浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统（精选8篇）

篇1：浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

浙江ERP系统与供应链系统集成的研究 来自：杭州集控

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有“供”与“需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相互相存，国外也称Deman/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应？作为供应系统，通常是指Logisics(后勤体系)的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

浙江ERP系统基本内涵是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。供应链管理可以从以下3个方面加以理解。

1)企业内部供应链管理。它是将企业内部经营的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。这种供应链管理使得企业各种业务和信息能够实现集成和共享。

2)产业供应链或动态联盟供应链管理。它是将企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。对于大型印刷包装企业，由于企业规模大，产品种类繁多，供销客户多。因此，可以在市场、加工、包装、制造环节与流通环节之间，建立一个业务相关的动态企业联盟和全球网络供应链管理。

3)全球网络供应链管理，是一种基于Internet的开放式的全球网络供应链。而大型印刷包装企业在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将采取交互式、透明的方式。浙江ERP系统与供应链关系

浙江ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限，浙江ERP系统所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCPS能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCPS是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCPS覆盖已有的应用系统，如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工成整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。大型印刷包装企业是一个大型企业，在大型印刷包装企业ERP下的供应链管理覆盖了从供应商的到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。因此，对于大型印刷包装企业ERP中的供应链管理需坚持以下原则：

(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群；(2)根据客户需求和企业可获利倩况，设计企业的后勤网络；(3)获取市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供瘦链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划；(4)与供应商建立双赢的合作策略。迫疰供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本；(5)在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析；(6)建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。浙江ERP系统与供应链的集成

大型印刷包装企业中ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息集成。对于大型印刷包装企业ERP主要包括产品的制造、供销、财务功能，在需求端增加了支持物料流通体系的运输管理、在线分析处理(Online Analytical Processing，OLAP)、售后服务及质量反馈、远程通信、Web/Internet/Intranet Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI)、工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序命令的集成、企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

2.1 集成内容

浙江ERP系统和供应链系统共享信息集成的基础数据，供应链系统的采购订单和需求预测作为ERP系统的客户需求，它是指定生产计划的重要依据，而ERP系统根据在近期生产计划和BOM表分解的原材料采购需求的基础上，做调整生成供瘦链系统的确定型供应计划，提供给供应链系统。在企业的实际应用中，ERP系统和供应链管理系统集成的信息流接口，见图1。

(1)基础数据。供应链系统为ERP系统提供大量的基础数据，包括：项目信息，客户基本信息，供应商基本信息，仓库基本信息等；(2)库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为供应链系统提供全面的实时的库存状态信息；(3)客户订单、供应计划及预测。ERP系统是供应链系统的组成单元，可以看作是供应链上的客户或供应商，为供应链系统提供应信息及需求预测信息，同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。

2.2 基于WEB的ERP与SCM集成的实现

为更好地利用ERP、SCM等管理思想和先进的信息技术来构造大型印刷包装企业信息系统。采用了基于web的B/S体系结构的SCM系统，这种结构特别适应于对于要进行网上发布信息、数据处理量不大，信息查询多、地点灵活的广域范围使用的系统及模块，如客户服务管理、物料供应管理等。基于web的B/S体系结的SCM分系统见图2。SCM分系统由计划与决策子系统、供应商管理子系统、销售管理子系统、制造商管理子系统、客户服务子系统等子系统组成，其中：计划与决策子系统由供应商管理子系统、销售管理子系统、库存管理子系统等组成；过程管理子系统采用工作流机制执行计划与决策系统下达的计划，跟踪、协调、控制计划的执行过程，进行执行过程的信息管理；任务执行子系统由出入库任务执行、运输任务执行及收支付款任务执行组成，完成各类任务的查询、执行及归档工作。

2.3 供应链管理中解决方案 2.3.1 SCM解决方案

供应链管理本身是一个很大的系统，国外的一些大的软件商提出了很多好的解决方案，例如：以i2公司为代表的几个软件厂商给出了整套供应链管理解决方案——SCM(供应链管理)。一个完整的供应链解决方案一般都包括了从原料采购到最终产成品的分销的所有相关的流程，包括物流网络设计，采购计划，供应商管理，存货配置，销售与营销区域划分，配送管理，库存管理，车辆计划，生产地点选址设施布置，提前期报单，生产计划，人力计划，需求计划，产量或供应计划等等。供应链具体实施的时候，一定要辅以强大的信息系统的支持，采用i2等公司的整套供应链计划，对大型印刷包装业是一个最佳的选择，它可以帮助一个企业实现供应链的信息化管理从无到有，从无序到有序，从零乱到融为一个整体，这样一个质的飞跃。但是这需要企业的大量的资金投入作为保障，而且它对于解决方案提供商的依赖性会很高。

2.3.2 供应链管理中关键部分

供应链的关键部分包括供应链战术计划和运作计划、供应链计划的逻辑关系以及供应链计划方法等。

1)供应键的战术计划有：主需求计划、主生产计划、分销需求计划、物料需求计划和能力需求计划。供应链的运作计划有：采购计划、车间制造计划和发运计划。

2)供应链计划的逻辑关系。供应链计划根据供应计划订单、货源信息、组织列表和供应进度对多组织进行计划。它通过需求及生产计划、资源战略、物料清单、计划接收量、现有库存、生产和运输提前期等计算物料净需求。计划逻辑是：根据预测和订单生成主需求计划→根据主需求计划生成主生产计划→根据主生产计划、物料清单、现有库存、计划接收量、提前期等生成产品的物料需求计划→根据货源百分比和分销清单分销货源等生成发运目标的百分比→生成多组织的相关需求。

3)供应链计划方法。供应链计划时执行什么样的计划由供应链中的物料定义时的属性决定。传统的物料需求计划方法有主生产计划和物料需求计划二种属性。供应链计划中物料增加了分销需求计划、主生产计划和分销需求计划、物料需求计划和分销需求计划三种属性。如果项目的计划方法定义为分销需求计划，则该物料只能进行分销需求计划。如果项目的计划方法定义为主生产计划和分销需求计划，则该物料在进行主计划时可以进行主生产计划和分销需求计划。如果项目的计划方法定义为物料需求计划和分销需求计划，则该物料在进行物料需求计划时可以同时进行物料需求计划和分销需求计划。

2.3.3 供应链计划的实施范例

大型印刷包装公司的供应链计划。图中C1～C4为顾客，D1、D2为销售商，AF1是总包装厂，PF1、PF2是零部件制造分厂，V1～V4是原材料供应商。

在这个供应链中，如果在信息集成和共享情况下，可以对整个供应链进行计划，如果信息不共享，需要进行分步的供应链计划。

对整个供应链进行整体计划，整个计算过程由系统自动完成，处理过程如下：(1)对A1在D1、D2进行需求数量的计算。根据时间段，按照需求数量=预测数量+实际订单计算生成A1在D1、D2主需求计划；(2)当A1现有库存量+已发货数量-需求数量小于安全库存则生成计划订货订单，定货数为订单批量；(3)合并A1在D1、D2计划订单数得A1在AF1主需求计划数量；(4)根据现有库存量计算A1在AF1净需求，即需要生产的数量；(5)按照A物料清单和组织AF、PF、PF中物料的现有库存展开计算各组织物料制造、采购的数量，生成计划订单。订单中含A1物料的零部件的订货数量、开始日期、完成日期。对整个供应链进行整体计划具有计划效率高、数据一致性、全局优化和通信错误少等优点。在这个计划中生成供应链的MDS、MPS、MRP、DRP等计划。结语

随着计算机技术和网络通信技术在我国的发展，基于WEB的ERP与SCM的集成信息系统在我国企业中正在不断地完善，利用了先进的企业理念，尤其是采用基于WEB的C/S与B/S混合结构的多层分布式信息平台，实现了企业管理层与生产底层的知识集成和融合、知识共享和应用、知识进化和增值，达到了供应链计划的物流、资金流和信息流统一的目的。实际应用表明，使企业不同部门之间的信息集成、交互和共享起到了较好的作用。杭州集控软件有限公司

篇2：浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

来自：杭州集控

本文分析了现阶段我国制造行业内网安全的现状和需求，提出建立“以计算机安全防护为基础，以数据泄漏防护DLP为核心，以桌面运维、监控审计、接入控制为辅助，以管理制度为约束”的综合内网安全管理体系，并且对市场上的主流内网产品进行了分析。

1.制造业信息安全现状

近年来我国制造行业信息化发展迅速，大型制造业的网络和各类ERP系统信息化应用系统建设完善，其网络规模较大，信息化程度较高，安全建设相对完善，多数大型制造企业具有网络安全防护体系、计算机防病毒等体系，企业的信息化已经从“建设期”逐渐转入到“维护管理期”；我国制造业中，中小企业居多，在中小企业里，受多种条件限制，信息管理与信息安全没有建设到一个成熟的阶段，相当的一部分企业没有安全规划。在制造企业通过信息化“建设期”的投入逐渐转化为企业真正生产力的同时，对于企业内部网络的维护管理工作显得尤为重要，而首当其冲的就是内网安全管理问题。

2.制造业内网安全需求

经过对制造业信息系统的调研，制造企业最重要的信息资产是企业数字知识产权和企业商业信息，企业数字知识产权包括产品资料、设计文档、图纸、配方、源代码等，企业商业信息包括客户资料、项目资料、招投标文档等。企业数字知识产权和企业商业信息多数以文件形式存在，这些文件一部分集中存储在文件服务器上，更多的是广泛分布在员工的终端计算机上，这些重要数据分散保存，大多数制造企业针对员工的计算机没有统一有效的进行管理，企业重要数据的安全得不到保障，员工对电脑的滥用和对重要数据的泄密途径相当之多，公司内部核心数据被泄密的风险越来越大，必须采用信息安全防护技术手段，结合管理制度，对企业的重要数据实现有效的保护。

计算机病毒防护体系也是内网安全建设必备的内容。包括主机防病毒、主机防火墙、防木马、反间谍软件等，目前大多数的制造企业，都具建设有计算机病毒防护体系，也有很多小型制造业采用个人版杀毒软件，作为计算机病毒防护的措施。

对于地域广泛，计算机分散的大中型制造业，桌面运维也是一种普遍需求，桌面运维作为IT人员的助手，将手工的工作实现自动化，例如软件分发、远程协助等，提高工作效率。

由此可以总结出制造业内网安全的普遍需求：计算机安全防护是基础的需求，数据泄漏防护为核心的需求，桌面运维管理也是常见的需求。通过对制造业内网安全。

“防内胜于防外，技术管理并重，数据安全优先”是本文对制造业内网安全建设的思想，建立“以计算机安全防护为基础，以数据泄漏防护为核心，以桌面运维管理、主机监控审计、网络接入控制为辅助，以管理制度为约束”的综合内网安全管理体系。

1)数据泄漏防护（DLP）建设

数据泄露防护(Data leakage prevention,DLP)，是通过一定的技术手段，防止企业的指定数据或信息资产以违反安全策略规定的形式流出企业。制造企业建设数据泄露防护的价值是既可以防止内部无意的泄密，又能够防止外部入侵的窃密，特别是防止内部员工故意泄密造成损失。

通过数据加密、权限控制来保证数据安全，防止泄密，已经成为国内外DLP厂商的共识，而且也是当前最有效的解决办法，并得到了众多用户的认可。目前市场上主流的数据泄漏防护产品对明文数据的防护，以数据加密、权限控制为主，功能包括：文件透明加解密、文件权限控制、文件授权管理、文件外发管理、文件操作审计等，对加密后的密文保护，也会结合访问控制、身份认证、日志审计、文档备份、系统容灾、业务流程审批、移动设备保护等多种手段进行管理，严密防止内部泄密和外部窃密。

2)计算机安全防护建设

制造企业建立计算机安全防护的价值是通过终端防护，防止外界对终端的入侵，确保终端及网络的可用性，同时也防止入侵造成信息资产外泄或受损。计算机安全防护是内网安全最基础的防护，其功能以主机防病毒和主机防火墙为核心实现安全防护，包括防病毒、防木马、主机防火墙、主机入侵防护、防ARP欺骗、反间谍软件等。

3)桌面运维管理建设

制造企业建设桌面运维的价值是通过自动化的方式，提高IT人员工作效率，节约成本，规范管理。桌面运维是网管产品在桌面的延伸，作为IT人员的工具，将以前手工的工作实现自动化，特别是针对地域广泛，计算机分散的大中型制造业，桌面运维的重要性更加明显，可以显著提高效率、节约成本。桌面运维的功能包括软件分发、补丁分发、远程协助、资产管理、消息群发等。

4)主机监控审计建设

制造企业建设主机监控审计的价值是对员工的操作进行合规控制、行为审计、违规报警，做到事前可控，事后可查，可追究责任。主机监控审计是管理终端上操作用户的活动，确保用户的活动符合法律法规和规章制度。基本功能包括文件操作控制及审计、主机外设接口控制及审计、网络访问控制及审计、打印控制及审计、移动存储管理及审计等。

5)网络准入控制建设

网络准入控制实现只有身份认证通过，且通过健康检查的计算机才能够接入网络，一般只有大中型制造企业有该需求。身份认证检测接入计算机的用户名、口令、IP、MAC等，健康检查检测的接入计算机的病毒软件、补丁状况，对不合格的计算机隔离修复。

6)内网管理制度建设

安全具有“三分技术，七分管理”的理念，对内网安全的制度建设和人员培训也是内网管理的重点。制造企业千差万别，各企业受信息化进程，行业性质，企业规模等诸多要素影响，在安全管理制度的要点可能并不相同，但人员培训、制度规章等都具有一定的共性。

3.国内外主流内网安全产品分析

目前，国内外的内网安全产品种类非常多，且各有特色，本文阐述了针对制造业的内网安全建设方案，下面将结合制造业的需求，对市场上主流的内网安全产品进行评估分析。

1)国外的内网安全与DLP产品

根据近两年的赛迪报告《中国信息安全产品市场研究报告》，在我国终端安全市场占有率排名第一的是美国Symantec公司的SEP产品，SEP产品集成病毒防护、主机防火墙、主机入侵防御、网络准入、DLP等功能为一体，成为终端市场占有率第一的品牌，但是国外DLP产品的设计并不以防止内部故意泄密为主，不能满足制造业内网安全管理中数据泄漏防护的需求。当前，数据泄露防护是当前制造业内网安全最重要的问题。而基于不同的法律环境、文化理念，国外数据泄露防护DLP与国内DLP要解决的具体问题是不同的。区别在于，国外DLP以防外部窃密和内部无意泄密，国外DLP产品（如Mcafee、Symantec）以数据加密、内容识别、出口检测、涉密信息警告和日志审计为主的数据泄露防护(DLP)能够做到的是防止外部网络黑客窃密，设备丢失泄密，或者是防止内部无意间泄密，但是对于那些处心积虑想盗窃内部重要数据信息的内部人员，是无法防止的，也无法进行有效审计。这源于西方发达国家的文化，对自己内部员工作为数据使用者本身是信任的，也不能对内部员工进行内容审计，会侵犯隐私权甚至触犯法律。国内DLP以防止内部故意泄密为主，兼防内部无意泄密、设备丢失泄密、外部入侵窃密。

2)国产的内网安全与DLP产品

国产的内网安全产品以中软公司、北信源公司、亿赛通等公司为代表，各自有专注的特长和优势，国内的产品专注于内网安全和DLP，一般不具有主机防病毒、主机入侵防护等杀毒软件的功能。以中软公司的统一终端安全管理产品为代表的综合内网安全产品，中软内网安全产品是国内最早的内网安全产品，至今有10年发展历史，集成了数据泄漏防护、终端安全管理、主机监控审计、桌面运维管理、网络准入控制等功能，中软产品是内网安全产品中功能“大而全”的代表，其功能设计包含了制造业、军工、军队、政府等各行各业的需求，能够很好的满足制造业内网安全管理的要求。

以北信源公司的VRVSpecSEC终端安全管理体系为代表的产品，该类产品以桌面运维和终端安全为其特长，北信源产品并曾经被赛迪报告评为我国终端安全市场占有率排名第二，但曾经缺乏数据泄漏防护DLP产品线，2010年北信源发布了数据装甲和电子文档安全管理系统，使其产品线拥有了DLP，能够满足制造业内网安全管理的要求。

以亿赛通公司为代表的专注于数据泄漏防护DLP的产品，该类产品专注于DLP，在以DLP为核心的基础上，逐渐扩展终端安全、网络准入、桌面运维等功能，以亿赛通为代表的国内DLP产品也能够满足制造业内网安全管理的要求。

总之，在制造业信息化快速发展的今天，制造企业千差万别，ERP系统信息安全建设各有千秋，笔者建议，在制造业内安全建设中，以数据泄漏防护满足信息资产保护的需求，以桌面运维满足自动化管理的需求，以计算机安全防护满足对终端保护的需求，以主机监控审计满足用户操作合规的需求，以网络准入控制满足终端接入管理的需求，以安全管理制度满足人员管理的需求，建立适合制造企业自身的内网安全管理体系。

篇3：浅析ERP系统与供应链管理集成

ERP系统

ERP即企业的资源计划系统, 是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想为企业决策层以及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP通过对企业资源进行有效计划和控制, 达到优化企业资源, 对物流、资金流、信息流实现网络集成化管理的目的。

ERP系统要求企业对现有的业务流程进行重新评估、分析、优化, 消除生产经营活动中一切无效的劳动和资源。

ERP是“打破企业的四壁, 把信息集成的范围扩大到企业的上下游, 管理整个供需链, 实现供需链制造”。目前ERP在国内外得到广泛的研究和应用, 主要涵盖ERP管理思想、ERP软件、ERP管理系统三个层面。

二、供应链管理

SCM系统基于协同供应链管理的思想, 配合供应链中各实体的业务需求, 使操作流程和信息系统紧密配合, 做到各环节无缝链接, 形成物流、信息流和资金流三流合一的的管理系统。

供应链围绕核心企业对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 到在制品及最终产品的制造, 最后由销售网络将产品送到消费者手中, 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理, 指使供应链运作达到最优化, 以最少的成本, 令供应链从采购开始, 到满足最终客户的所有过程。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求, 当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟, 而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时, 同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的, 根据市场需要随时在发生变化。

三、ERP系统与供应链管理的集成

在多变的国际化市场面前, 传统的ERP系统着重企业内部的管理, 存在着无力承担企业间的协同和集成、ERP的计划模型适应市场变化的能力差等, 随着市场的变化, 企业运用ERP得到广泛的运用, 逐渐把物流管理、供应链管理、人力资源管理、客户管理加入ERP系统。实施ERP下供应链管理, 通过ERP与SCM的系统集成, 实现对构成供应链企业组织的管理、技术、等多方面的集成, 可以改善物流的运作速度, 上下游企业可以最大限度的减少库存, 同时加快信息流及资金流, 通过这种整体供应链管理的优化作用, 实现整个供应链的增值。

此时的ERP, 是一个集合多种先进管理思想的系统, 如物流学、价值链理论、精细生产等, 但核心就是实现对企业间同盟的有效供应链管理。

面向企业供应链管理的ERP系统正是从整体和系统的角度整合企业资源, 综合配置实现优化。ERP是现阶段最为先进的管理工具, 它不仅可以实现企业供应链上的各种资源信息的反馈和汇集, 帮助企业把控资源。有效避免资源的浪费, 不断降低整个供应链的成本和总费用, 从而优化资源配置。

基于供应链管理的ERP作为一种先进的管理理念和管理模式, 综合考虑了企业整个供应链条上的各个环节, 通过信息技术实现了企业由纵向一体化转变为横向一体化管理, 对于市场需求不确定性, 缩短供给与消费的市场距离, 实现快速与有效反应, 显著地提高企业的管理的效率和效果。

基于供应链管理的ERP通过信息化技术将先进的管理思想融入企业供应链的各个环节, 实现了企业信息化管理和系统化管理, 此外, ERP是应用层面的软件系统, 这在一定程度上弱化人员素质给管理带来的负面影响, 缓解了企业发展的人才瓶颈。不断降低整个供应链的成本, 缩短现金周转时间;实现盈利增长;降低企业面临的风险。

四、ERP与供应链的应用现状

ERP在供应链管理 (SCM) 中的应用现状。

ERP的核心思想即是供应链管理。ERP软件商针对中国企业如海尔、苏宁的特点开发了先进的系统, 并在这些企业取得了良好的效果, 提了工作效率及协作能力方面效果显著。在传统观念的束缚下企业的信息化建设仍不够完善, 相关法律及销售体制还不健全, 因此企业在进行ERP与供应链建设时没有那么迫切, 企业创新能力不强。

在经济发达国家, ERP的应用几乎已涉及到所有行业, ERP已不再局限于企业内部, 而是延伸到整个行业的原材料供应、生产加工、流通环节以及最终用户, 即整个供应链的管理。

五、ERP在供应链中的延伸管理

首先, 供应链就是要用整合的思想来满足所有客户的需求, 供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动使各企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。供应链管理就是, 从商品的流动, 原材料到产品的转换。以及产品到最终用户的转换。物料、服务、信息和资金流在供应链中来回往复把这些分散企业纳入整个供应链的管理中, 从而大大增强了整个供应链在大市场环境中的整体优势, 同时也使各个企业之间均可实现以最小的成本来获得最大优势。面对市场需求多样化的趋势, 不断缩短供应链完成周期.在供应链统一的ERP计划下, 上下游企业可最大限度地减少库存, 对于不断变化市场的需求, 更快缩短供给与消费的市场距离, 实现快速与有效反应;这样既加快了供应链上的物流速度, 又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用, 来到达整个价值链的增值。

其次, 先进的IT技术已为这种全面供应链的管理提供了基础的技术手段, 如网络技术、Internet/Intranet技术、电子商务技术等, 使得各企业在业务往来和数据传递通过IT技术无缝连接, 系统地利用各种电子工具和网络高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种商业贸易活动。

在管理技术上, ERP也为企业提供了基础的管理工具, 特别是如今的ERP系统, 已将先进的IT技术与ERP系统充分的融合。不仅对传统的企业财务、库存、销售、采购、生产管理进行有效的管理, 并新融入呼叫中心、客户关系管理的范畴。客户关系包括供应商和合作伙伴的关系管理和发掘, 再一次拓展了传统ERP系统的概念和范畴电子商务的出现适应了市场的各种不同的需求, 提高了企业的工作效率, 帮助企业完成了与客户间的咨询洽谈、订购、支付等商务活动。电子商务通过物流、信息流、资金流三个方面实现集成化供应链的动态联盟, 进而实现面向供应商与用户的实时信息共享与信息交互。使得电子商务时代的供应链系统呈现出高度集成化、高度敏捷化态势。

客户、供应商以及合作伙伴连为一体的价值链已经成为企业之间竞争的核心。

结论:当今世界已经进入信息化时代, 信息技术为企业的供应链管理提供技术基础, 使企业管理与信息技术两者得以良好的结合, 完善和发展了企业自身的管理, 在信息时代, 企业的机遇与挑战并存, 在ERP系统的基础上利用互联网技术、供应链管理、客户关系管理等全面集成, 使供应链条各环节的业务效率, 及企业的经济效益最优, 从而提高企业对市场的反应速度以及对市场的快速与外部资源的协作能力。从长远来看, ERP系统运用于企业供应链管理的趋势不可阻挡, 实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策, 从而为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。

参考文献

[1]牛永芹, 刘大斌, 曹方林:《ERP供应链管理系统实训教程》用友U8 V10.1版, 高等教育出版社, 2015

[2]路成志.论erp在国有企业管理中的应用[J].现代商贸工业, 2008, (06) :311~312

篇4：针对ERP系统的构成与应用研究

关键词：ERP系统；系统构成；信息管理

前言：国外对该系统的应用进行了较为系统的讨论，建立了相关理论模型和方法论体系，极大地推动了ERP系统的开发与应用普及。然而，相对于国外研究而言，我国国内在研究该系统上存在一定的不足，只是对其进行了较为表面上的研究，对其只是做了较为浅显的论证，是对国外相关成果的总结和论证，没有提出具体的理论和方法论体系，更没有从实践的角度对ERP系统的应用和推广进行实证指导，而且实证方面的研究较少，大多表现为理论与实际的相脱离，大多数的研究知识停留在表面，只是对ERP在某个行业中的实施应用进行泛泛而谈，没有针对性，由此，本文对ERP系统的构成与应用展开研究。

一、ERP系统构成理论概述

（一）核心思想。该系统的核心思想主要包括精益生产、敏捷制造和事先计划与事中控制的三个核心思想。其中精益生产思想是指企业在组织生产过程中采用大批量生产方式，在此基础上讲客户、供应商、销售代理商位纳入生产体系，从而构建合作性质的企业供应链。敏捷制造思想是指企业为了满足特定的市场需求，而进行对一次性供应渠道或者是短期供应渠道的构建，形成一个相对来说较为稳定的“虚拟工厂”，把相应的协作单位以及供应链作为企业正常管理流程当中的组成部分，通过对“同步工程”的科学合理应用，有效合理的对生产过程进行组织，将新产品在最短的时间内投入市场，有效的保证产品的质量、实现商品的多样性与生产运营的灵活性[1]。

（二）发展阶段。ERP系统是由管理信息系统（MIS）发展而来的，经历了物料需求计划MRP、MRPⅡ等阶段，在MRPⅡ技术的基础上，融入即时生产、全面质量、优化生产技术、分销资源计划、制造执行系统、敏捷制造系统等现代管理思想，保证企业能够进行更为科学的全面管理，做到质量管理的有效监督，更好的调度生产过程中所应用到的各项资源，为企业的决策确定打好基础，形成一项在企业生产管理过程中和决策保障中的智能化管理平台。

（三）主要作用。ERP系统能够在一定程度上有效的梳理和规范业务的流程，保证企业资源以及业务数据之间的合理共享，通过对管理的优化，提升内部控制的力度，加强各部门业务之间的协调作用，使企业资源得到统一规划和运用，从而为企业的战略决策提供一定的依据。

二、ERP系统作用分析

（一）以项目计划决定项目管理。对于信息系统项目管理而言，其最为重要的宗旨是将项目的逻辑性作为主要管理的基础，令项目正常管理、相应流程能够得到有效的实施。针对项目管理来说，其相关流程极为复杂，项目指标的完成进度受到管理水平重要影响，在现代化管理中，项目管理作为新兴的一项管理内容，项目管理具有着良好发展环境以及发展空间，并且项目管理的相关计划对于企业的长久发展而言拥有着一定的影响作用，所以，作为企业，需要根据本身的实际情况，对项目管理工作进行充分的重视，确保项目计划能够正常稳定的进行，同时将其作为主要的凭借，对项目管理的科学性进行有效的保证。

（二）运用软件实现业务流程优化。在现代化企业管理的过程中，ERP理念的主要依据信息技术，通过信息技术的合理应用，把企业本身所存在的相关管理内容进行进一步的整合，同时保证在企业管理过程中相应的管理职能都能够得到有效地发挥。在企业当中，ERP的实施以及应用为企业的现代化发展奠定了良好的基础，对企业的再造与管理优化具有着十分重要的影响作用。在国外，大部分的发达国家已经把ERP理念在企业当中进行应用，我国在逐渐的发展过程当中，也开始对这种理念展开进一步的研究与应用。通过相应的信息软件将企业的相关业务流程进行优化和提升，对信息化管理平台进行构建和使用，将ERP系统作为主要的信息管理手段，在一定程度上完成企业的运营流程全方面升级，进而保障管理的有效性，提升管理效率。所以，企业需要引入更为科学先进的软件技术，完成内部的信息化建设，并且保证相关的信息化技术其存在的可操作性，更好的提升企业的管理能力，进而促进企业的良好发展。

结语：综上所述，随着科学技术的快速发展，世界经济已经由最开始的工业化经济慢慢的转化为网络信息化时代。各企业都跟随时代的脚步，转变着企业的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，想信息化管理体制过渡。在此形势下对ERP系统的构成理论以及相关作用进行研究，具有着十分重要的启示作用，也为企业的信息化发展，打下了良好的基础。

参考文献：

篇5：ERP供应链系统学习总结

从12月10日来叉车至今已经两个星期过去了，在过去的两个星期里，我主要学习了ERP供应链系统的采购业务、仓库业务、生产业务和销售业务。下面从这四个方面分别简述供应链系统中对应的运作流程。一：采购业务

采购业务是整个供应链的开始阶段，也是特别重要的部分。它可以分为以下五个步骤：(一)供应商发展

采购部设供应商发展岗，职员主要从事采购材料供应商的招标与管理，力求供应商的信誉好，产品质量优。(二)下采购订单

采购部每个月末根据生产部下发的月度生产计划，对应材料的现有库存合理制定下月的材料采购计划，并将计划按照供应商分配给每个采购员。采购员再细分制定每日的采购计划。计划确定之后便从供应链系统中录入采购订单。同时打印出采购订单，部门盖章之后传真给对应的供应商。(三)采购到货

采购到货之后，供应商会将货物卸在仓库外面的待检区，同时将发货清单交给采购员，采购员根据供应商的发货清单在供应链系统中找到所对应的采购订单，当然发货清单很可能会和采购订单有数量上的出入。采购员则需要根据发货清单上的实到数修改采购订单上的数量。修改好数量之后，采购员根据采购订单在系统中生成采购进货验证通知单并打印出。(四)到货检验

采购员将打印出的采购进货验证通知单交给质检部的外检员，外检员根据进货验证通知单在待检区检验相对应的货物。对于检验合格的货物由外检员在进货验证通知单上签字确认，对于不合格的货物由外检员对进货验证通知单上的对应货物合格数做相应修改并另外开具不合格品通知单。检验合格的货物由仓库管理员转移入生产材料库。(五)采购结算

每个月采购员根据仓库记账员入过系统的采购入库单，要求供应商开具增值税专用发票。收到发票后将发票与对应采购入库单粘贴在一起，再贴上一张专用发票报销封面，一起交给财务部材料管理员，有他在ERP财务系统里做采购结算业务。二：仓库业务

仓库业务包括入库和出库两大部分：(一)采购入库

仓库记账员根据外检员检验签字的进货验证通知单从供应链系统中找出对应的进货验证通知单，并根据进货验证通知单在系统中生成采购入库单，记账员再根据纸质的进货验证通知单上货物的合格数修改采购入库单中对应的数量。修改好数量之后保存审核并打印出采购入库单。(二)材料出库

这里的材料出库单指外购生产材料的出库，即总装车间生产材料领料出库。总装车间领料员从总装车间办公室打印出领料单或配料单去生产材料库找库管员领料，领料员根据实发数在领料单或配料单上标明。然后仓管员再将领过货物的领料单交给仓库记账员，记账员根据领料单从供应链中找出对应的领料单，再根据领料单中的实发数修改系统中的领料单，修改好数量后保存审核并重新打印出领料单。三：生产业务

生产业务主要包括生产领料、生产加工、成品调试和完工入库四个部分：(一)生产领料

生产领料的车间有：总装车间、结构车间、涂装车间，这三个车间的领料程序都与总装车间领料程序相似，只是领料的仓库不同，总装车间是从生产材料库领料，结构车间是从备料自制件库领料，涂装车间是从结构件库领料。另外每个生产车间都有自己的车间统计员负责领料单、配料单的打印与车间完工产品的入库。(二)生产加工

整个工厂的生产结构：备料车间→结构车间→涂装车间→总装车间

总装车间：总装车间分为三条生产线。一条是小吨位内燃叉车的组装，一条是电瓶叉车的组装，一条是门架分装。小吨位内燃叉车的生产线分为15个工位，分别是：车架预装、转向桥安装、柴变联，车架合装、水箱安装、消音器安装、仪表架，液压系统安装、护顶架总成安装、仪表器件安装、电瓶，线束安装、机罩总成安装、轮胎安装、平衡重安装、油，防冻液加注、水箱盖板，底板安装、检查，整车下线。门架分装线较为简单，只是门架的种类较多（有两节门架、三节门架、带前起升油缸和不带前起升油缸、每一节门架的长度也从2米到5米不等），分装的过程中根据生产要求分装出对应的门架。

涂装车间：涂装车间分为两个区域。一个是平衡重涂装区域，只是对外购的平衡重先人工涂刷原子灰再打磨再喷漆即可。另一个区域是涂装车间的主线，包括两条相同的流水线：结构件上线→抛丸机房→底漆房→烤漆房1→烤漆房2→打磨房→面漆房→烤漆房3→总装车间下线。

结构车间：结构车间主要有三条生产线。一条是门架生产线，一条是车架生产线，一条是护顶架、挡货架、仪表架、货叉架生产线。另外还有辅助生产线主要生产其它一些小型结构件。

备料车间：备料车间是将各种钢板、槽钢、钢管、钢柱经过切割、打磨、车床、冲孔、锻压等工序后加工成结构车间需要的零部件。

整个车间分为三个区域：下料区、成型区和精加工区。这三个区域分别由三个生产班组管理。

下料区：等离子下料切割区、激光下料切割区、火焰下料切割区； 成型区：弯管区、剪板区、校平区、折弯区、成型校正区；

精加工区：台钻区、铣边区、磨具加工区、铣削区、钻孔区、锯床切割区。(三)成品调试

每一台完工下线的产品都要交由调试员进行调试，调试员通过不断的操作叉车来检测叉车的各项性能以达到要求标准。达到标准后再将叉车开到试制车间的整车喷漆处对叉车做入成品库前的最后一次表面修饰。(四)完工入库

总装车间：总装车间统计员将每天完工下线经调试合格的产品开具整车入库单给销售部的成品库管理员。管理员根据整车入库单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入销售部的成品库。

结构车间：结构车间统计员每天根据各生产线完工检验合格的结构件转移单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入结构车间的结构件库。由于结构车间供应链系统刚上线一个月，因此入供应链系统的结构件只有门架、车架、护顶架、挡货架、货叉架、仪表架这六大件，其他小结构件将在后期陆续入供应链系统，逐步完善结构车间的供应链部分。

备料车间：备料车间统计员每天根据三个生产班组完工检验合格的备料自制件转移单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入备料自制件库。四：销售业务

销售业务是整个供应链系统的最后部分，它可以分为以下几个步骤：(一)录入发货单

销售业务员在接到购货商发来的购货清单后，在供应链系统销售管理菜单中新建销售发货单并打印出交给销售部的成品库记账员。(二)录入出库单

成品库记账员根据纸质的发货单在供应链系统中找出对应的发货单，检查审核之后根据发货单系统生成出库单。最后打印出销售出库单交给各相关部门签字确认。

(三)录入销售发票

财务部出纳根据供应链系统中的销售出库单系统生成销售发票并复核。同时对于每一笔销售业务，财务部还需要开具打印出纸质的增值税专用发票或普通发票。

通过两个多星期的供应链系统学习，从整体上了解了ERP供应链系统的流程及各个环节的业务操作步骤。同时也对整个工厂的概况和各个车间的结构有了较为深入的了解。在接下来的学习计划中，预计使用一个星期左右的时间继续深入学习供应链系统各个环节中所存在的非常规业务处理方法以及ERP供应链系统与财务系统在业务上的往来联系的处理方法。

胡伟

篇6：浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

在经过没日没夜的疯狂加班后，历时一年多的ERP实施终于上线，就等项目最后验收了。作为一个软件厂商的实施顾问，我忍不住想放声大笑，毕竟这一年里经历了太多的辛酸和泪水。但当向客户方领导申请项目验收时，我当场呆住了。天啊，如果要一项一项地对照实施合同的话，根本就不可能验收通过。而且，客户提出的许多实施资料我们也没有收集和准备好。

如果把ERP实施比作一盘围棋，项目收尾就是到了胜负关键的时刻，一不小心就有可能前功尽弃、满盘皆输。在ERP实施中，项目收尾往往不被大家所重视。有时是因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务正忙于埋头赶工；有时是项目经理干脆就把该项工作给忽略了。事实上，ERP项目收尾工作和流程重组、需求调研一样重要。这项工作不但直接关系到ERP系统日后的维护，更重要的是关系到项目能否顺利验收和收到项目结算款。这里与大家分享我在本次项目中轻视项目收尾，ERP验收功亏一篑的惨痛经历。

ERP项目收尾的三大失误

（1）最大失误：没有明确项目收尾负责人

在向客户方领导申请验收被拒绝后，我特意向公司资深实施经理请教应要如何善后。这位前辈告诉我，在他曾经参与的几个项目中，在收尾的时候都设置了资深收尾主管来专门负责项目收尾，但还是经常出现项目验收拖延。收尾之难，可见一斑。收尾工作本来就是复杂和千头万绪的，加上临近项目结束人心浮动, 同时还牵涉到项目结算款，扯皮事儿特多，双方矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。总而言之，如果对项目收尾工作不重视，就会因为合同只差少许事情没有做好而不能验收通过，使到结算款收不到，这对ERP实施来说是一件大事情。

（2）失误二：没有重视阶段性成果收尾

虽然说是项目收尾，但收的全是以前的活。所以，项目收尾工作本身的技巧也很重要。我在本次项目实施过程中犯的一个失误是：没有重视阶段性成果收尾。由于收尾工作的特点是复杂和千头万绪，当没有重视阶段性成果收尾时，就会不能及时的把项目文档整理、验收和归档。原因是一个项目阶段的工作刚完成时,项目组成员都保留着最新的阶段记录,如阶段文档或最新的文档版本,这个时候收集起来是非常容易的。时间久了,随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了,甚至有些记录永远也找不到了。例如，本次客户方项目经理就换了几任。

事实上，只有阶段性成果收尾提供的数据信息越真实、越准确,才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正的价值。因此，作为一个好的项目经理，一定要学会收集、整理和保存阶段性项目记录。千万不要把它当作可有可无的事情，或假手于人希望别人会收集和保管好资料。简单的说，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的阶段性里程碑成果，提前做好项目阶段性工作的收尾工作。阶段性收尾工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该要纳入项目计划中并认真执行、落实。

（3）失误三：没有制定规范的收尾工作制度

项目收尾是一个琐碎、重复的工作，必须要制定规范的收尾制度来保驾护航。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制定规范的管理收尾制度是项目经理经常忽略的过程，许多人认为开会时要求大家提交和整理好资料就行了。事实上，项目收尾规范化制度是很关键的，因为不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证各项需提交的资料不拖延到项目完成后才着手整理，同时还要保证重要的资料不丢失。所以，制定规范化的制度来保证项目收尾文档的顺利提交，对于项目的延续性是有很重要的意义。因为以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。我在本次项目犯的第三个失误，就是没有制定规范化的收尾制度。

什么是ERP项目收尾？

根据美国项目管理协会（PMI）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是根据合同一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。具体来说，ERP合同收尾是指了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。但实际上，象众多的项目收尾一样，ERP合同收尾是最容易产生问题的时候，而且往往是最让人头痛的事情。比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求，从而使到实际情况与合同不相符等。

管理收尾是指涉及对ERP项目验收正式化而进行的项目资料的移交和归档。具体包括ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，同时还要求所有的项目成员一起来把经验教训、实施心得写成总结，方便日后运维工作。因为收尾的作用不仅是对客户方有一个正式的交代，还有一个重要职能是对项目整个过程中的经验教训予以提炼，形成企业的知识财富。在ERP实施过程中，知识往往是隐含、散落在各个群体之中，因此将员工的隐性知识转化为公司的显性知识就非常重要。同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。总之，管理收尾做得是否好对日后ERP系统运维有重大意义。管理收尾文档资料越丰富，就越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。

高效ERP项目收尾的策略

ERP项目的实施一般包括六个阶段，即项目选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、试点运行和上线切换等。但在ERP系统上线切换后，紧接着还有一项重要的工作，就是项目的收尾验收。因此，项目负责人在项目快结束的时候，必须把目光转向重点关注项目收尾工作。在这里，与大家分享我在本次ERP项目的收尾经验和总结：

（1）领导大力支持能为顺利收尾保驾护航

ERP项目验收看似简单，事实上却是一项非常复杂的工作，必须要引起双方“一把手”领导和项目组成员的高度重视，千万不能敷衍了事。因为成功的ERP项目收尾能保证项目顺利通过验收、项目结算款顺利收到、并和客户保持良好的关系。所以，项目收尾的成功要求项目经理机智地协调收尾工作中的人物关系，但因为实施活动只是整个项目生态范围环境中的一部分，许多对项目的影响因素不是为项目经理所控制的。因此，在收尾工作如客户款项收取、合同结束会谈、客户关系出现危机等许多场合下都需要双方公司高层领导的支持和参与，只有在一个双方公司领导很重视的环境下，ERP项目收尾工作才会是更为出色和顺利的完成。

（2）明确专人负责、强调项目收尾制度化

实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾是最难干的活。尤其是项目收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到领导的埋怨。在这种情况下，专人负责和强调项目收尾制度化的强力支持就显得非常重要了。因此，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长、熟悉情况者组成一个精干的内部验收和资料归档小组，具体负责针对合同条款一一内部自行先验收，及时补救、完善和整理归档工作。也就是说，收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的合同要求问题。

（3）整理和收集好详细的实施活动文档

管理资料收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目实施文档整理归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。因为在ERP项目实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件都是日后企业进行ERP系统运维的参考文件。所以在项目接近尾声的时候，项目负责人要根据企业的实施情况把对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。另外，在ERP项目实施过程中难免会对ERP系统进行二次开发。对于二次开发的相关资料，在项目收尾时也要注意收集。这些资料无论是对日后的ERP系统运维，还是以后若发现二次开发有问题，也能清楚的知道二次开发的来龙去脉。同时还要收集好二次开发的测试文档，这些测试文档对以后系统的维护也是非常重要的。

（4）明确收尾阶段需求变更的处理方法 当ERP项目要收尾验收了，但客户的需求还在变化该怎么办呢?如果任由客户需求老是在变，ERP项目验收就会遥遥无期。因此，实施顾问要主动取得客户的理解，对其不甚合理的需求变更作出解释，争取验收谈判和开发上的主动性。不能一味的答应客户无理的需求，否则很可能会陷入反复变更的泥潭而不得脱身。例如，可以尽量与客户沟通，争取把某些功能放在下一个版本中去实现，先把本次项目进行验收和收尾是关键所在。

总之，充分准备就是要有水到渠成的感觉，所有的问题都要在项目收尾和验收前解决掉。真正到ERP项目验收时只是个形式，签字就行了。因此，一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。只有做到这一点，才能为ERP实施项目真正画上一个圆满的句号。

杭州集控软件有限公司

篇7：浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

买卖与供求是构成这个世界交易和金融体系的基础，而在人口发展、买卖规模不断发展的情况下，供求关系也变得越来越复杂。而在供应中，由于牵涉的物品和人员越来越多，供应链也成了现代供求关系中重要的一环。

而随着信息化的介入，供应链也面临着信息化的挑战，其中以来自信息安全方面的挑战尤为严峻。下面就让信息安全领域的专家山丽网安为您分析现代信息化供应链管理系统——ERP软件的同时，去寻找当中安全防护的要领吧。

市场的高速发展 我国的供应链管理进入EPR时代

当今我国市场规模的不断发展，企业竞争已经从单一企业间的竞争朝着企业供应链之间的竞争发展、企业仅靠自身资源已经无法有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以进一步提高效率和在市场上获得竞争优势、针对这一需求，企业纷纷引进ERP系统，构建企业信息化平台、当前ERP系统是指针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件、ERP系统实现了对整个企业供应链的管理、适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要、鉴于ERP系统的巨大优势、目前绝大多数大型企业均实现了ERP系统的部署实施、然而，由于互联网上存在大量的网络攻击、木马、蠕虫等网络安全威胁。而ERP系统的正常运行依赖于大量的网络传输、数据处理和消息交互这就阻碍了ERP系统的应用与实施、因此，研究ERP系统所面对的安全威胁并采取相应措施进行规避是一项非常重要的课题。

ERP系统信息面临哪些安全威胁？ 安全问题的产生是一个非常复杂的问题，包含了多种因素的相互作用、总结起来，企业ERP系统所面临的信息安全威胁主要包括来自以下几个方面的内容。

(一)ERP网络应用的威胁

来自网络层面的威胁主要来自远程访问企业内部系统所造成的信息泄漏隐患、随着企业规模的不断扩展，对外的销售和物流网络也随之扩大。出差的业务员和某些客户经常需要在异地远程访问企业网络资源、为此，ERP专门提供了a/s的访问模式，使得异地用户能够使用浏览器通过虚拟专用网络VPN访问公司内部资源、由于异地访问行为不受约束，泄密行为时有发生，因此价值较高的商业机密有可能流失，比如企业产品的底价、设计图纸等等、此外，内部网络的窃听行为也给ERP系统的安全使用造成威胁、ERP系统应用时。其服务器端与客户端数据的传输、都是通过明文传输的、用户只需要在网络上安装一个监听软件、就可以全面的了解用户访问的内容。跳过客户端的权限设置，从而达到网络数据窃听的目的。

(二)ERP统应用的威胁

如果ERP系统本身管理不当，也不会存在数据泄露的危险、从ERP系统的角度出发。主要的安全威胁就是权限配置不当所造成的。这类威胁主要在敏感数据缺乏分级管理机制，比如某个报表，只要有查看权限的都能够看到全部信息，并且能够导出。这就给敏感数据造成了很大的威胁、此外，很多员工的终端系统密码设置较为简单，大多使用生日或者电话，有的其至使用“12345"等简单数字作为密码，这类密码强度不高，容易被破解。

(三)ERP统漏洞的威胁

ERP系统的构建需要大量的软硬件系统，涉及到网络传输、Web浏览以及服务总线等多方面的技术，这些技术的实现需要大量的软件，软件不可能避免存在一些已知或者未知的漏洞、黑客能够利用这些漏洞获取ERP服务器的权限，从而扰乱系统的正常运行，并窃取重要的商业机密。

保障EPR信息安全的一般措施

ERP系统的安全最重要，为了保障ERP系统在应用中的信息安全，针对上述三类威胁，具体来说有以下几种方法进行应对。

(一)网络传输安全保障ERP系统的传输安全可以从两方面进行强化(二)信息应用安全保障(三)系统漏洞安全保障

深入防护 数据安全还需从本源入手

尽管一般的ERP防护措施已经能应对企业大多数的信息安全问题了，但随着企业信息化的深入和国家信息安全问题的扩散，更多意想不到的威胁也会袭来，同时对于企业的“内鬼”一般的防护措施是无法有效地控制的。

所以想要深入的防护，数据安全还需更本源、更具针对性。而对于信息和数据的安全防护来说，直接作用于数据本身的安全技术，防护的效果往往最好。而为了要同时应对企业多样的防护需求和安全环境，采用多模加密技术或成了唯一的选择。

多模加密技术采用对称算法和非对称算法相结合的技术，在确保了数据本源防护质量的同时，其多模的特性能让用户自主地选择加密模式，从而能更灵活地应对各种加密需求和安全环境。而作为这项技术使用的典型代表，山丽防水墙不仅有功能强大的多模加密模块来保证企业数据本源防护的效果，而许多兼容属性和模块也是它能很好的结合企业原本的ERP软件来达到更好的数据管控和安全防护效果。

篇8：浙江ERP系统与供应链系统集成的研究,浙江ERP系统与供应链系统集成,浙江ERP系统与供应链系统,浙江ERP系统

供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能, 成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。

它包括以下几种涵义:第一, 供应链管理是一种运作管理, 它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。第二, 供应链管理是一种集成的管理思想和方法。第三, 供应链管理是一种战略管理, 以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。

1.1 ERP特点与功能

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简写。它是从MRP (物料资源计划) 发展而来的新一代集成化管理信息系统, 它扩展了M R P的功能, 其核心思想是供应链管理, 它跳出了传统企业边界, 从供应链范围去优化企业的资源, 是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

E R P系统的特点及核心内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统, 主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。

1.2 物流供应链管理的特点

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条, 这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产 (Extended Production) 概念发展来的, 它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业, 因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者 (供应活动) 、中间的生产者 (制造活动) 和运输商 (储存运输活动) 、以及下游的消费者 (分销活动) 同样重视。

2 系统部署的目标

一般来说, ERP系统仅在财务部门的应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门的应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门的应用只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门的应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行才能真正实现如下的目标:

(1) 降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险; (2) 控制产品生产成本, 缩短产品生产周期; (3) 提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等; (4) 本企业在供应方面存在诸多不足之处, 所以下面针对企业供应方面进行介绍; (5) 供应管理设计目标; (6) 用户更新, 用户可随时更改密码, 以防被侵权而使利益遭到破坏; (7) 查看库存情况, 对仓库中的存货有所了解, 以便定量进行发货; (8) 货物供给, 根据订单要求进行发货, 并保留存根, 以便日后查询。

3 供应链管理信息系统部署流程和实施方法

目前各类型的ERP (企业资源计划) 软件在市场中层出不穷, 究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活, 软件性能越强, 越能满足用户的需求, 但同时也加大了系统实施的难度。众所周知, 成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合, 而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的, 因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善, 而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户, 一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别, 因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下, 既熟悉软件功能, 又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度, 并凭借自身对各种系统的熟悉与了解, 在实施过程中与软件商密切合作, 发挥出系统的最大功效。

(1) 需求分析是指在充分了解客户情况, 包括客户生产/财务及管理流程后, 与客户一起讨论对系统的具体要求方案, 主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息, 制定出一套用户对系统的需求方案。为合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。

(2) 系统演示/选择在这一阶段, 我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求, 结合我们对各类型系统的了解, 初步划分出几个适合于客户的系统, 逐一安排进行系统演示。

(3) 系统询价/购买。一旦选定了合适的系统, 咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作, 这其中包括为用户制订采购计划。许多中大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。

(4) 安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始, 咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。

4 结语

我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变, 对供应链管理加以更多的重视。首先, 是要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。也就是说, 在制订经营战略时, 就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二, 要在平日的生产经营活动中, 不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理, 使之能更好地满足日益变化的顾客需要, 这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三, 企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是在计划经济年代按前苏联模式建立起来的, 其组织结构的特点是“大而全、小而全”, 以生产为导向, 组织结构普遍存在“两头 (开发和销售) 小、中间 (生产) 大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿, 不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上, 剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头 (开发和销售) 大、中间 (生产) 小”的“哑铃型”组织结构发展, 为自己建立良好的供应商体系。此时, 企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。

摘要：ERP是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是, 它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作, 涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。

关键词：供应链管理,企业资源计划,信息集成

参考文献

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[2]宋华.现代物流与供应链管理.北京.知识管理出版社, 2001.

[3]张林龙.基于供应链管理的物流管理.企业情报工作, 2003.

[4]杨海荣.现代物流系统与管理.北京.北京邮电大学出版社, 2003.

[5]李志平, 陈丽清.基于供应链管理环境的物流管理创新.江苏商论, 2003.