家族企业发展

家族企业发展（共6篇）

篇1：家族企业发展

[摘要] 本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。

[关键词] 家族企业 知识论 制度经济学 发展路径

家族企业都是当今世界最具生命力和活力的企业组织形式，同时也是出现问题最多，平均寿命最短的企业组织形式。既然家族企业是企业组织的主要形式，而其成活壮大的比例极小，特别对中国的家族企业来说。所有这一切都给我们提出了一个严重的问题，即家族企业如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。

因此本文首先分析了家族企业的定义和特征，接着运用知识论和制度经济学的相关理论对中国家族企业存在的问题进行分析，并对其发展方向进行探讨。

一、家族企业的定义及中国家族企业的特征

1.家族企业的定义

美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

2.家族企业的特征

家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

参考文献:

[1]（美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版

[2](Y)巴泽尔著：《产权的经济分析》[M].费方域等译，上海三联书店，上海人民出版社,1997年版 [3](美)克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》[M]，经济日报出版社,1998年版

[4](德)柯武刚史漫飞:《制度经济学：社会秩序与经济政策》[M].商务印书馆,2000年版

[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版

篇2：家族企业发展

徐全忠

内容摘要：

作为我国经济建设重要构成力量的家族企业需要建立优秀的企业文化支撑其健康发展，这其中企业文化的继承与发展、企业文化的诚信与道德、企业文化的和谐统一以及文化的整合与变革是作为企业领导者必须要考虑的问题，这些问题解决的好坏将直接影响企业的生存与发展。

关键词：经济全球化

诚信

和谐

变革

家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。

一、家族企业文化的传承问题：继承与发展

家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓---文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。

首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神构是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，这有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。

其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳 新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新工作，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。

二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德

中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。

诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。

诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。

三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。

企业文化内容十分丰富，包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，经常出现的问题就是在各项内容的选择和表述上，以及各文化层次的内涵与形式的关系上，出现不统一。因此企业在进行文化建设时要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和奉献精神。

企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。

四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革

近年来，随着我国改革开放的不断深入，外资、外企不断涌入国内，中国企业也开始迈出国门，面对不同的文化背景与民族心理，企业之间以及企业内部员工之间的文化差异和文化冲突逐渐成为企业文化建设中迫切需要解决的新问题。我国家族企业随着规模的扩大，也同样面临对不同文化的管理和整合的问题，且这个问题表现的更突出、更明显。在这个快速变革已经成为主题的世界，各种力量都在驱使企业必须进行结构的调整和再造，企业为了生存和发展，就要按照他们自身的特点和方式努力实施有意义的变革。“穷则思变，变则通，通则久”，家族企业只有不断的变革，克服家族企业自身的顽疾，吸取其他企业的优秀文化，家族企业才能在瞬息万变的社会大潮中生存、发展和壮大。

1、正视中西文化，从中汲取营养

具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以 中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。

2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力 企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。

3、强化组织学习，加强对变革结果的整合 永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收、消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。

参考文献：

1、祝慧烨《发现企业文化前沿地带》[M]企业管理出版社 2003年11月第1版

2、孙燕一 “论我国家族企业文化” [J]《管理科学文摘》2006年第2期

3、张议元 “家族企业文化的变革与提升” [J]《河北职业技术学院学报》2005年第4期

4、高波“中国家族企业的成长：文化约束与文化创新”[J]《南京社会科学》2005年第3期

作者简介：

徐全忠，男，内蒙古财经学院教务处，副教授

篇3：家族、家族文化与家族企业发展

一、家族、家族文化和家族企业

家族——从社会学的角度看,被视为传统中国的最基本的社会单位,是依照自然的血缘关系构造而成的社会单位,可以从“九族”和“五服”中寻到传统中国社会家族的脉络和特征。在中国五千年的历史发展中,中国社会的政治与文化伦理传统都始终维护着这种以“血缘”为纽带的家族观念。家族企业创业者在创业初期从家庭作坊起步,通过“血缘”为纽带的家族成员,在共同的经济利益驱动下同心协力,通过彼此间的心理契约,积累企业发展所需的各种资本,逐步形成为企业组织形态。这些家族企业在生产经营管理中也表现出明显的家族特征:

1. 家族权威。

权威是不容质疑、挑战和绝对的。家族企业所有者把家族权威与企业领导权威集于一身,在家族企业成员中享有很高的威望,表现的行为主要是有:会授权但很少分权、作风独断、贬抑下属、维护其尊严和不断教诲下属。

2. 家族利益至上。

我国传统文化中的各种道德均要求以家庭利益作为基本出发点,以家族利益为最终目标。由此形成的“家族至上”价值观强调:无论何时何地何事,都要以家族利益为重。在家族企业里则意味着企业员工均要以家族为出发点,家族先于员工个人,高于员工个人,重于员工个人;家族利益先于其他利益,高于其他利益,重于其他利益;家族联系重于其他一切联系,形成以家族至上的思想理念和准则,并在企业管理中潜移默化地影响家族企业员工,从而引导家族企业员工的行为。

3. 强调人情和关系。

家族企业里尤其是中小家族企业内部员工大部份或是绝大部分都是家族中人或是家族的朋友,对其他人群具有明显的排外性。这导致了家族企业管理都是以人情为基础,企业内部中人与人之间的关系也表现出与家族的远近亲疏的差序格局,家族企业领导居于核心位置,其与员工之间的关系就像家族中的家长与家族成员之间的关系一样,从而使企业管理和业务运营协作表现出一种家庭式氛围。

4. 无形契约。

家族企业管理不是靠白纸黑字的文书契约,而是靠心灵契约——无形的契约。家族企业内各成员都编织在由血缘、亲情和友情所决定的差序格局网络里,企业内人与人之间的交往中,因为个人利益就是家族利益,家族利益也是个人利益,家族内部的契约管理就变得可有可无。企业如果与员工签定劳动合同,也只是一种形式,最后的执行按事先的口头约定,表现出双方的心理约定。它虽然不是有形的契约,但发挥的契约的承诺。

二、家族、家族文化对家族企业发展的的积极因素

家族、家族文化的特质使得家族企业组织形式明显区别于其他经济组织形式,并凭借这些独特的特征在多变的市场环境下实现超常规发展。

1. 节约管理隐性成本。

企业在生产运营过程中,除了生产经营流通环节的显性成本外,还有企业在协调组织生产过程中所发生的隐性成本,这其中包括了监督成本,管理人员的机会主义成本,职业经理人的代理成本等。高昂的企业管理隐性成本往往成为企业发展的沉重负担,然而在家族企业中,这方面的成本可以大大降低。首先,家族纽带的存在,有助于家族企业内部形成一种成本低的心理契约机制,促使家族成员共同来监督企业,在没有家族企业领导的监督下,家族企业员工仍然会自觉地努力工作,制度化的监督机制就变显得没有必要,尤其中小家族企业是这样,从而降低企业的管理监督成本。其次,在家族企业所有者的权威的督促下,家族成员在共同所有权,拥有企业完全的剩余索取权的背景下,家族成员的机会主义行为能够得到很好的约束,同时由于内部信息较好的传递,可以有效防止因信息不对称而造成的道德风险成本。最后,家族企业所有权与经营权的两权合一,可以有效地降低了委托——代理成本。

2. 快速应对市场变化。

家族企业的家族权威,由此派生的用人机制、决策机制方面体现了家族企业所有者的个人绝对权利。家族权威有利于企业迅速决策,以应对市场环境变化。家族企业组织是以企业所有者为中心的,以垂直关系网络为基础的组织结构,凌驾于组织之上的权威性——家族企业所有者,拥有绝对的权力,可以不受任何制度制约,企业员工根据企业所有者的行政命令进行工作,企业员工并不是服从一种机构的责任,而是听命于企业所有者的指挥调遣,使得家族企业在组织形态上表现出高度的集权和组织柔性化。尤其在一些规模较小的家族企业,企业中只有大概的分工,企业的所有者往往只是根据业务的需要指派员工干各种事情。企业常常会因为上一个新项目或新产品而对企业的主要部门重新设置、部门人员岗位职责等进行较大幅度改变。只有比较重复性的工作,只工的职责才可能比较固定。这使得家族企业的内部组织结构灵活,家族企业的管理组织柔性化,因此,一些制度的实施往往具有弹性。比如,今天企业所有者亲自部署定下的操作规程、人员责任安排,明天可能又打乱,没有照操作流程办事,或者学习西方管理经验定下的规章制度,也没有严格地遵照却执行。这其中的随意并不是企业所有者管理无章,而是实施中市场环境在变,或西方的经验根本不符合企业的实际,而制定的规章制度只是用来约束企业员工——即被管理者的,是管理者管理员工的一种手段,而这种规章制度却无法约束企业所有者本身——即管理者。此外,家族企业在家族的庇护下,本身所具有灵敏的市场嗅觉,这种与生俱有的企业特质是家族企业在千变万化的市场中克敌制胜的法宝。

3. 劳资关系和谐稳定。

首先,家族企业员工以家族成员为主,血缘、亲情和友情的联系使得家族企业内部成员间容易沟通,企业员工队伍稳定,内部凝聚力较强,更容易建立被认同的公司利益和发展目标,从而更易进行合作,保证企业所有者的权威。家族企业的领导层即使出现严重分歧,在目标利益一致的前提下,也能很快达成共识。其次,在家族的影响下,家族企业内部的劳资冲突、人事纠纷也比较少。家族企业所具有的家族特征,使得家族成员把企业视为家族财产,是家族的延伸:把企业的业务看成是家族事务的一部份,形成了企业是模拟家族的观念意识。在这种观念意识推动下,建立起血缘、亲情和友情关系基础上的家族成员们,把家族内的伦理和情感融入企业之中,使得企业内部员工之间为了家族利益而相互配合,团结协作,从而在企业内部形成了较强凝聚力。再次,企业的内控机制较为含蓄不正式。讲究人情和关系的管理,在企业中创造和培育出的家庭式的工作氛围,使得员工能产生归属感和成就感。这不仅有助于增强员工对企业的忠诚感,而且有助于提高了企业所有者与企业员工的凝聚力,有助于企业劳资关系的和谐。

4. 有利于企业的原始积累。

家族企业所有者在创业之初缺乏足够的资金、管理技术,信息资源等,只能凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲情和友情关系等相关的社会网络资源,以较低的成本快速聚积人才、资金,企业成员甚至可以不计报酬而努力工作,这种以家族为纽带的凝聚力能够使企业在很短的时间内高效完成最初人力、物力、财力的积累。今天,活跃于国内外的许多知名企业,当初起家采取的模式也是以家族为纽带的“夫妻店”、“兄弟档”,“父子兵”等。因为这种创业模式符合人类财产的原始积累模式——以家庭为单位的财富累积。

5. 有利于管理决策效率的提高。

首先,家族制差序导向的管理,形成了企业特殊的信息整合机制,这大大节约了决策时间,提高了企业应对市场的效率——及时、准确地把握了市场上稍纵即逝的机会。在家族的影响下,员工与家族企业利益的一致性也可以提高政策的执行力度。其次,家族企业内部劳资关系和谐,减少了企业内耗,节约了交易费用,从而使家族式管理使得企业的效用达到最大化,决策过程高效化。

6. 有利于整合企业人力资源。

有效整合企业人力资源是企业提高竞争力的关键之所在,家族企业以其独特的优势,在人力资源整合方面具有独到之处。一方面,人是情感动物,情感纽带是家族企业中最为独特的竞争资源:共同情感体验的人,能以共同情感为基础,团结一致达成企业组织目标和理想,家族主义把企业视为一个大家庭,必然能使企业内组织环境优化。所以,家族企业的员工一般都能效忠于企业,以公司事业为己任,恪守职责,努力工作,建立员工的主人翁意识,人尽其能,人尽其才,有利于企业内部的人力资源整合。另一方面,家族企业社会网络的扩大能促进其成功整合人力资源,泛家族化的规则吸纳和整合企业的人力资本,重视培植人伦化劳资关系,促进企业内部的和谐。家族主义无疑是这种社会网络得以运行的关键,正是在家族主义的主导下,家族成员才能从利家的角度出发,构筑一个广泛的关系网络,从而为企业的发展积聚了丰富的人力资本。但前提是需要家族企业家有开阔的胸怀,企业有开放民主的内部管理环境。如果企业家固守狭隘的家族主义,而不能把泛家族主义适当地引入家族企业,那么家族企业的人力资源整合能力就会随着家族的发展壮大而递减,甚至丧失。所以,家族企业在发展的过程中,要与时俱进的调整自己的人力资源整合战略,在不同发展阶段采取不同的模式整合企业发展所需的人力资源。

7. 为企业发展提供精神动力支持。

追求家产的理念是家族企业家创业精神的源泉,在这里,他们获得了充分的创业精神营养,低成本获取了企业发展所需要的许多必备条件,实现了家族企业的创立、成长和发展。在家族主义精神的激励下,有效的所有权激励机制;高度灵活的管理和经营机制;容易形成有效的企业文化。这表明家族主义治理模式下,企业的产权激励达到了最大化,这是被主流所赞颂的现代企业模式所无法企及的,同时这种有效的产权模式也促进了企业的管理更能与市场衔接,使泛家族文化能在企业有效确立,并成为企业长久发展的不竭精神源泉。而这种精神动在其他经济组织形式中是很难形成的,很重要的原因在于员工对企业没有归属感,而家族企业却具有天然的家族主义精神,从而为实现把这种精神转化为企业的精神成为可能,成为企业发展的精神动力。

三、家族与企业关系模型

从以上的积极因素的分析,我们会发现为家族企业带来积极影响的源头是家族,是家族在家族企业中融合的结果,家族在家族企业中的融合的比例多大才是合适的,我们可以从以下的模型来说明两者的关系。

模型一,说明的是家族与企业的完全融合,这种形态下的家族企业,家族发挥了最大效能,企业就是家族的事务,家族也是企业的事务。但是与外界的接触面少,企业的社会影响力小,活动能量低。模型二,反映的是家庭与企业有融合,但比例明显小于模型一,家族只是参与了企业的一部份,包括人员和管理采用与家族无关的其他的一些形式,家族的影响在减少,但与外界的接触面与模型一相比有较大的提高,这也是因为家族企业不断发展壮大,当发展到一定规模时,家族企业所有主的精力、控制力有限,需要向泛家族人员增补人力资源和做出相应管理调整适应企业高效发展,企业的社会能量在扩大。模型三,我们会发现家族与企业没有重合,家族是家族,企业是企业,彼此独立,是家族企业发展最极端的形态,解体或是被其他企业兼并收购等。此形态下,已没有家族的影响,此企业已不再是家族企业,从家族企业本质来说宣告家族企业的失败。这三个模型反映了家族与企业的最明显融合程度。

家族与企业最优的融合比例是多少,对家族企业发展的至关重要。从某种意义上讲,家族与企业的最终目标并不一致:家族中更多地是追求情感生活和享受家庭天伦之乐,而企业追求的企业价值最大化。如果家族中的成员过度地关注于企业事务,对家族中的情感生活投入自然就少,若家族成员过度关注家族,对于企业的投入度就减弱,此消彼长。既然家族与企业有融合的部分,即相同的个体必须履行双重职责,这必然会造成家族企业的矛盾冲突,如,在处理企业事务中,把家族情感或是矛盾带进来,在处理家族事务时又会因企业事务处理中的一些分歧带入家族情感中,无论是哪一种形式,处理不好就会严重影响到家族成员间的情感,严重时会导致家庭的解体和家族关系的破裂。在现实中因家族成员“反目成仇”而导致家族企业的衰败或是解体的事例并不鲜见。家族企业需善用“家族资源”,过度或是不够都不好,防止“家族资源”给企业带来的负化。家族与企业融合的比例是多少,相信最成功的家族企业所有者也很难量化,从以上的模型中不难发现:这取决于企业外界经营环境和企业内部家族领导的经营智慧。

四、结语

家族企业是一种即普遍又特殊的经济组织形式,普遍是指民营企业90%以上属于家族企业,特殊是因为企业中渗透着家族的作用和影响,尤其我国的家族企业深受中国传统文化的影响,形成了独特的家族、家族文化内涵,并在企业发展中酝酿发酵。当下,对于家族企业的研究起来越受到关注,对其评价也是褒贬不一,但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响,家族企业也无需自我否定,只是企业要懂得扬长避短,不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素,才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势,使家族企业长青。

参考文献

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[7]张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉:华中科技大学出版社,2006.

篇4：家族企业发展优势的研究

关键宇：代理成本；凝聚力；文化制度

通过利用“家族基因”的非契约性(以血缘亲缘为主要纽带)凝聚力和适应性创造力，来配置企业发展所需的资金、技术、信息等资源要素，从而能够有效地参与市场竞争，且企业控制权及全部或部分所有权为某一家族所拥有的企业组织形态就是家族企业。美国学者克林-盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％到80％之间。美国《财富》杂志500强企业中大约有1／3是家族企业”。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50％，并为美国提供了50％的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78％。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42％的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

一位美国学者曾经说过：“家族企业天生就能在危机中更顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。”这里的“本性”应该就是指家族企业作为一种特殊的企业组织形式，所表现出的非家族企业所不具备的先天优势。这些优势使家族企业作为一类企业组织长久不衰，就像生物学上说的“遗传”。对于家族企业究竟有什么优势现做如下分析：

一、代理成本低

代理问题是现代公司治理中普遍存在的问题，表现为股东和管理层之间的冲突成本。股东追求的是公司的价值最大化，经理层关心的更多的是自己的利益，掌握的权利以及社会地位和声誉。由于两者的利益不完全一致，就有发生冲突的潜在危机。例如，有的管理者为了提高的自己的声誉而盲目扩大企业规模，不顾企业的长期利益，从而给企业造成严重损失。此外，股东为了防止经理层做出对自己不利的事情，就必须付出高额的监督费用和激励费用，所有这些都会造成企业的代理成本居高不下。家族企业中，家族成员的所有权和经营权二者双权合一，企业的主要岗位几乎都是有家族内部成员担任的，家族成员既是企业的所有者，又是企业的经营者。这样的组织形式避免了所有者和经营者利益不一致的问题，大大降低了由于所有者和经营者的利益冲突引起的代理成本和所有者对经营者的监督费用。由于所有权和经营权的统一，家族成员更有动力经营好企业，这就使得逆选择和道德风险的可能性大大降低。

虽然在如今的社会中，为了适应日益激烈的市场竞争，家族企业也会从外部聘用有能力的经理人代理企业事务，但要使家族企业的所有权和经营权完全分离可能性不大。因为家族内部是具有排外性的，“外人”的忠诚度受到质疑，且“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐晦或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原客户和机密的例子很多。因此，家族企业一般不会将企业的最高管理权交给外人，只要家族内的继承人有能力掌控企业就不会聘用外人。就算已经聘用了外部经理人，当家族内部培养出合适的接班人时，家族也会及时收回管理权，毕竟“外人”始终不及自己人可靠。所以，家族企业所有权和经营权的双权合一降低代理成本的优势会长期存在，这种优势带来的利益时非家族企业难以企及的。

二、非契约型凝聚力

“经济人”假设中将人看作是受利己心支配的理性人，但生命个体具有两面性，既有利己的一面，也有利他的一面，人既是理性的动物，也是感情的奴隶。在家族企业中，人的理性受到家族中的血缘关系、伦理道德等非理性和感情因素的影响，形成了一种非契约性的凝聚力，表现为家族成员之间的团结、友爱、信任、默契等。由于这种凝聚力，使成员之间具有高度的认同感和一体感，从而形成密切合作的“公共意识”，家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神产生了强大的生命力。家族企业的特征是其主要成员有着相互的血缘关系，企业的存在与发展同他们的家族利益紧密相连的，他们视企业为自己的生命，为了家族的利益而不惜自我牺牲。这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。

此外，家族企业的成员之间经常在一起沟通交流，大大降低了信息部不对称和沟通成本。在融资方面，家族的利他主义使家族企业能够在较短的时间内筹集到企业所需的资金，这就是所谓的“内源融资偏好”。

三、传统等级文化制度因子

人类行为除受生物本能支配和影响外，还受来自传统文化的影响。中国传统家族制度中的等级制度所表现出来的尊上、服从观念，顺理成章地移植为企业家权威。统一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和统一感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。如果家族成员发生了道德风险和逆选择，做出了有损家族利益的事，就有可能被家长川涂族籍。在这样的压力下，家族成员就会自觉地将自己的利益和家族的利益紧密结合在一起，为家族的发展而努力工作。同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻和决策执行上更为顺利。因此，在制度文化层面上来看，中国家族企业由于领导权威、尊上、服从、忠诚等特点，形成了决策效率高、心理契约成本低的优势。

篇5：家族企业发展观调查报告

在今天，中国式家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣„„——题记

在中国，由于特定的国情制约，民营企业的蓬勃发展，均始于小平同志的改革开放政策之后。在这改革开放的30年里，中国民营企业飞速的发展壮大和扩张，有的已经成功的使自己的企业成为世界级的大财团。而中国民营企业最初的发展形式大都是采取的家天下的治理结构，为的是家庭式企业的灵活和协调。20多年后的今天，这些民企老板多已年过半百，“传位”问题日益突出。

而从杭州富二代撞人事件到非诚勿扰宝马男事件再到杭州飙车撞人案事件，最近富二代的负面新闻层出不穷，一下子吸引着无数人的眼球，也使得社会对这些民营企业的继承问题尤为关注。这些在80年代出生却拥有继承过亿家产的富家子女，其间有知识成功型，也有纨绔子弟败家型，但平庸者也占很大比例。富二代知识水平和精神层次的参差不齐使得中国这些家族企业在继承上出现了很大的问题。而另一个棘手问题是中国90%的家族创始人希望子女接班，但95%富豪子女却不愿意接班，最典型的就是江苏富二代不愿意接班自砍手指的案例。这些一直困扰着民营家族企业的难题，难道都逃不过“富不过三代”和“一创，二守，三败”的古语吗？

或许因为这样那样的问题，很多人已经发出了“中国的家族企业已经不适合于发展，家族企业的管理方式是该被淘汰的时候”的感慨，那么纵观历史这种家族企业是否真该被淘汰呢？

而恰恰相反，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。（其上资料摘抄自互联网）

可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实

意义。因此，从这个角度出发，家族企业仍是非常适合中国国情的一种企业发展方式，只要很好的解决继承问题，中国的民营企业还是可以有很大的发展空间，便可以破解“富不过三”的魔咒了。现在我就来讨论如何培养自己家族里的优秀接班人问题。

在培养接班人方法上，其实我们可以借鉴国内外一些成功例子，在成功例子上总结出适合自己家族的可行办法，就可以很好的解决这个困扰中国民营企业家的问题了。现在我们来看看下面的一些成功例子：

1）方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。集团总裁茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对“皇太子” 茅忠群进行一系列的培训和教育，使其在尔虞我诈的复杂商场中尽早独当一面，让其在对企业的管理理念上尽量面面俱到。而“带三年、帮三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走弯路，避免了企业进入一个不良的运作状态。而今，方太集团权力交接后企业得以稳健的运作，茅理翔的教育方式和培养理念功不可没。2）而另一个成功例子就是格兰仕总裁梁庆得教子的运作方式。2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。而如今的格兰仕在”小梁总”的带领下，使得格兰仕持续快速的发展。这也一直被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

观上所示，要确保家族企业持续的获得成功和能不断的发展壮大，家族式企业必

须在一下几个方面表现优异，并使这几个方面协调一致：

１．及早选拔和培养继承者。要想让家族企业继承者在同代中，在非家族元老中拥有威信，必须及早培养继承者。第一，尽早确定继承人候选人，并有意识有目的的进行培养。第二，在企业中设立分支机构由参与继承权角逐的候选人分别进行管理，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。最后，根据他们具有的素质及经营业绩选拔继承者。２．建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。在家族企业的第二代，随着家族企业的经营规模不断扩大，企业日常运做越来越复杂，企业内部交易成本不断提高，当内部交易成本大于委托代理成本，企业就要建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。

３．建立科学的决策制度，逐渐由人治转向法治。在创业初期，企业往往是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。随着经验的积累和规模的扩大，家族企业也要逐渐建立起科学的决策制度和管理体系，这样保证继任者选拔的公平与公正，有利于继任者迅速开展工作。

篇6：白酒经销商家族企业发展思考

在这个过程中，有很多企业，也曾外聘人员进行管理，但有多少企业往往在外聘人员进行管理的这个环节又出现了止步不前的尴尬境地，如何摆脱桎梏，实现质的飞跃，就成为很多家族企业的一把手的苦恼。笔者认为，要摆脱，就要有阵痛，就要有决心，有耐心来“舍”方才有“得”。就这个蜕变的过程中，“一把手”所应扮演的角色，探讨如下。

一、从自己做到别人做

家族企业的起步都是艰辛的，甚至是充满血泪的，这个时代的老板饱受了太多了的艰辛，创业之初，一人身兼数职，一人包揽了全部的工作环节，从进货、库存、销售、服务等。此时，事必亲躬，无可厚非。

当企业有了一定的规模以后，很多事情，特别是琐碎的事情，就要放手，放开手脚让你的属下来做，严格讲就是“放权”的问题，任何事情都要从以往的“一竿子捅到底”进行转变。试想，谁会在束缚之下工作，谁又会在束缚之下能创造更好的销售业绩呢?

二、从管事到管人

家族企业老板从繁忙的事物中脱离出来以后，就要加强对人员的管理。管人，并不是所有的人都要管理，你只要管理好各个部门的负责人，任何事情非特殊情况，你只对你的直接下属(部门领导)发布执行。

加强对你的直接下属的管理业绩考核工作。给下属充分的发挥空间，充分发挥他们的主观能动性。

对于聘请的高级管理人员，除企业老板外，对于企业中存在的家族成员都要严格服从其管理，而不是架空所谓的高级管理人员，从而使这些管理人员，满怀信心而来，满怀失望而走!

三、从个人感觉到数据分析

家族企业的老板，从创业初期开始，已经习惯了靠个人感觉来判断事物，事情的科学化数据分析，对他们来说可能是个盲区，

个人感觉是感性的，数据分析是理性的。无论是后勤管理、营销工作等都要进行数据的量化，并及时总结。用数据来分析每个岗位的每个人的工作绩效，而不是简单地凭自己的感觉对人下定语。

数据分析，并且通过分析得出结论，是这些家族企业最缺少的东西!对人员的考核，对市场的分析、对产品的预测等都要以数据做为第一手的科学数据，而不是做所谓的“三拍”领导!

四、从人治到法治

企业有了一定的规模以后，简单的人治已经不能适应企业的发展需求。无论对人的考核、奖惩，都要通过相应的管理制度进行，就是所谓的“法”。

对“法”的执行，要坚决避免“刑不上大夫”的思想，无论老板的亲属、还是外聘人员到要一视同仁!

五、从战术到战略

诸多的家族企业，已经习惯了以往的“只是低头干活，不去抬头看路”的发展模式。当老板从繁杂的事物中脱身后，很多情况下，就不再只关注一城一池的得失，而是要通篇谋局，更多的时间放到公司的长远的战略的规划上来，为员工创造一个更好、更优异的环境，更好、更优异的发展前景。就是工作中心要从战术向战略进行转移。

六、从多头管理到一人为首

家族企业的成型之初，一般都会涉及到老板的爱人、姐妹等人，这些人在企业内部本身都有着举足轻重的地位，企业小的时候，他们的命令和老板如出一辙，但当企业发展到一定的规模后，这种指令有时候就严重制约了企业的进一步发展，由于政令不统一，众口不一词，导致行为上的偏差，有时，甚至出现员工对所要做的工作，不知所措的局面。

所以，要从根本上实现一人为首的管理方式，就要做到令从一人出，政令统一，口径一直。

白酒经销商的家族企业从创业初期充满艰辛，如果说原始的资本积累经过了“磨砺”，那么，现在的发展和壮大，就要进行“蜕变”，蜕成虫还是龙，那就看企业一把手的格局了。心有多大，舞台就有多大;格局多广，企业就走多长!