中石油销售业务

中石油销售业务（精选8篇）

篇1：中石油销售业务

中石油销售公司如何发展非油业务

2015-11-04 18:22阅读：733 中石油销售公司如何发展非油业务

在销售业务的发展历程中，中国石油遵循国际油品零售业的发展规律，努力发展非油业务。经过多年的发展，非油已经成为销售业务的“新高地”和“新驱动”，实现了“以油带非、以非促油”，打造了“昆仑好客”和“咔咔”两个品牌，成为销售业务扩大对外合作、提升网络价值、展示中国石油良好形象的重要平台。面对以互联网为驱动力的消费者主权时代到来，推行“油卡非润”一体化营销，将加油站打造成为“人·车·生活”驿站的综合服务平台已成为未来发展方向。10月26日，位于京港澳高速西段的河北销售徐水西加油站，迎来了一批特殊的客人。来自中国石油各省市的加油站经理代表，走进这间占地2000平方米的“智慧加油站”，在自主发卡终端、集合了99种支付方式的智能云POS机和图书阅览区的咖啡机旁驻足拍照，啧啧称赞。

“墙上的灯箱上有商品的二维码，顾客可以扫描二维码下单支付，既可以邮寄也可以选择就近加油站自提，实现线上线下互动营销。”站经理孙海刚介绍说。从一无所有白手起家，到遍地开花硕果满枝，中国石油非油业务摸着石头过河。从2007年的2974座加油站，平均单店非油年收入12.8万元起步，到目前1.6万余座便利店，平均单店非油年收入67万元，中国石油探索了一条国内加油站行业创新发展之路。从“售货”到“售服务”

“在非油业务发展过程中，我们一直在思考一些问题，概括起来就是：我们的非油客户在哪里？客户来了会不会消费？客户离开后会不会再来？”河北销售公司总经理杜丽学说。河北销售保定82站是距离京昆高速最近的24小时营业点，在以前，与左邻右舍的五洲汽服店和长城4S店井水不犯河水，你做你的生意，我卖我的油。前来加油的客户经常会询问“三家是不是一家？”得到否定答复后，他们不免都有些失望。

在汽车后服务市场有一个“1∶8”法则，就是说因拥有汽车而产生的生活、旅游、购物等衍生消费相当于汽车原始购买价值的8倍。考虑到其中的商机，站经理刘慧慧开始与汽服店和4S店商讨合作，没想到一拍即合。

从最初与汽服店开展的“加油送免费洗车活动”到现在的“第一辆车、第一箱油、第一次保养”，都可以在这里享受“一条龙”服务。新车用户开心地表示：“在4S店刚提了车就直接过来享受VI P客户加油服务，不用东奔西跑，既省时省力，又实惠放心。”

同时开展的联合客户、联合促销、联合服务的“三联”营销将三方的共有客户牢牢凝聚在一起。走进82站，“长城哈弗H8、H9下线第一滴油来自中国石油”的广告牌格外显眼。

站经理刘慧慧介绍说：“长城4S店每销售一辆车，赠送车主一张500元至5000元价值不等的加油卡，车主持卡加油可升级为记名卡，享受2.5%的最高优惠；五洲汽服的金卡会员在82站办卡充值满1000元，同样可享受2.5%的最高优惠。”在“三一三联”营销法的带动下，目前三方共有客户比例达到30%。合作2年来，82站通过长城4S店售卡1300余张，油品销量增长70%，非油销售收入增长135%。

继率先介入汽车全产业链生态圈后，销售公司紧跟汽车后服务市场发展趋势，设计“咔咔”建设标准和运营规范，让“三一三联”有更完善的发展土壤。并综合利用加油站商圈、顾客、土地、房产和网络资源，开展汽车服务、高速服务区、资产租赁等业务，使加油站从单一的油品服务延伸到商品和汽车后服务，逐步打造“人·车·生活”驿站综合服务平台。“油卡非润”一体化运作

今年前三季度，50万元便利店的加油站汽油纯枪量增速超社会平均水平2个百分点。全面开放加油卡积分兑换便利店商品后，积分兑换率也由37.5%提高到50.9%。

“通过„油卡非润‟一体化运作，我们策划了四季主题与五大节假日统一促销，顾客黏性和满意度都得到了提升。”山东销售副总经理周强说。

山东销售充分利用元旦、春节、中秋、国庆等重点节日，统一组织实施了“年货大街”“情满中秋”等节日主题促销活动，大幅提升了节日销量，春节期间仅家庭食品销售就实现增幅47%。同时，融合加油站客户优势，公司借助供应商提供的产品和政策支持，组织地市公司分区域、分主题、分季节实施非油产品推介会营销，扩大了店外规模。截至9月底，山东销售累计召开推介会85场，实现非油收入4986万元。

一体化运营以非促油，有效提升销售企业综合竞争力，促进集团公司整体效益最大化，实现了油非的共同发展。宁夏高速公路销售分公司将“油卡非润”一体化营销常态化，做到“月月有主题、天天有促销、店面全覆盖”，根据不同市场环境和客户群体差异，借助供应商开展促销。今年1月至9月，实现销售收入902万元，同比增长42%。

四川销售公司在加油站增设换油中心，把购机油、免费更换作为客户“一条龙”服务的有效补充。根据客户购油量和充值消费金额，测算润滑油使用更换周期，培育客户在加油站加油、购物、买机油、换机油的消费习惯，主动与专业服务行业开展竞争。针对客户需求，先后推出润滑油买三送一特价套餐、购机油抽奖、赠送滤芯器、免费更换等优惠政策，促进了润滑油销售。8年来，中国石油非油收入年均增长47%，利润年均增长42%，非油已成为低油价时代销售企业稳定的利润来源。

为主动适应城镇化发展趋势，中国石油围绕加油站开拓潜力市场和优质商圈，1.6万座加油站开展了非油业务，用占国内36%的加油站便利店，实现了行业40%的市场份额，市场竞争力和品牌影响力与日俱增。创新驱动 典型引路

“我的成功可以复制。”基层员工的智慧是无穷的，引导基层创新，中国石油销售公司总结推广，实现以点带面，让在实践中总结的有效经验得到快速推广。随着员工非油销售积极性不断提高，基层不断迸发出智慧的火花。遵义湘江加油站原本没有便利店，2013年，站经理王小静带领员工靠墙搭建了8平方米的便利店，在站内开展提篮销售，2014年实现了“8平方米打造300万元”的奇迹，形成了贵州公司“以店面销售为主，以多种营销为辅”的灵活多样的销售格局。截至9月底，贵州销售非油销售收入同比增长49%，利润同比增长87%。

过去，加油站非油销售氛围沉闷，员工难开口、不开口、开口效果不佳等问题普遍存在。为营造全员营销氛围，各加油站员工认真诊断，研究对策，八仙过海各显神通。湖北刘莎团队利用黄金9秒、34字促销语使现场开口营销成功率达到60%，油非转换率提高了6个百分点；北京刘静加油七句话、收银五句话，将非油促销固化到员工的日常服务中；浙江聂伟关联商品凑整销售，客单价同比提高150%。

为解决非油商品种类繁多，商品订货、补货、陈列、库存管理复杂等问题，山东销售推广6S管理，与中远合作运营中央仓，实现了自动化订货、精准化补货、十分钟盘点，年均减少仓库人员成本、折旧费用、管理费用等230万元。加油站订货时间由原来的手工订货5小时变为系统订货0.5小时即可完成，通过仓库拨码器盘点时间由原来的3人40分钟下降到1人10分钟。吉林销售通过大数据分析，统计一年以上的销售数据，确定并下发全省畅销品及低效商品清单，打造了以普庆站为代表的样板站，创造了单店日收入13.7万元、汽油日销量150吨的纪录；广东销售成立了7个便利店行动小组，持续优化现场服务。

京津冀鲁豫5省联动试点与中粮战略合作新模式，山东销售、河北销售、安徽销售、上海销售开通了网上商城，河北销售与联通合作开展3C产品销售。全系统形成了群策群力、全员创新、助力非油业务发展的良好氛围。

篇2：中石油销售业务

中国石油网消息（记者金江山）7月6日上午，集团公司在北京召开物资采购管理信息系统项目启动会。集操作、管理和决策三位一体的物资采购业务运行体系，将有力地推进集中采购，降低运营成本。

集团公司副总经理、党组成员喻宝才主持会议并宣布：集团公司物资采购管理信息系统项目正式启动。

喻宝才说，按照集团公司党组的总体要求和部署，物资采购业务总体方向和目标已经明确，主要理念和方法已经成熟，业务运营模式和管理流程已经确立，需要尽快建立统一的物资采购管理信息系统，形成完备有效的管理和交易平台，依靠先进的信息技术提高运营水平、工作质量和效率。喻宝才对下一步加快推进物资采购管理信息系统建设提出要求。他说，要从建设综合性国际能源公司的高度，进一步明确推进物资采购管理信息系统建设的必要性和紧迫性，深刻理解信息系统建设对全面深入推进集中采购的重要意义。

他说，信息系统建设时间紧、任务重、难度大，涉及多部门、多企业和多领域，需要集团公司上下统筹协调，全力推进。各单位主管领导要亲自挂帅成立专门的项目组，配合、推动系统建设工作，及时决策，协调解决项目实施与应用中遇到的问题与困难。业务驱动要以用为本，建设“国内领先、国际一流”的物资采购管理信息系统。要通过信息系统的建设和使用，使集团公司所有采购交易都可在统一的平台上实现，促进知识和经验的积累、共享及规模化利用，在更大的空间和时间范围内有效集中市场和资源，发挥规模化、专业化优势，持续降低集团化运营成本。

物资采购信息系统建设，以计划、招标、交易、合同、仓储、配送等采购供应链为主线，将物料管理、供应商管理、专家管理、价格管理和质量管理贯穿其中，使所有业务在系统中运行、所有权限在系统中控制、所有资源在系统中共享、所有操作在系统中留下痕迹，促进阳光采购。

会上，IBM中国公司作为中标系统咨询实施商作了项目汇报，大庆油田、兰州石化作为企业代表发言。物资采购管理部和信息管理部领导作了工作部署。

四川石化项目建设驶入信息高速公路

中国石油网消息 3月12日，四川石化公司商务部韩喜阳正在ERP系统采购管理模块中进行平库，通过公司的即时物资需求计划与供给安排自动优化，一个“采购54件干粉灭火器”的申请立即进入采购流程„„

这是四川石化公司3月4日在中国石油新建企业首家单轨运行ERP系统后，企业管理信息化的一个缩影。发展理念——

运用信息技术和流程约束，搭建与国际石化企业接轨的企业机构设置和智能化管理平台

四川石化项目建设之初，四川石化公司就提出了“依托信息技术，依靠流程约束，以扁平化为核心，搭建与国际石化企业接轨的企业机构设置和智能化的管理架构”的工作方针。为此，他们把依托ERP(企业资源计划系统)作为落实工作方针，推进项目建设驶上信息高速公路的重要手段。

ERP是指建立在信息技术基础上，对企业的所有资源(物流、资金流、信息流、人力资源)进行整合集成，采用信息化手段管理企业供销链，从而达到对供应链上的每一环节实现科学管理。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于

一身，最优化配置企业资源，是企业在信息时代生存、发展的基石。

中国石油在上世纪90年代中期与浪潮公司合作，依托ERP实现了会计核算的信息化管理。2006年底，中国石油在炼化业务领域开始ERP系统上线运行试点工作，试点单位兰州石化公司于2008年12月4日实现ERP系统单轨运行。目前，中国石油各业务领域的ERP系统上线推广工作正在如火如荼进行。

企业优势——

新企业可以避免管理理念转变、微观业务领域整合以及管理流程再造等繁文缛节

按照新体制、新要求建设的四川石化项目，与传统炼化企业相比，引入ERP管理系统有着得天独厚的优势。他们可以免除管理理念的转变、微观业务领域的整合以及管理流程的再造等繁文缛节，直接植入ERP管理系统的要求，在公司的制度建立、管理架构确立和流程打造等方面，与ERP管理系统高度融合。为此，这个公司积极与集团公司沟通、协调，作为首批在炼化业务推广ERP系统的单位于2008年5月8日启动系统建设工作。对企业的所有资源(物流、资金流、信息流、人力资源)进行整合集成管理，建立集财务管理、采购与库存管理、设备管理和项目管理等功能为一体的ERP工作平台。

该公司于2009年4月建立了ERP环境下的内控流程；7月完成了整合后手册的自我测试工作；12月份，通过了中国石油内控部组织的ERP环境下内部控制手册的远程测试；2010年2月份，中国石油信息部、内控部和财务部最终批准四川石化ERP项目单轨运行，为以后ERP系统更加平稳有效运行铺平了道路。

运行状况——

参建单位通过平台随时了解业主工作要求，进行沟通交流；决策层通过平台可分析执行情况，实时监控项目进程ERP建设过程中，四川石化公司首先从制度建设入手，按照健全规章制度、理顺管理流程的要求，建立了23大类170多个规范化制度。以此为基础，对照部门职能、岗位职责、管理制度和内控流程，认真梳理了各项专业管理和综合管理工作，建立和完善了相应的台账、记录、表单等127大类660项明细等ERP系统基础文件。以实际业务需求为导向，将相互关联的管理过程进行系统地流程分析，确定管理流程、操作程序、工作逻辑关系，在总部原有的256个蓝图基础上确定了前期财务会计、管理会计、项目管理、设备管理、采购与库存模块上线后需要启用的流程115个，于2008年12月8日正式上线试运行ERP系统。

为实现ERP系统单轨运行目标，这个公司相关部门通力协作，认真制定了财务单轨方案和全面单轨申请材料，配合上级积极组织对公司ERP系统业务蓝图整合情况、设计合理性、风险控制文档等进行了认真细致的远程测试。在单轨申请过程中，四川石化积极协调各个部门解决系统单轨中出现的问题，按计划实现了单轨运行。

篇3：浅谈中石油终端销售策略

关键词：成品油,营销策略,分析

0 引言

成品油是指经过石油冶炼后提取出来的轻质燃料,是一种特殊商品,对于保证中国能源安全起着非常重要的作用。在国民经济的运行中,成本油不仅是十分重要的战略资源,而且是日常必须品。随着市场竞争日益激烈,中石油的发展已经到了瓶颈时期,在销售中表现为缺乏控制力、经营模式单一、信息不畅通,导致整体经济效益低下,因此有必要对中石油终端销售策略进行研究,从而使中石油不断提高盈利能力,从而在激烈的市场竞争中立足,实现更好更快发展。

1 国内成品油终端销售现状及分析

成品油在政治经济中占有十分重要的地位,在19世纪末就已经出现了汽车,而加油站的出现时间却在20世纪初,从此便有了世界成品油的销售。石油主要是用来生产成品油,所以各国经济的发展离不开石油。石油不仅与各国的经济有密切关系,还与各国的政治和国家安全有很大关系[1]。

随着经济快速发展,中国的对成品油的需求日益增加,需求远大于供给,而且供需缺口不断扩大,对中国经济的发展及人们的正常生活产生重要影响。中国目前是世界上仅次于美国和日本的世界第三大成品油消费国,而且经过多年开采,中国的大型油田也都进入了衰竭期,加上成品油加工量的限制,导致中国成品油的消费受到很大影响。中国对成品油的需求很大,中国已经成为世界第二大进口国。从20世纪90年代,中国成品油消费量不断增长,但石油生产量的增长速度却很慢,导致工序缺口不断扩大。随着交通运输业不断发展、车辆增加,且工业不断对煤炭加大了限制,全社会对优质能源需求不断加大,导致中国汽、煤和柴等油品的消费量猛增,并且增速几乎和国民经济保持同步增长的速度。随着人们收入增加,为了出行方便,越来越多的人购买小轿车,这在一定程度上带动中国成品油消费量的增长,由于国内石油资源严重短缺,加上中国成品油的相关技术比较落后,因此成品油供应的稳定性、连续性和安全性等问题日益突出。一旦中国企业不能掌握成品油资源并承担起保障供应的相关责任,受到国际市场的冲击,会使中国经营成品油的企业面临重大损失,对中国能源供应安全和经济安全产生巨大影响[2]。

2 中石油的五种竞争力量分析

2.1 直接竞争者

据不完全统计,中国当前大约有8×104座加油站,其中中国石化的加油站数量最多,其次是中石油,然后是社会上一些加油站及外资加油站。随着市场经济快速发展,社会成品油销售企业获得较好发展,一些企业和个人看到石油行业的高额利润,开始陆续建立加油站,和两大石油公司展开激烈的竞争。由于这些企业的进货渠道广,而且经营成本比较低,因此在价格方面存在很大优势,加上采用销售赠送礼品的方式吸引了大批消费者,给两大石油公司带来巨大压力。

2.2 潜在竞争者

当前中石油的最大潜在竞争对手就是外国石油公司,这是由于很多当地政府在利益的驱使下,没有经过上级批准就擅自允许国外石油公司在当地的行政区域内建立加油站。外资加油站比国内加油站有很大优势,它们不仅具备先进的设备还拥有丰富的管理经验,地理位置也相当好,加上在销售汽油的过程中注重提高产品质量,以此吸引了很多国内顾客,并且取得较好的业绩,从而给中石油的发展带来很大冲击,市场竞争日益激烈[3]。

2.3 供应商

根据相关政策,中国所有炼油厂必须将成品油发给中石油和中石化,仅有少量的成品油要由国家限定配额来进口。中石油和中石化的加油站都是从自己下属的炼油厂进行供货,在销售时也会有部分进口成品油,其中,中石油的成品油每年要向中石化供应大约200×104t;外资加油站根据规定其采购成本油的对象主要是中石油和中石化,但是社会加油站的进货渠道中很大一部分是从地方小炼厂甚至通过非法途径获得成品油。

2.4 顾客

中石油的加油站在全国范围内拥有层次大体相当的顾客,和中石化基本差不多;外资加油站由于产品质量和价格优势在各地吸引了各类消费者,特别是开高档汽车的消费人群;而社会加油站的顾客主要是开中低层次汽车的顾客。如果较多顾客选择社会加油站或外资加油站,那么势必会对中石油产生重大威胁,因此今后中石油应当根据顾客需求生产更多符合消费者需求的产品,有针对性地服务每一阶层的顾客。

2.5 替代者

随着高新技术快速发展,中国已经大力开展太阳能和乙醇等研究,这些都是成品油的替代品,尽管在短时间内不能完全替代,但是随着社会的不断发展进步会逐渐替代成品油[4]。

3 SWOT法分析中石油当前销售情况

3.1 中石油发展中的优势和机会

当前中石油的发展中的主要优势有:a)中石油原油产量非常多,大约占全国的2/3;b)中石油在辖区内知名度和整体实力都比较强,掌握批发主动权;c)中石油在全国范围内有大量外销资源,能够供应南方市场;d)中石油终端总量比较多,远远超过潜在竞争对手;e)中石油发展历史比较长,无论是产品质量还是企业形象都比社会加油站有优势,广大消费者更加认可中石油;f)在连续多年的增长中,中石油总体业绩不断增长,从而使企业的资本运营能力得到强化[5]。

中石油的发展中面临的机遇有:a)中石油每年将大量原油消费给中石化,其采购数量大约占加工总量的15%,能够有效控制中石油,从而避免不良竞争;b)在成品油互换方面,能够和中石化产生合作的可能和机会,并且距离主要进口原油管线比较近;c)与国外石油合作过程中,中石油企业经营水平不断提高;d)国家的暂时性保护政策为中石油的快速发展提供了良好机遇;e)实行加油站零售业捆绑经营的方式,也就是加油站也经营非油品业务,这给广大消费者带来巨大便利,因此得到社会各界的认同,在一定程度上促进中石油的快速发展。

3.2 中石油发展中的劣势和威胁

中石油在发展中的劣势有:a)原油加工单套装置能力比较低、设备不够先进,加上石油本身属于易燃品,容易发生安全事故;b)原油和炼油基地与消费市场距离比较远,运输成本相对较高,加重了企业负担;c)中石油的终端总量尤其是在消费市场方面比主要竞争对手少;d)与国外竞争对手相比,产品质量相对较差;e)在终端销售的管理经验方面比较少,而且管理信息化水平比较低。这些都是阻碍中石油进一步发展的重要因素[6]。

中石油发展中面临的威胁有:a)在成品油销售领域,由于价格往往引起恶性竞争,这是中石油发展中最大的威胁;b)中石油终端销售不畅对于整个公司产生重大威胁;c)当前中石油有很多竞争对手和潜在竞争者,尤其国外石油的进入,对中石油的发展造成极大威胁;d)由于社会上有一些加油站假冒中石油的品牌开加油站,油品不合格对企业形象产生重要影响;e)中石油高端人才欠缺,这在一定程度上也阻碍着中石油的进一步发展。

4 中石油成品油终端销售策略

4.1 不断创新经营模式

中石油在今后发展中应当不断创新经营模式,可以在加油站中引入便利店,本着丰富服务内容、为顾客创造更多价值、为顾客带来真正的便利及科学选址和布局的原则创新经营模式。可实行差别化服务,针对不同消费群体实行差别服务,尽量满足各类消费群体的需求,保障消费群体需求,从而为中石油赢得更多顾客。

4.2 不断创新经营理念

中石油在今后的发展中要不断创新经营理念,坚持竞合致胜和油品互换,实现更好发展。具体来说,一方面,通过SWOT分析中石油和中石化合作的基础,找出存在的优势和机会,尽量采取措施克服和避免威胁和劣势,从而实现与中石化的良好合作,实现共赢的目的;另一方面,进行油品互换,从而达到降低运营成本和协同优化运作的战略目标,不断提高中石油的核心竞争力和整体实力[7]。

4.3 不断创新经营手段

中石油在今后发展中应当不断创新经营手段,力争实现信息化,为其更好地发展打造新的平台。具体来说,中石油可以借鉴外国石油巨头的发展经验,在管理水平和信息化水平方面不断提高自身实力,可以使用比较成熟的企业资源计划软件和专门针对石油的解决方案,从而在信息化的高层次平台上进行生产运作,以此强化企业资源的整体运作能力,在激烈的竞争市场中立足。

5 结语

成品油的销售不仅与中国国民经济的持续发展和国家安全有着重要关系,而且是中石油的利润来源。随着竞争日益激烈及经济全球化趋势不断加强,只有制定一定的销售策略才能不断降低运营成本,不断提高客户满意度,使中石油获得更好更快发展。

参考文献

[1]周腊兵.中国石油湖南销售公司营销策略研究[D].湘潭:湘潭大学,2009.

[2]周燕平.中石油成品油市场竞争策略研究[D].湘潭:湘潭大学,2009.

[3]张彦.中国石油重庆销售公司营销策略研究[D].成都:西南石油大学,2006.

[4]孙丽.中石油山东销售汽油营销策略研究[D].北京:中国石油大学,2008.

[5]韩锐.中国石油河北销售公司高速公路服务区非油经营策略研究[D].北京:北京交通大学,2013.

[6]许启玲.浅析新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略[J].商,2015(22):24.

篇4：中石油成品油销售的竞争策略

一、要提升企业竞争能力

首先要加强网络终端建设。终端市场的销售收入是企业经营利润的主要来源，终端销售比重的高低反映了企业对市场的直接控制力和防范市场风险的能力，因此，国内成品油销售企业营销策略的重心也应是终端市场。对中石油而言重点要解决优化布局、提高质量、规范特许经营等问题，加快自身特许经营管理模式改革，加快与跨国公司特许经营业务管理模式的接轨。其次是建立高效的组织结构。减少管理层次，压扁管理机构，提高决策效率，通过职能部门的整合，使各职能部门密切合作，形成协同效应，确保公司整体竞争优势，不断提高员工的工作绩效和公司的整体效率。再次是加快提高装备技术水平。必须加大这方面的投入，改变粗放式管理的模式，给精细化管理创造条件。最后是优化人力资源管理。必须明确所有员工各自的岗位职责、培训方式和方法、绩效考核方案、工资和福利制度，逐步打破用工性质，按岗位定收入，真正建立一个向贡献度倾斜的、分配合理的激励机制。

二、优化整合价值链

首先成品油运输体系要合理化。从编制炼油厂成品油出厂运输优化方案、加快成品油管道建设、发展社会化的运输体系、发展直拨运输等方面人手，充分利用各种物流输送方式和社会物流体系，实现资源的优化配置，从而降低成本。其次建立成品油物流信息系统。对伴随实物流动而产生的各类信息进行收集、传递、存储、加工处理，进而为运输方式的选择、运输路线的制定、油库库存容量的设定以及配送计划的安排等决策提供依据。

三、确立以市场为导向的产品定位和品牌化经营的市场定位

一方面中石油要将以往的以产品为导向的经营思想，转变为以市场为导向，充分发挥自身上下游垂直一体化的优势，加大产品升级换代的步伐，开发适销对路的产品，拓展自己的产品结构，形成差异化的竞争优势。另一方面由于中石油的成品油经营在产品、服务和管理上还没有形成区别于他人的独有特色，品牌的价值和品牌凝聚力还不是很高，所以要加强品牌建设的力度，通过产品、服务、广告宣传等方面的工作使中石油的品牌形象在国内外成品油市场上深深扎根，从而从深层面上有效提高竞争力。建议如下：(1)统一形象、规范加油站装潢，使客户从视角上一眼即能识别出与竞争对手的不同之处，留下深刻印象。(2)通过IC卡、银联卡等现代信息技术手段和“一米线微笑”等人性化服务，构建独具特色的服务模式，使同质产品异质化，实施差异化竞争策略。(3)加强广告攻势，适时开展宣传推介活动，提高品牌的知名度和美誉度。(4)以过程监督为重点，加强质量、计量控制，坚定客户“到放心站加放心油”的信念，培育稳定客户群，提高顾客忠诚度。

四、迅速推进网络建设步伐

零售市场份额才是真正具有控制力的市场份额，是产品增值、增效的最终环节，网络建设是销售企业的“生命线”工程。为此，中石油在经营好现有营销网络的同时，要坚定决胜终端的信心，切实加快营销网络建设步伐。一方面要在现有网络覆盖范围内“查遗补缺”，按照有减有增原则，优化布局、调整结构。另一方面要积极开拓新区市场，迅速走出重组时划分的市场界限，摆脱“区内区外”观念，广布点，抢市场。另外，不能只将目光盯在中国经济较发达的华南、华东地区，而忽视了极具需求增长潜力的东北、西部和中部地区，要深入分析国家“东北振兴、中部崛起和西部大开发”带来的机遇，提前在上述区域抢滩布点，占领战略要地。同时，在网络建设方式的选择上，不可只局限于新建，而应灵活利用合资合作、加盟连锁等手段，以提高效率，规避法律政策限制。

五、制定针对性强的营销策略。

市场营销不是平面的而是三维的，企业、企业所提供的产品与服务、以及顾客三者之间除了存在功能利益和流程利益以外，还存在关系利益。人们常常对功能利益、流程利益关注有加，而容易忽视关系利益，事实上关系利益给企业带来更具忠诚度的客户和更广阔的利润空间。企业应该根据客户的不同性质采取针对性的三维组合营销策略，以获取忠诚客户。首先要实施顾客满意策略。从理念、产品、服务、员工积极性、企业形象等方面狠下功夫，努力满足用户和社会的消费需求；同时要通过客户识别、建立重要客户数据库、根据客户重要程度进行分级管理、客户走访、定制化服务、俱乐部营销等手段与目标客户建立合作伙伴关系，最终达到获取、保留和发展新客户。进而实现赢利的目的。其次可以开展具有特色的非油品业务来为客户提供更完善和满意的服务。发展非油品业务要结合加油站所在地区实际情况，进行探索和尝试，具体业务可以是便利店，还可以是汽车修理、汽车后服务等内容。在深入调查研究的基础上，选取有代表性的地区和站点进行试点，取得成熟经验后再逐步推开，最终目标是努力培育出具有品牌特色的非油品业务。

参考文献：

篇5：中石油销售业务

3个月节资近30万元

中国石油网消息：（通讯员袁慧娟）“办公费用同比降低23.3%，加油站便利店货品采购费用降低15.8%，机关车辆维护费同比降低28%,仅此三项就节约资金近20万元，分公司整体节约资金近30万元。”在7月底的经营例会上，山东销售烟台分公司财务人员汇报实行阳光采购办法近3个月来的节资情况。

为进一步加强物品采购管理、规范办事流程、降低费用支出，自今年5月1日起，烟台销售以“实行公开、透明、定点采购、货比三家；数量多、金额大的实行招标采购”为原则，正式推行《外采物品管理办法》，对包括生产用设备、办公用品、检修材料、低值易耗品、便利店货品等14类物品进行统一外采，拉开了以开源节流为宗旨的“阳光采购”的序幕。

烟台分公司在实施过程中,一是健全组织机构，规范采购行为。成立以分公司管理层为核心的集中采购管理委员会，下设集中采购办公室，着力构建用制度规范行为、按制度办事的规范采购机制。

二是明确管理权限，提高采购能力。要求各部门根据实际情况确定一人专职采购，同时按照部门管理职责并结合管理实际，划分各部门对外采物品需求的管理权限，加强过程控制。

三是规范采购流程，提高采购质量。在由采购委员会对各采购单位预算执行情况进行审核的基础上，由审计部牵头，财务部等管理部室配合，不定期对各外采单位的采购情况、物品使用情况及保管情况进行审计，编写审计报告，提出审计建议,报外采委员会进行相应处理。

四是引入奖惩机制，加强采购监管。对物品采购使用过程中利用虚假签字、虚拟发票等弄虚作假、以次充好、损害公司利益谋取私利的行为，没收全部非法所得，赔偿公司损失，并视情节分别予以警告、记过、撤职、开除处分。“阳光采购”的推行，解决了各部门采购各自为政、费用难以控制的难题，切实降低了经营成本，为公司的内涵式发展奠定了坚实基础。

吉林油田宽带上网业务迅猛发展

中国石油网消息：（通讯员陶丽华）7月中旬，吉林油田通信公司2007年宽带数据网增容工程竣工，增容工程覆盖油田全网17个局点。目前，吉林油田宽带上网业务再度掀起安装高潮。

近两年来，吉林油田通信公司面对日益激烈的市场竞争，转变思路，以科技求发展，重新为优质服务定位，使油田宽带数据业务迅猛发展。宽带上网以每年5000线的扩容速度平稳递增，总容量已经由2003年宽带业务刚刚开通时的1088线增至目前的1.6万线。

篇6：中石油销售业务

加油站营销调运信息网络覆盖率达到93%

中国石油网消息：（记者 杨泽元 唐德彬）11月3日，记者在四川销售公司“2008年信息工作暨ERP系统试运行启动视频会议”上获悉，这个公司以ERP系统为核心、以营销调运指挥中心为综合系统平台的信息化建设初显成效，全公司所有销售片区和1251座加油站已通过ADSL网络并入四川销售广域网，加油站网络覆盖率达到93%。

四川销售所属25座运营油库和1400多座加油站遍布21个市州，点多面广，管理难度较大。在这个公司信息化建设起步前，油库和加油站的进、销、存经营数据和财务核算数据等信息，先要由各市州公司通过电话、传真收集、汇总后才能报送到四川销售公司，信息的及时性和准确性较差。2000年，四川销售充分调研各分公司、油库、加油站情况后，遵循“统一规划、统一标准、统一设计、网络共用、资源共享、分步实施”的原则，开始了信息化建设。

2000年，四川销售公司成立信息中心，各市州分公司也陆续成立了相应机构，并落实了专兼职信息技术管理人员。今年3月，这个公司为进一步加强信息工作，设立了信息管理处，统一归口管理全省系统的信息化建设工作。网络建设已基本满足各项业务需要。通过多年来发展，目前四川销售已建成与中国石油总部连接的两条4兆数字光纤线路、与所属市州分公司连接的两条2兆数字光纤线路，以及各市州分公司与所属25座营运油库连接的2兆数字光纤线路。业务信息系统建设提高了企业管理水平和工作效率。四川销售先后开通了中国石油股份公司财务集中核算系统、电子邮件系统、合同管理系统等各项综合信息系统25个。同时，这个公司自行组织开发了直销业务系统、油库库存管理系统、零售管理数据系统、二次配送管理系统4个业务系统。各市州分公司也在不断探索信息技术在业务、管理方面的应用。成都分公司开发的液位仪库存系统、南充分公司开发的客存电子油卡系统、绵阳分公司开发的办公自动化系统等，都使管理水平和工作效率得到显著提高。

ERP人力资源信息系统为实现用工总额控制、人力资源优化配置奠定了基础。这个系统于去年6月在四川销售开始推广应用以来，经过用户培训、数据收集、流程梳理等阶段，今年8月开始进入试运行阶段。目前，运行效果良好、规范，整合集成的各项人事数据，及时、准确地传递了人事劳资信息，实现了人力资源管理的规范化和高效化。新技术的不断应用，为管理工作提供了多方式沟通渠道，既提高了工作效率，又节约了大量费用。近年来，四川销售建成了视频会议系统、IP电话系统、即时通信系统信息系统等。这些系统为这个公司节约差旅费、会务费等700万元，通讯费约125万元。

克拉玛依加快数字化矿区建设

中国石油网消息：（记者 宋鹏 通讯员 刘青惠）一种新型远程抄表集中监控系统将从明年下半年开始在克拉玛依运行。届时，克拉玛依油田矿区所属住宅楼6万多户居民将享受到该系统带来的便利。到明年年底，矿区居民只需一个银行账户，就能同时缴纳水、电、天然气3项费用，而且住户登陆矿区服务事业部专设网站，就能查询自家任何一天的各项费用清单。

篇7：中石油销售业务

一、企业安全文化建设中推行“6S”管理

企业安全文化，是企业以人为本强化安全管理的最高层次，是提升安全管理水平的基础和灵魂。自2004年起，中国石油四川销售仓储分公司把培育企业安全文化作为一项重点工程，先后开展了以HSE体系建设为中心的安全管理文化，以风险管理为支撑的安全预警文化，以人为本的安全亲情文化等方面的培育工作，有效地推进了公司安全管理水平的提高。为进一步深化安全文化建设，日前公司把目光锁定在改进现场管理上，以全面推行“6S”为切入点，引领安全文化持续深化和升华，推进了公司安全管理迈上新台阶。

“6S”管理理论是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，包含整理(Seiri)、整顿(Seion)、清扫(Seiso)、规范(Standdard)、素养(Shitsuike)、安全(Safety)，因以“S”开头故称为“6S”。“6S”管理要求在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在规范中学会定置化、制度化，在素养中形成习惯，在操作中学会安全，培育和升华企业安全文化。

“6S”管理目标：提升企业形象、提高安全水平、提高员工素质、提高工作效率，提高企业的执行力和竞争力。

“6S”管理的目的：透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变员工的行为习惯，达到现场管理规范化、物资摆放定置化、库区管理整洁化、安全管理常态化，建立良好的企业安全文化，使安全工作从有形管理走向无形管理，促进公司各项工作目标的顺利实现。

“6S”管理着重于现场、实物的管理，其本质是一种执行力的安全文化，它将岗位绩效管理、现场目视管理、分级分色管理、清洁生产和安全生产的思想和持续改进、不断提升员工素养的企业管理理念融入到企业安全文化之中，最终形成一种动态管理方法，是深化企业安全文化建设的重要抓手和载体。

二、把握“6S”理念，培育企业安全文化氛围

企业安全文化建设的关键是使每一个员工在实践中和过程控制中形成有益于安全的工作环境和养成重视安全的工作态度。因此，培育企业安全文化要立足

于现场、立足于班组、立足于岗位员工。公司紧扣“素养”和“安全”两个关键因素并将其融入企业安全文化，通过视觉冲击、理性约束、亲情感化的方式，让每位员工掌握正确的思维方式，认识“6S”管理精髓，积极参与，营造浓厚的安全文化氛围。

1.以视觉冲击激发员工感性认识。首先，利用电子滚动屏幕反复播放公司安全文化理念，强化员工安全意识。同时，根据不同的作业现场设置 “6S”理念宣传展板和宣传标语，营造了浓郁的“6S味道”，使员工从内心深处更加注重现场管理。其次，以办公室、现场设施设备“6S”管理为重点，实行“定点摄影”。如：对消防器材的摆放进行对比拍照，一组随意摆放，凌乱不堪；一组规范整洁，清爽宜人，让员工切实地感到“6S”就在自己身边。

2.以理性约束提升员工思想素质。“思想是行动的先导。”要改变员工长期来在固定环境下养成的惰性心理和不规范行为，必须打破已经固定僵化的思维模式。在督促员工加强对“6S”应知应会学习的同时，一是结合岗位实际，制订“6S”管理标准，自编《“6S”知识指南》和《现场管理实施细则》，建立现场示范点，让员工从思想上、视觉上、心灵上对“6S”理念进行认知，促使员工在行为上与之互动。二是从仪容仪表、待人接物、劳动纪律入手，开展员工职业道德教育、礼仪培训和管理干部“强化责任，提高职业素质”主题军训活动，提高员工精益求精的职业素质和标准化执行力，形成了个性突出、文化鲜明、形象统一的仓储团队新形象。三是引入目视管理。对各种记录资料，作业现场标识标牌的颜色以及库区所有工艺流程和设施设备的专用标识进行统一规范，引导员工在具体工作中创新方法，理清程序，达到人、物、制度的和谐统一。

3.以亲情感化增强员工责任意识。“平安企业，幸福人生”是公司每一个员工的心中美好的愿景和企盼。在推行“6S”管理的过程中，公司以人性化、多样化的视野，从亲情、关爱的角度出发，把安全责任贯穿于“6S”管理执行的全过程。一是制作“安全是亲人欣慰的笑容”等安全寄语、激励语句展板和亲情安全树，使员工时时处处感受到来自亲情的叮咛。二是制作《“6S”管理》专题片，让广大员工在拍摄中充当“主角”，使员工充分认识到做好搞卫生、有序排放物品等这些不起眼的小事，不仅是提高自身素质、养成良好工作习惯的主要途径，更是提高企业安全管理不平不可少的坚强基石。三是搭建“健康平台”，坚持

“四个必到”、“五个必谈”，开展“夏送清凉”，“冬送温暖”，节日“送真情”等活动，让员工随时感受到了企业的关爱，在轻松愉快的氛围中自觉自愿的做好安全工作。

三、打造“6S”模版现场，倾力构建全方位安全堡垒

“6S”子要素之间是一个相互衔接、相互影响的有机整体，公司抓住其整体性特点，把人的安全思维方式和行为准则、安全道德观和价值观作为最核心的、居支配地位的、起决定性作用的因素，做到整体规划，多方施治，分头把关，持续改进，强化员工全方位治理意识，精心构筑安全生产屏障。

1．精心组织，打造“6S”平台。组织机构的健全是 “6S”有序开展和持续推进的保障。公司专门成立“6S”领导小组，设立专职办公室，制定《“6S”管理实施方案》和《岗位“6S”管理实施细则》，并确立了“432”推行思路，即做到“4个全”：全部覆盖、全员培训、全员考核、全面达标；坚持“3个逗硬”：责任逗硬、检查逗硬、奖惩逗硬；实现“2个目标”：打造本质安全型企业、塑造本质安全员工。

2.强化培训，拓展“6S”效应。推行“6S”管理的最终目的是提升员工综合素质，并形成良好的工作习惯和工作氛围，其中关键要抓好员工技术的培训，只有干部员工的安全技能过硬，操作水平高超，防范事故的本领增强，处理事故的能力提高，事故发生的风险才会得到杜绝或大大减少。公司把提高全员技术和岗位操作水平作为培训重点。一是坚持“用什么、学什么”。分管理干部、班组长、操作人员“三个层次”，突出不同重点进行“6S”培训。提炼“6S”管理内涵的核心，通过板报、座谈、制作宣传手册等形式对员工进行重点释义和辅导教育。二是坚持“缺什么、补什么”。对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行剖析，形成计划性的培训模块，通过岗位练兵、现场培训、安全事故的剖析等培训方式，每日一题、每月一考等考核方式，提高了员工工作能力和技术业务水平。三是坚持“谁使用，谁培训”。各职能部门以基础理论自觉学、基本操作跟踪学、疑难问题讲解学和整体提高比武学等“四种学习模式”，加大员工技能培训力度，建立知识题库、答题卡，以及员工岗位练兵考核档案，使广大员工熟练掌握

应知应会，达到了三个100%（技能操作人员100%参加培训，100%持证上岗，100%掌握应知应会操作和技能）。

3.持续改进，丰富“6S”管理。作为岗位员工，更多地关注做什么、谁去做、怎么做、执行什么样的标准更安全。基于此，公司对生产现场的各项管理制度及操作规程进行认真梳理，实现现场危害因素排查与识别、岗位操作步骤、应急处置程序的卡片化、程序化和标准化，推进了“6S”管理有效、有序、更好的实施。一是危害因素辨识与风险控制卡片化。按照岗位、环节、流程、关键控制点列出所辨识的岗位危险因素，逐条分析汇总后，制成岗位风险卡，发放到每一个岗位、每一位员工手中，使员工熟知现场管理环节中存在的风险，进而提高规避风险的能力。二是岗位操作卡片化。按照“简洁、实用、管用、可操作”原则，对公司8个工种的岗位操作规程进行优化、提炼，并制成岗位操作卡，为员工现场安全操作提供了标准保障和理论依据。三是应急操作卡片化。把应急预案分岗位、部位提炼成操作性强的具体步骤，并实行“三定一统”的方法（定岗、定位、定使用抢险器材、统一编号），解决了员工对应急操作具体职责、步骤、措施不清等问题。四是HSE检查表格化。根据HSE体系要求，从设备设施、现场安全、人员操作等方面，制作日、周、月三级检查“指引表”，使巡检项目具体化、标准化，从而促进了现场管理制度执行到位。

4.落实“三严”，“6S”稳步推进。有制度而没有很好地去执行，安全管理工作就等于零。提高制度执行力和约束力，最有效的办法就是加大监督考核力度，只有这样才能确保“6S”管理及各项安全管理制度的有效执行与落实。公司从健全制度、严格考核入手，以“三严”建立和完善了“6S”监督考核保障体系。一是严格监督机制。采用现场“干部走动式”管理，充分发挥“盯问题”工作法的作用，采用每周一的领导班子例行检查和安委会综合检查相结合的方式，将发现的问题及时记录和处理，并制定整改措施。二是严格考核标准。按照HSE体系的要求，建立了《仓储分公司现场“6S”考评标准》，并突出领导和职能部门两个层面的考核。每季度领导小组办公室对日常检查、抽查、测评等情况进行汇总评比，并作为评比先进依据；各职能部门按照考核标准对岗位员工日工作完成情况进行记录，每月末统计日考核结果，并与员工奖金挂钩。三是严格奖惩。完善《仓储分该公司争先创优奖励办法》，设立“违章曝光台”和“光荣榜”，开展月度

红旗班组、安全标兵、岗位操作能手和季度“促管理、保安全、增效益”流动红旗等评选活动，形成了严格管理、严格约束、严格考核、全员参与的竞争氛围。

四、“四个转变”，凸显企业安全文化魅力

推行“6S”管理以来，“整理、整顿”使仓储公司各种物品得到了定点放置，让员工养成了良好工作习惯，“文明礼貌、亲情服务、精细管理”等行为规范已在潜移默化中融入职工言行，使公司现场安全管理工作迈上新台阶，实现了“四个转变”，凸显企业安全文化魅力。

1.从惩罚性制度向激励性制度转变,“三违”现象明显减少

现在，单纯的惩罚性制度被弱化，员工主动参与安全管理的热情被激发，对遵章守纪、严格践行安全制度，能够防患于未然、化险为夷的员工进行月度“安全标兵”评定和经济激励成为热点。2009年，公司发生“三违”15例，同比降低58%，各类承包商、外来人员违章25例，同比降低17%，处罚金额18900元，同比增加12%，安全表彰14800元，同比增加500%。

2.从被动接受向主动参与转变，现场管理水平明显提升

通过引入“6S”管理模式，实现了生产作业现场的设备设施、工具物品“各就各位”；资料台帐摆放整齐、有序；各类精美形象化的安全标识、HSE警示标识标牌、设备操作点检表一目了然；生产区域内所有流程、走向、标志清楚美观，库区面貌的焕然一新，促使各职能部门改变往日被动整改、突击整改的方式，自觉执行“6S”现场整理、整顿，坚持每天5－10分钟的“6S”清扫和每两小时巡检活动，彻底杜绝了“脏、乱、差”现象，营造了人人参与创建舒适、整洁、文明工作环境的良好氛围。

3.从现场被管理者向现场管理者转变，员工素质明显提高

“6S”管理源于实践，基于传统，运用控制论的思想及手段，对现场管理中不系统、不规范、不具体的内容进行了全面梳理及改造，实现了“工作流程、岗位职责、日常交接与巡检、实际操作、班组资料、班前班后会”的标准化，员工逐渐养成了“日事日清”的工作习惯，自主管理的积极性不断加强，个人定位已从“现场被管理者”转化为“现场管理者”。如：作业现场自制工具箱、工具架，实行“形迹”摆放，避免使用时东翻西找的麻烦，工作效率也大为提高；检修人

员自制接渣盒、现场零部件摆放盒，作业时随身携带抹布和扫帚清理现场，自觉自然流露的文明行为，正是企业体现员工良好素质，践行“6S”管理模式的最好诠释。

4.从要我安全向我要安全、我会安全转变，员工安全意识明显增强

良好的安全习惯并不是与生俱来，也不是一蹴而就，而是在抓反复、抓日常、抓细节中逐日养成。实施“6S”管理后，公司最大变化是生产作业现场的不安全因素大大减少，“安全是一种职业习惯”已深入员工心中，“要我安全”、“我要安全”、“我会安全”潜移默化地成为了每一个岗位员工的自觉意识和自觉行动。坚持每日召开班前安全会，当班干部讲安全；下岗前指出当天存在的安全问题，以便引起今后的重视；作业现场的违章操作，随时有人制止。2009年，公司员工发现并消除未遂事件150余件次，有效避免了安全事故的发生。

五、结束语

篇8：中石油销售业务

一是资源保障还需增强。当前, 我们面临着资源筹措总量不足、储运优化库容不足、运费控制手段不足的现实问题。二是网络建设还需强化。当前和很长一段时间, 网络建设都将是我们的生命工程, 只能加强, 不能削弱。三是发展成本还需优化。在成品油销售行业竞争过程中, 成本的高低将深刻影响公司的长远发展。在公司的成本结构中, 我们要正确面对严控成本这一发展中的难题。四是服务转型还需提升。在成品油行业日趋同质化的今天, 如何更好地实现由批量化营销向差异化服务转变, 由油品销售商向综合服务方案解决者转变, 由满足内部管理机构设置向强化市场配置扁平组织机构转变, 全面提升品牌影响力和核心竞争力, 是我们必须要面对的严峻课题。

二、中石油云南销售公司成品油物流管理现存问题

1. 安全环保的基础还不够牢固。

HSE管理体系执行不到位, “三违”行为和隐患仍未彻底根除, 安全环保事故仍时有发生。究其原因, 是安全环保理念还未牢固树立, 安全意识淡薄, 侥幸、麻痹、大意、无所谓的思想仍不同程度地存在。

2. 数质量管理还存在差距。

存在地罐交接工作不认真, 致使公司承担了巨大损失;监管不到位, 对车辆违规下线、暗藏“罐中罐”等情况不能及时发现。

3. 制度执行不到位。

在实际工作中, 对公司的制度、规定不学习、不研究、不落实。有些制度没有得到有效执行, 有些问题屡查屡犯;对关键岗位人员疏于教育、管理和监督, 岗位之间缺乏有效制约。

4. 网络舆情事件频发。

近两年, 公司的网络舆情事件呈明显上升态势, 网络舆情已成为继安全环保、服务质量之后影响公司生存发展的第三个重要因素。

三、中石油云南销售公司的物流战略实施研究分析

中国石油在云南地区的物流战略初步定为以现代化的物流信息技术为基础, 以第三方物流为手段, 科学合理预测成品油终端市场顾客需求, 实行三统一:统一库存管理、统一配送管理、统一服务管理;为中国石油、客户、第三方物流提供商提供配送和销售上增值服务, 降低运营成本, 提高销售效率和公司业绩。中国石油云南销售公司将从以下几个方面做好战略实施工作:

1. 优化物流业务流程, 调整资源配置来降低物流成本。

通过物流业务流程的优化, 能使中国石油云南销售公司的整体物流管理水平得到提升、成本降低, 这与供销链管理的目标不谋而合。

2. 提高顾客服务水平, 强化服务意识。

提高为顾客的物流服务, 是企业确保利益的有效手段。从某种意义上说, 提高顾客服务水平和内容, 是降低物流成本的有效方法之一。反之, 如果超过必要量的物流服务, 不仅不能带来物流成本的下降, 反而有碍于物流效益的实现。

3. 加强油品的库存控制。

库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合, 它是对企业的库存 (包括原材料、备品备件、产成品等) 进行计划、协调和控制的工作。进一步降低油库的库存成本, 提高对客户的服务水平, 确保效益最大化。

4. 充分利用现代物流信息系统来降低物流成本。

靠提高企业内部的物流效率, 无法使企业在竞争中取得成本上的优势的。因此, 企业就必须及时掌握市场信息的变化, 形成一种效率化的合作关系。

5. 通过高效的物流配送来降低物流成本。

对应于用户的订货要求建立时间短、速度快、准确度高的进货体制, 是企业物流发展的必然趋势。

6. 积极开展第三方物流配送。

通过第三方物流配送可以使一个企业从规模经济、成本效益、运输资源整合等方面实现运输的优化, 通过专业人员和公司以及相应技术的使用, 最大限度的提高运行效率。另外, 对于物流配送过程中突发事件的处理、运输风险的转移、过程费用的节约, 通过专业公司可以规避更多责任。

摘要：近年来, 随着经济一体化格局的发展, 物流产业作为一种先进手段的作业方式迅速崛起, 日益受到各行业的重视。石油行业作为能源产业也不外如是, 面临国际市场的激烈竞争和挑战, 中国石油集团公司为了降低成本、提高效益, 增强企业核心竞争力, 就要充分利用物流优势, 积极创新企业运作方式, 压缩经营成本, 寻找新的市场空间。而中石油云南销售公司地处多山的高原地区云南省, 做好物流战略的实施就显得尤为重要。

关键词：物流,战略实施,研究分析

参考文献

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[2]姚卓顺, 鲁雅萍.基于企业物流外包的第三方物流选择[J].科技和产业, 2010, (8) .

[3]田宇.从物流外包到物流联盟:契约机制体系与模型[J].国际贸易问题, 2007, (2) .