可的文化来管理和激励员工，可以由他律转化为自律，可以变外在约束为内在约束，形成倍加的激励与约束效果，可以为企业的长远发展提供动力。企业应通过确立鲜明的企业宗旨和经营理念，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”等来提高员工的公平感，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全企业文化激励约束机制。

㈣形成有利于企业发展的内部竞争环境

良好的内部竞争环境对于激发员工的工作热情和创造性十分重要，只有在企业内部形成公开、公平、公正的选才、用人、培训、奖惩制度，才能让所有员工处在同一起跑线上，充分发挥他们的智慧和才干，无所顾忌、毫无保留地参与内部竞争。同时，还要做到责、权、利相称，使员工承担的责任与行使的权利、得到的利益相一致。

篇7：如何有效的进行员工激励方案

对于大多数的初创企业来说，成功往往会受到多方面因素的影响和制约，其中最重要也是最根本的影响因素就是企业的劳动者，即人力资本的制约。对于初创企业来说，由于企业有限的资金，无法维持高素质人才的高薪要求或不断补充企业人员进行外部招聘的成本，因此企业的内部人才培养在初创企业中就扮演起相当重要的角色。

在初创企业中扮演如此重要角色的人才培养工作，却往往得不到应有的重视，也面临着一系列的问题。目前，在我国的初创企业员工人才培养中主要普遍存在如下的问题：

（1）人才培养的结构单

一、方法单调，造成人才培养往往成为企业的走过程，在员工和管理者中都没有得到应有的重视。

（2）人才培养的内容缺乏针对性，对员工的人才培养需求分析不够细致，造成人力资源的浪费。企业在开展人才培养时，往往没有进行相关的内部调研，更没有足够了解到员工的人才培养需求到底是什么。

（3）与人才培养工作相关的激励和评估机制不够完善，认为人才培养仅仅只是人才培养部的事情，其他的工作部门没有有效的配合人才培养的开展，造成人才培养工作的低效率和低效果。

（4）人才培养课程的选择不够理智，人才培养对提高员工的素质帮助不够大。基于人才人才培养对中小型企业的重要作用，那么采取怎样的人才培养方式使得人才达到最佳的开发与使用？经过多年的企业实践和研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出可以从以下三个方面进行改进，以实现更好的人才培养效果：（1）转变人才培养结构，由外部人才培养为主转为更多比例的内部人才培养 对很多大型的企业或国有企业来说，员工的人才培养多采用外部人才培养的形式进行，或者外部人才培养内部人才培养五五分成的形式进行；而对中小型企业来说，由于企业的资金有限，人员较少，这种以外部人才培养为主的方式可能并不适合。所以为了在有限的资源范围内达到更好的人才培养效果，企业应该转变人才培养的方式，人力资源专家--华恒智信建议企业可以多采用内部人才培养的形式，少用外部人才培养的形式，其中内部人才培养比例占到企业人才培养的70%-80%。由企业每个岗位中的优秀人员对其他人员进行人才培养，更容易分享有效的经验效果，有利于高效解决人才培养员工实际工作中遇到的问题，使得人才培养起到最佳效果。

（2）人才培养内容需更有针对性

企业应该在进行人才培养之前，对影响提升组织绩效的因素进行梳理，整理出需要人才培养的具体项目，也就是说人才培养需做到以问题为导向。在多年的企业实践和研究中，华恒智信研究团队曾了解到一家分公司，其之前的人才培养都是由公司总部负责，但是随着公司的发展，总部将人才培养独立出来，明确人才培养方面由分公司自己进行，独立出来的分公司大概有50人，此时的分公司在人才培养上采用了第一种建议，由之前在总部的外部人才培养为主，转为内部人才培养占主导，由每个岗位中的优秀人员对其他人员进行人才培养。除此之外，公司还找到每个部门的不足点，更有针对性的进行人才培养，结果分公司在员工人才培养后获得满意的结果，带来了员工工作绩效的改善。其中在一些细节的处理上，也更值得其他企业借鉴，例如分公司在梳理问题时发现其技术人员在工作中缺少规范意识，于是公司对组织技术人员主要进行工作规范方面的人才培养，由此提高了员工的工作效率；而调查中发现职能人员缺少一定的管理意识，于是针对该问题对职能人员展开进行了相应的人才培养等等。总之，中小型企业的人才培养应该以不同问题为导向进行有针对性的展开，由此才能收获满意度的员工人才培养效果，也会在最大的程度上改善员工绩效，提高员工的工作效率，提高组织绩效。

（3）开展一专多能的人才培养

中小型企业由于人员有限，企业会希望每个人员能够掌握多方面的技能，对此华恒智信研究团队建议除了在专业深度上对人员进行人才培养之外，还应该进行拓宽不同岗位之间的宽度人才培养。例如，生产部门的人员可能经常需要与采购部进行合作，此时可以对生产人员进行采购方面的人才培养；同样，人力资源部门的员工需要懂得更多办公行政方面的知识，因此可以对人力部门的员工进行办公等行政方面的人才培养，而对技术人员来说掌握一定的管理方面的知识是有利于未来的职位晋升的，所以此时进行管理方面的人才培养是更受技术人员的欢迎，也更容易获得有效的人才培养效果等等。

篇8：如何有效的进行员工激励方案

审计实践表明, 加强审计项目质量控制, 必须搞好审前调查, 提前做到摸清家底。当前我国的国家审计工作正在由传统审计向现代审计转轨, 国家审计要适应新形势和解决新问题, 必须根据科学发展观的要求, 及时更新、调整审计理念, 转变原有的审计思维定式和方法。当前, 在审前调查阶段还存在一些不适应形势发展的习惯做法。审前调查蜻蜓点水, 流于形式, 忽视计算机审计在审前调查阶段的充分应用, 势必增加审计阶段的工作量, 不利于确定审计工作重点、发现大案要案线索。

二、必须从审计总体目标角度对审计方案的编制进行实质性审查

审查审计方案主要应从以下方面进行:一是对审计方案所反映的被审计单位基本情况的审查。主要审查其收集的被审计单位的基本情况是否完整、真实, 特别是工作职责、业务范围是否清晰, 其使用的财务会计制度政策及变动情况是否叙述清楚, 与财政财务收支有关的内控制度建立健全情况是否调查到位, 是否了解清楚关键控制点及其内控薄弱环节等。二是对审计目标、内容、重点线索的审查。主要审查其编制的审计目标是否明确而具体, 审计内容是否符合审计目标的要求, 时间范围和具体事项范围是否准确, 审计重点是否突出等。三是对初步分析性复核, 确定的重要性水平和审计风险评估进行审查。四是对审计实施方案的编审程序与内容的审查。编审程序的审查主要反映审计实施方案是否由审计组具体负责编制, 是否进行集体讨论、审议, 是否有主管领导审批, 方案调整是否经过批准等。五是对方案所列审计人员适当性的审查。

三、审计的实施阶段, 通过全程跟踪审计方案的落实情况控制审计质量

主要应从以下几个方面把握:一是检查审计组是否按审计准则的要求, 确保审计实施方案所定的审计程序、审计内容实施到位。二是检查审计组当实际情况与审计方案产生差异时, 是否围绕审计目标及时做出相应的对策, 并办理编制调整方案并上报方案审批人审批等相应的手续等。三是检查审计人员的审计日记和审计工作底稿是否及时、规范编制, 审计人员特别是审计组长和项目主审是否逐日编写审计日记, 审计日记是否真实、完整地反映审计的工作轨迹和专业判断, 该实施的程序和审计的内容在审计日记上是否完整无缺地记载, 是否存在遗漏、隐瞒和虚构, 违规事项是否逐项编写底稿, 对违规事项的取证是否合法、充分、完整, 事实是否清楚, 定性是否准确, 适用法律、法规是否适当等。四是检查审计组是否建立健全内部的指导、检查与监督制度, 对审计组质量是否采取完善的控制措施, 是否及时研究解决审计工作中出现的新情况、新问题, 审计组长、项目主审是否对其他审计人员的审计过程进行及时、有效、充分地指导、检查与监督, 是否形成审计组会议记录等。五是检查审计组是否建立健全分级复核制度, 检查一般审计人员编制的审计工作底稿、审计日记是否有审计组长或具有较高技能的审计人员复核并签署意见, 审计人员编制的审计工作底稿、审计日记是否有审计项目主审人员复核并签署意见, 整个审计项目的全部审计工作底稿是否有审计组长或项目主审人员复核并签署意见, 对复核人员签署要求补充审计程序的审计事项是否进行补充审计等。

四、从严格审计纪律的角度控制审计质量, 对审计方案的实施进行实质性审查

这一阶段主要运用专业判断对形式上按审计方案实施但可能存在弄虚作假、徇私舞弊行为进行审查。为审不廉必然导致审计舞弊行为, 审计舞弊必然导致审计质量低劣。通过对审计组提交的审计报告、审计工作底稿及审计证明材料、审计日记等进行严格审查, 运用专业判断结合平时对有关审计单位掌握的相关情况从中筛选并发现审计舞弊行为, 采用抽调其他审计人员交叉到被审计单位复审、突击到被审计单位抽查、组织专人进行专项检查等, 有效遏制为审不廉、审计舞弊等行为, 切实做到全面控制审计质量, 从源头上控制审计质量。

五、从审计的结果角度控制审计质量, 对审计方案实施的结果进行系统性复核

复核主要是审查审计组提交的审计报告及审计日记、审计工作底稿、审计证明材料是否真实、可信, 逻辑性是否严密, 是否存在取证材料与问题定性之间相互矛盾, 是否按审计方案规定的内容有效实施审计, 是否存在审计方案和审计报告“两张皮”的现象等。同时对补充审计程序进行再审查, 主要审查对审计组未按审计方案实施的审计事项要求其重新补充审计程序, 并对编制的相关审计日记、审计工作底稿、审计证明材料进行复核审查等, 以此来促进审计目标的进一步实现, 进一步规避审计风险。

总之, 在实际工作中, 运用审计方案有效控制审计质量, 可以最大限度地实现审计目标, 有效规避审计风险, 促进为政清廉, 充分发挥审计的震慑力和影响力, 全面提高审计监督在国家经济运行中的“免疫系统”作用。

参考文献

[1]、曾昌铭.浅谈审计方案的编制[J].中国商界 (下半月) , 2010 (4) .

[2]、徐中美, 张程.强化县级审计机关审计组建设的几点思考[J].中国集体经济, 2010 (12) .

[3]、胡少忠.如何发挥企业审计的作用[J].现代商业, 2010 (3) .

篇9：如何对知性人才进行有效的激励

【关键词】知性人才 有效 激励

知性人才作为新时期我国的一个核心人才群体,他们中的大部分都是接受到了良好的高等教育,能够广泛地汲取社会所提供的知识信息,这就使得知性人才在具备较强工作能力、富有创意思维的特征的同时,也具备着崇尚个性、追求物质和短期利益的负面特征。在人才管理中,适应知性人才结构的特殊形式,进行有效的激励,已经成为一个关系到企事业单位生存和发展的关键命题所在。那么,什么是激励知性人才的关键因素呢?事实上,针对知性人才最常见的关键驱动因素通常包括:职业发展机会,工作任务,绩效管理及薪酬福利。而对于保持知性人才敬业度的常见潜在威胁因素则包括:成就感和工作生活平衡。所以说,对知性人才进行有效激励应该从增加驱动因素和减免威胁因素两个方面入手。

一、增加对于知性人才的主动激励因素

(一)增加职业发展机会

所谓的职业发展机会,指的是知性人才在特定单位中的成长和发展的空间和环境。其中既包括学习和培训的机会,也包括晋升的体系和自我提升的机会。

知性人才的一个重要特点就是具备较高的个人素质,其中主要包括专业知识、高新技术、管理经验等等,其中的很多知性人才在学生时期就开始积累实习经验,也有不少人大胆尝试自己创业。所以说,绝对不能低估他们接受新知识和新技能的速度和能力,这是知性人才最显著的一个优势,也是管理他们的挑战之一。所以说,对于知性人才进行有效激励必须能够为其提供一套发展平台来满足他们对持续不断提升自我能力和价值的渴求。

(二)合理安排工作任务

拥有一个自主的工作环境,做有创造性的工作,是大多数知性人才的心理预期期望之一。而且,绝大部分的知性人才所从事都是智力密集型的工作,对创造力的要求是比较高的,这就需要为知性人才提供一个相关宽松的工作环,避免设置过多的条条框框,森严的等级制度,冗长的审批流程,而更多的为知性人才提供多样化的、有挑战性的工作任务,结合员工的兴趣和企业的业务需要,给予员工一定的自主选择工作内容,工作方式的机会,鼓励其进行自我管理,留出自发参与、发挥能动性的空间,高度授权,及时反馈。而不是依靠权力下达行政命令,依靠监管来控制员工的一举一动。

(三)明确绩效管理体系

这里所说的绩效管理,不仅仅是绩效考核,而是一个系统的、正式的、持续的沟通过程,考核只是作为绩效管理中的一个环节。一般情况下,对于知识性人才的管理,是不适合采取产业技术工人管理那种计件衡量的方式,这就使得对其具体的工作过程缺乏监控评估手段,使得劳动成果的衡量难以做到绝对的公平。所以,对于知性人才需要同时设定和评估业绩目标和能力目标,使得他们能够明确意识到自我成功的一个标准体现程度。

(四)科学发放薪酬福利

这里所说的科学发放薪酬福利,指的是根据知性人才所得到的经济回报相对于其付出与贡献相符合。知性人才的受教育程度较高,比较崇尚平等自由,这就难免具有一定的“现实”和“急功近利”。而且,当前社会正处于信息高速发达的时代,这就使得各种相关的薪酬信息很容易由个人获得,事实上,网上“晒工资”的的确是屡见不鲜的,这就难免对于知性人才的薪酬福利观念造成一定的影响。

但是,我们还要明确的是,薪酬福利虽然是知性人才的一个考虑因素,但是,在有效激励上,还是比不上职业发展机会的。所以,所谓“现实”体现的是一种理性的选择,知性人才更多考虑的是一个工作的性价比。如果一份工作能带来快速的职业发展和成长,那自身的市场价值也会有相应的提升,所面临的职业机会和选择也会更多,同时宽松的工作环境、做自己喜欢做的事情、感觉到被重视和尊重等都是隐性的回报。所以,对于知性人才有效激励中的薪酬福利待遇方面,应该更多地从整体回报的角度考虑。针对知性人才快速实现自我价值提升的诉求,可以加快加薪的频率,采取小步快跑的策略。还有,面对渐趋透明的外部市场,还应当尽可能的使薪酬体系、机制公开透明化,强调业绩导向并加强沟通。

在福利的设计方面,可以针对知性人才这个特定的人才群体的需求,投资于一些受其青睐的补充福利计划,比如旅游补贴、交通补贴、保健补贴等等。

二、规避影响知性人才工作满意度的威胁因素

(一)提升知性人才的成就感

知性人才一般都具有较强的成就动机,比较在意自身的价值实现,并强烈期望得到社会的认可。这就需要为知性人才从业绩目标和职业目标两个方面设定好目标方向,当然,这其中最有效的方式仍然是通过上文中所提到过的绩效管理体系,并通过奖励和认可强化企事业单位所认同的行为模式和价值创造,而且在制定认可计划时,适合知性人才的认可计划是更简单的、更便利的、更及时的操作手法。企事业单位可以营造一种认可的氛围,给知性人才充分的授权和工具让他们可以相互认可,而不局限于领导提名的方式。

(二)为知性人才的工作与生活提供平衡

知性人才对于工作和生活的平衡有着明确的追求,而为知性人才提供工作与生活的平等,无疑是有效激励知性人才的一个不可或缺的手段方式。事实证明,知性人才对于工作侵蚀个人生活空间的容忍度和承受力明显低于其他人群,无休止的加班和巨大的工作压力会令知性人才望而却步。所以说,对于规避影响知性人才敬业度的威胁因素方面,应该将平等工作与生活作为一种有效激励的手段,制定有针对性地计划,提高工作效率,控制工作时间,组织一些活动帮助员工减压,包括制定比较适用于知性人才的弹性工作制。

总之,对于知性人才的有效激励,应该在充分尊重和认可知性人才诉求的基础上,给予其广阔的个人成长空间,帮助其实现自我价值,以人为本,最忌讳的就是给知性人才贴上标签。

参考文献:

[1]王凤彬,李东.管理学[M].中国人民大学出版社,2003年.

[2]王德志.探索实施人才激励有效形式激发人才创造力[J].现代企业文化,2009(27).

[3]赵光辉.人才激励的理论依据与应用研究[J].现代管理科学,2006(1).

[4]王博文,林丽萍.基于综合激励模型的信息化人才激励分析[J].产业与科技论坛,2009(12).

作者简介: