外派人员申请单

外派人员申请单（精选8篇）

篇1：外派人员申请单

阿克苏天农食品饮料有限公司

外派人员补助申请单（存根）

兹有部员工（原职：），于年月 日外派到工作，担任职务：，负责该区域销售全盘工作。根据公司相关规定，年月起元，用于在工作地的住房、伙食补助、市内交通、通讯等补助。此补助在离开该岗位时于当月即停发；另据规定，月（以实际购买时开具发票为准）起由公司补助给自购办公用电脑每月元（共计12个月）。此补助在离开该岗位时于当月即停发；以上补助均本着提高工作效率的原则，望该同志努力工作，为公司的发展作出更大的贡献。总经理审批意见：

行 政 部

日

阿克苏天农食品饮料有限公司

外派人员补助申请单

公司财务部：

经公司领导研究决定，针对部的“外派及办公用电脑的费用补助申请”进行了审核和批复：同意补助！请财务部遵照执行，自年月起发给部，每月元外派费、元（共计12个月）办公电脑补助费，该同志离开岗位时当月即停发（以公司行政部文件通知时间为准）。

特此通知！

行 政 部

日

篇2：外派人员申请单

一、外派特征分析

xx公司外派主要针对于宁夏新厂区，外派人员主要由原新沂厂区人员构成，外派人员包括高层、中层领导、基层员工，主要外派目的为宁夏新厂区发展支援，外派时间长度估计在1-5年。

这一部分外派员工的薪酬管理主要应注意以下三点：

一、外派员工对xx公司是有深厚的感情的，外派员工使命感和荣誉感的增强非常重要；

二、外派员工薪酬面临双面比较性，与新沂厂区人员薪酬比较和与宁夏厂区人员薪酬比较，薪酬的平衡将是影响稳定性的重点；

三、如何找到工作与家庭的平衡，将是这一部分员工所面临的重要问题，公司若能更大限度的平衡这个问题，将能达到意想不到的收获。

二、精神激励

建议加强对外派员工的精神关爱，方式多种多样，目的在于增强其荣誉感和使命感，如公司领导、人力资源部的访谈及慰问；在外派地点时，公司领导、人力资源部的电话慰问；年终员工大会时，公开表扬外派人员先进员工，并给予一定奖励等，灵活多样的精神激励模式以增强员工的工作信心。

三、薪酬体系规划

建议薪酬额度的规划本着“基本工资与本地相同，津贴及奖金总额度略超过新沂厂区”的方式操作，并辅以探亲假等多方面福利措施，灵活设计薪酬体系。

薪酬构成：由基本工资、外派奖金、福利津贴构成；

1.基本工资

基本工资根据岗位价值和本地工作水平为参照，与本地人员的基本工资相同，发放方式也与本地人员同样发放。

基本工资项目可公开。

2.外派奖金

外派月度奖金是平衡外派员工薪酬与新沂员工薪酬的重要工具，“基本工资+津贴+外派奖金（中等）”需大于新沂同级人员总体薪酬，外派奖金可与绩效考核相结合更有利于外派人员的管理，外派奖金的发放周期可采取月度/季度发放的方式，每季度进行一次外派期间工作总结汇报，汇报外派期间的工作完成情况，并由外派的厂区领导对本季度的工作表现给予评价定级，A,B,C,D,E不同等级对应不同的奖金额度。建议初期各等级差距不宜太大。

外派年终特别奖金，由公司每年从外派时间超过6个月的员工中选取x名最优秀的员工，每年对其发放的特殊奖励，特别奖金不仅是提升员工收入的一种方式，更是激发员工荣誉感、使命感的激励方式。

外派月度奖金项目建议不公开，年终特别奖金可公开。

3.福利津贴

外派人员福利津贴主要有以下几种设计方式：

生活津贴：为弥补因本地的住房、生活条件不如新沂的住房、生活条件而支付的津贴，建议额度不必太大，可根据宁夏的社平工资与新沂的差距来规划津贴额度，津贴可根据岗位层级不同而设计不同的额度；

外派保险：为派驻员工购买的额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类； 探亲假福利：外派人员每年能享受一定额度的探亲假，建议天数在半年15天左右，由公司报销来回路费，探亲假可灵活操作，若外派人员家属来宁夏探亲，公司也可报销来回路费，并将未休的探亲假按加班费计算工资补发给员工；

篇3：企业外派人员管理探析

四、结论

第一, 大量吸收国外先进技术是我国低技术制造业经济快速发展时期的阶段特征和技术追赶的重要战略路径。即便对于发达国家和国际领先企业而言, 获取外部技术也是正常现象。因而较低水平的技术依存度不应成为我国低技术制造业科技发展规划尤其是近期战略规划追求的唯一目标。

第二, 开发并控制价值链战略性环节的核心技术, 充分利用外部资源, 通过购买专利、合作研发等方式获取非核心技术是我国低技术制造业的重要选择。可以预见我国低技术制造业对国外先进技术的需求在今后较长一段时间内仍然将保持旺盛的增长趋势。倘若为降低技术依存度过分控制必要的技术引进将是违背客观发展规律的行为, 甚至会严重阻碍生产力发展的正常进程。

第三, 我国低技术制造业目前正面临全球化带来的难得的发展机遇, 在这种情况下, 有选择地承接先进技术转移, 是我国低技术制造业节约成本、降低风险、加快发展、缩短差距的一条捷径。同时, 企业应该将重心放在自身吸收能力培育和创造性学习上, 积极探索在技术引进基础上的“二次创新”, 加快自主创新能力的形成和提升。

(注:本文受武汉理工大学自主创新研究基金资助, 项目编号:2010-ZY-GL-002。)

【参考文献】

[3]吴晓波、章威:对技术依存度的再认识[J].浙江经济,

[4]吴辰、高昌林:从对外技术依存度看高技术产业的技

术创新[EB/OL].http://www.sts.org.cn, 2007-06-12.

[5]国务院:国家中长期科学和技术发展规划纲要 (2006—

(责任编辑:李文斐)

随着企业对外投资、资产重组、购并等资本运作的有效实施, 投资或控股的集团公司 (或母公司) 为实现1+1大于2, 为追求其利润的实现, 达到其“乘数发展”的预期目的, 就必然涉及怎样有效经营管理购并后的子公司、分公司, 同时也必然高度重视外派子公司经营管理人员的管理问题。

上世纪末, 在我国改革的这块热土上, 一大批优秀的中国企业学习资本营运这种最先进的经营方式, 进行资产重组, 企业购并成为中国企业振兴的历史性转折点。海尔、上汽、青岛啤酒等大型集团公司就是其中的典范。这些成功企业都说明了一条普遍意义的经验:购并重组完成了国有资本由低效企业向高效企业, 从一般竞争经营向特殊战略性经营集中的目标;而经营管理好被购并重组的子公司, 实现利润新的增长点则更为关键的。因此, 母公司对子公司经营管理人员的培养与管理成为重中之重, 需要建立长效机制。

一、外派人员的选拔、聘用

笔者所在的公司, 外派人员有200人左右, 外派岗位涉及经营管理层、企业中层管理等管理层次, 外派专业涉及企业经营管理、财务管理、生产管理、技术管理等方面。外派人员的选拔程序为:所在公司董事会或管理小组根据分、子公司外派人员需求岗位, 确定派驻人选。在实际运作过程中, 有一个明显不足, 就是每一次选拔的时候, 总会有无合适人选可派的感觉, 有时候不得不勉强而为之, 效果就不言而喻了。随着集团资本的不断扩展, 外派人才需求呈增长态势, 储备人力资源成为扩张型企业的当务之急。

1、要有专门的外派人员管理机构

外派人员的选拔应该是一个系统工程, 选拔机构和程序的确立, 人员选择范围的确定, 外派岗位对派驻人员的要求, 对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。对于选拔机构和程序的确立, 笔者以为应设立专门的负责外派工作的职能管理部门, 该部门可以附属于人力资源部门, 也可以独立建制, 视管理范围的宽窄确定。

2、抓好外派人才的储备和培养

在设立专门的管理部门时, 为了避免选拔的盲目性, 应根据外派岗位需求, 建立外派岗位的后备人才库。后备人才库的选择范围应该放在全集团范围内, 千万不要把视野集中在总部或本部范畴。这样不仅有利于建立大集团员工的归属感, 增强企业凝聚力, 而且由于选择范围的扩大, 更有利于发现和选择合适的人选;后备人才库不仅可以及时提供备选人才, 为企业岗位及时输送合格人选, 而且可以纳入员

员管理探析

工职业生涯规划序列, 丰富员工职业生涯规划内容。

外派人员的选拔要注意避免勉强选人派人, 特别要强调选择合适的人去做合适的事, 如派驻分、子公司的总经理岗位人选, 应注重其亲和力、自身的人格魅力和综合管理能力的强弱, 而不是片面追求其在某一专业领域的精通程度, 除非他精通的专业领域是企业管理、人力资源管理等综合类领域, 这就另当别论了。

在这里, 我们还需要注意的问题是, 外派人员选拔的程序问题, 外派人员身份的确定机构要有其唯一性, 切忌随便哪个部门需要就由哪个部门直接确认。这不仅可以避免外派管理的混乱, 杜绝不符合外派工作要求的人事调动发生, 更是可以达到企业集团最优人力成本的效果。

二、外派人员任职期间的劳动关系与社会保险金管理

1、劳动关系管理

跨地区的人力资源管理工作, 涉及到的主要问题就是人员劳动关系和社会保险关系的处理。劳动关系和社会保险都关系到外派人员的切身利益, 若处理不好, 也可能直接影响到外派人员的工作情绪, 以致影响工作质量。据笔者所知, 有些公司的处理方式较为简单, 劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司, 社会保险 (除工伤保险在派驻公司参保以外) 全部按照签订劳动合同公司的相关规定办理。该处理方式的优点是简单、直接, 无须增加管理成本;缺点是缺乏公平性 (子公司性质一般都是独立法人制企业, 有独立的公司管理制度以及薪酬管理制度, 若采用上述处理方式, 因公司经营效果的差异而导致职工收入的差异会直接导致外派人员社会保险缴费的基数、比例和参保险种的差异性) 。笔者认为, 在保持该方式优势的同时, 应弥补其公平欠缺部分。简言之, 劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司, 劳动关系不随人走, 外派身份一经确定, 该外派人员的管理权属于集团外派管理职能部门。

2、社会保险管理

按外派人员的实际年收入作为社会保险缴费基数, 外派人员实际年收入情况以年度外派管理部门统一下发的通知为准, 由劳动关系所在公司代扣代缴, 年终一次性与派驻公司结算, 派驻公司负责代扣外派人员个人须承担的社会保险差额部分 (以外派管理部门下发的通知为准) 。外派人员的参险险种由外派管理部门统一确认, 若出现确认险种所在公司未参保的情况, 以外派管理部门下发通知为准单独申报或以现金方式弥补。

三、外派人员薪酬及各种津补贴的管理

确定合理、公平的外派人员薪酬福利制度, 对外派队伍的建设、稳定外派队伍、持续激发外派人员的工作激情等至关重要。根据马斯洛的需求理论, 只有在人的基本需求得到满足之后, 才会有更高层次的追求。根据此理论依据, 薪酬福利制度的设计不仅要考虑满足人的基本需求元素, 而且还要考虑人的自我价值体现的元素。

外派人员工作的特殊性, 决定了对外派人员薪酬福利制度设计的特殊要求。我们设想一下, 若外派人员的薪酬福利低于总部人员的薪酬待遇, 将会导致人员派不出去, 外派人员不能进行合理流动, 有可能在一个派驻地一待就是好几年, 更有甚者待了上十年的。外派人员的言行, 在子公司若出现反向作用力, 后果的严重性, 可以借用美国的一项人力资源调查结论:外派人员不胜任所造成的损失, 至少是该人员年薪的2至5倍。上述劣势, 归根结底, 最终的受害者还是企业, 还是要由企业来买单。因此, 结合外派工作的特殊性, 设计公平合理的外派人员薪酬福利制度, 应倾向于更高一级需求的追求, 就是要加大自我价值体现的元素成分, 增加人性化与制度化的有效结合。具体来说, 外派人员的薪酬福利制度应以同级外派人员薪酬高于总部人员的原则、就高原则和生活成本公司支付原则来设计, 辅助以租房补贴、探亲假期以及探亲假期间的交通费报销等补充福利制度。

四、外派人员的再培训管理

外派人员的再培训工作也是确保外派人员工作质量、调动外派人员工作积极性的重要手段之一。外派人员的培训工作要注重针对性、综合性, 要以全面提升外派人员综合技能、综合素质为培训目的, 结合外派人员的职业生涯规划、公司未来人才需求规划等有的放矢地确定培训目标、培训项目及培训考核, 切忌盲目开展外派人员的培训工作。否则, 不仅会增大企业人力资源培训成本, 而且外派工作人员对培训预期的失望, 有可能会发生转嫁行为, 继而影响工作热情。

五、外派人员的绩效考核管理

绩效考核是人力资源管理中的核心内容, 涉及到的考核指标一般包括四个方面的内容:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价等。外派人员管理工作中最重的一笔也非绩效考核莫属。外派人员的工作质量、外派人员的胜任能力等都能从绩效考核中比较直观地反映出来。因此, 绩效考核指标的确定除日常常规考核指标外, 同样也要考虑到外派工作的特殊性, 如在考核指标中加入环境的适应能力、派驻地公司评价、自我评价等, 最好的结果是通过绩效考核, 使企业能够较为准确地掌握外派员工的兴趣发展方向、情绪动态等, 以期及时调整外派管理工作重点, 最大限度地调动外派人员的工作激情, 为企业的生产经营发展提供正向推动力。

篇4：外派人员不是游离的散沙

企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。

对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。

针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的适应环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。

当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。

篇5：外派人员管理办法

第一条 为加强和规范外派人员的管理，创造良好的资源信息共享平台，促进多赢局面的形成，加强公司对外人员的工作积极性，规范外派人员的工作行为，保障公司与员工双方的合法权益，根据《公司法》及《公司章程》有关规定，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 本办法所称的外派人员是指：

（一）编制内：由公司派遣并常驻于政府部门或下属企业的各类管理、技术人员（常驻是指驻在时间一般不少于三个月）；

（二）编制外：公司派驻到出资公司任专职的董事、监事、经营班子成员（原则上派驻时间为三年，如有特殊情况再根据实际情况而定）。

第三条 外派人员代表公司形象、传递公司文化，在公司与派入单位之间起到桥梁纽带的作用。其中外派到政府部门的人员应结合公司的发展战略，促进相互资源及信息的充分利用与共享，不断推进公司业务在派入单位的开展；外派到下属公司的人员应本着立足于完成派入单位本职岗位工作基础上，结合公司的发展战略、企业文化和管理理念，强化相互资源及信息共享平台的建设，不断提升公司系统的管理水平；外派到出资公司的人员应维护公司的合法权益，代表公司行使股东权利。

第四条 工作职责

（一）全面完成派入岗位的工作职责。

（二）全面完成公司交办的任务及工作指标。

（三）维护公司整体利益和形象。

（四）遵守职业道德，保守公司及派入单位秘密。

（五）遵守公司和派入单位的各项管理规定及相关要求。

第五条 外派到下属公司人员的工作职责应建立职位说明书，由公司的归属部门与派入单位按照公司统一的标准共同协商确定。各外派人员除自觉履行派入单位的岗位工作职责外,应根据自身岗位特性和公司对外派人员的任务要求，履行其相应职责。

第六条 公司向所属各公司派驻的董事、监事以及总经理助理（含）以上行政人员一律由公司任免或推荐，以正式文件发布上述人员的任免或推荐决定。公司向参股企业派驻的上述人员，以函件方式进行推荐，由参股企业正式任免。

第七条 编制内的外派人员的劳动关系隶属于公司，与公司签订劳动合同，薪酬和社保关系由公司统一管理；编制外的外派人员的劳动关系隶属于派入公司，与派入公司签订劳动合同，薪酬和社保关系由派入公司管理。

第八条 对公司派驻的人员，派入单位如果认为不胜任，无权自行更换或调整，应书面向公司提出更换或调整申请，由公司核实情况按规定程序决定调配。公司因工作需要，可在征求派入单位意见后，对外派人员进行调配。

第九条 外派人员的考勤管理按照派入单位的考勤管理规定执行，派入单位应负责外派人员的考勤管理，指定专人负责考勤登记，保留完整的考勤记录，编制内的外派人员应由派入单位按规定于每月5日前将上月的考勤记录造表提交给公司人力资源部。

第十条 外派人员的休假应按派入单位的规定履行休假审批手续，其中对连续休假超过5天的，需报公司本部审批。

第十一条 薪酬福利

（一）编制内外派人员

1、外派人员的薪酬福利（含季度和）由公司统一管理，具体薪酬福利标准根据其在公司本部的薪酬福利对应级别执行，特殊福利待遇按公司的相关规定执行。

2、外派人员除公司本部发放的薪酬和派入单位按规定统一享受的非货币性福利外，不得在派入单位领取其他货币性薪酬福利。

3、除政府部门和股份全资控股企业外的派入单位，应承担派入人员的人工费用，按外派人员在本单位的任职级别对应的标准核算外派人员的薪酬福利费用（包括各类工资、补贴、奖金，以及社保、住房公积金、年金等企业承担部分），提交给公司人事和财务资产部门确认后，按季度将该项费用转账至公司指定账户。

（二）编制外外派人员的薪酬福利由派入单位统一管理。

第十二条 因特殊情况需执行派入单位薪酬标准的外派人员，应由本人提出申请，经外派单位同意，按规定报公司领导审批后，由派入单位发放薪酬福利，并缴交社保及住房公积金等。

第十三条 公司外派人员的绩效考核管理按公司考核办法执行，具体考核评价由公司和派入单位共同实施。

第十四条 具体考核要求

（一）日常考核（各类期满考核等）

1、派入单位为政府部门和参股单位的，由公司人力资源部按照公司各类期满考核办法，征求派入单位的意见后，组织实施考核评价；

2、派入单位为公司控股单位的，派入单位考核评价占40%，由派入单位按照公司各类期满考核办法组织实施，归属部门考核占30%，分管领导考核占30%，由外派人员的归属部门或分管领导负责。

（二）考核

1、派入单位为政府部门的，由派入单位与公司外派人员的归属部门按照公司员工考核办法共同考核评价，权重分别为60%和40%，其中派入单位的考核评价由人力资源部联系组织；

2、派入单位为公司控、参股单位的，由公司外派人员的归属部门制订考核方案，组织实施考核评价。任出资公司的经营负责人的，任职期内的考核以经营业绩为考核指标，完成或超额完成经营业绩的，视为考核合格，按期兑现绩效奖励；无特殊原因未完成经营业绩的，视为考核不合格，按相关规定提议解聘。

（三）其他考核：涉及外派人员的其他专项考核，由外派人员的归属部门按规定组织实施。

对于无法按本条规定考核的特殊人员，经报公司领导审批后，可单独或委托考核。

第十五条 外派人员的考核结果报公司党委研究确定，并按公司的规定进行运用。

第十六条 外派人员应执行定期报告制度，对外派工作情况每季度向公司分管领导汇报，每半年形成书面报告向公司进行汇报。

第十七条外派人员的人事档案由公司本部统一管理。

第十八条 外派人员的党组织关系转入指定的党组织机构统一管理。第十九条 各派入单位应本着就近就地的原则为外派人员安排住宿，费用由派入单位承担。对工作地和家庭在同一地的外派人员，可不为其安排住宿。

第二十条 外派人员的出差管理由派入单位负责，差旅费用由派入单位承担。第二十一条 外派人员日常办公设备、用品由派入单位根据公司的相关规定负责安排。

篇6：外派人员管理办法

外派人员管理办法

第一章 总 则

第一条

目的

为了更大程度的发挥外派人员的功能，创造良好的资源信息共享平台，促进多赢局面的形成，特制定本办法。

第二条

角色定位

各外派人员在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，促进资源及信息的充分利用与共享，立足于本职岗位并兼顾整合资源提升所在企业竞争力的职能。

第三条

适用范围及生效期

本办法适用于公司所有外派到企业的高层管理人员（含董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务主管、总工、主要技术人员等）。本办法自公司董事长签字盖章之日起生效。公司原发文件与本办法相冲突的，适用本办法。本办法解释权归公司企管部。

第四条 信息资源归口管理部门

公司企管部是信息资源归口管理部门，是所有外派人员请求资源支持、信息交流的归口部门。各外派人员在业务上的技术请求与交流，各业务部门应设专人负责给予支持，其他事务由企管部协调处理。

第二章 任职管理

第五条 工作职责

外派人员具体职责见职位说明书，同时根据所在企业的要求经与公司协商可适当做调整。各外派人员除所在单位确定的工作职责外,须按照自己的工作岗位权限执行或推动以下工作内容：

（一）董事长、总经理、副总经理、总经理助理等行政类

1、企业战略规划管理

公司的发展目标是成为以工业危废处理为基础的跨区域性综合环保服务管理集团。为加快发展，进一步增强公司核心竞争力，公司将对战略目标、产品开发、财务预算、知识产权、生产管理、品质目标、营销等实现一体化管理，逐步构建集团化管理为核心的战略规划体系。

各企业的个体利益必须符合公司战略一体化要求，必须严格贯彻公司战略一体化的指导思想，逐步构建公司集团化管理为核心的战略规划体系。各企业根据其发展战略拟订战略计划，战略计划由三年中长期计划、当年实施计划两部分组成。

2、经营计划管理

为了切实实施公司整体战略部署, 完成预期的经营目标，公司将加强经营计划管理。经营计划的正确制定,将使公司所有的工作有目标、有计划地进行，这有利于动员公司全体员工同心协力，朝着一个共同的目标，踏踏实实做好本职工作;有利于提高公司的现代化管理水平，增强员工素质，提高经济效益。各外派人员要根据自己的职责，落实好公司对经营计划管理的要求。

（1）根据市场需要和企业能力，编制企业的、季度、月度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。

2)企业的各项计划是企业生产

经营活动的依据，计划一经下达，就必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

3)数据统计是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

3、流程制度管理

随着公司的规模越来越大，地域分布越来越广，涉及的领域越来越多，公司对现代化管理提出了迫切的、更高的要求。为此，公司将强化企业管理，全面建立符合东江环保发展的现代企业管理制度。

各外派人员要将公司先进的管理经验带到所在企业，制定企业主要的作业流程、制度规范，定期组织讨论内部控制模式原则、评估组织结构和主要流程的实施状况，并逐步优化。

4、借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理 1）

各企业经营过程中发生企业间的资金拆借以及向金融单位的借贷事项，必须经董事会讨论通过，取得书面授权后才能在授权范围内办理。各企业股权投资及资本性投资项目应按照企业章程及董事会议事程序要求，向董事会提出立项申请。

2）原则上不允许各企业以其名义及资产对公司外企业进行抵押担保。确需提供担保的，必须经董事会讨论通过，才能够办理相关担保事宜。

3）资本性投资项目中的技改项目（如生产线的改造、新置）、基础建设项目（如房屋建筑物修建）必须进行经济及风险分析、预测、编制项目可行性经济研究报告及项目的推进方案。非生产性固定资产（如汽车、轿车、房屋建筑等）的添置（修建）、租赁等，须经企业董事会同意后才能够实施。

各外派人员要严格按照要求，落实好企业借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理，如有异常情况，需及时向公司报告。

（二）财务主管、会计等财务类

为适应公司集团化战略发展目标及政府对上市公司的要求，公司将严格执行国家规定的会计制度，进一步规范公司内部会计核算标准，并在公司内部实行集团会计核算标准。

各外派财务人员要严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用，不准私设“小金库”，随意核销费用以及任意减少利润或者增加亏损等，保证公司资产的完整、安全和增值，保护公司、股东和债权人的合法权益。

（三）总工、主要工程技术人员等技术类

技术研发是公司保持竞争优势、增强核心竞争力的重要手段。公司将加强对外技术合作和引进先进技术，努力促进公司产品技术创新、拓展公司业务范围。

各外派技术人员要将所在企业产品的工艺、核心技术形成企业的正式文件，并以制度、作

业书的形式贯彻执行。同时，注意技术的保密及技术人才的培养，防止非正常流失。必要时要申报技术专利。

第六条 任职流程

（一）筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。

（二）外派人员培训

（三）外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）

（四）确定薪酬：根据外派企业的实际情况，协商确定外派人员在该企业的薪酬待遇，薪酬水平高出公司定位水平的，执行该企业水平；薪酬水平低于公司定位水平的，公司进行差额补充。

（五）外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。考核方式为：当地企业领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况，外派人员个人述职报告反馈情况。考核组织部门企管部、协调部门人力资源部。

第三章

绩效管理

第七条 绩效目标确定

公司外派人员的绩效目标分为两块：本职工作的绩效目标与企业增值活动绩效目标。本职工作绩效目标由其所在企业确定并进行考核，企业增值活动绩效目标由企管部与外派人员协商确定，并制作外派人员考评表，定出各外派人员的工作目标，企管部根据其在各企业的表现给出具体评分。

第八条 绩效跟踪及评估 公司外派人员的绩效跟踪形式分为：述职反馈与调查考核两种。企管部根据外界条件的变化对外派人员的企业增值活动绩效目标进行合理调整与评估。

第九条 绩效评估结果运用

1、奖励：公司根据评分及奖励标准，如工作出色，公司将在各企业的奖励之外再给予嘉奖。公司将设立外派人员奖励基金，用于奖励外派人员的突出贡献。绩效奖励周期为1年，奖励金额 = 工资总额 × N（N代表奖励系数，根据考核结果由企管部与公司决策层领导共同确定）；外派员工日后晋升的依据，并成为公司重点栽培对象。

2、惩罚：如外派人员违反本管理办法，不能在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，考核结果不合格，其不能享受绩效奖金，并根据需要进行岗位调整或调动。

第四章

述职规定

第十条 外派人员述职规定

各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。

1．定期报告 一年四次，每季度一次，报告时间为下一季度的20日前。报告内容：各企业经营情况报告；各企业经营班子工作评价。定期报告必须以书面形式,并且行政类、财务类最高主管需回公司当面述职。

2．不定期报告：主要是工作中遇到的各种问题，觉得自己难以解决需公司出面协调的，或者是较大投资、技改项目（单项金额超过5 0万 元以上）；较大经济诉讼项目（单项金额超过5万元以上）；较大经济合同、经营协议的签订，可随时向公司报告，形式不限。

篇7：外派人员管理制度

为规范公司联营项目管理，有效发挥外派人员的监督和协调作用，确保工程在国家法律、行业法规、公司制度下顺利实施，满足合同要求，特制定本办法。

二、外派人员工作职责

负责对所派驻项目的经营行为进行监督，主要包括：

(1)项目部印章的规范管理、使用及登记。

(2)项目部劳务人员的工资发放及欠款情况了解。

(3)项目部物资采购、各类劳务的合同签订及履行情况了解。

(4)工程进度完成情况了解。

(5)工程质量、安全管理情况的监督。

(6)工程盈亏情况了解。

(7)推广公司VI形象布置，维护公司品牌。

(8)了解建设单位或主管部门的处罚通报情况。

(9)监督项目账户内工程款的正确使用，保证专款专用。

(10)完成公司安排的其他临时工作。

三、工作要求

1、外派人员对职责内工作及时向公司工程质安部汇报。

2、外派人员应建立个人工作档案，做好每天工作日记。

3、工作中要遵守法律法规要求，严格按照公司规定开展工作。

4、印章的使用要建立 “印章使用登记表”，并进行详细的记录，做到真实、无遗漏。印章严禁用于各类经济合同、人员聘用协议以及对任何个人或单位的书面承诺等。

5、对每笔工程款的流向进行了解，并记录在案，发现资金流向不明的情况应及时向公司汇报。

6、及时了解项目部对外的债务情况并收集债权人信息。

7、公司人员每次对项目检查后，外派人员应负责监督项目部落实整改措施，对拒不执行整改措施的及时向公司汇报。

8、负责协调工程纳税事务，督促项目经理及时按照所收取工程款进行纳税，并将发票记帐联和完税凭证原件交回公司财务部。完税凭证上未显示缴纳企业所得税的，必须按照工程款的2%扣留在银行帐户上，已备由公司统一缴纳。

9、每周五向公司汇报项目部管理状况、工程进度、质量安全、工程款拨付和管理费收取等情况，以及项目部存在的其它问题。

10、按规定向公司工程质安部报送月报表(详见 “外派人员月报表管理”)。

11、负责监督发放农民工工资，并关注是否发放到每名农民工手中，收集、留存发放记录资料。

12、管理费的收取按照内部协议商定的比例逐笔收取，工程量完成70%后应按照合同价全部收齐，外派人员工资按照公司收取标准按季度收取。

四、外派人员月报表管理

1、公司施行外派人员月报表制度，每月28日前外派人员向公司工程质安部报送。

报表应能反映项目基本情况，包括：工程概况、进度情况、质量管理现状、安全管理现状、工程款到位情况，工人工资发放情况，管理费上交情况，外派人员工资上交情况等。

2、报表可采用网上传送、邮递、直接送达的方式。

3、外派人员必须留存经项目经理签字的纸质报表，随时备查并最终报工程质安部存档。

4、报表内容必须真实、可靠，项目经理及报表人对报表的真实性负责。

5、报表每月按时上报，不得漏报、迟报。

6、公司工程质安部负责对月报进行审核并登记备案。

五、外派人员考核办法

1、外派人员每季度考核一次，考核内容主要针对岗位工作职责完成情况，按照“外派人员考核表”评出考核结果，依据考核结果，兑现该季度考核工资。

篇8：外派归国人员忠诚度培育策略研究

一、外派归国人员忠诚度偏低问题凸显

一项调查结果显示, 10%-25%外派人员在归国后的一年内离开了自己的公司。优秀归国人员的流失是企业的巨大浪费。外派归国人员了解海外市场, 具备国际化视野, 是企业不可多得的宝贵财富。当外派人员圆满完成外派任务归国后, 长时期的海外生活和工作, 国内社会环境和企业文化以及业务活动的变化, 无疑会给他们带来逆文化冲突的压力和挑战。同时, 外派人员在赴任之初往往怀有增强自身能力和任满迁升的愿望。然而, 归国后他们失去了外派时的经济利益, 原有的职位也已经另有安排, 短期内则很难找到适合的岗位, 这使他们感到他们的工作对管理层并没有多大的帮助。

在面临近期升职无望、外派期内所获得的知识和经验又无法付诸有效地运用、以及逆文化冲突等重重困难之下, 许多外派归国人员只有选择跳槽的方式解决问题, 从而出现忠诚度持续下降的现象 (朱荣华, 2003) 。

外派归国员工忠诚度持续下降会给跨国企业带来严重的影响。员工忠诚度下降会削弱管理效果, 同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力;员工忠诚度下降还会导致产品和服务质量下降, 最终又会影响企业的成功。同时, 因为外派归国人员往往是企业花费巨资选拔与培养的, 因此, 其离职必然增加企业的成本 (包括离职成本、招聘成本、选拔成本、雇佣成本以及生产损失成本等) , 使跨国企业得不偿失, 甚至影响企业的业务发展。

二、外派归国人员忠诚度下降原因分析

企业应对外派归国人员的忠诚度问题足够重视, 要充分利用外派归国人员在海外工作的经验, 使他们成功的融入到母国的组织中, 否则公司就会失去曾经投入的大量时间和金钱等宝贵资源。因此, 首先应对外派归国人员的忠诚度偏低的原因进行分析。

(一) 外派人员的选拔往往只重视工作需求, 未充分重视员工的需求

外派人员的选拔是培育其忠诚度的基础, 只有选拔出具备相应素质且符合企业价值观的人员才能圆满完成外派任务并提高外派人员的忠诚度。从跨国企业自身的角度来说, 跨国公司选拔外派人员时往往只强调外派工作职位的要求, 而常常忽略外派候选人内心的愿望, 并缺乏对他们的职业兴趣和未来的职业计划做进一步的了解。有关调查显示, 当员工并不愿意到国外工作而被迫接受外派任命后, 他们往往对新的工作有更多的抵触情绪, 在适应新工作时会遇到更多的困难。事实上, 许多跨国公司对员工的职业生涯管理措施与其所采取的全球化推进战略之间存在着较大的差距, 且常常忽视对外派员工的职业发展作长期规划 (李华、张湄, 2004) 。

(二) 外派人员的海外工作经验未被充分重视从而影响了外派归国员工的忠诚度

许多跨国公司并不重视外派人员在国外工作期间获得的国际工作能力和工作经验, 也没有对此加以充分利用。外派人员期望任满归国后能得到公司的提拔, 获得能充分发挥自己国际工作能力和经验的职位, 但他们常常发现现实情况与心中的期望相距甚远。研究显示外派人员归国后的工作安排常常不到位, 并且新工作的权限要比外派工作的权限小, 归国人员感到自己受到了约束。这些问题常常导致归国外派人员的辞职。

(三) 外派人员自身的职业期望与归国后职业现实的矛盾加剧了忠诚度的下降

从外派人员自身的角度出发, 大多数外派人员对他们归国以后的职业期望往往较为乐观。外派人员之所以对归国后的职业期望持乐观态度, 主要是因为通过外派工作, 他们感到自己各方面的能力有了很大的提高, 如语言能力、人际交往能力和跨文化适应能力等。由于外派人员的职业期望很高, 归国后往往面临个人期望与现实不一致的矛盾, 影响和加重了他们对自己职业生涯的怀疑。而外派人员过于乐观的职业期望和不充分的职业考虑常常使他们不能制定出符合实际的个人职业计划, 从而最终导致职业发展的失败, 最后只好选择离开 (李玄、李宕艳,

2005) 。

为了有效制定符合组织需要的外派员工职业生涯规划, 员工个人和组织必须共同努力, 从机制构建着手, 力争实现双赢。

三、以外派员工职业生涯规划体系为基础, 提升外派归国人员忠诚度

外派归国人员忠诚度的培育是一项长期的系统工程, 需要多途径、多方式、多手段的综合运用。在归国员工忠诚度培育过程中, 必须遵循双向忠诚的理念, 通过个体归属感的培育、员工发展通道的畅通和企业忠诚文化的构建, 才能实现由“低度忠诚”到“高度忠诚”的转变, 才能实现“个体忠诚”与“群体忠诚”同步提升的目的。综合分析外派归国人员的忠诚度下降原因, 我们认为重点必须构建基于外派员工全流程职业生涯规划设计的忠诚度培育体系 (戚小波、张楠, 2005) 。

(一) 塑造以人为本的企业文化, 奠定培育归国员工忠诚感的文化基础

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观, 规定了员工的基本思维模式和行为方式。跨国企业应构建重视人才、重视外派人才管理使用的企业文化, 让外派归国人员真正感受到企业的人文关怀。最大限度挖掘人的潜能, 鼓励外派归国员工积极进取、努力奋斗, 营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围, 促使所有员工和企业共同发展, 变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

(二) 构建客观公正的绩效考核体系和富有竞争力的薪酬体系, 奠定归国员工忠诚度提升的制度基础

客观公正的绩效考核体系是留住人才的制度保障。跨国企业应将定量指标和定性指标结合起来, 建立科学严谨的绩效评价体系, 健全奖惩制度。以公正的绩效考核为基础, 打造富有竞争力的薪酬体系。对企业做出不同贡献的员工应享受不同级别、不同数目的薪酬, 在薪酬体系中应充分体现激励的差别性原则 (张伟峰, 2008) 。鉴于外派员工的独特性, 在薪酬制度设计上要体现外派归国员工对企业的历史贡献。对于外派归国员工来说, 在一个绩效考核制度公平且薪酬具有竞争力的组织环境中, 无疑会更加主动地调整自已, 努力在组织内继续寻求职业发展, 从而提升对企业的忠诚度。

(三) 做好外派工作之前的职业生涯规划, 保证外派人员的忠诚度

对于大多数的外派任命, 尤其是跨国公司试探性的海外业务拓展而言, 都有着一个显著的特点———不确定性。例如, 适应异国文化的困难;完成外派任务的难度;归国后无论是否晋升, 都极可能失去外派前原有的职位等等。这种不确定性会使外派人员对其自身的长期职业发展产生忧虑, 使他们在被派遣之前就感到不少压力。鉴于这种情况, 制定一个能给外派人员形成良好预期的职业规划, 减轻这种不确定性对他们的影响, 对他们能够成功归国至关重要 (郭惠容、刘欣, 2000) 。 (1) 写归国协议。写归国协议将保证外派人员在国外不会超过某一段时期, 并且一旦返回, 他将被给予一个双方均可接受的工作; (2) 职业商讨。提供正式的职业商讨以保证归国人员归国后的工作, 满足他们的需要; (3) 制定归国政策。高质量的归国制度安排与外派人员的成功归国率密切相关。企业要保证外派人员对整个外派归国过程有透彻的了解, 必须制定一些成文的制度。这些制度应该包括外派人员归国后, 企业对他们业绩认可、职务任用、工资福利等方面的政策 (郭俊, 2002) 。

(四) 重视外派工作期间的职业生涯规划, 为提升其归国忠诚度做好准备

企业外派管理人员在执行外派任务期间所遇到的问题, 包括“失败的归国安排”, 很多是因为身在异国他乡的孤独感以及缺乏与母公司的联系而产生的。因此, 企业应采取切实有效的相关措施, 加强国内公司与外派人员的联系、减少他们的孤独感, 提高外派人员的“成功归国”率, 进而提升其忠诚度。 (1) 外派工作期间与总部保持频繁的沟通和联系。外派工作期间, 外派人员应与总部保持密切联系。通过回总部参加会议、频繁地在母国度假、定时与总部会面等, 使外派人员感觉到他们仍然是整个公司的重要一员; (2) 建立一种联系人制度 (师徒关系) 。在国外工作的人员与国内总部高级管理人员一对一的结成对子, 后者有义务对前者在国外期间就事业发展道路予以指导。这就减轻了在国外工作的员工对于归国后事业机会的担心, 使其能够全身心的投人到在国外的工作当中, 提升员工忠诚度。

(五) 提供归国后的职业生涯管理以建立忠诚度

外派人员完成外派任务归国后, 面临重新适应母公司的工作环境、生活环境、组织文化、报酬减少、重新安置等问题。要使外派人员归国后能迅速融入母公司的文化, 发挥其海外所学, 有效地利用外派人员这种增值了的人力资本, 提高人力资源和技术资源的回报率, 并防止人力资源流失, 提升员工忠诚度。 (1) 在外派人员归国前半年开始进行归国准备。企业应在外派人员归国6-8个月以前就应为他们归国工作或去另一国家工作做出后续安排; (2) 归国前培训。归国前的逆文化培训相当重要。跨国企业应向外派人员提供母国及母公司信息, 通过授课培训等方式帮助归国人员及家属重新融入母国文化和母公司环境中; (3) 考虑建立相关服务机构。如果外派归国人员数量较大, 应考虑建立一个主要为在国外工作人员提供特定服务的机构; (4) 为外派人员及其家庭重新融入祖国提供支持。例如, 为了缓和归国初期的困难, 企业帮助归国人员寻找住房、提供调整时间甚至调整报酬等; (5) 妥善的归国安置。减少归国人才流失的最有效措施就是对其进行妥善的安置, 这种安置不仅包括一定数额的安家费, 也包括通过培训帮助归国人员及其家属克服逆文化冲突造成的种种困难, 更包括对归国人员工作的恰当安排, 从而使归国人员尽快适应母国的生活和工作, 提升员工整体忠诚度。

(六) 探索构建“允许吃回头草”的归国人员忠诚度提升策略

虽然中国有句古话叫“好马不吃回头草”, 但对于归国后因水土不服而流失的员工, 企业有必要设立“回聘”制度, 招聘离开后仍愿意回流的归国人员, 从而全面提升归国人员的忠诚度。例如, 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”, 尤其是欢迎“核心人才”的前雇员回公司。很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用, 因为摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位, 会带给摩托罗拉更多的新经验和做法。

让好马吃回头草, 这是许多成功跨国企业人才经营战略棋高一着之处。让曾经离开的归国人员回来能够节省巨大人力成本。聘请一个富有跨国经验的归国员工, 特别是有能力有水平的管理者, 可以节省大量的培训费用。另外, 让归国者回到自己熟悉的环境和岗位, 会很快进入发挥自己才能的工作状态, 避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期, 而省略的这个磨合期, 就直接提高了管理效益。此外, 由于回归的员工往往带有一些自愧心理, 他们会更加珍惜自己的岗位, 加倍努力地工作, 这无疑又是一种推进事业发展的自觉动力。

鉴于此, 跨国企业应探索构建“让好马吃回头草”的人才经营策略。如果仍计前嫌, 拒让流失的归国“好马”吃回头草, 不仅会失掉一批优秀而又有经验的跨国人才, 降低归国员工忠诚度, 而且还会失去潜在的社会经济效益。

综上所述, 由于外派归国员工的独特性和对企业的特殊贡献, 加大对外派归国员工忠诚度的培育对于跨国企业构建人才竞争优势, 提升企业效率具有重要的战略意义。跨国企业要提高归国员工的忠诚度, 必须从企业自身因素入手, 根据归国员工的特点及本企业的规模和经营状况, 选择切合实际的培养措施以提高归国员工的忠诚度, 全面提升业务的发展。□

参考文献

[1]黄勋敬, 孙海法.我国跨国企业外派人员薪酬问题研究[J].中国人力资源开发, 2007, 6.

[2]朱荣华.对提高跨国公司海外派遣成功率的探讨[J].黑龙江对外经贸, 2003, 4.

[3]李玄, 李宕艳.跨国公司对外派经理的管理战略[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2005, 11.

[4]郭俊.跨国经营企业选派外派人员问题研究[J].西安石油学院学报 (社会科学版) , 2002, 5.

[5]郭惠容, 刘欣.美国跨国公司外派人员管理及其启示[J].商业研究, 2000, 11.

[6]戚小波, 张楠.企业外派人员成功归国研究[J].四川经济管理学院学报, 2005, 3.

[7]张伟峰.职业生涯管理, 如何做到“双赢”[J].新资本, 2008, 5.