公司项目管理办法

公司项目管理办法（精选6篇）

篇1：公司项目管理办法

项目公司管理制度

1、项目公司以项目总经理负责制

项目公司以项目总经理为项目的第一责任人

项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。

项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权

2、项目公司管理人员的招聘

项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。

3、招标管理

（1）所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。

（2）各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理

（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。

（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料

总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。

甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。

5、安全管理（主要内容）：

（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。

（2）和总包单位签订安全管理责任书（3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。

（4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。

6、进度管理

项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。

（1）月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。

（2）需要项目公司领导解决的问题。

（3）项目公司对各施工单位提出的问题

7、技术管理

（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。

（3）材料的把关

a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。

b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认

（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理

项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。

每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励

所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。

9、成本管理

（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。

（3）严格把关工程变更与洽商

a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量

总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。

9、资料管理

收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。

项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。

10、例会制度

项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度

11、信息工程

积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整

南苑项目公司（初稿）2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。

篇2：公司项目管理办法

沙洋县沙河线项目管理

有限公司

档案管理办法

实施日期：二〇一七年十二月

沙洋县沙河线项目管理有限公司

目录

沙洋县沙河线项目管理有限公司

沙洋县沙河线项目管理有限公司

(三)负责敦促部门兼职档案人员做好本部门文件材料的收集、归档工作；

沙洋县沙河线项目管理有限公司

沙洋县沙河线项目管理有限公司

沙洋县沙河线项目管理有限公司

沙洋县沙河线项目管理有限公司

篇3：公司项目管理办法

当前由于业主在对前期管理的重视程度上, 或专业技术人员配置上都是略显不足的, 而项目管理咨询公司的出现弥补这一缺点, 工程项目管理公司作为受业主方或投资方的委托, 能进行全过程或分阶段的工程项目管理, 由于其专业的管理水平, 得到越来越多的业主方或投资方所认可。

笔者就这方面问题, 将从项目管理公司的角度, 综合考虑前期手续管理、设计管理、投资控制管理、招投标管理和文档管理五方面内容, 探讨工程项目前期管理问题所在, 并提出相应的管理要点。

1.项目前期的管理要点

前期手续管理。前期手续主要有发改委、建交委、规划和国土资源管理局 (简称规土局) 等相关的职能部门行政报批及意见征询工作, 问题主要表现为报批手续繁杂、办理周期长及易受各种法规政策变动影响。作为项目管理公司要注重如下几点:

一是事先把握当地政策、法规变化动向, 像上海地区, 如提前了解《上海市并联审批试行办法》的通知和沪府办发[2010]46号文件《上海市建设工程行政审批管理程序改革方案》文件, 在规土局办理建筑方案设计审批及建筑工程规划许可证的时候, 争取到并联审批, 这样可以压缩了报送众多职能部门征询的时间。

二是工程性质不同都会有不同的建设程序, 根据笔者参与的一个原地重建工程 (备案制项目) , 其行政审批程序中可省略可行性研究报告审批这一环节。

三是报批过程中, 相应配套工程师应做到及时、有效跟进审批进度, 与相关审批主管部门人员进行沟通、了解报批的状态以促进各部门审批的进度;处理好前期手续的办理, 有效的缩短前期手续报批的时间, 能为工程项目节省一定的成本。

2.设计管理

设计阶段可以被认为是整个建设项目的“生命线”, 主导着建设工程的进度、质量、造价, 是项目管理的重中之重。但目前由于业主方或投资方一味的压低设计费用, 设计单位为节省成本未能为工程全局、为今后工程施工所考虑。另一个方面, 设计人员往往缺少实际的施工经验, 对建设工程现场环境条件不熟悉等因素, 造成实际设计图纸出现严重问题。因而在管理上应做到:一是设计管理工程师要做好设计任务书的编制工作, 应与业主多次沟通了解, 确定好建设工程功能定位、建筑规模等, 细化建筑结构明、装饰、电气 (强弱电) 、给排水系统、空调通风、电梯系统等主要系统的设计说明, 将设计计划得到严格控制;二是协助业主提早介入消防、卫生、绿化等众多相关职能部门沟通, 为今后设计过程中相关部门做到提前、尽早参与设计过程中;三是在设计阶段, 要求设计单位派相关设计人员1~2名常驻现场, 与设计管理工程师沟通了解工程现场环境、水文、地质、交通等情况。

3.投资控制管理

项目前期投资管理对整个工程建设项目投资的影响程度达到70%以上, 对整个建设工程的造价起到决定性作用。而目前多数业主或投资方过于注重施工阶段的造价控制, 忽略前期投资估算, 这样做极可能导致后期资金无法到位, 拖延工程进度等情况的发生。因此, 在项目管理上, 一是重视项目可行性研究的重要性, 在确定技术方案的前提下, 督促好可研报告的撰写单位做好投资估算、市场预测分析等工作。二是处于设计阶段, 建议运用限额设计规定投资的限额来控制设计费用, 注重设计与经济相统一。

4.招投标管理

招投标作为市场经济的产物, 投标方通过企业的资质、人员实力来获得一个项目, 这样的竞争机制促进公平合理的合作机制。建设工程招投标包括招标方 (即业主方) 、投标方和政府监管部门, 任何一方不遵法纪, 都会影响建设工程的质量、进度。因而, 作为业主的代理, 项目管理公司要做到以下几点:一是对招标代理公司要有全面的了解, 对其企业及人员的资质要严格审查, 做到有效管理、监督招标代理公司工作;二是对于招标文件, 需提出规范化的意见, 细化、量化招标文件中的条例, 分清业主与承包商之间工作界面;三是建立好相应的奖励、惩罚制度, 严格规范好投标单位的行为。

5.文档管理

建设项目前期的文档是日后建设程序顺利进行的基础。前期的立项、招投标、勘察、设计等文件归档的不规范、不齐全都会对今后的工作带来不必要的麻烦。项目管理公司前期的文档管理要点:一是协助业主或投资方建立完整的信息档案归档体系, 将分散、范围广的前期文件通过规范的文件归档制度整理归档。二是在信息共享方面, 应对文档管理水平相对滞后这一现状, 运用计算机网络技术, 建立工程项目管理网络信息平台 (如Buzzsaw等软件) , 便于业主或投资方实时监控项目进展情况, 方便、快捷查询相关文件。

6.结束语

建设工程项目前期工作内容与施工阶段相比, 是“看不见、摸不着”的, 具有复杂性、时间周期长等特点。但鉴于建设工程项目前期的重要性, 项目管理公司应主动采取预防性措施, 有机结合相对分散的工程前期各方面的管理工作, 制定相应进度计划、关键节点, 协助业主进行科学化管理, 以实现投资利益最大化。

篇4：淮辰公司项目管理案例研究

关键词：淮辰公司 项目管理 案例

Huai chen company project management case research

Zhu QinglinGao Jie

Abstract: The small and mediumsized enterprise has the organization nimbly in the market competition,the strategy clear,small project management ability prominent and so on the superiority,this article take the Huai chen company as the research case,analyzes it the key question which exists in the project project management,and puts forward some solution proposal.

Keywords:Huai chen company Project management Case

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B【文章编号】1009-9646(2008)12-0065-02

1.案例描述

王健是安徽淮辰环保设备有限公司（简称“淮辰公司”）的运营总监，负责公司技术开发和项目管理工作。淮辰公司创立于2002年，是一家由骨干员工持股的中小型高科技实体，王健是公司的早期创始人之一，他是化工材料专业的研究生，属于技术型高级管理人员。淮辰公司是煤炭行业环保设备研制、销售和服务类的供应商，主要产品有：脱硫除尘设备、煤炭机械、环保软件系统等，公司依托为大型煤矿服务多年积累的丰富经验，为煤炭行业及企业客户量身定做环保系统解决方案。公司年销售额接近2亿元。

公司成立初期，结合规模小、人员少、运营成本低的特点，大力攻关煤炭行业环保设备这个细分市场，依靠扎实的科研开发、市场营销和售后服务能力，公司业务取得了较快发展。随着组织规模逐渐变大，项目管理工作日渐增多，单个项目金额已由百万元增加到千万元，但是项目管理能力却没有得到相应的成长，严重滞后于业务成长，公司发展遭遇了瓶颈。

2007年7月，公司承接了一个总额近8000万元的环保设备定单，工期6个月。为了确保项目进度，公司任命王健为项目经理，他带领项目团队驻扎公司，设备研发、生产制造以及软件开发等工作迅速铺开。但是，两个月下来，项目总体进展缓慢，设备研发、原材料采购、生产制造、软件设计等工作进展良莠不齐，甚至出现了“碰车”问题。看到这个局面，王健的脑袋大了……

2.问题分析

经过一周实地调研，我们发现淮辰公司主要面临以下挑战：

2.1 公司规模快速增长，人员结构不尽合理，公司的核心价值观没有成型，即缺少形成优秀企业文化的核心部分，难以形成对员工和公司的价值取向指引，缺乏强势的文化宣贯和诠释，对员工的牵引力较弱。

2.2 公司战略定位模糊，高层虽有明确的经营目标，但缺少系统性和认知性，未确立企业持续发展的关键理念和长期远景，并将战略层层分解和细化，因而目标对员工的牵引和激励作用不大。

2.3 公司的组织管理基本采用“巨阵式”结构，缺少一定的纪律和强约束，存在组织结构与项目管理之间的矛盾、造成项目流程局部堵塞，因而不能对公司战略形成有力的支撑。

2.4 公司项目管理能力欠缺，尤其是缺乏职业经理人这样的专业人才。项目管理没有目标性、持续性和规范性，在项目实施过程中，项目组织在时间、成本、质量这三个要素上的资源分配不够合理。

对于前三个问题，需要长期积累，不可一蹴而就。为快速有效解决王健面临的烦恼，我们重点对淮辰公司项目管理工作给予一些解决建议。

3.淮辰公司项目管理难题破解

简言之，淮辰公司项目管理工作是失败的，因为它忽视了项目管理目标这个核心问题。在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目经理始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用和进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。那么，要成功运作一个项目，需要具备以下三个条件。

3.1 选择一个优秀的项目经理。

一个成功的项目总是与优秀的项目经理联系在一起。很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位优秀的经理而改变整个项目的面貌，同样也有这种可能，一个运行良好的项目会由于一个好的项目经理的调离而导致失败。因此，淮辰公司在选择项目经理时需考虑三个因素。

3.1.1 项目经理应具备领导能力、技术能力、团队组建能力等各方面才能，这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。在这个层面上讲，以技术见长的王健不能算是一个合格的项目经理。

3.1.2 项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员这间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目来说，沟通与协调的能力也非常重要。

3.1.3 项目经理必须经过严格的培训。作为一个项目经理，如果他的知识结构老化、观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成项实施造成许多障碍。

综合以上三个因素，建议淮辰公司直接通过猎头公司招聘优秀的职业经理人主抓公司项目管理工作。

3.2 解决好业务流程和项目机构之间的关系。

好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的刚性目标，即实施项目管理过程中的项目成本，时间、质量三者之间的平衡关系，使项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目团队成员之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。淮辰公司项目管理中的“碰车”问题，充分说明项目机构与业务流程之间缺乏沟通，造成公司资源浪费和项目停滞。

3.3 做好项目可行性研究分析。

项目的可行性研究分析过程式一般分为两个阶段；初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，其主要目的是判断项目的前景到底如何。而可行性研究，又被叫做技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的关键环节，在这一阶段中，需要对项目进行深入的技术，经济分析和方案比较，并确定各个方案是否可行，以选择最佳的决策方案。案例中的淮辰公司第一次接手8000万的项目，依旧按照原有的思路去管理项目，没有开展任何可行性研究，导致项目实施中的诸多问题。

4.淮辰公司项目管理改进建议

项目管理在企业运营中已经得到了广泛应用，淮辰公司应抓住时机，进一步吸收与运用这一管理方式以促进项目管理与业务流程协调发展。但是，要注意解决好四个方面的问题：①正确处理决策层与项目的关系；②有效解决项目经理与公司管理层的交叉问题；③保持项目经理的权力与责任对称；④在项目运作过程中，注重建立和培养新的公司文化。

因此，我们对淮辰公司项目管理工作提出“三步走”建议。

第一步普及项目管理知识。在公司范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法，培训即可是外派培训，也可以是内部培训，同时，要激励员工将项目管理知识运用于现有项目中。

第二步建立项目管理体系。在我们掌握了基本的项目管理知识后，就可尝试建立企业内部的项目管理体系，聘请知名项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

第三步全面推行项目管理。公司在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，应及时聘请专业公司帮助诊断现行项目管理中存在的问题。

篇5：公司工程项目管理办法

工程项目管理办法 第一章目的

第一条为了加强工程项目的内部控制，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，提高工程项目管理的质量，不断提高投资效益，理顺各部门之间的关系，根据国家有关法律法规规定，结合本公司实际情况，特制订本办法。第二章范围

第二条本办法所指的工程项目包括基建工程项目和大修理项目。第三条工程项目的内部控制包括部门与岗位分工和授权批准控制、项目决策控制、项目设计和概预算控制、施工管理控制、付款控制、竣工验收与结算控制等环节。第三章职责

第四条公司的工程项目管理，根据工程项目的性质不同，分别由不同的部门负责管理，其他部门应给予协作。

（一）基建工程

基建工程由总工办负责归口管理，工程部负责施工过程中的物资的供应。

（二）大修理工程

房屋、设备的大修理由工程部负责归口管理。第五条总经理

（一）批准基建工程项目建议书；

（二）批准基建工程项目的立项；

（三）批准项目的概预算；

（四）批准招标中标单位及合同；

（五）批准重大的设计变更；

（六）批准支付大金额的工程预付款和进度款；

（七）批准工程项目预算及预算调整项目。第六条总工办

组织编写项目建议书；

组织有关部门对拟投资项目进行可行性研究和论证； 编写立项申请书；

组织工程项目的设计工作；

会同计划财务部编制项目的概预算；

（六）组织审查施工单位的资质，包括营业执照、营业范围、企业等级、取费标准、委托证书、档案资料等，初步拟定三家及以上具有承担该项目实力，专业水平和竞争能力被公司认可的承包商参加投标，并报相关领导审批；

（七）主持外委项目合同谈判，办理会签手续；

（八）负责对包工包料项目的材料设备确认签证工作，编制包工不包料项目的材料设备采购计划；审核施工过程中材料的领用；

（九）负责项目施工进度控制、质量关键点检查及监督，协调各方面关系；

（十）组织召开监理会，审核监理提交的工程进度表，监督监理的工作；

（十一）组织对工程变更的论证；

（十二）审批权限内的工程变更；

（十三）申请支付工程预付款和进度款；

（十四）对竣工决算进行初步审核；

（十五）组织验收小组对工程进行验收；（十六）组织编制项目验收报告；

（十七）组织对项目的后评估，撰写工程总结报告；（十八）审批大修理计划；

（十九）审批大金额材料、零部件的采购。第七条工程部

（一）协助总工办编写项目建议书；

（二）协助总工办对拟投资项目进行可行性研究和论证；

（三）协助总工办对设计院进行前期调研和选择；

（四）协助计划财务部编制项目的概预算；

（五）协助总工办对施工单位进行调研，审查施工单位的资质；

（六）负责施工过程中的物资、设备的采购和供给；

（七）协助总工办组织对工程变更的论证；

（八）参与工程项目的验收；

（九）协助总工办开展对项目的后评估工作；

（十）编制大修理计划；

（十一）组织实施大修理。第八条计划财务部

（一）参与工程项目的可行性研究及工程项目实施方案的编写工作，为可行性研究和方案编写提供有关的财务数据；审查财务可行性研究的过程及结论

（二）参与公司组织的工程项目的论证和评审工作；

（三）编制工程项目的概预算；

（四）参与施工单位的选择和外委合同的签订；

（五）参与对设计变更的论证；

（六）组织落实工程项目所需的资金，并根据工程项目预算、合同管理的要求审查和控制工程项目资金开支，组织支付工程预付款和进度款；

（七）参与工程项目的验收工作；

（八）按审定的金额与施工单位结算工程款项；

（九）确定新增固定资产的入账价值，按规定作相关账务处理，做好工程项目的会计核算工作；

（十）参与对工程项目的后评估；

（十一）协助工程部进行物资采购；

第九条公司应当配备合格的工程项目管理人员。办理工程项目管理的人员应当具有良好的业务素质和职业道德，并接受公司组织的有关培训。第四章基建工程项目决策控制

第十条工程项目决策控制过程分为编写项目建议书、可行性研究与评估、项目决策三个阶段，公司应在这三个阶段建立相应的内部控制制度。

第十一条总工办应当根据公司董事长或总经理或其他部门人员提出的工程项目投资意向，或根据公司工程投资计划，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，组织编写项目建议书。

第十二条项目建议书内容应包括：项目名称、项目必要性、投资目的、拟建规模、技术基础、投资估算、法律及政策性风险分析、市场分析、主要经营指标分析等。第十三条项目建议书经总经理办公会批准后，总工办应会同工程部、计划财务部等有关部门，对拟投资项目进行可行性研究和论证。

第十四条公司应当建立工程项目书面论证制度，编制可行性研究报告以确保工程投资的效益。第十五条项目的可行性研究必须在技术、经济、财务、环境等方面对建设项目进行全面的分析，初步论证项目的意义和必要性。可行性研究报告的编制方式有：

（一）一般项目由工程部组织相关人员进行编制；

（二）技术复杂或认为有必要时，应委托具有相关资质的设计单位或咨询部门编制。第十六条可行性研究报告应包括详细的项目决策背景及分析、项目概况、法律及政策性风险分析、市场分析、规划设计初步分析、工程及生产计划、技术进步要求、项目的投资回收期、成本测算与投资收益分析、综合分析与建议等内容。总工办应当确保可行性研究报告的真实可靠性。财务可行性分析研究的过程及结论应当接受财务负责人在数据正确性和方法恰当性方面的审查，并出具审查意见。第十七条总工办应根据可行性研究报告的内容编写立项申请书，连同可行性研究报告递交总经理办公会进行审议。

第十八条特别重大的工程项目，可行性研究报告提交总经理办公会议讨论前，总工办应组织有关技术、经济和管理专家等，对项目可行性研究报告进行评议。

总工办应当根据专家评议意见进一步修改和完善投资项目可行性研究报告，经财务人员审查后，提交公司总经理办公会议讨论决定。

第十九条经过论证和完善的工程项目建议书和可行性研究报告，须经公司总经理办公会议讨论决定。

总经理办公会议应当形成书面的项目决定书。

第二十条经公司总经理办公会讨论决定同意立项的工程项目建议，根据工程项目的性质不同分别采取如下处理方法：

（一）XXX类工程项目，经总经理办公会讨论决定后便可直接立项。

（二）XXX类工程项目，经总经理办公会讨论决定后还须提交公司董事会进行审议，并形成项目决议书。

第二十一条总工办应向董事会提交如下材料：

（一）项目建议书；

（二）项目可行性研究报告；

（三）项目决定书；

（四）其他董事会审议时所需要的相关材料。董事会批复后立项。

第五章项目设计和概预算控制

第二十二条总工办负责组织工程项目的设计工作。设计工作能由本公司完成的，由总工办组织有关部门自行设计。工程设计需要委托外单位进行的，按如下办法选择设计单位，并签订设计合同：

工程部、制造部对设计院进行前期调研。总工办对工程设计单位进行选择，报经总经理办公会决议。

委托外单位设计的，应采用招投标方式确定工程设计单位。严禁委托无证或不具备相应资质的单位承担工程设计。

第二十三条总工办应当组织有关部门及专业技术人员对工程设计方案进行审核，防止设计单位设计过于保守或过于激进，确保最终方案的适用、经济、合理及设计文件的完整。

计划财务部应积极配合，考虑资金是否控制在投资限额内；审核设计方案的财务可行性，并拨付与设计相关的款项。

第二十四条公司应当建立合理的概预算程序和制度，确保概预算编制的科学性、合理性，有效控制工程造价。

第二十五条计划财务部负责工程项目概预算的编制工作，总工办、工程部等应协助计划财务部编制项目的概预算。

第二十六条总工办应当会同财务人员对编制的设计概算进行演算和复核，审查编制依据的合法性、时效性及适用范围，概算项目是否完整，是否存在漏列、错列、多列的现象，设计概算是否完整地包括项目从筹建到竣工的全部投资。

第二十七条经相关专业人员审核后的概预算应交由总经理审批后执行。

第二十八条总工办应当根据工程的特点选择合适的方式会同财务人员对施工图预算进行审核。审查内容应包括工程量的准确性、定额套用的正确性、费用计算和汇总的合理性。第六章基建工程项目外委管理控制

第二十九条公司基建工程项目采取外委方式建造。外委应通过招投标方式确定施工单位。施工单位选择的工作程序具体参照《南京臣功制药有限公司招投标管理办法》。

第三十条基建工程项目外委合同的签订、履行、变更和解除、对合同履行过程中发生的争议或纠纷的处理等事项，都应具体参照《南京臣功制药有限公司合同管理办法》。合同的正本由总经理办公室专门人员保存，并在合同履约完毕后归档。其它合同文本转发至总工办、计划财务部等相关部门。合同保管工作具体参照《南京臣功制药有限公司合同管理办法》办理。

第七章项目施工管理和付款控制 第三十一条公司成立基建管理小组，对施工单位、监理单位在施工过程中的相关行为进行管理。基建管理小组由总经理任组长，总工程师任副组长，小组成员包括质检部经理、物控部经理、计划财务部经理、项目所属制造部的经理等。

第三十二条工程开工后，总工办应编制工程进度和资金投放计划，总工程师签字后，报总经理审批。交计划财务部安排资金。

第三十三条外委的工程项目办理各项安全手续和工程合同后，施工单位负责人及监理单位对施工的进度、质量、安全文明等负责，总工办全过程监督。第三十四条施工过程的物资管理 工程部负责施工过程中材料、设备的供应与管理。工程项目所需材料分为甲供材和乙供材两种，在工程项目合同签订时，需明确材料的供应方式。

1、甲供材的领用应当按如下规定进行：

工程部根据合同内容，采购甲供材。采购程序具体参照《南京臣功制药有限公司采购与供应商管理办法》。

施工单位依据施工进度及需要提出物资申请，填写申请单；工程随工人员或监理人员依据工程图纸复核所需材料数量，并填写领料单，并由总工办审核签字。

2、乙供材的控制应当按如下规定进行：

施工单位需出具材料的质量保证书，工程部应复核质量保证书并对乙供材进行抽查。第三十五条公司应聘请监理单位对工程项目施工过程实施控制。

监理按招标文件中对材料材质的规定及施工图对工程施工情况进行监理。

每周应召开一次监理会，监理单位负责人、工程部经理、总工程师、总经理、财务负责人及其他相关部门负责人应出席监理会。每月，监理向总工办提供工程进度表，总工办应对工程进度表进行审核，必要时，应递交总经理审阅。

总工办应对监理工作进行不定期的检查，确保监理资料的真实性、完整性和及时性，掌握工程质量、进度、投资的真实情况。第三十六条施工方案的变更

施工过程中如发生方案变更，变更的程序为：

（一）申请

施工单位提出变更申请及变更方案，总工办根据施工单位申请填写《工程项目设计变更通知单》，对变更的理由、变更对工程技术和资本等方面的要求等进行说明。

（二）论证

由总工办组织设计方、本公司财务人员、质控部负责人、生产部负责人及其他相关部门人员对变更申请进行研究论证，提出书面的论证意见。

（三）审批

若属于一般设计变更，由总工程师审批后发放设计变更通知。总工程师应将变更事项向基建管理小组成员通报。

若属于重大设计变更，须经基建管理小组讨论，讨论通过后由总经理审批，发放设计变更通知。必要时还应提交公司董事会审议。

（四）审批通过后，由总工办和设计单位联系，交设计单位进行更改，取得正式的“设计变更通知单”后，送总工办、计划财务部等相关部门。一般设计变更指—— 重大设计变更指——

非经规定程序审批，任何部门或个人不得通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准。

第三十七条工程管理部建立健全工程项目的管理报告制度，全面、及时、准确地反映工程项目建设中的重要信息。

第三十八条公司应当建立工程价款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序做出明确规定，确保价款支付及时、正确。

第三十九条计划财务部支付工程预付款和进度款须有可靠的依据。主要包括：

（一）施工合同或采购合同；

（二）工程进度和质量证明。

计划财务部会计核算人员应当对相关凭证进行认真审核。

第四十条计划财务部支付工程预付款和进度款必须按照规定程序审批：

总工办应施工单位申请，根据合同约定、工程进度以及现场情况、竣工验收单等文件，填写“付款申请单”办理付款。“付款申请单”须经合同管理人员审查并签字，再报计划财务部审核。

______万元以下的工程预付款和进度款，总工程师签字后，由副总会计师审批； ______万元以上的，须经总经理审批；

未经规定程序审批，计划财务部应当拒绝支付。

工程预付款和进度款支付均采用银行转账结算方式。

第四十一条计划财务部应当严格控制工程款的支付依据和支付比例。

（一）工程预付款的支付：

按照国家规定的范围内进行支付，一般不超过合同总额的__%，由总工办填制“付款申请单”，并按本办法第四十二条的规定审批后支付；

（二）工程进度款的支付：

一般情况下，工程进度款（包括预付款）付至合同总价的％时停止付款。

（三）工程结束，工程验收合格后工程进度款支付至合同总价的70%。在施工单位将工程资料及竣工图等相关资料整理完整后，由甲方送至具有相关资质的审计机构审计合格后，工程进度款支付至合同总价的90%。

公司应按合同规定的金额或比例提留质量保证金，工程项目质量保证金的提留比例一般不低于工程价款的10%。质量保证金必须在验收合格满一年后方可支付。第四十二条计划财务部应定期对在建工程逐一进行清理，核实是否有已完工而未办理竣工结算的工程；是否有己投入使用而未转作固定资产的工程；是否有实际进度大大低于计划进度的工程；是否有建造成本大大超过预算的工程。

第四十三条每年年底，财务人员必须核实基本建设支出，及时编制准确、完整的会计报告，如实反映建设资金的来源和占用、建设成本和投资效果、概预算和投资计划的完成情况。财务人员应当在每年终了核定各项在建工程的成本，按可收回金额低于账面价值的部分及时计提减值准备。

财务人员应该及时查明在建工程减值的原因，并报公司总经理，以追究相关人员的责任。第八章竣工验收与结算控制

第四十四条工程竣工验收是全面考核工程项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节，应坚持“质量第一”的原则，认真做好竣工验收。对存在的问题，归口管理部门应及时要求施工单位按有关质量要求进行整改。

总工办应对施工单位报送的竣工验收申请及验收资料的真实性、完整性进行初步审查。公司应组织验收小组对工程进行验收，验收小组成员应包括：开发区领导、质检站领导、总经理、总监理工程师及负责人、设计部门及勘察部门负责人、总工程师、工程部经理、副总会计师、生产总监、质控部经理及其他相关人员。验收小组应依据设计与合同的要求进行竣工验收工作。对验收中发现的问题及时下达工程整改通知单，由施工单位负责整改。第四十五条竣工验收标准

1、工程已按设计建成，质量符合设计要求和部颁施工技术验收规范，工程质量评定合格。

2、工程配套装置能达到本工程设计要求。

3、交工资料齐全、准确。施工单位已将竣工报告、竣工图、竣工资料及相关施工技术资料整理完毕，施工现场清理干净。第四十六条竣工验收的内容

1、竣工验收条件具备后，施工单位汇报施工情况，总工办组织相关部门对施工质量等情况进行质询、检验、测试。

2、对验收中发现的施工质量等问题，验收小组应发整改通知单，逐条备案，限期整改，整改内容不完善，不予结算。

3、如整改也未达到施工质量，应按合同规定扣除相应款项。第四十七条项目竣工验收后，总工办应编制书面的项目验收报告。竣工验收报告应包括以下材料：

1、工程建设概况；

2、工程质量评定；

3、生产准备及试生产考核情况；

4、“三废”治理情况；

5、工程总决算、“三材”消耗指标及概算执行情况分析；

6、工程评语；

7、存在的问题和处理意见。

设计单位、施工单位、监理单位及项目验收小组应分别签署验收意见并加盖各单位公章。第四十八条项目竣工验收后，施工单位应提交工程结算书，总工办会同财务人员对施工单位提交的竣工结算书进行初审。重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，结算编制是否正确。

第四十九条公司应委托外部事务所对工程竣工结算进行审计，对工程项目的建设成本、交付使用财产、结余资金等内容进行全面审查。外部事务所对结算审计中发现的问题应及时与总工办和计划财务部联系，协调解决，做到基建开支合理、准确。外部事务所对工程项目进行结算审计，应形成书面的审计报告书。第五十条外审结束后，计划财务部、总工办应对审计结果进行审查，总工程师签字后报总经理审批确认。

第五十一条财务人员应当按审定的金额与有关单位结算工程款项，并确定新增固定资产的入账价值，按规定作相关账务处理。

第五十二条验收合格的工程项目，应当及时编制财产清单，办理资产移交手续，并加强对资产的管理。

第五十三条总工办应当按照国家有关规定及时编制竣工决算，竣工决算应包括竣工财务决算说明书、竣工财务决算报表、工程竣工图和工程竣工造价对比分析四部分。竣工决算经总工程师签字后，报总经理审批。

竣工决算应如实反映工程项目的实际造价和投资效果，不得将应计入当期经营费用的各种支出计入工程造价。

第五十四条竣工决算后，计划财务部应对工程项目的概、预算执行情况及差异产生原因进行分析，并编制工程项目成本分析报告，提交公司总经理办公会讨论。

第五十五条企业应当建立工程项目后评估制度。总工办在工程竣工验收结束XX天内，组织召开总结会议，参会人员包括：总工程师、工程部经理、计划财务负责人、质控部负责人、生产总监及其他相关人员。

会议主要对工程项目的管理、成本、质量、施工过程中存在的问题和不足等进行总结；对设计单位、施工单位、监理单位等的工作做出相关评价；对完工工程项目的经济性与项目建议书和可行性研究报告提出的预期经济目标进行对比分析。

总结会议后，总工办应对工程的实施情况进行汇总、分析、总结，撰写工程总结报告，报总经理。

项目后评估应作为绩效考核和责任追究的基本依据。

第五十六条工程项目竣工验收后，由总工办负责将工程项目建议书、可行性研究报告、各种批准文件、招标文件、经济合同、施工图纸、竣工工程图纸、工程预决算资料、项目验收报告等，汇集整理装订成册，送办公室存档。第九章监督检查

第五十七条公司应当建立对工程项目业务的内部监督检查制度，由监察部定期或不定期地对工程项目业务的运作过程进行检查。

第五十八条工程项目监督检查的内容主要包括：

(一)相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在工程项目业务不相容职务混岗的现象。(二)授权批准制度的执行情况。重点检查业务关键控制环节的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

(三)业务流程的遵循情况。重点检查是否存在跨越流程办理工程项目相关业务的现象。(四)责任制的落实情况。重点检查相关责任是否真正落实到个人。

(五)各类款项的支付情况。重点检查工程款、材料设备款及其他费用的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求。

第五十九条对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。第十章大修理项目控制

第六十条工程部根据厂房、设备使用情况及相关规定，编制大修理计划。工程部经理审核后，提交总工程师审批，报总经理批准。

第六十一条厂房、设备使用部门根据需要，填写《大修理申请单》，详细说明停产修理的原因。申请单经工程部经理审核后，交总工程师审批。计划外的大修理申请及重要厂房、设备或对公司影响较大的大修理申请还应提交总经理审批。

重要厂房、设备、对公司影响较大的大修理申请指

第六十二条工程部根据经审批的大修理申请安排修理计划，修理工作具体由工程部维修保养组负责实施。

本公司无能力修理，应委托外修。应采用招标方式确定外修单位，具体程序参照《南京臣功制药有限公司招投标管理办法》。

第六十三条大修理项目中材料、零部件的领用：

（一）无需外购的物资，由工程部分管维修的主管填写领料单，经工程部经理审批后，从五金库中领取使用；领用数量较多，金额较大的，须由总工程师签字。

（二）需外购的物资，工程部分管主管应填写采购备忘，详细列明所需物资的品种、数量。需购买的物资单价小于2000元的，采购备忘由工程部经理审核后，交总工程师审批。审批后的采购备忘交工程部采购主管，采购主管组织采购。

需购买的物资单价大于2000元的，采购备忘由工程部经理审核后，还应将采购备忘提交至生产会议上讨论，总工程师、财务负责人、生产总监等相关部门人员应出席生产会议。总经理对采购备忘进行审批。审批后的采购备忘交工程部采购主管，采购主管组织采购。采购的过程具体参照《南京臣功制药有限公司采购与供应商管理办法》。

第六十四条大修理项目竣工后，由使用部门验收，编制验收单，使用部门经理签字后，在工程部保管存档。第十一章相关文件

《×公司招投标管理办法》 《×合同管理办法》

《×公司采购与供应商管理办法》 第十二章附则

第六十五条本办法与国家相关法律法规、规范性文件及公司《章程》有冲突时，按相关法律法规、规范性文件及公司《章程》执行，并应及时对本办法进行修订。

篇6：公司科技项目管理办法

第一章总则

第一条：为加强########公司(以下称集团公司)科技创新体系建设，强化科技项目的过程管理和绩效考核，提高技术创新水平，促进企业经济效益的增长，特制定本办法。

第二条：集团公司科学技术委员会代表集团公司领导科技项目管理，集团公司项目评审小组负责对上报的科技项目、新产品开发项目、软课题进行最终审定，同时负责公司内非立项的技改方案、开采设计等的评审。生技计质处负责科技计划项目的立项、评审、验收，并对其实施过程进行检查、指导。

第三条：集团公司科技项目包括技术开发、技术改造、软课题研究及QC小组活动等。项目必须围绕企业的产品开发、生产经营和基础管理，运用先进的科学理论和新的管理理念，以提高生产率、管理效能和企业经济效益为目的，以先进适用的技术来提高传统产业，进一步促进企业的发展。

第四条：科技项目必须定期书面申报，每年一次，统一管理、统一评审、统一奖励。未申报立项的项目或课题不予评审和奖励。

第五条：对获奖的技术进步和科技课题项目，必须有论文在市级以上报刊、杂志或网上公开发表，方可申报（或推荐）上一级科技项目的评奖。

第六条：本办法适用于集团公司各单位、部门、从事各类技 1

术工作、管理工作及生产工艺的职工。

第二章项目立项

第七条：项目通过单位申报、集中受理、专门评议、公司批准等四个程序进行立项。

第八条：申请项目应符合国家产业政策、集团公司科技发展规划和技术发展方向，应在工艺技术、产品性能、节能减排、装备和检测手段等方面具有创新性，应对集团公司发展产生积极的推动作用。包括当年计划实施的技术进步、新产品开发、新工艺使用、管理课题及QC小组活动项目都属申报范围。

第九条：申报材料按集团公司统一表式进行填报并对申报的项目作较详尽的可行性分析（包括技术、经济方面），注明项目负责人，二级单位负责项目初审，签署申报单位意见，并加盖申报单位公章。

第十条：集团公司对一些重大项目实施公开招标，广大科技工作者可以跨部门组成课题小组进行投标。

第十一条：生技计质处负责申报材料的形式审查，组织专门的评审小组对申报的科技项目进行评审，评审结果报集团公司科委审准，及时将批准立项的项目下达给承担单位。

第十二条：应积极创造条件，申请政府科技经费资助，提高项目层次，降低企业研发成本。

第三章项目实施与管理

第十三条：科技项目获准集团公司立项后，项目承担方应严

格按立项意见要求组织实施，及时报告项目进展情况，并整理和妥善保存好项目立项、实施过程和验收结题等的全部技术资料，以备完整归档。

第十四条：集团公司及时落实项目实施条件和配套经费，协调解决项目执行过程中的有关问题，并对项目执行情况进行中期检查评估。

第四章项目结题验收

第十五条：凡列入集团公司重点科技计划（签约课题）的项目，各单位在实施完成后，整理汇总好所有资料，包括项目总结报告、经费使用情况说明等，向生技计质处提出要求验收的书面报告。管理部门应及时对完成的项目或课题进行评审、鉴定（或验收），由评审小组作出鉴定或验收意见。

第十六条：各部门、单位于每年年底将已完成的公司立项的技术进步、新产品开发、软课题等项目的总结材料上报公司科技项目主管部门，生技计质处负责项目总结材料的审查，提出初步意见或建议，并组织集团公司项目评审小组对上报的科技项目进行评审、鉴定，并提出获奖等级的意见，报分管领导审阅后回复。

第十七条：集团公司每年12月份组织优秀QC成果进行发表。各单位、部门的QC小组应提前将本小组的注册、活动记录、成果的总结材料、本单位部门的意见或财务部门对该成果经济效益评价意见提交给管理部门。公司将积极推荐优秀QC小组成果参与上级部门组织的发表会，为公司赢得荣誉。

第十八条：建立健全项目科技档案管理制度，集团公司及所属各单位需将已验收（或终止）项目的相关文件（原始文字材料、电子文档等）整理归案。

第五章奖励

第十九条：对提高和推动企业的生产、经营，提高劳动生产率和改善企业管理的各类项目成果给予奖励。采用精神鼓励和物质奖励相结合的原则。

第二十条：奖励办法按以下几类实施

1、通过验收（或评审）的承包课题，奖励等级等同于一等奖，奖金按项目合同书条款兑现；

2、经公司立项并通过验收（或评审）的技术进步、新产品开发、软课题研究等项目，奖励等级设一、二、三等奖，主要完成者发给获奖证书，一等奖项目不超过5人、二等奖项目不超过4人、三等奖项目不超过3人。各等级的奖励额度由评审小组提议，报公司审批。

3、优秀QC小组活动成果由评审小组经评审后确定获奖等级和奖励标准，报公司审批。若在省、市级上获得优胜奖，公司将再给予一定额度的奖励。

4、集团公司组织的重大工程项目（含招标项目），奖励额度和获奖人员由总经理办公会议决定。

5、为进一步健全群众性技术革新的制度体系，鼓励激发广大职工开展技术革新和提合理化建议，设立“金点子”奖，对实

施的小改小革项目和有效合理化建议，按产生的效益大小进行数额不等的奖励。

第二十一条：同一项目或课题获得上一级奖励，如企业已予以奖励，则补足差额。

第二十二条：奖励费用统一由集团公司支付，各单位、部门不再重复奖励。由生技计质处统一管理，并监督实施。

第二十三条：对弄虚作假，或者剽窃他人成果的一经查实，追回荣誉并作处理。

第六章附则

第二十四条：本办法由集团公司生技计质处负责解释 第二十五条：本办法自发布之日起施行

附件：

一、关于调整########公司项目评审小组的通知。

二、########公司项目申报登记表。

三、########公司科技课题可行性分析报告。

四、########公司科技课题、技术进步、软课题成果登记表。

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