麦当劳员工激励

麦当劳员工激励（精选9篇）

篇1：麦当劳员工激励

永远向上的高枝——员工激励

一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。

付出总有回报

麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。

麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。

1、公开化的职位与酬劳

一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。

在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。

只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。

2、不受限制的晋升

麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。

在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。

更为重要的是，在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。

但是，麦当劳餐厅没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制。”

公司的简报上也有同样的说法：“麦当劳公司机会之多，绝不亚于其他任何企业。”麦当劳公司也提供了培养这个机会的园地。使用你的自主性，发挥你的实力吧！这些话既适用于正式职工，也适用于计时工作人员，从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来。

有了这种信念以后，这些新服务员才会认识到，在取得相应的地位和报酬之前，最重要的事情是善于有计划地学习，提高服务和工作的技术水平。

3、“多头评价”制度

根据业绩提升职位和增加工薪是重要的刺激因素。尽管所有的餐厅都会这样做，但麦当劳的业绩考核制度是独特的。

麦当劳餐厅每个月进行一次考核。考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项。每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。

麦当劳建立了独特的业绩评估制度，凡是在加薪或升级的时候，必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。

虽然业绩评价的实质性人物是餐厅的中心经理，但麦当劳实行的是“多头评价”制度，即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价。

中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理的意见。公布考核结果以后要进行个别谈话。这种做法使服务人员感到自己受到了关心，因而增强了工作的热情，愿意为获得下一次更佳的评价而努力，这本身就是在激励工作人员向下一个位置挑战。

在对员工的激励方面，麦当劳通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假（兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周）、竞赛、轮换等方式对员工进行激励。

因此，即使在很严格的工作标准下，员工依然充满活力。

1、积分奖励

麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了２５套促销的套餐，就可以得到５元奖券，３５套可以得到１０元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。

员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。

2、最佳员工评选

细心的顾客进入麦当劳餐厅，会发现在墙壁上有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”，还有照片和名字。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式，鼓励大家向优秀者学习。

麦当劳的“最佳员工评选标准”

100%顾客满意度

良好的工作适应性

极高的工作标准

良好的团体合作精神

依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。

永远向上的职位

1、管理组的四个职级

（1）第一级：见习经理

见习经理的岗位职责：管理指定值班的员工、产品及仪器，以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值，服务的主要顾客包括员工及顾客。具体工作包括：

实施“肩并肩、一对一”培训

从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本之餐厅营运知识

获取维持顾客满意度的经验

对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解

制定一套个人发展计划，用以协助个人的事业发展目标

确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作

„„

作为一个见习经理，将很有机会晋升为第二副经理，将在见习期间所学习到的知识进一步加以应用。

（2）、第二级：第二副经理

作为第二副经理的主要工作包括：招聘、领导及培育人才，负责楼面的行政支持，用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值。从提高销量及控制成本的角度去考虑问题，以达到最有效的商业效果。服务主要顾客包括员工、见习经理及顾客。具体工作包括：

发展及训练员工

维持主要的产品质素、服务效率及质素，以及清洁卫生的标准

监督下管理值班及／或区域

确保执行所有安全措施、卫生及保安程序

管理值班及／或区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理

完成所有指定值班之文件

确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作

„„

第二副经理的下一个晋升阶级为第一副经理，届时将会参与及应用各种商业的技巧及管理整间餐厅。

（3）、第三级：第一副经理

第一副经理负责协助餐厅经理，执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策。职责包括：

展示及加强领导行为及基本人事标准，以获得员工及其它值班经理的投入参与

招募，编排及保护员工

管理下属的发展及培训

在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果

管理产品品质、服务效率及质素、清洁及卫生的重要标准

控制盈亏表内指定的项目

确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作

„„

第一副经理的下一个晋升阶级为餐厅经理，晋升时间会因应您的工作表现及职位空缺而调整。

（4）、第四级：餐厅经理

作为餐厅经的职责包括：

领导、发展及培训餐厅内的雇员

衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客的品牌忠诚度

推出餐厅内的新产品及执行生产程序

预估及管理盈亏表内的项目

管理餐厅内的各项纪录与程序，包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案 监察餐厅内的运作，包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修

确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作

„„

除餐厅管理组外，其它职位包括：营运顾问及培训顾问。

2、营运顾问

 为个别餐厅提供领导、教导及训练和指导

 尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利

 与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴关系

3、培训顾问

 进行一些能激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练，为餐厅作出贡献  就麦当劳的营运标准、管理工具及培训系统提出专业意见

篇2：麦当劳员工激励

2、上班时应坚守工作岗位，不脱岗，不串岗，不做与工作无关的事，如会客、看书报、下棋等，不得带亲戚朋友到玩耍、聊天。

3、需要请假的员工应提前一日办理准假手续，经批准后方有效，未经批准的不得无故缺席或擅离岗位，婚假、产假、丧假按有关规定办理。

4、上班时需穿戴工作服帽，要干净、整洁，不得裸背敞胸、穿便装、怪服和拖鞋，女员工不留长指甲，男员工不留长发、不得在非吸烟区吸烟。

5、严禁吃、拿食物或物品，不得擅自将厨房食品交与他人，不得借口食物变质而丢掉，严禁人为浪费，食物变质后及时向主管反映，登记后再作处理。

6、自觉养成卫生习惯，保持工作岗位的卫生整洁。

7、服从主管分配，认真按规定要求完成岗位任务。

篇3：麦当劳:从厨房做起

伊利诺伊州奥克布鲁克市, 麦当劳CEO吉姆·斯金纳正在视察当地一家连锁店的厨房。他事无巨细, 要求严苛, 或许他的同行们只有对待财务报告时才会如此。他一边检查食物准备区, 一边向我详细解释“如何检查脆薯饼”这款麦当劳几年前就已经推出的产品;并且告诫我不要碰任何东西。“除非你想在这里工作, ”他补充道。毕竟, 在当前的经济形势下, 麦当劳是为数不多仍在招聘的公司之一。

但是, 如果你认为斯金纳是一名微观管理者, 那你就错了——他只是特别重视麦当劳在全球的33, 000家连锁店的效率和表现, 以及大量复杂的配套基础设施。正是在麦当劳的鼎盛时期, 他形成了这种管理风格。现年66岁的斯金纳2004年成为麦当劳CEO。此后, 麦当劳每年都以5%的速度增长, 去年公司收入超过240亿美元。而在其七年任期内, 受到密切关注的行业标准, 即同店销售额, 每年都在增长。与此同时, 公司股票累计收益率超过250% (即便八月初股市暴跌后依然涨势强劲) , 而同一阶段标准普尔500 (S&P 500) 股票的平均收益率仅为16%。

如果你最近没有光顾麦当劳, 你肯定会认为, 公司只是占了美国和其他地区经济不景气的便宜, 因为在这种情况下, 节衣缩食的消费者们纷纷放弃了正式的餐厅, 转而到快餐店就餐。但为了维持麦当劳目前所取得的成绩, 以及平安渡过当前的经济动荡, 斯金纳一方面要留住巨无霸和炸薯条的铁杆粉丝, 同时又必须想方设法吸引更多食客。所以, 现在除了汉堡和奶昔, 消费者还可以到麦当劳挑选一款快餐卷或水果冰沙, 或者来一杯正宗的拿铁咖啡 (这令星巴克怒火中烧) , 而这些都能增加每家连锁店的销售额。去年, 每家连锁店的平均销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。

下面, 我们来细数一下要成功实现这种总体转变必须正确执行的所有步骤:测试厨房是否有能力不断推出能够广受欢迎的食谱 (顾客们对McPizzas这样的食品已经厌烦了) ;公司必须建立一支能处理大额订单的供应商队伍;员工需要接受针对新品的制作进行培训;而营销人员必须找出有效的方式推销产品——与此同时, 还要时刻提防“食物警察”, 他们紧盯着公司食品的营养价值, 这让麦当劳困扰不已。好在斯金纳是一位运营奇才, 他将这家餐饮业巨头成功变成一台运行良好的机器, 并坚持在整个公司推行规划与责任制——即便脆薯饼也要接受检查。瑞士联合银行 (UBS) 分析师大卫·帕尔默表示:“麦当劳是管理界的奇迹。”正是出于这个原因, 在《财富》杂志 (Fortune) 评选出的首支商界高管“梦之队” (由最优秀的高管组成的全明星阵容) 中, 斯金纳入选首发名单。

斯金纳为人低调, 也未能完成大学学业。所以当时在麦当劳内部, 极少有人会料到会由这个生于美国中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金纳极少在采访中谈论自己, 他说:“我从来都是‘龙套’。‘让爱荷华达文波特的小个子来试试。’当时没有人会这么想。”2004年11月, 斯金纳终于从“龙套”一跃成为公司的“男一号”, 当时公司被悲伤的气氛所笼罩:前CEO吉姆·坎塔卢普在那一年因心脏病去世, 而他的继任者查理·贝尔在上任七个月后, 因癌症需接受治疗而不得不提出辞职。2005年1月, 查理·贝尔去世。

但斯金纳对自己的领导能力却充满了信心——好像这位“龙套”一直在默默磨练演技, 时刻在为大制作做准备。公司员工和分析师们认为, 他热衷于满足消费者的需求, 即便要为此放弃自己的理念和偏好也在所不惜。比如, 几年前, 公司对新款咖啡杯盖进行了大量测试, 最终推出的那一款备受消费者喜爱。而实际上, 经常喝咖啡的斯金纳对此却并不满意。但斯金纳并没有否决大多数人的意见, 而是想出了自己的解决方案:他存了一批旧盖子留着自己用。

看起来, 斯金纳对麦当劳的厨房轻车熟路, 这是因为他有过在这里工作的经历, 公司

斯金纳对麦当劳的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作, 从不炫耀。

40%的管理人员都有类似的经历。 (亚马逊公司 (Amazon) CEO杰夫·贝佐斯与顶级大厨理查德·布雷斯都曾在麦当劳厨房打过工。) 斯金纳16岁时, 在达文波特的麦当劳得到了一份工作。斯金纳的父亲是一位砖瓦匠, 他回忆说:“在我们家, 如果想有钱花, 就必须工作。”当时是1962年, 制作炸薯条的土豆还需要由员工剥皮、漂白和切片。

在餐厅工作六个月后, 斯金纳离开爱荷华州, 加入美国海军, 在中途岛号 (Midway) 与奥里斯坎尼号 (Oriskany) 航母上服役。 (在奥里斯坎尼号航母上服役期间, 他曾与约翰·麦凯恩有过短暂共事的经历。) 十年纪律严明、令行禁止的军人生涯锤炼出斯金纳优秀的品格。服役的最后一年, 他遇到了后来的妻子凯思琳, 于是决心安定下来 (目前, 他们已经共同生活了42年。在一位战友的鼓励下, 他申请并成为一家麦当劳餐厅的见习经理。

斯金纳对麦当劳的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作, 从不炫耀。丹尼斯·埃内坎在2010年之前一直担任麦当劳的欧洲业务总裁, 他说, 将来, 麦当劳的首席执行官肯定会得到“Jim Skipsdinner”的绰号, 因为他总是喜欢工作结束后, 一个人在酒店安静就餐, 而不是为了抛头露面去参加正式的宴会。埃内坎现任法国雅高集团 (Accor) CEO, 他表示:“即便没有必要, 有些人也会自以为是, 认为自己必须露面。但吉姆却截然不同。”曾在公司任职的几位高管描述, 斯金纳对于故弄玄虚的官僚主义作风痛恨不已, 还有人称他就像有一台“精确的废话检测仪”。 (但这并不意味着他缺乏幽默感。实际上, 他非常风趣。他说自己最喜欢的电视剧之一就是《好汉两个半》 (Two and a Half Men) , 而且打算联系剧组, 就如何在这部情景喜剧中加入艾什顿·库奇的戏份谈谈自己的想法。)

同时, 实践证明, 他也极富洞察力, 即便他不同意下属的策略, 但在公共场合, 他总是会力挺公司的高管。克莱尔·巴布罗斯基在麦当劳工作了大约30年, 据她回忆, 当时自己担任北加利福尼亚地区总经理, 结果遇到了一位非常难对付的特许经营人, 他根本不按照公司倡导的方式运营连锁店。 (截至目前, 80%的麦当劳餐厅均由独立所有者经营) 。最重要的是, 他从来不戴领带——当时这是特许经营人必须遵守的惯例。在一次视察过程中, 她当时的上司斯金纳把各方召集起来以便化解矛盾。巴布罗斯基表示:“不知道为什么, 我没法不在意领带这事。在这一点上我绝不让步。”斯金纳并未阻止她, 而是质问特许经营人, 戴领带到底有多难。“晚上, 吉姆邀请我共进晚餐, 他问我, ‘难道真的是因为领带吗?’”

1992年, 斯金纳被提升到国际事务部, 负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条, 其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候, 他的足迹已经遍布全世界。

2002年, 斯金纳重新接过美国国内业务的重任时, 麦当劳正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张, 2001年, 每天新开店铺的数量超过3家。结果导致食品和服务的质量下降, 公司股票和利润也随之大幅下跌。长期掌管麦当劳的吉姆·坎塔卢普退休之后重新出山, 并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原则的变革策略——制胜计划 (Plan to Win) , 该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长, 而不是通过增开新店来促进增长。

2004年4月, 坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午, 坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话, 但他突发心脏病, 在斯金纳隔壁的房间去世。当天, 董事会任命年富力强、魅力十足的查理·贝尔为公司新掌门人。但仅仅过了一个月, 贝尔便被诊断出患有结直肠癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光, 但他却不得不在11月份辞职。麦当劳前高管马特·利德豪森称:“诡异的是, 先是吉姆 (坎塔卢普) 去世, 然后是查理生病, 可在这期间, 公司竟然出现了前所未有的增长。”

在公司有史以来最危急的关头, 董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示:“至少在我看来, 当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相对而言, 在外人眼中, 斯金纳始终默默无闻, 他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说:“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力, 更不会整天试图争名夺利。”

篇4：麦当劳员工激励

有了这样的流程，高中文化程度的员工的确足够用了，而我们的中餐馆，能否经营好全凭大师傅的做饭水准，没有十年八年的工夫，是熬不到掌勺大师傅的。为什么？因为没有量化，没有流程！一位德国的朋友最恐怖的就是听中国大师傅说话——盐少许，味精适量，油七成热，炸八成熟。所以中餐的难以复制就必然导致难有稳定的质量和规模。

所以说，如果想让你的员工少犯错误，宁肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企业长久经营，宁可依靠流程，也不要依靠人！

讲一个小故事：1770年，英国人霍克发现了澳大利亚大陆，于是英国人掀起了开发澳洲的热潮。人手不够怎么办？把囚犯拉到澳大利亚去。这个主意好！但是英国政府没有这么多船，就征收了民间的船，运得多给钱就多。于是船主为了多挣钱就拼命装囚犯，粮食不带够，水不带够，药品不带够，航行时间两到三个月，一路颠簸，囚犯大批量的死亡。最惨的时候，一船囚犯拉到澳大利亚，死亡率高达33%，1/3死掉了。

这个事传到英国，人们声讨这种行为。怎么办？惟一的办法是流程，通过制度改造流程。下船之前不给钱，下船之后按活着的人头发票子。

流程一改，魔鬼变天使了。为什么？所有的船主算账，最好一个都不死，每死一个都是我的净亏损。粮食带够，水带够，药品带够，还规定每个囚犯必须吃两个橘子。为什么？补充维生素C，每天把囚犯赶到甲板上运动运动，呼吸呼吸新鲜空气。

那么请问这些船主究竟是魔鬼还是天使？市场经济中的人叫经济人。经济人是什么？一半是天使，一半是魔鬼。没有百分之百的天使，也没有百分之百的魔鬼，关键看你在什么结构下。好的结构，魔鬼变天使；坏的结构，天使变魔鬼。

点评：流程对于企业尤其是那些大型企业和连锁经营企业显得尤为重要，正像文中所提到的，好的流程制度的设定可以通过不断的复制节约时间成本和劳动成本，甚至可以起到颠覆性的运作成果。在实际的经营中，流程的建立，要确保能够将企业的80％以上的工作变成例行工作，更要注意流程规划后的管理和与时俱进，不要让流程只流于形而疏于质。

篇5：麦当劳员工辞职报告

现今，辞职越来越常见了，我们或许会因为寻求更好的地方而选择离职，这也意味着，需要写辞职报告了。辞职报告应该包括什么内容?以下是小编精心整理的麦当劳员工辞职报告范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

麦当劳员工辞职报告范文1

尊敬的麦当劳领导：

您好！

首先感谢麦当劳对我的培养，长期以来对我的关心和照顾，使我得到了家庭般的温暖。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。

我知道，当前麦当劳正处于快速发展的阶段，伙伴们都是斗志昂扬，壮志满怀，而我在这时候却因个人原因无法为麦当劳分忧，实在是深感歉意。

我希望麦当劳领导能在百忙之中抽出时间考虑一下我的个人问题。希望能得到麦当劳领导的准许！

我会在最后的这段时间，认真负责的完成最后的工作，划一个完整的句号。本人离职后绝不做出有损麦当劳利益的事，也不向外透露麦当劳内部的情况。

此致

敬礼！

申请人：xxx

20xx年xx月xx日

麦当劳员工辞职报告范文2

尊敬的xx经理：

您好!

非常感谢麦当劳和您给我的机遇和帮助!由于某些原因，今天我在这里提出辞职申请。

在过去这个多月的时间里，麦当劳给予我很多学习和锻炼的机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的工作经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢麦当劳，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。

如今我将离开麦当劳并且已受聘于另一家公司，我已考虑成熟，并且我有信心能够在新的工作岗位上充分发挥自己的专长。

我希望公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上。同时再次感谢麦当劳让我曾经成为其中一员。

辞职人:xxx

xxxx年xx月xx日

麦当劳员工辞职报告范文3

尊敬的麦当劳领导：

首先致以我深深的歉意，怀着极其复杂的并且愧疚的心情我写下这份辞职信，很遗憾自己在这个时候突然像麦当劳提出辞职，纯粹是个人的原因，不能在麦当劳继续发展，在20xx年xx月xx日离职。

这一个月来非常感谢麦当劳经理以及伙伴的帮助，在麦当劳我学到了很多。也获得了许多社会经验，也让我认识了许多伙伴。今年寒假，我将遵从父母安排去进行实习工作，所以无法再为店里工作了，很舍不得，很想请假，希望自己能有一天再回来。但我也清楚的知道，店里的工作是熟练工种，是不能放下的，或者说放下一段，熟练度就大大下降，就会给店里的正常运作带来很多麻烦。为了不成为店里的累赘，影响店里的业绩，我决定辞去我的工作，希望经理能体谅和批准。离开麦当劳这个大家庭真有些不舍。离开这些曾经同甘共苦的伙伴，也很不舍。

在此我真诚的祝愿麦当劳西红门餐厅能够生意兴隆，越办越好！当然，喜欢麦当劳的我也会经常来添砖加瓦的。

此致

敬礼！

辞职人：xxx

20xx年xx月xx日

麦当劳员工辞职报告范文4

尊敬的麦当劳领导：

在递交这份辞呈时，我的心情十分沉重。

现在麦当劳的发展需要大家竭尽全力，由于我状态不佳，和一些个人原因的影响，无法为麦当劳做出相应的.贡献，自已心里也不能承受现在这样做在麦当劳却无所作为，因此请求允许离开。具体原因是：

一，我每天上班都是给人一种很没有精神的感觉，并且时常逃班，换班上课，或是逃课上班，这样不但严重影响了麦当劳的人员正常安排，而且还表现出对麦当劳领导和学校授课老师的不尊敬。同时也影响了自己的学习。

二，我本来在麦当劳做服务员我父亲是同意的，因为他也知道这种工作也适合学生做。可是后来被调到这儿做了骑手，我没有告诉父亲骑手是做什么的，可是这次我弟弟从贵阳回家经过昆明知道了骑手的具体工作内容并告知了父亲。所以父亲特别反对，还要我回去。

三，我个人也是在麦当劳什么都学得“半桶水”，有时看伙伴们都忙的那么疯狂，而自己却什么也帮不上，自己也感到很内疚。

感谢诸位在我在麦当劳期间给予我的信任和支持，并祝所有伙伴们在工作和活动中取得更大的成绩和收益！

此致

敬礼！

辞职人：王xx

20xx年xx月xx日

麦当劳员工辞职报告范文5

尊敬的麦当劳经理：

您好！

首先要向您致以我深深的歉意。怀着极其复杂的并且愧疚的心情我写下这份辞职信，很遗憾自己在这个时候突然向麦当劳提出辞职，纯粹是个人的原因，不能在麦当劳继续发展，我计划在xx年xx月xx日离职。

这几个月来非常感谢麦当劳经理以及伙伴的帮助，在麦当劳我学到了很多，获得了许多社会经验，也让我认识了许多伙伴。今年寒假，我将按照学校的安排去进行假期实习，所以无法再为店里工作了。很舍不得，很想请假，希望自己能有一天再回来。但我也清楚的知道，店里的工作是熟练工种，是不能放下的，或者说放下一段，熟练度就大大下降，就会给店里的正常运作带来很多麻烦。为了不成为店里的累赘，影响店里的业绩，我决定辞去我的工作，希望经理能体谅和批准。离开麦当劳这个大家庭真有些不舍，离开这些曾经同甘共苦的伙伴，也很不舍。

在此我真诚的祝愿麦当劳xx餐厅能够生意兴隆，越办越好！当然，作为麦当劳超级粉的我也会经常光顾，继续为麦当劳做贡献的！

此致

敬礼！

辞职人：xxx

x年x月x日

麦当劳员工辞职报告范文6

尊敬的xx经理：

您好!

非常感谢麦当劳和您给我的机遇和帮助!由于某些原因，今天我在这里提出辞职申请。

在过去这个多月的时间里，麦当劳给予我很多学习和锻炼的机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的工作经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢麦当劳，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。

如今我将离开麦当劳并且已受聘于另一家公司，我已考虑成熟，并且我有信心能够在新的工作岗位上充分发挥自己的专长。

我希望公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上。同时再次感谢麦当劳让我曾经成为其中一员。

我很赞同刘经理所说的适应不了工作就自己走人的说法，我适应不了这样的传统管理模式，反过来说，强制性的管理手段并不能给我提供一个自由成长的环境，这对我来说是一种损失，所以我主动提出离职。

或许只有重新跑入社会去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。从小到大一直过得很顺心，这曾让我骄傲，如今却让自己闷愤不已，如再不破釜，或将沦入另一无法自拔，也许人真的要学会慢慢长大。

篇6：麦当劳员工培训管理

麦当劳的训练：

•训练是每个人的工作，每天都在进行。

•他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”

——创始人 雷．克洛克的期望

•肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。成功训练的收益:

•发掘新的资源，帮助完善整个训练系统；

•加强训练系统的完整性；

•为公司人员成长提供机会；

•增强麦当劳文化的自豪感；

•促进人们积极思考，提高决策水平；

•使人们不满足现状，取得更大的成绩。

有效的训练要求个人做到:

•提供最高水准的Q.S.C.、营业额和利润；

•发挥积极主动性和训练成效；

•学会分享（同事和潜在的替代者）；

有效的训练要求整个体系做到:

•不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；

•使雇员适应麦当劳的工作岗位；

•提供训练，使每个人达到自我成长和发展的目标；

糟糕训练的经济损失:

•90天任职时间内离开的员工，直接和间接企业的损失：$555以上

•管理者离职的损失超过：$8200

麦当劳有效训练系统的基本因素:

•训练团队；

•系统性的训练过程；

•排定训练时间；

•追踪考评。

麦当劳的训练团队：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳员工训练四步骤：

※准备；

※呈现:

※试做:

※追踪:

麦当劳训练工具：

•餐厅训练：

SOC表；员工训练录像带；训练工具核对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。

•地区训练中心：

各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满

意度调查表；课程结业认证系统；地区训练激励系统；训练季度考核表；训练检查回馈报告；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。

麦当劳地区训练中心职责：

•实施培训管理，协助各部门完成技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大限度地满足培训需求。

麦当劳地区业务部门职责：

• 根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工的技能变化，确定员工更高层次的技能需求。

确定训练需求

什么是培训需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

培训需求分析的含义和特征

•由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，已确定确定是否需要培训的一种过程。

识别工作表现需求和训练需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

•工作表现需求

•训练问题

需求分析步骤

•确定问题；

•确定可能的成因；

•确定训练准则；

•权衡各侯选方案。

培训需求是怎样产生的：

——组织发展与需求

请回答:

企业经营目标及经营策略:

组织部门目标及行动计划:

培训需求是怎样产生的：

——职位工作分析

职位说明书:

工作规范:

技能的概念：

技能的层次：

培训需求是怎样产生的：

技能的概念：

完成一项工作或执行一定活动所具备的知识信息、操作运用能力和应有的行为态度。技能的层次：

技能项目的不同水平和掌握程度：

知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用 培训需求是怎样产生的：

职位技能类型：

•通用型一般技能：

•通用型管理技能：

•专业型：

•其他技能：

培训需求是怎样产生的：

——生产力要求与需求

•现有人力的评估

•未来人力供需的预测

•人力差别分析

案例分析:

经理人管理技能现状

晴雨调查表

经验介绍：

表单介绍

餐厅训练工作组成•StationOperationChecklist（S.O.C.）•员工培训追踪卡

•员工培训结果统计表

•岗位培训建议时间表

•岗位培训需求分析

•培训目标及行动计划

•培训月历

制定培训计划

培训计划的要素：

1、培训需求汇总：

2、培训目标：

3、培训效果预测：

4、培训项目计划：

5、培训预算：

如何制定培训目标及计划：

 面对什么需求？

 针对什么职群？

 针对什么职种？

 提供什么培训专题？

 分成几个推进阶段？

 预计达成什么培训效果？

 在哪里实施培训？

 由谁负责培训专题项目？  培训预算是多少？

训练课程的实施

经验分享：

训练课程管理

培训的评估

评估工具

•课后行动计划表

•预先事后测验

•调查表

•观察

•面谈

•回顾

•训练激励系统

长期追踪与评估

１、建立正确的自上而下的评估观念； ２、建立统一、良好的评估工具； ３、建立训练评估工作流程及标准； ４、通畅而完整的信息回馈系统； ５、评估结果与绩效考核相结合。企业内部培训激励方式与方法培训者的激励

星级讲师排行榜；

最佳教练员；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

负责内部咨询项目；

特殊成就奖；

特殊身份、职称；

赢得高层信任。

企业内部培训激励方式与方法 受训者的激励

星级员工排行榜；

最佳员工奖；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

特殊成就奖；

赢得上级信任；

学习进步道贺； 业绩奖。

篇7：麦当劳员工辞职信

您好!首先感谢各位领导及同事给予的督导与关怀，让我在麦当劳工作期间学到了很多经验，感受到了同事之间的相互鼓励的团队凝聚力，相互协助的团队战斗力，我很荣幸能够成为其中的一员。

老骥伏枥，志在千里。我依然怀有学习的渴望，我深信知识的力量，在家人的鼓励下，我决定融入社会继续深造，以求能够更好的为社会服务，为社会贡献。希望公司领导予以支持，特此提出辞职，望领导批准!

此致

敬礼!

辞职人：xx

20xx年xx月xx日

篇8：律所“麦当劳”

“比如餐饮，顺峰海鲜是一家好公司，但不是一家伟大的公司，伟大的公司是麦当劳，是可口可乐，是人人都能消费得起的公司。”每当外界质疑盈科不够高端时，盈科律师事务所主任梅向荣就会这样反问，并接着给出他的答案。

他之所以遭到质疑，是因为过去6年盈科创造了国内律所业一个传奇。它从一间即将消亡的小型律师事务所成长为国内人员规模第二大所，拥有1800名律师，仅次于大成律师事务所。今年，它的目标是拥有3000名律师，成为国内第一大所。

大就能“伟大”吗？

律所里的职业经理人

41岁的梅向荣，非科班毕业，本科清华汽车工程专业，北大EMBA。在业界，他几乎没有办过知名的大案要案，算不上有影响力的知名律师。加入盈科前，也几乎没有律所的管理经验。

2007年，像很多有一定资历的小律师一样，梅向荣计划开设一家律所，并希望其未来能成为北京最有影响力的十大律所之一。但繁琐的程序，成立三年以上才能开设分所等规定，使他放弃了这一梦想，转而加入了盈科。

“这个所已经不想发展了，想法几乎归零，没有任何想法的时候，我的想法就很容易得到落实。”此时已成立6年的盈科拥有10多名律师，年营收200万元，正寻求与其他律所合并。梅加入时，一些合伙人选择了离开，最终盈科共有5名合伙人，各占20%股份。

“平均股权肯定是不符合创业精神的，没有一个人会为了20%付出100%的精力。”3个月后，盈科股改，梅向荣成为大股东。又3个月后，梅向荣开始了他的改革—确立职业经理人制度，推行产业化运作。

这不同于传统律所，传统律所多依赖于“人”和，不同资源、背景的律师聚在一起，股权相当，大合伙人是最主要的案件来源，也可能是最主要的案件经办人。在梅眼中，这一模式有缺陷，因为收入主要来自案件提成，容易出现“合伙人抢案源，大律师打压小律师”的情况，有案源的合伙人走了，律所的发展就会受制约。

在“职业经理人”制度下，律所主任不承办具体案件，只对律所整体业绩负责。“他（主任）一定是开拓更多的市场，找最优秀的律师来做案子，做得越大，所里的效益越好。”以盈科上海分所为例，根据其与盈科总部签订的协议，当上海分所达到一定业绩时，分所主任及管理团队可以获取15%的提成，达不到这一要求时，则需弥补15%的损失。

为了吸引律师的到来，盈科降低了律所提成比例。通常，一家律所对普通律师的提成比例为30%，而在盈科，这个比例为10%。盈科一位普通律师透露，其一年的业绩要求是25万，达不到25万时，需向律所交纳2.5万元管理费；超过部分则向律所缴纳10%的管理费；不同级别的合伙人各有不同的业绩要求。梅证实了这一说法，并透露普通合伙人及高级合伙人的业绩要求分别约为60万元、150万元，提成比例较普通提成律师低。“我们永远为律师提供性价比最好的服务，给所里交的费用、提成相对于同行业来说永远是最少的。”

“职业经理人制度确立后，盈科扩张得很快。”梅说。2009年时，盈科已拥有200多名律师。同年梅向荣写了一本书《如何做中国最好的律师事务所》。在梅向荣眼中，未来律所有三个方向：大型综合型律所，小型社区律所，专业化律所。盈科的目标是做第一种。

全员营销

初尝职业经理人制度甜头的梅向荣，决定继续摆脱对“人和”的依赖，用产业化方式运营律所，将过去依托于律师达到客户的满意，转变成通过有效的组织来实现。“律师是个产业，而不是职业。”梅说。

在推行产业化上，盈科首先采用了直营模式，统一投资、统一管理。2010年，盈科开始异地扩张，当年即开设14家分所。“我们没有挖过10人以上的团队，上海所现有233名律师，完全是单体加入的。”盈科上海分所主任董冬冬说。在上海建设金融中心这一背景下，董冬冬将上海盈科定位于做一家全球化商务型律师事务所，根据个人专业特长，上海所成立了不同的专业部门和团队。

董冬冬的前任身份也有助于外界认识盈科，他之前是盈科文化品牌部负责人。在律所当中，很少有设立文化品牌部的。“我们可能是第一家。”梅说。文化品牌部每年会通过各种会议、书籍出版等活动进行盈科品牌的统一推广。

“看重的是盈科的品牌。”一位2010年加入盈科的律师说。此前，这位律师是一位工薪律师，他希望成为提成律师，但又无独立案源。“现在我可以以盈科律师的身份开拓案源。”

律师的自我营销外，盈科组织了专业的销售团队，以“盈科”的名义开拓公共案源。目前，盈科北京总部有近20人的专业销售团队，今年这个团队将进一步壮大，梅的计划是在全国拥有超过500人的专业销售团队。销售团队开拓的案源属于公共案源，盈科内部统一分配，收益主要归属于盈科。今年春节前后，他在自己微博上张罗的一件大事就是招揽销售人员。

在产业化理念下，盈科鼓励内部案源转包，专业的律师做专业的事。2012年，盈科与苏宁签订近1000万元的法律服务协议。梅称这一协议就是典型的内部转包模式。盈科最早接触苏宁是源自一位律师，那位律师曾为苏宁提供法律服务，年服务金额约30万。该律师加入盈科后，苏宁也成为了盈科重要的客户，在与苏宁的沟通中，盈科获得更多业务。虽然该律师并不亲自承办相关业务，但仍可获取相关收益。可以说，在盈科，只要有案源，不需要承办一个案件，依然能获得很好的收益。

梅透露，在盈科，公共案源及内部转包案件已占到30%。“我们分所的最终目标是50%。”董冬冬说。

2011年，盈科开始海外布局，成立五六家海外分所。经过2012年调整期后，2013年，盈科将继续在杭州、重庆等地开设分所，梅称三年内，盈科会基本上覆盖所有的省会城市和经济比较发达的城市。

“这样的覆盖是为了让客户随时随地找到盈科。比如一个江西的客户，南昌所不能满足其要求，还可以到盈科上海所，还可以到北京总部，还可以有国外所为其服务。”

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在董冬冬看来，这叫做平台经济。“现在社会是平台经济社会，有很强的资源交互性、互补性，盈科有近2000律师，30家办公室，也是一个平台，我们可以和更多平台互换资源。比如纽约办公室为上海办公室客户附加服务。”据梅介绍，在天津等地，开设仅两年的盈科分所营收业绩已在当地排名第一。而上海盈科分所，2012年营收已达7000万元。

做顺峰做成了麦当劳

梅向荣在不同的场合，用“四个一千”描述了盈科的业务愿景：为中国前一千名国有企业、前一千名上市公司、外资在华投资前一千强、民营企业前一千强等“四个一千”服务。

“梅向荣一直想抢占高端商务市场，但一直进不去。”北京尚伦律师事务所律师助理陆海天说，他曾写过《盈科：一家律所的互联网野心》一文。在他看来，这与盈科的营销模式不无关联，他曾在公交车上遇见盈科销售人员在发小广告。而另一位律师则在一辆汽车雨刷下看见了盈科的小广告。

据梅向荣透露，2012年盈科营收4.5亿，以1800名律师计，人均创收20多万元，与北京律师人均收入相当。但在盈科，除1800名律师，尚有1000多名其他员工，员工规模达3000以上。平均起来，盈科收入并不算高。梅补充解释道，盈科人员在快速增长，比如某律师10月入所，只能为盈科创造2个月的收益。另一个值得参考的数据是，在非诉领域已有很强品牌影响力的金杜、中伦等律所，2010年时人均收入已超过百万人民币。

梅觉得法律服务不能全以价格来定，比如常见的劳务合同等，收益并不高，但却与多家中小企业息息相关。“一家律师事务所要变得伟大，一定不是标价高，不是服务了多少高端的客户，而是能给中小企业，给普通百姓做消费得起的法律服务。”

梅向荣抛出了文章开头的“麦当劳之说”，据其透露，盈科目前已服务4万家客户。但想做成律所界麦当劳，真正的机会可能来自互联网，“未来线上可能服务的客户是几十万、几百万。”在梅看来，跟传统线下律师事务相比，互联网上的法律服务价格可能仅有前者的10%～30%，将大大降低企业、个人法律服务的成本。

互联网上，并不缺乏法律服务提供者，比如找法网、中顾网、110网等，这些第一代法律门户网站，主要以收罗律师名单，通过“广告+摊位”模式，从律师身上收钱，律师则在这些平台上寻找或挖掘案源。这些并不是盈科想模仿的对象，盈科想学的是LegalZoom。

这家诞生于美国的在线法律服务提供商，年营收已达1亿美元，2012年曾计划IPO。盈科开始筹建成立一家互联网公司—律云科技，律云监事会主席刘炜担任CEO，刘也是摇篮资本的创始人。

律云之前，盈科曾投入一笔钱，建设盈科内部信息系统，希望将每个律师都变成一个端口。待律云上线后，梅向荣计划先将盈科线下法律服务系统与律云对接，通过这一系统，客户可以看到盈科有什么样的律师、过往履历、经办案件，委托业务后，还可在线上随时跟踪业务进展，并进行相关评价。据其透露，律云在线法律服务主要集中于企业日常法律服务，包括合同审核、咨询等。诸如诉讼、公司治理、知识产权等不能在线完成的服务，可与盈科线下对接。“初期将与盈科现有资源对接，未来不排除开放。”

尽管律云还未推出，梅向荣已画出了比线下扩张更大的愿景，“律云肯定是中国法律业的一次革命。”梅说，法律跟空气一样，人人都离不开，将来法律会进入普惠时代。“看看那时，谁会更影响这个时代。”

篇9：麦当劳员工初级培训_0

有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习普通员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天开始，但与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工自进来第一天起就被安排一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳QSCV黄金准则。在麦当劳看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。零工的初级训练完成了试工教育的初级(c级)零工在正式进入工作岗位时，首先要接收岗位培训，培训分基础训练和营业清闲期训练两个部分，由零工训练员根据SOC规定实施。训练员与实习员在训练期间，一举手、一投足都是互相协调的，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的工作伙伴制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。下面让我们看看麦当劳店铺初级零工训练的一个片段：

1、作业岗位的说明

2、SOC的说明手拿“SOC”的零工训练员站在店堂柜台里，他的边上是已经完成试工教育的初级零工。“好！现在让我们开始吧?请不要紧张厂训练员微笑着开始向零工进行柜台服务要领的说明。（1）与顾客打招呼“当顾客进店时，首先要打招呼。要做到声音响亮、语气亲切、口齿清楚，还要注意说话速度。”训练员结合自己的工作经验，向新零工说明怎样做才能使来店顾客有宾至如归的感觉。“你一定听说过微笑服务吧?那是麦当劳的名言!亲切的招呼声和灿烂的微笑对来店顾客来说是一种享受。”训练员对微笑服务进行了详细的说明后，又告诉零工最好能够记住店铺熟客的长相和名字，在熟客来店时如果能够马上认出他或叫出他的名字，那顾客一定会很愉快。（2）准备食品与收银“在进行所需商品筹备时，首先要对商品进行正确无误的收集。这是很重要的!”训练员又对主要作业的操作要领进行了简单易懂的说明，还时不时地亲自操作给零工看。零工在一旁认真地注视着训练员，不停地点着头。接着训练员又说明了有效的推荐贩卖方法以及递交商品、收银时的注意点。“递交商品时，要将纸袋折叠两层，商标要面向顾客，如果托盘里的商品很多，那么要注意将托盘轻轻地滑向顾客一方，这样饮料等就不会泼出来了。”“输入销售金额后，将纸币摊开来确认后再找钱，至于大面额的纸币必须放进收银台抽屉的最深处。”训练员在进行操作要领的解说时，总是会不断地观察一下身边的零工以确认他是否已经理解。（3）清洁卫生“在工作之前必须洗手。先用流水将手肘以下的部分打湿，沾上洗涤剂后再用刷子刷，尤其要注意手指和手指间的部分，用流水冲洗后用纸手巾擦干，最后不要忘记用杀菌酒精消毒。另外，千万注意不要用围裙擦手，因为细菌是无法通过肉眼看到的。”向新零工灌输卫生知识，教育新零工养成正确的卫生习惯是训练员的一项重要任务。训练员大约用了近1个小时对整个店铺的作业流程进行了说明，在确定新零工已经真正理解后，开始安排新零工的实际操作。

3、工作实践与指导例如现在正好有一对母子手牵手地走进店铺，训练员马上微笑着迎上去“欢迎光临！请问您要些什么?”“一个巨无霸汉堡包，一个软冰激凌，要草莓的。”在训练员正忙着收钱和递交商品时，又有一位顾客走了进来，于是训练员对新零工说：“这位顾客就由你来接待吧!”也许是因为第一次，新零工的服务显得较仓促，脸上的笑容也有点僵硬。训练员就站在一旁，以便可以在新零工一个人应付起来困难时去帮一把……没过多久，新零工脸上的微笑开始变得自信起来，手脚也渐渐麻利起来了。训练员明白新零工开始进入角色，于是就稍微走开几步，站在远处开始静静地观察他的操作。“嗯!一嗨汽车租赁 一嗨租车优惠编码北京一嗨租车厦门一嗨租车杭州一嗨租车

不错，进步很快”、“对!就这样。”观察了几分钟后没发现什么问题，训练员感到很满意，表扬了新零工。

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