图解tps丰田生产方式

图解tps丰田生产方式（共6篇）

篇1：图解tps丰田生产方式

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系编辑

丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件

6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。4关键原则编辑丰田式生产管理的关键原则归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

5实施条件编辑精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。6T存在问题编辑概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。?(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。?(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上[1]述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

7管理特征编辑—采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。

—进行多品种混流生产。—把工人培养成多面手。

—采取小组工作组织与并行工程方式。

—要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

—实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

—实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

—连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。—实现公示管理。

—按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。

—实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

篇2：图解tps丰田生产方式

培训时间： 2011年07月22-23日/09月17-18日深圳

2011年07月16-17日/09月24-25日上海

2011年11月03-04日苏州

培 训 费： 3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师

在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

课程对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)

备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程背景：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

课程提纲：

1.精益起源与TPS介绍

2.精益的五项基本原则

价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序

改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban

拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量

标准化作业

为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法

Poka-YokePoka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

讲师介绍：

汤纪国 Tim TangMBA，精益 Lean Master、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力

下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。

曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。

报名详情：

培训费3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

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篇3：图解tps丰田生产方式

长期以来,丰田一直将物流管理、营销管理及财务管理等同视之为其核心管理技术。丰田物流企划部的员工自豪地说:“TPS(Toyota Production System,丰田生产体系)的发展史就是一部物流发展的历史。”日本物流协会前会长、丰田前总经理、现董事长张富士夫(TPS的创始人大野耐一的弟子之一,曾参与创建TPS)曾担任丰田生产管理部物流管理室的第一任室长,由有物流管理从业背景的人出任企业最高管理者在世界汽车界也是绝无仅有的,足见丰田汽车公司对物流的重视和物流在TPS中的重要性。

广汽丰田汽车有限公司(以下简称GTMC)的物流模式,是基于TPS思想构筑的物流管理体系,用计算机系统辅以人的智慧制定切实可行、精益的物流计划,用最简单和容易理解的方式,在最恰当的时间,把恰到好处的作业指令在最恰当的场所传递给每一个合格作业人员(即JIT的作业指令,或称恰到好处的作业指令),其形式上可以是指示牌、作业指示书等作业指令和附着在物品或器具上的看板或其他形式的管理道具,很多看板可以及时暴露问题。当工作条件恰当,工作内容简单、易于执行,可以及时发现不良,整个系统的每个人都知道什么时间干什么,工作时间被安排得有条不紊、忙而不乱时,全面彻底的包含各管理要素的标准作业(安全、质量、环境保护、5S和成本等)就能使各方面都做到最精益。如物流系统的YARD、P链、PC棚、看板等都堪称TPS的经典运用。

在TPS思想的指导下,GTMC得以快速发展,现地(指中国本地)管理人员和员工也得到快速成长。中外专家根据中国地大物博和消费现状率先开发出“销售·物流整合管理系统”(通称SLIM:Sales Logistics Integrated Management),SLIM旨在将制造物流与营销管理衔接起来,从生产计划到整车制造、下线在库、发车运输、到店交付、客户交车的全过程进行“可视化”管理,该系统正在向丰田全球其他企业进行推广。现任丰田汽车公司总经理丰田章男将其称为21世纪的看板管理和新一代的TPS。由此可见,TPS在中国不但可以生存,更可以发展,并为TPS添加新的元素。

TPS及其思想在物流系统的表现形式

丰田汽车公司于1937年由丰田喜一郎创立,当时日本劳动生产率是美国的1/9。大野耐一认为:并不是美国人付出了日本人十倍的体力,一定是日本人生产中存在着严重的浪费和不合理现象,需要彻底消除浪费。他在工厂车间运用工业工程的手法发现了很多问题,如原材料到货不均衡导致忙闲不均、不必要的库存、产品质量不合格等,这些问题造成了很多浪费。通过推进拉动式生产并实施“根据生产计划,用看板及时、准确地下达作业指令,后工序在必要的时间去上工序取必要数量的产品”、“自働化”等一系列措施,使问题可视化并得到及时改善,这一改善体系逐步被总结成TPS。但在TPS使用范围扩大的过程中,因为思想冲突,丰田内部很多部门领导都不理解其思想,甚至到丰田喜一郎处强烈投诉这一管理体系。结合劳资纠纷等原因丰田喜一郎主动辞职承担了“高层干部的责任”,并承揽了针对大野耐一的指责使其能顺利展开工作。直到1963年,借着丰田推进TQM的东风,时任副总经理的大野耐一才在工厂、经销商、供应商全面推行TPS,前后花了20年时间。当时日本经济长期处于低增长中,在全面应用TPS体系19年之后的1982年,丰田汽车公司却取得了骄人的业绩,其劳动生产率是通用的9.17倍,人均利润是通用的10倍。此时TPS引起了全世界的关注,丰田因此成为日本制造业的标杆,引领日本经济快速发展,大野耐一在日本也被冠以“日本复活之父”、“生产管理的教父”等桂冠。

丰田对“自働化”的解释:赋予机器人的智慧(带发现异常自动停止装置的机器)。因为很多工作由人完成,笔者添加解释:赋予人机器的标准化能力。(历史背景:丰田汽车公司的前身是丰田喜一郎的父亲丰田佐吉创立的丰田纺织公司,丰田佐吉为了解决其母亲手动织布的痛苦发明了自动织布机极大地提高了生产效率,但断纱没有及时发现会造成大量废品,因而发明了自动发现断纱并停机的装置。故“自働化”的初衷也有如同对待父母般对待顾客的含义)

笔者对表1中“必要”的认识是“恰到好处”。为了使文章简捷和连贯,以下保留“必要”的表述。TPS中Just In Time不仅仅包含时间上的恰到好处,还包括为了准时生产所需要的产品、数量、场所等要素的“恰到好处”。笔者也把JIT解读为“如同锦囊妙计般完美的恰到好处”。

TPS思想中的关键词在物流系统中的解读有如下几点:

1.顾客至上

在GTMC中,上工序视下工序为顾客(简称“上工序、下工序”),即不仅消费者是顾客,销售店也是GTMC的顾客,甚至供应商、物流服务商也是顾客。各部门、各级管理人员都要站在下级、下工序,最终站在作业人员能够有效工作的立场去思考、展开工作、培训作业人员并为作业人员创造必要的工作条件和下达JIT的作业指令,像对待顾客一般服务于作业人员。

顾客至上的理念在CTMC的生产、销售及物流系统以“上工序、下工序”的形式得到了充分的体现。按照交付产品或服务的流程绘制的上、下工序很容易理解,供应商一→CTMC→销售店→顾客,但各工序正常运作又必须有必要的前提条件,以信息传递流程为例,与前述流程正好相反:顾客→销售店→GTMC→供应商、物流服务商等,此时CTMC是供应商、物流服务商的上工序,要用“顾客至上”的理念服务于供应商、物流服务商。

GTMC要求每个物流单元在物流起始的时刻就做出可以清晰指导该物流单元所有下工序的物流作业看板。如供应商的零部件装车前就要按照GTMC的要求,对每个EU箱做看板,指示以EU箱为物流单元全过程的物流活动,EU箱捆绑成托时即做出托看板,指示以托为物流单元全过程的物流活动,飞翼挂车以“便次号(便:卡车往返运输一趟)”的方式加以管理。整车物流的物流单元是单台商品车,在物流开始即发行“物流管理票”(看板)与商品车的VIN一一对应,指导所有下工序进行必要的操作,直至到达销售店。看板同时体现了“上工序、下工序”和“彻底消除浪费”的思想。

管理人员是直接作业人员的上工序,管理人员要用“顾客至上”的理念服务于作业人员,直接作业人员接受的作业指令必须是JIT的作业指令才能确保有序的作业和工作质量。从此意义上讲,上级是下级的上工序,才不难理解“出了问题管理者先检讨”的思考方式。

2.彻底消除浪费

物流系统的浪费涵盖人的浪费(不能充分发挥人的智力、能力和改善积极性)和现场的7种浪费[包括不良品的浪费、库存的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、制造过多(早)的浪费、加工的浪费]。要做到高品质的物流,并在物流系统彻底消除一切浪费,需要平准化的、周期短、循环往复、高效、可以灵活对应变化的简单标准作业,同时辅以JIT作业指令,才能消除无效的工作并在有效工作时间内提高“稼働率”(稼働率=工作日有效工作时间/工作日时间,这里不但强调工作,更强调“品质·智慧”的有效工作),才能实现有质量的低成本。

可以看见的浪费容易消除,看不见的浪费是最可怕也是最难入手的,GTMC全面采用可视化管理,暴露各种问题并加以解决,是问题意识的完美体现。

3.自働化

自働化:赋予机器人的智慧(带发现异常自动停止装置的机器),也能赋予人机器的标准化能力。

“自働化”也称之为自工序完结,物流系统的每一个工序都必须做到自工序完结,包含“良品条件”和“标准作业”两部分。其中,“良品条件”是优化工作流程及工作的设计使工作简单化、为作业人员提供必要的标准作业培训和包含机器、物料、工作方法、环境等要素的工作条件,下达JIT的作业指令,自工序能够发现并消除不良;“标准作业”是通过良品条件、作业观察、激励等一系列活动,使所有过程的作业彻底标准化,人人都能在规定的时间完成确保安全、质量、5S等的作业。在PDCA的任何阶段发现自工序完结的不足,都可以作为改善的切入点。GTMC有着确保安全为前提品质最优先的基本方针,一系列“自働化”的措施确保了物流品质的稳定和无差错。

4.准时生产(JIT)

平准化的准时化生产是TPS最具有挑战性的内容之一,准时化生产的发展基础是物流系统的发展。准时化生产的前提是高品质和平准化,平准化是使所有的工作平均分布,平均得越精益,越能体现其好处,月度工作平准化到每天,再将每天的工作拆分成恰当的单元,对于每个单元的工作在同一场地投入相同的设备和人员,在物流系统各环节实施JIT的信息传递和下达JIT的作业指令,均衡、不断重复地工作,提高人、设备和场地的使用效率,从而实现平准化的准时化生产。

物流全过程的“自働化”加上准时化生产,消除了物流质量不合格、忙闲不均的现象,同时消除了库存和作业等浪费,达到彻底消除浪费的目的,实现顾客至上的根本理念。

GTMC发展历程及物流系统概述

GTMC成立于2004年9月1日,是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司共同投资建设和经营的企业,2006年投产当年就创造了产销双双超过61000辆的佳绩,此后,产销额一直保持良好增势。2011年8月4日迎来第100万辆整车,成为最快实现百万辆下线的企业之一。可见,坚实的物流系统根基,为GTMC的快速发展奠定了基础。

笔者认为,基于TPS思想确定物流系统的基本原则包括周期性、周期短、高效率、柔性。物流系统的理想状态是:构筑满足顾客需求的体制,追求安全事故为零、无运输损坏、差错和延迟,遵守先进先出的原则,并追求环境保护和低成本。构筑“JIT、可视化、简单化、循环往复”的物流作业体系,通过减少在库、少人化、少器材、少场地化、少物流动线、提高车辆装载率和运行效率等措施,达到降低成本的目的。

GTMC的物流系统由零部件物流系统和整车物流系统两大部分组成。其中,零部件物流系统支撑着供应链的输入体系,整车物流系统构筑起供应链的输出体系。

零部件物流系统分为厂外物流系统与厂内物流系统两大领域。厂外物流系统是指工厂受入口以外所有的零部件物流,包括供应商的集货和空箱返回、中继地的中转、中继地一YARD、YARD—工厂受入口的交付等。厂内物流系统则是零部件从工厂受入口运送到生产线所有的物流,包括从检收场开始,P链或PC棚,分类场和出发链、直至SPS货架供件到生产线上使用。如图1所示,零部件厂外物流与厂内物流互为因果,密切联系。

整车物流系统指生产线下线的合格车辆直至交付销售店的整车物流,包括:生产线一缓冲区、缓冲区一整车YARD、整车YARD—整列区、整列区一运输车运输(或通过船运等)至销售店,如图2所示。

1.平准化的生产计划是所有工序平准化的前提

明确、平准化的生产计划是所有工序作业平准化的前提,编制月度平准化的生产计划是GTMC非常慎重和科学的大事。平准化的生产计划不是呆板的计划,而是可以应对市场变化、响应速度极高的计划。GTMC每年都基于上年实绩及对未来的销售预测做出年度计划(简称:年计),并努力使之平准化到月,月度生产计划精益地平准化到周、日。以日为单位处理数月之后的车辆订单信息,并通过与销售店的连续沟通,逐步提高订单精度:N-2月基于年计及全国各销售店实际订单和预测订单确定N月的数量和车型别;N-1月确定SFX、颜色,交车前2周部分车辆还可以修改颜色,不断提高精度的预测销售信息,并及时转化成预测零部件采购信息,对供应商而言,可以提前数月得知需求预告并在N-1月得到N月每日平准化的计划,便于安排生产[如广州地区的供应商在取货前提前数月便得到包含每个EU箱看板的出货计划,足见平准化和响应速度并重]。随着生产与销售的磨合以及市场应变能力的提高,同时伴随着供应商、物流服务商等各环节水平的提高,计划周期逐渐缩短(由数月缩短为数周)。供应商因为平准化的生产计划、有序返回空器具、当日取货等有利条件不被物流所困扰消除了大量的浪费而专注于制造优质的产品,有利于供应商的发展,GTMC亦成为长期的受益者。

下面举例说明平准化的生产计划,根据顾客订单,需要生产配置各不相同的9台凯美瑞(见表2)。

将表2的9台车平准化地安排在3个批链,生产顺序及每个批链所需要的零部件及工时见图3。

月度生产计划平准化地编排到日,日与日之间的计划和每日每批链的计划都做到了平准化,生产计划在计算机上进行模拟运行以确保实施的可行性。彻底平准化的生产计划使得包括物流系统和供应商在内的与生产相关各工序的工作节拍都得到平准化,彻底消除了不必要的库存和忙闲不均的现象,大幅提高了生产效率,因此降低了成本。

柔性化的生产线可以适应多种车型的混流生产,计划进行当中一般不做调整,确有必要也只做微调,并需要说明原因及如何微调,直至对所有关联的作业人员下达JIT的作业指令。

2.零部件厂外物流系统

GTMC的厂外物流系统完美体现了“后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的产品”,GTMC安排专业的、通过其评价体系(可以确保安全、品质、交货期、持续改善等要求)的第三方物流公司广汽丰通物流有限公司(简称:CTL)在恰当的时刻到供应商处领取需要数量的产品。

因为彻底平准化的生产计划使货物需求彻底平准化,每月仅制作一次每天完全相同的物流运行计划(仅在每日有1便货量小于0.5便时,采用次日订单提前运输的方法使隔日少一便次),因此运行管理看板也是每月制作一次。为了从整体上降低物流成本,GTMC的备件以不影响生产零部件的运输为前提搭载在其车辆上,此举极大地提高了制作备件采购计划的难度:N-1月需要下达N月备件采购计划,以确保供应及时性为前提,还要追求备件在库数量最少化、每日的运输量平准化且分割到不同的车次,在货量变化允许的前提下只能做周计划调整。

3.零部件厂内物流系统

基于TPS思想GTMC构筑了精辟的厂内物流,厂内物流全面采用引取方式(又称拉动式)物流,厂内物流建立搬运中转功能区域没有实际的仓库存储零部件。后工序在必要的时间向上工序引取必要的零部件,实现与厂外物流JIT的无缝对接。

这种引取方式的物流,不仅对汽车生产企业,同时也对零部件供应商、物流商提出了极高的要求,当零部件在生产或物流任意一个环节发生故障,就影响到整个系统的运行,甚至可能导致生产线停链。GTMC比日本丰田的供应链更长、更复杂,通过设立P链和PC棚作为临时缓冲区,消化个别集货车辆延迟、生产调整、零件品质不良等突发不利因素,实现JIT的厂内物流。

4.整车物流系统

GTMC将TPS思想应用到整车物流系统,用G-YNS(商品车物流)系统辅以人的智慧制定精益的切实可行的整车物流计划,综合考虑安全、质量、环境保护、交期及成本因素;用海运、陆运结合的方式,从计划管理、系统管理、配车管理、物流商管理、现场管理、运输工具管理多方位确保“平准化”地将商品车运输到全国各地。整车物流系统从(生产完成前)订单与车辆VIN匹配,工厂完成车下线交付给物流时,车身份(去向)已经明确,(海运部分)下线车辆直行(不需要等待)进入装载等待短途的装载,积港作业、装船、到港、卸船、短途驳运等各个环节,都堪称TPS的经典运用。GTMC与北方的一汽丰田同时采用了G-YNS系统对商品车物流的各个环节进行控制、管理,实现了与一汽丰田的南北共同商品车物流环节的数据化管理,通过共同物流降低了物流成本。

5.物流标准化体系

为了达到系统的安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面精益的目的,GTMC实施全面的标准化管理,从企划到现场、从整体工程到每个工序、从管理者到基层操作工、从软件到硬件等等,无一例外地进行标准化管理,并且严格地贯彻执行,如图4所示。

篇4：图解tps丰田生产方式

设备为中心?产品为中心?

走进一个企业(特别是机械加工型企业)，可以看到同类的设备有序地排列在一个场地，形成车工组(段)、铣工组(段)、钳工组(段)等。这种配置方法的优点是管理简单。问题是处在被加工的整个批量中，只有一个是真正处于被加工状态(产生附加价值)，其余都处于等待的MUDA中。以设备为中心的布局造成部门间在制品的大量堆积(停滞的MUDA)，制造周期长、应变市场能力差，是生产革新的对象。

以产品为中心，按产品生产的顺序配置设备可大大缩短产品的生产周期。如果设备的能力比较均衡，在制品数可大大减少，通过设备的柔性配置，对应市场的能力很强。这种配置的最大特点是产品形成了流动，当形成无停滞的一个流时，效率是最高的。缺点是要求操作人员必须是多技能工(日语称“多能工”)，所有设备都能熟练掌握并能100％按标准作业指导书作业。

以产品为中心的设备布局具有极强的市场适应力，但相应的组织如果不能随之变更，部门的壁垒还会作怪，物还是不能流动。组织对应是生产革新的重要一环。

下面我们来看案例，这是一个电路板组装部门整流化的实际案例。

在电子产品制造业，元器件采购、制造、检验、各种仓库等都由多个职能都门分别管理，每个部门都有各自的在库量、在库停滞和在库场地的MUDA。一种产品如果能做到把零部件进厂到制造、检验、产成品出厂的全部流程理顺，其中的MUDA就可清晰地看到。排除这些MUDA，至少提高30％以上的效益。下图是一个电路板组装部门第一次整流化的真实案例。

情况说明：二楼场地为722m²，检验科占地254m²，其余为制造科，占99468m²。整流化前，执行的是周计划送货方式，即三楼仓库每周五下班前把下周用的电器元件送到制造科的齐套场地(距离80m)。制造科在一周内将电路板组装完毕并于每周五下班前送到检验科的待测区域(距离38m)。检验科再用一周的时间把待测区的电路板检测完毕。这样，电路板从组装到检测完毕用两周时间。

T公司电路板组装部门整流化的案例(制造科和检验科合并成制造检验科)

整流化带来了什么?

通过整流，首先撤销三楼电器元件仓库，把原制造科的齐套、准备和等待场地改为“商店”。商店建在插件线旁，大大缩短了取物距离(80m→1m)。商店内只存放两日内使用的元器件。元器件全部裸装并实行三定(定位置、定品种、定数量)。商店的建立不但减少了缺品还使在库量和在库的损耗大大降低。

第二，把制造科和检验科合并，使制造和检验之间形成了流动。这样制造好的第一块电路板就会在第一时刻流到检验，实现了首件检验，避免了以前一周后才可能发现的制造错误。

整流化的成果如下：去掉三楼仓库，仓库面积压缩140m²；制造检验面积压缩368m²(722m²→354m²)，二楼面积压缩50％；出库距离缩短了99％，为79m(80→1m)；制造与检验距离从38m缩短为5m，缩短了87％；制造周期压缩50％(2周→1周)；出库方式从原来的周出库转变为按制造需求取物；取消齐套、等待工位及库工等三个工位(人)，减少科室一个。

以上的整流化还是初步的，如果再把电路板生产线和机箱的生产线连接在一起，就可以形成电路板制造与机箱制造间的流动，制造周期还可以压缩50％以上。

作业改善需考虑哪些方面?

整流化后，整体布局趋于合理，提高了应变市场的能力，企业初步尝到了革新的甜头。但随着大流程与布局的调整，企业内各支流(各组织单元和各生产单元)间出现了不协调。梳理、调整和优化支流的工作就摆到日程上来。

不管是加工线还是组装线，一个连续的作业往往是用多个设备和不同技能的人员按工艺顺序配置组成的。为了提高生产线的效率，就要把人与人、人与设备间的联动关系和各工位间的时间调整好，否则就会出现不均衡。这种不均衡会造成等待、停滞、动作不合理等多种“MUDA”，排除这些“MUDA”的过程就叫“作业改善”。因此在进行作业改善时要考虑以下几个方面：

第一，生产线应设置在与用户(下一道工序、下一条生产线也是用户)最近的地方。

第二，应撤掉传送带式流水线。一条生产线内要使产品形成流动就要使各工位和设备尽量靠近，物的传送用手到手或机到手的直接传递方式方可排除中间在制品的停滞与搬运的“MUDA”。因为很多的传送带本身只是被加工物的载体，物在传送带上随之移动的本质是停滞。如果再加上从传送带上取物，加工后再放到传送带上的送物时间，效率只有50％，撤掉传送带式流水线效率会提高一倍。

第三，与用户要求的速度同步的周期时间。所有的作业尽量做到同时开始，同时结束，这个时间就是产品的目标时间。目标时间CT(cycletime)是与用户要求的速度同步的周期时间。需求增加时目标时间相应缩短，需求减少时目标时间相应加长。

第四，柔性配置。为了使作业时间与变动的目标时间同步，人与人、人与设备间的联动关系就要随之变化，即柔性配置。所谓柔性配置是指根据目标时间重新安排员工数、员工与设备间的联动关系，这要求员工必须都是超级多面手。班长在接到订单后，把客户名、产品名、数量等记入到“看板” (表)的同时，依据订单决定作业者人数。作业者们根据“看板”进行配料、加工、组装、检验、包装后放到完成品商店内。

第五，人员要多技能化。要以最少量的人员柔性对应生产，就要求员工具有多种技能，让员工对所有的设备、加工方法或业务的全过程都精通。如果每位员工只会一种技能，就谈不上柔性对应。多技能工的培训是生产革新的重要一环。

第六，cell生产。撤掉传送带后，被加工物由作业者之间进行手传递或人机之间直接传递，减少了停滞的“MUDA”，但是要做到生产线的均衡仍然不容易。因为加工作业本身的一些动作并不能完全按照人的主观意志去划分并使各工位保持平均化，相邻两个工位的作业者本身的能力也不可能完全一致，人与机器配合的节拍也很难与目标时间保持一致。而如果把这些细分工的作业全部让一个人去完成，就解决了人与人、人与设备配合的节拍问题。这种方式叫“cell生产

方式”。cell生产方式的应变效率是最高的。为了与目标时间保持一致，可用cell生产线个数来调节。

高质量从何而来?

现场要管理的内容很多，如作业者、作业分配、品质、计划实施与变更、设备状态、安全、材料、更换模具等。作业改善后，要制定一套把人、机、料、法、环境、安全、品质等融为一体的标准作业指导书，即一套规范化的具有核心竞争力的标准化作业方法。

要在制造过程中达到设计和策划的质量，就要用标准化的作业方法把质量作到产品中去。如果把标准化作业看成“法”，那就是法的制定、严格执法、法的不断完善(作业改善)和不断优化的过程。制定标准化作业体系是作业改善的重要环节。

标准化作业体系包含3个主要内容：QC工程图、标准作业指导书和作业标准。QC工程图就是质量控制工程图；标准作业指导书应包括目标时间、作业顺序和标准在制品数3要素；作业标准是一个企业最核心的技术诀窍(如：配方、搅拌的方法、温度和时间等)，是制作出好产品的根本。

如何实现JIT?

到了生产革新的高级阶段，也就是自动化和JIT的阶段。

要实现JIT，即需要的东西，在需要时、由需求部门去取。被取东西的品种、数量、品质和提供的时间应全部处于理想状态(既不多也不少，既不早也不迟，品质100％，作业指导书的执行100％)，否则就要把生产线停下来，使问题表面化并找出真正的原因。通过问题的不断发生和不断解决使体系逐步走向理想状态，这个理想状态的实现就要靠自动化。

实现JIT，除“自动化”外，还要做到“平潗化”生产。自动化要求100％的品质，平潗化是既能实现多品种小批量的生产，又能达到量产规模效益的最佳方法。平潗化生产要求在一段时间内(月、周、日)品种和量可以同步顾客需求的目标时间，并形成有序的循环。如果产品的流动是无序的(到上工序取物没有规律)，就会造成上工序的失衡。上游为了满足下游的取物必须投入大量的人、财、物，这样一级一级往上游取物必然造成生产的极大混乱。这就是有些企业还没有弄懂平潗化的概念，只是单独模仿“看板”取物造成失败的主要原因。

除汽车行业外，真正能实现自动化和JIT的企业并不多。航空母舰和小帆船毕竟是不同的，只要是用简单的设备、最少的人员、合理的库存、不良为零、与销售同步的“赢”的体制形成了就好。

篇5：图解tps丰田生产方式

前晚@mikan兄转发他看过的一篇文章，受益匪浅，今天找到相关的文章，发到博客供博友阅读。为什么我对这篇采访记录转发到博客呢？因为我记得同事这样描述过精益：精益就是应用数学，这倒不敢用我浅薄的知识去反驳，但也不敢苟同，而佐佐木元的采访记录让我豁然开朗，如果说丰田生产方式是应用数学，那TOC是基础数学？还是逻辑数学呢？或者是系统数学。

管理没有绝对的正确与否，只有是否达到了管理的目的，记得很多同事总是用业务最佳模式（即完成某项工作理论/最佳实践的方法是什么）要去做某项工作，这样导致很多工作都无法操作，因为本来没有最佳实践，最佳实践只有在公司的内部才是最佳实践，其他公司的最佳实践，无论是GE、Siemens

还是已经实践的Phlips，都不是最佳实践。而是你企业存在什么，就是丰田所讲的三现（现场、现物与现认（现认，就是现实）），在特定环境（也就是企业文化）中存在就有存在的道理，虽然未必正确。

我觉得佐佐木元回答了TPS不是应用数学，TPS也不是什么基础数学，或者什么逻辑学，而是一种模式，这种模式有别于西方人开发的系统，西方人开发的系统是一门学科，做的井井有条。而日本人（也可以说东方人）的模式有别于系统的是建立在“变”的基础上，没有固定的程式，没有井井有条，有的只有变化，把任何管理的方法都要适合（变）企业的实际情况。我想丰田的众多工具在丰田的任何工厂都有区别，只是在丰田的参观者眼中都一样罢了，也就成为最佳实践了。然后成为系统，我们的员工就按照最佳实践，或者我同事的业务最佳模式去操作，结果是失败的。

我不是否定系统的概念，而是我们仅是一味的机械的在系统里推行系统，当取得不了系统的结果时，我们往往把原因推卸到执行力上，而没有去探讨系统如何结合实际情况形成自己的运营模式，我们还是开发仿真的TPS，而不是NPS、XPS或者YPS，任何管理方法/系统，能成功者，幸运儿也！

----------------TPS的背后—访日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元--------------------------

随着丰田公司的成功,TPS(Toyota Production System:丰田生产方式)迅速风靡全球.自大野耐一创造TPS以来,TPS就一直以开放著称,介绍和探讨TPS的书籍层出不穷,提供TPS培训与咨询服务的公司与专家数不胜数.无论是中国的著名制造业企业还是欧美跨国企业巨头,都在学习和借鉴TPS。然而，到目前为止，在生产管理方面，全球范围内仍然没有出现堪与丰田匹敌的公司。

TPS的基础与真谛窨是什么？TPS的背后究竟还有哪些人们尚未看透的东西？带着这些问题，记者日前在北京采访了日本中部产业连盟（简称中产连）TPS专家佐佐木元先生。

TPS的关键在于确立“机制” 记者：佐佐木先生，众所周知，在推进TPS方面，目前世界上还没有一个公司超过丰田。丰田生产方式一直是公开的，为什么别的企业还是掌握不了？

佐佐木无不：其他公司对TPS的根本所在没有真正理解。实际上，TPS不是一种管理的手法与技法，而在于一种有效的“机制”。

这里所说的“机制”（日语发音：SHIKUMI）不同于中国词汇的原意，在企业管理方面，它是让“体系、规则、手册“等因素有效发挥作用的”提味料“——大家都有这样的经验，我们在某道菜中加入了某种调料，尽管看不出来，整个味道却出来来。可以说，“机制”是让体系有效发挥作用的“发动机”。TPS中的看板、安灯、标准作业、目视管理等，最终都是为了构建一种持续改进的“机制”。

按照中国道家宗师老子的观点，上与下之间有中、有与无之间有空、正与负之间有零、人与人之间有场等等，事物并非绝对的两极。然而，欧美惯用数字式的“系统”来看待事物，用“系统”的概念来理解TPS，没有中（上下之间）、空（有无之间）、场（人人之间）、零（正负之间）等概念。这些概念属于老子的范畴，要通过“机制”来解决。“机制”相当于中药的原理，而欧美的“系统”则基于西药的模式。丰田公司以外的企业，把看板、安灯等当成像IT系统（ERP/MER/SCM）一样的东西来看待，把TPS当系统来理解与推行，缺乏了前面所说的中间层面，因此很难得到个中三昧。

TPS是东方的思维模式

记者：您的观点值得我们思索。然而，有一种观点认为，中国企业的管理一直以来缺乏逻辑性与精细化，我们应该加强管理的科学性，不能一味强调传统文化。

佐佐木元：实际上TPS属于东方的思维方式，与西方的思维方式有所不同。比如，在管理人才培养方面，西方的教学方式是以案例教学为中心，着重于传授知识。然而，案例只是案例，不是现场、现物与现认（简称“三现”）。这里所说的“现认”是指在现场进行确认，找到问题，并分析出导致问题的原因，进而采取措施解决问题。不但解决现有的问题，还要防患于未然，杜绝将来可能出现的问题（常称之为课题）。智慧来源于“三现”，来自于对生活的观察。

如果你不把重点眼光放在“三现”上，去探索组织背后的机制，而只把TPS作为知识来掌握，就与实际完全脱离了。知识分子学习知识，是另外一个范畴的东西。我们认为，管理没有标准答案。我们只是在特定条件下，寻找最优的特定答案。在这种情况下，是这个答案；在那种情况下，是另外一种答案。就像人有不同面孔一样，企业也有不同特点，有自己的长项与弱项。我们只能根据企业的具体情况得出特定的答案。所以说，我们推行TPS，就是与企业一道，共同来寻求发现问题和解决问题的方法。

记者：可否这样说，TPS最终是在企业中形成一种像人在环境中生存那样灵活的、自适应的功能，而各种各样的的改善方式、手法，只不过是营造和形成机制的因素而已？

佐佐木元：可以这么理解。TPS的一些工具，如看板、标准作业、安灯等，只不过是用以实现TPS的工具。专家与医患模式的咨询方式，只是用这些工具作为知识教给企业，让你掌握这些工具，然后去做。因此，难以帮助企业建立相应的“机制”，也就难于发挥TPS的真正效力。

TPS是一种“模拟”的方式

记者：那么，您怎么理解TPS和科学的关系？

佐佐木元：从本质上说，科学，就是一种“要素还原”。把事物分解为各种要素来进行研究，这是科学的方式。可是，你要是把一个大活人活活分解了，是没法还原的。实际上只能是一种模拟，与数字相对的模拟。数字式是一种西方的方式。东方是模拟或模糊的思维方式。我在大学是学法律的，大陆法系与英美法系是不一样的。比如，美国有大量的律师，因为要办理一个案件，需要查看以往有没有类似的案件与判例。所以美国的律师就像调查专家一样。以德国为代表的大陆法系就不是这样。他们是从整体的角度来观察的，不是去找个案。日本也是大陆法系，是从德国引进的。有一种比较极端的廉洁，东方模拟、模糊的思维方式与西方的数字方式，在管理方面，也形成了一种文明的冲突。

以TPS为例，如果你用数据的方式，将TPS作为知识、技能、系统来应用，是无法成功的。我们必须认识到，TPS是来自东方的智慧，是来自生活中的智慧。在中国，很多人也是把TPS当作系统来推行的，可以因为在中国，许多外资企业就是将TPS当作系统来推选的缘故，中国企业在管理上，受在华外资企业的影响很深。系统的东西看上去会比较好看，比较容易被接受，因此人们往往比较喜欢使用。典型的做法是编制出厚厚的操作手册。很多中国企业推行TPS之所以不成功，就是因为手册与系统，但人们往往没有认识到这一点。很多中国的企业家或经理往往认为，他们缺的是知识、技术，需要在之方面迅速提高。但是，这种理解方式是错误的。这不是知识与技巧的问题，是隐性智慧的问题，是机制的问题。

TPS是关于行动的智慧

记者：TPS既然是智慧，一般人理解起来是否会比较费劲，甚至需要一定的悟性？要用怎样的方式，才能将这个相对的难，变得相对容易，让一般人更容易接受？

佐佐木元：TPS来源于生活，是对生活观察的结果。有你刚才说到的因素，所以大家容易产生误解。要化难为易，就是要动手做，立即行动。要是完全像对待科学一样，恐怕就是长时间去议论与探讨，也不一定能得出结论。但是只要你立刻去做，就会有收获。

记者：在中国企业推行TPS的方法，与日本或美国的企业肯定是不一样的，或者至少有所不同。应该先做什么，后做什么？在这方面您有什么建议？ 佐佐木元：简单地说，要能尽快看到效果。首先用眼睛能看到的是库存。我们要通过实践来具体削减库存，让大家看到实际的效果。我们首先让经营者明白，削减库存马上能给企业带来收益，所以要先做。如果不是宁关，在经营层很难形成共识，很难取得他们的理解。

库存是各种浪费最集中的体现。企业活动的所有浪费与不必要的损失都产生于库存。削减库存，现金流肯定增加。因此要让中国企业看到实施TPS的效益，必须先采取消减库存这样立竿见影的措施。

取得初步效果后，要进一步深化现场改善与革新（创造现场），彻底消除不均、过量与浪费现象。奠定好现场基础后，就一直往前推进：构建机制、创造价值、培养人才、开创未来。

记者：您到过不少中国本土企业，根据您的观察，中国目前的典型制造业企业与成功实施TPS的企业相比，在库存方面的差距一般有多大？

佐佐木元：总体来说，实施TPS，目前中国典型制造业企业的库存至少可以削减一半。很多场合，我们都提出库存削减一半的目标。如果只是5-10%的目标，不用TPS，用别的方法就可以做到。

记者：削减库存的方法，是否主要是减小批量与平衡产能？

佐佐木元：是的。一般企业都有一个安全库存或适量库存的概念，不同企业有不同的叫法，但基本上都是根据经验，确定一定的库存量作为订货点。TPS的做法，就是要尽可能降低库存，而要改变价值观是非常困难的，要通过一些立竿见影的实践尝试去触动他们。在中国企业存在很多固定的、不正确的观念与做法。例如对一线员工的“计件工资”考核方式，追求局部高效率，导致库存增加。“惩罚式”的管理，打击了员工发现问题，导致改善文化无法形成。要成功实施TPS，必须首先转变这些观念与做法。

TPS着眼于缩短生产周期

记者：库存除了绑定资金之外，在库存管理费、生产周期方面对企业还有哪些不能影响？

佐佐木元：一般来说，库存本身费用之外还会发生20-30%的管理费用。在生产周期方面。如果库存增加50%，生产周期就会增加将近一倍。

还有一点，很多企业不太明白，生产周期是由加工时间与停顿时间两部分组成的。企业常常想通过增加设备投资去缩短生产周期，这样一来，削减的只是加工时间。然而，由于设备增加，产能也增加了，带来了高速化，原来每天生产100件，可能现在可以生产200件，产能平衡被打破，局部产量越来越大，库存反而越来越多，周期也就随之增加了。生产能力过剩，生产出不需要的东西，导致停滞时间越来越长。这是试图对错误的问题给出正确答案的做法。问题本身错了，答案再正确，也实现不了你想要的目标。生产的过程时间由加工时间、搬运时间、检查时间、滞留时间等组成。加工时间是为企业创造附加价值的时间，其他都是非附加价值时间。有效中工时间与非附加值与时间的比例，可能是1：

9、1：99，甚至可能是1：30000-50000。在某家有300天库存的汽车企业，可能会是1：100000，这种情况下是赚不了钱的。如果它还要投资购买设备去提高效率，只能带来生产周期的延长，情况会更加严重。

TPS是“穷人的管理模式”

记者：这样一来，可以看到库存带来的影响——库存增加，生产周期的延长，周期次数降低。

佐佐木元：是这样。资本周转次数加快0.1次，就可以增加10%的利润，这个道理应该不难理解，但许多企业的生产部门与财务部门目前好像还是没弄明白。在这个问题上，不仅中国如此，美国和日本也一样。现在的财务体系完全没有反映出周期时间的影响。例如，按照现有成本会计的核算方式，某订单“一天就生产完毕，在库房里存放99天，在第100天交付给客户”与“当天生产，当天交付给客户”，这两种情况的“产品制造成本”是相同的。然而，这两种方式对企业效益的影响却有着巨大差异。即便是在日本，99%的企业财务体系也没有转变过来。因此，首先要改变财务人员的思维模式。

记者：在您看来，TPS究竟与欧美管理模式有哪些根本区别？您对中国制造业的管理有哪些建议？

佐佐木元：欧美的管理模式与日本是不同的。欧美企业将经营资源分配当成一种战略，关注资金的使用，是关于“用钱”的方法。TPS是在资金和资源缺乏的情况下，思考如何“挣钱”的方法，本质上是一种“穷人的管理模式”。尽管欧美企业经常讥讽说：“日本企业只知道赚钱，没有战略”。然而，从赚钱的角度来说，我认为TPS是最好的管理方式。欧美通过培养MBA来更好地运用资金，进行资源配置，经营资源的分配属于战略层面。从商业上说，中国的《孙子兵法》归根到底也是探讨资金使用、经营资源分配的方法。在中国，目前许多企业都比较注重资本运作。TPS不一样，它是研究怎样赚钱的。丰田最初就没有钱用，必须思考怎样去赚钱，但却不太知道怎样去花钱。从实际上看，丰田的赢利能力很强，赚了很多钱。因此，如果你基于欧美的思维，考虑如何投资去实施TPS，就很难成功。

从赚钱的角度来说，首先要消除浪费，多余的东西都要消除，这样一来，所有的东西就都联系在一起了。谈到战略，就不同了。中国的人力资源很丰富，设备也从国外购入，但是，中国在做资源分配时，是牺牲员工利益的，因此贫富差距很大。引进外资，也就是引进技术，而且是负债引进的，这样就赚不了钱。所以，应该立足于赚钱的方法，从生活中观察，将赚到的钱还原给员工和股东。归根到底，TPS就是来自于生活实际，把赚钱的方式琢磨透了。欧美的方式是基于一些特定人员的知识，因此这些人的收入是很高的。或许丰田本身也没有总结出这些结论，因为它没有必要去总结并传播出去，大部分企业都不知道这一点。

篇6：丰田tps精益管理学习总结

实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。