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第一篇：万科地产客户分析报告
万科的客户关系管理案例分析
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30%～50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40%的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9%业主会员将再次购买万科，48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
(一)万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
(二)关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的?其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
(三)万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户(销售)的内容，也要公示不利于客户(销售)的内容。其中包括一公里以内的不利因素，
第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。 第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
(四)多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1.协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2.监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3.组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4.解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
(五)精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。 请根据所给的案例回答以下问题：
1. 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的? 2. 从上述案例看，房地产的客户价值是什么?
3. 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理? 参考答案：
1.①建立了客户中心网站和CRM等信息系统;②重视客户的体验;
③销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀;④开辟多种渠道关注客户所反映的问题;⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需求。 2.全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：
①潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。
②客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。
③客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。
④客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了。 ⑤特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。
3.
CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：
1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。
2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。
3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。
4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长;国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。
5、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。
6、引入有效的评估及监督机制，持续改进。CRM方案进入运行阶段之后工作并没有结束，在CRM的运行过程中，肯定会出现一些问题，会暴露出CRM系统功能设计中的不合理的地方。因此，必须对CRM的实施效果进行评估，检查哪些功能没有实现或是没有达到预期的目标，还需要增加哪些功能，以此为据对CRM方案进行改进。 参考文献：
1、《万科之道》中信出版社
2008 .4
2、《王石管理日志》陆新之中信出版社 2009.1 3,、《客户关系管理》马刚李洪心杨兴凯东北财经大学出版社 2008.6 万科地产的客户关系管理
万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以
CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。
1、万科地产的客户服务体系
(1)客户服务理念
从某种意义上说，万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。
面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。
除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。 面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。
(2)客户服务中心
在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉;所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。
2、万科地产的销售管理系统
万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。
深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员(包括销售部、财务部、按揭组、管理层等)全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。
3、会员管理信息系统——万客会
万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。
(1)万客会概况
1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。
(2)万客会的服务内容
万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。
(3)万客会的核心作用
万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。
万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。
(4)解析“万客会”
在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。
CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。
4、万科地产的员工关系管理
(1)为员工创造“健康丰盛”的职业生涯
万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。 万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。
万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层(已婚、有家小的特点)，万科的人力资源政策有明确规定：(1)鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作;(2)对于暂时没有工作的给以经济补贴;(3)对调动的经理给以搬家安置费……。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案;迅速成立各地的“SARS应急工作小组”;针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度……，充分体现了万科对员工的关爱。
(2)倾听员工的声音
在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长online”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“BBS管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台。
5、万科地产的合作伙伴关系管理
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上„善待合作单位‟——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好!相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站(a-housing.com)上发出了第一份统一采购招标书;5月底，宾士发电机(深圳)公司、美标(中国)公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”
2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键;房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持;材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量;与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力;房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分;身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。
6、万科地产提升客户忠诚度的具体措施
“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢?
(1)了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步 了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步
2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。 除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。
(2)坚持透明原则，提供全面准确的信息
客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。
为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。
(3)点滴积累，不断进步
为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。
(4)应对投诉的策略
如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。
为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99%的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。
对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决;沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”
王石也在多种场合阐明了万科对待客户投诉的态度：“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场正经历着从不规范向规范转型的过程当中，作为大宗复杂交易，房地产开发服务牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。作为一个负责任的企业，依法经营、规范诚信一直是万科坚持的原则。对于发展中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。作为一个心态开放的企业，长期以来，任何来自公司内部、外部的批评都是鞭策我们进步的动力。对于万科而言，解决问题的根本之道，除了做得更好，我们别无选择。当问题发生之后，我们愿意勇于面对、沟通解决。至于沟通不成产生的争议，我们愿意以理性和客观的态度予以对待，并且遵循合法的途径积极解决。在企业内部，必须进一步树立规范经营的意识，强调法律风险，减少经营漏洞;当企业权益受到侵害，我们也将运用法律手段，保护企业的利益和商誉。”
万科：我们不叫CRM 万科不喜欢用“CRM”这个词来称呼其CRM，因为这个词的意思是“客户关系管理”。万科的理由是，“管理”有一层居高临下的含义，但“对于客户没有管理，只有服务”。因为同样的理由，万科在2005年把“物业管理中心”改成了“物业服务中心”。
万科的客户信息化之所以能取得不错的成效，正是因为有这样清晰的客户理念，并能不断贯彻到实际业务当中。业务理念是信息系统的灵魂，信息化始终是一种工具，是辅助、固化这些理念并拓展具体业务的手段。
万科在业界正是因为物业服务而成名。在1991年那个中国人只知道宿舍楼的年代，万科便在小区的物业管理方面引入索尼式的服务理念：客户不仅仅买到房产，也享受周到的居住服务。1998年，万科学习香港新鸿基地产，成立了内地首家房企客户俱乐部——万客会。2004年，万科成立客户关系中心，并将其列为与设计、工程、营销、物管同等级别的第五大部门，全面协调万科与客户的所有互动关系。
但万科早期的客户管理流程与今日相比也略显粗糙，主要表现在其客户服务只涉及到部分部门，缺乏连贯性。直到2005年，万科开始向美国帕尔迪学习客户生命周期理念，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控。万科集团董事会主席王石当时提出要对客户进行“终身锁定”：“从他大学刚毕业开始工作时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成的独立别墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，万科都要做。”
正是在这样清晰的客户服务理念的支持下，万科的信息化才没有坠入软件商的迷魂阵，自始至终“以我为主”，让软件为管理服务。
1999年，万科便在深圳万科四季花城、金色家园、温馨家园三个项目的售楼部现场应用售楼管理系统，实现现场售楼部和公司总部实时数据交换，使公司与售楼业务相关的工作人员全部可以通过系统进行实时数据录入、修改、查询和统计分析工作。
2000年，万科在网站上开辟了完全对外开放的“投诉万科”论坛，任何人可以自由浏览、访问，并提出对万科的批评和要求。
2003年，万科全面引进集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科在全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现了全国销售业务的一体化管理。2004年，万科又引入了用于整个集团“万客会”管理的会员管理系统及客户服务系统，构建了基于客户价值的信息化集团管理平台。如今，万科的客户服务体系与客服系统已经密不可分。 现在，万科对其未来十年发展提出了“客户细分策略”，CRM系统也随之面临升级。据了解，此次升级将为万科转向“以客户价值为中心”的运营模式提供良好的信息化管理平台，以推动万科“客户细分策略”的贯彻执行。
万科地产的CRM平台典型应用
走进深圳万科四季花城的现场售楼部，笔者立即发现已置身于现代信息技术的包围之中。半空悬挂的大屏幕电视，不断更新各楼栋销售状态图，售楼人员在嵌入精巧电脑显示器的工作台前紧张地忙碌着，现场认购书全部采用电脑系统自动套打，定金收据也是直接打印……感受这一切，不禁暗自感叹：万科果然不仅是中国房地产业的翘楚，还是应用IT技术于房地产管理的领跑者。
深圳万科地产从1999年初就开始应用明源售楼管理系统，在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中同时使用，并通过ISDN 通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员(包括销售部、财务部、按揭组、管理层等)全部可以通过明源系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。
2000年至2001年，明源软件与深圳万科地产在良好合作基础上，相继签约上海万科、北京万科、天津万科，随万科集团全国市场的扩张步伐，与万科共同规划整合全国的销售业务信息化管理。2003年1月，在经过对国内外多家软件供应商进行为期近半年的深度考察后，万科集团与明源再度携手，全面引进明源.NET集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科集团全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现全国销售业务的集团一体化管理。经过双方半年多的共同努力，系统得以成功实施，并从集团总部逐渐向各地顺利推进!
万科CRM系统成为被微软评定认可的中国第一个地产CRM经典案例
万科客户管理系统在国内众多优秀的CRM应用中脱颖而出，经过综合考察评定后被MSDN(微软)的中文网站精选收藏成为国内地产行业第一个被该机构认可的CRM应用经典案例，这无疑为近年因系列失败的CRM应用而一直徘徊观望的中国地产行业注入了一针强心剂!并为地产行业成功实施CRM系统提供一个重要的行业参考标准!
??万科地产从1999年初引入信息化管理以来，陆续在万科四季花城、金色家园、温馨家园等3个现场售楼部中同时使用，并通过ISDN 通讯线路将这3个现场售楼部与深圳地产总部组成了广域网网络。2000年，上海、北京、天津的万科地产也先后引入了售楼信息化管理系统，全面启动集团信息化进程。从2001年开始，万科集团明显加快了在全国市场的扩张步伐，开始有意识的规划整合全国的销售业务信息化管理，在经过对国内外多家软件供应商进行为期近半年的深度考察后，万科集团与明源再度携手，于2003年1月全面引进明源.NET集团版售楼管理系统，打造覆盖整个万科集团全国十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构的售楼管理系统，真正实现全国销售业务的集团一体化管理。经过双方半年多的共同努力，系统得以成功实施，并从集团总部逐渐向各地顺利推进。
??作为国内房地产行业的领先者，万科的品牌一直受到广大消费者的高度认同，集团上下非常重视客户关系的管理，并强调由客户关系的维护带来良好的口碑和效应。正如万科副总经理刘荣先在“深圳房地产CRM论坛”上所提到的观点，万科做客户服务不能只是急功近利把房子卖出去，对客户的声音及需求不可默视，应该持续保持与客户沟通的激情!但是对于万科来讲，如果仍然采取旧的管理模式，在客户资源的经营水平方面很难有大的突破。于是，2003年初，集团IT中心提出了建立整个集团客户管理系统(CRM)的设想和建议，并很快得到了集团高层领导的大力支持。
??万科在对包括一些上市软件企业在内的软件商经过半年多时间的需求调研、方案设计和招投标后，终于在10月份再次选择了在房地产行业以脚踏实地专业服务著称的明源软件。此次合作，明源为万科集团开发基于微软.NET平台、覆盖万科集团总部、各地公司和所有开发项目并与集团版售楼管理系统全面集成的客户管理系统，为全面提升其客户资源经营水平搭建了良好的信息化平台。
??万科CRM解决的不是“如何让IT发挥作用”即IT效率问题，而是“如何让IT融入市场营销、销售和服务之中”即IT有效性的问题，此次应用开发课题避免了近年来地产行业CRM曾盲目追求的理念误区，基于成熟的核心业务系统(如售楼业务等)的成功应用基础上再综合考虑整个客户关系管理业务的实际需求而开发，充分奉行了科技服务于应用的原则，不仅赢得了微软网站的青睐，也赢得了业界专家的一片喝彩。
??万科CRM的成功实施无疑是我国地产界在信息化实践过程中一个新的里程碑!无论从信息化角度，或是从地产CRM的业务运作模式角度都为整个行业树立了一个成功典范，这必将对中国地产行业在新的市场环境下营销管理水平的提升产生积极的推动作用!
??作为国内房地产行业的领先者，万科的优质服务一直受到广大消费者的高度认同，近一两年随着客户服务意识的日益提高，万科集团认识到必须持续提高自身的客户服务水平才能保持并不断扩大在行业内的领先地位，但是如果仍然采取一直以来的管理模式，在服务水平方面很难有大的突破，所以2003年初，集团IT中心又提出了建立整个集团客户服务管理系统的设想和建议，并很快得到了集团高层领导的大力支持。万科在对包括一些上市软件企业在内的软件商经过半年多时间的需求调研、方案设计和招投标后，终于在10月份再次选择了脚踏实地，专业服务于房地产行业的明源软件。此次合作，明源为万科集团开发基于微软.NET平台、覆盖了万科集团总部、各地公司和所有开发项目并与集团版售楼管理系统全面集成的客户服务管理系统。系统正式上线后，整个万科集团的所有客户服务业务都将运行在此系统上，对未来整个万科集团持续提升客户服务水平将发挥非常重要的作用。
??从1999年初万科与明源的首次合作开始，至今已经有7年时间。目前，17英里、第五园等最新项目都在应用明源信息化管理系统。由于管理上的严肃性和对信息化行业本身不断发展的考虑，万科对于信息化合作伙伴的选择每次都会以归零的方式重新考察、甄别。明源软件之所以能够不断取得与万科之间的合作，一方面在于明源软件的专注精神的恒久不变和专业能力的不断提升，另一方面还关键在于双方在房地产信息化管理理念和对最新趋势的把握上都保持着高度的默契!目前，明源开发的软件系统已经广泛应用于万科集团的各地公司和在开发项目，在万科集团全国范围跨地域的快速扩张和发展中起到了重要作用。相信未来双方在房地产业信息化领域还将进行更加深入和广泛的合作，共同为提高国内房地产业信息化水平而努力!
开放客户网络投诉学习万科好榜样
在万科集团的网站上有一个非常重要的栏目，内容丰富、随时更新，覆盖万科项目开发所至的16个城市，这个栏目就是“批评与建议”，这里有来自客户的2～3万条投诉信息。从2001年至今，随着开发量的增加，客户的投诉也随之增加，万科的忠诚客户也跟着增加，出现了投诉越多，忠诚客户越多的现象。
万科从众多的客户投诉中选择了四五千条非常有价值的信息，对所开发的住宅产品进行了改进，例如晒衣架、内排管等等，这些改进逐渐演变成为整个房地产行业的标准，从而推动了全行业整体水平的提高。由此，万科还喊出了“解读生活真谛，成就客户价值”的口号。
走了型的学习
一些有愿景、有追求的房地产企业对于万科利用网络接受客户投诉信息，与客户进行及时沟通，从而实现客户价值的做法表示出极大的认同，并且跃跃欲试，纷纷在自己企业的网站上开设了受理客户投诉和业主论坛之类的栏目。例如，深圳中海就曾经在网上开设了“海阔天空”栏目，提供了一个客户投诉，客户与地产商进行沟通的平台。当年这个坛子很有生机，我也曾经将坛子里的客户投诉内容拷贝下来。
网络是把双刃剑，在以往的情况下，假设某个楼盘有10个问题，即便是有1000个人知道也没有关系，因为并不是每一个人统统都知道所有的10个问题，而是有人知道这个问题，有人知道那个问题，在网络的状态之下，这1000个人就会在很短的时间之内知道这10个问题，而且还会发表自己的意见，这些信息量会成倍增长，力量非常巨大，优秀的地产商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的。由于网络的存在，地产商对这个问题也是回避不了。可是，如果你现在打开深圳中海的网站，你会发现“海阔天空”已经形同虚设，里面所有的客户投诉内容统统被删除了，只剩下四条帖子孤零零地趴在那里。
2004年底，看到中海地产成为“2004中国房地产行业领导品牌”的报道，称中海地产的品牌价值是26亿元，位列中国房地产行业领导品牌第一名。房地产品牌的背后是什么?是客户关系，是忠诚的客户关系，失去了客户关系的品牌无疑将是沙漠上建立起来的大厦，一个不敢面对来自网络上的客户投诉的中海，其客户关系能够继续保持原有的忠诚率吗?没有了客户忠诚的领导品牌第一名又能够维持多久呢? CRM理念在万科企业品牌管理中的应用
摘要:万科房地产企业坚持以客户为导向的管理理念,始终将客户关系放在最重要的位置。通过提供高品质的物业管理、成立万科客户俱乐部、建立客户关系中心、设立投诉论坛等方法,保持畅通的沟通渠道和投诉渠道,加强员工和领导对客户理念的深入理解和有效执行,很好的提升了品牌的忠诚度。
关键词:CRM理念万科企业品牌管理
随着人们对于住宅品质要求的提高,房地产行业已经从产品竞争、价格竞争、服务竞争,逐渐过渡到现在的品牌竞争阶段。企业跨区域扩张的需求和市场竞争残酷性的加剧,又加深了房地产企业对“资金和土地逐渐聚焦向强势品牌”的市场规律的认识。不过目前房地产行业仅仅处于品牌竞争的初级阶段,真正的地产企业品牌屈指可数。在这样的背景下,只有真正成功实施品牌战略管理的房地产企业,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,最终实现企业的可持续发展。 客户关系管理(CRM)与房地产品牌
客户关系管理思想是在上个世纪末伴随着电子商务的大潮进入中国的,目前在我国仍处于初步发展阶段。目前国内学术界比较认可的定义是:“一种倡导以客户为中心的企业管理思想和方法。具体含义包括三个层面,即管理理念的宏观层面、企业管理模式的中观层面、应用系统的微观层面”[1]。
从管理理念角度看,客户关系管理是企业为提升品牌忠诚度和满意度而树立的以客户为中心的发展战略和经营指导思想;从管理模式角度看,客户关系管理是改善产品-品牌-客户三者之间关系的新型管理机制;从应用系统层面看,客户关系管理是企业在不断优化客户关系中所使用的信息技术解决方案的总和。
“CRM为任何希望建立公司品牌的人提供了极好的机会,因为它帮助人们迅速建立品牌资产和品牌价值。品牌管理的关键在于客户的维护,CRM在促进品牌策略创造可持续竞争优势和盈利能力方面具有巨大的潜力。由于CRM关注个体和客户化,它理所当然对感受质量、品牌知名度、品牌满意度、品牌忠诚度、品牌个性等产生巨大影响”[2]。
房地产业内存在这样的形象说法:一个好的房地产品牌,其后面一定有庞大的客户关系在支撑着,如果品牌后面没有客户关系的支撑,那么这个品牌就是建立在沙滩的大厦,很快就是倒掉。
对于逐步跨入品牌时代的房地产企业而言,支撑品牌核心要素最重要的就是房地产和客户之间建立起来的品牌关系,建设品牌的努力与客户关系的管理相关密切。通过2005年的一组数据我们可以看到,客户关系管理对房地产品牌的忠诚度形成具有直接的影响力,“上海、北京、深圳三大城市业主推荐的可能性达到82%,体现了业主对万科提供的产品和服务的广泛认同;潜在客户推荐的可能性达85%,显示潜在客户对万科品牌有着相当高的评价。而目前万科在全国的楼盘中有33%的客户是再购人群,每个业主平均会向2·3个人推荐万科楼盘,在大本营深圳,这两个数据还要高很多”[3]。
无论是品牌专家,还是房地产实业家,都认识到客户关系与房地产品牌维护之间的关系。随着房地产业市场竞争激烈程度的加剧,行业集中度逐步提高,客户关系管理越来越成为房地产品牌维护的关键。
万科企业品牌的客户关系管理
作为国内房地产行业的领先者,万科品牌一直受到广大消费者的高度认同,集团上下非常重视客户关系的管理,并强调由科学的客户关系管理带来良好的口碑和效应。万科客户管理系统经过综合考察评定后被MSDN(微软)的中文网站精选收藏成为国内地产行业第一个被该机构认可的CRM应用经典案例,这无疑为近年因CRM应用失败而一直徘徊观望的中国地产行业注入了一针强心剂,并为地产行业成功实施CRM系统提供一个重要的行业参考标准。
万科的客户关系发展历程
万科客户关系管理之所以取得不错的成效,除了系统的引进与不断升级、更新之外,关键在于有统一的客户理念并能不断有效地贯彻到实际业务中,业务理念是信息系统的灵魂,信息化系统作为方式和手段辅助,固化这些理念并拓展具体业务的开展。
万科的客户信息化构建之路：时间内容1999深圳万科地产就率先应用明源售楼管理系统。2001上海、北京、天津和沈阳等万科子公司相继采用明源售楼管理系统。2002年形成了万科集团销售网(系统)。2003配合集团跨区域集中管理需要,万科将各地系统全面升级为明源NET集团版售楼管理系统,真正实现全国销售业务的集团一体化管理。2004导入“万客会”管理的会员管理及客户服务系统,构建了整个集团比较完整的基于客户价值的信息化平台。2005率先启用明源新一代的地产CRM系统,全面推动国内房地产行业客户关系管理理念的普及和发展。2006万科将明源售楼管理系统、“万客会”管理系统和客户服务系统全面升级为明源地产CRM系统。2007万科CRM系统华东区全面上线培训会议在上海盛大召开,全力配合上海CRM系统的全面升级。2008设立CIO(首席信息官)职位。2009万科的信息化部门改为流程与信息管理部并由集团副总裁专职管理。
万科的客户理念发展轨迹：时间内容1991引入索尼服务,在国内首创“物业管理”服务。1997主题年确认为“客户年”。1998仿照新鸿基,成立国内首家客户俱乐部———万客会,构筑价值客户网络,加强品牌传播,促进产品销售。2000开通网上投诉论坛,该论坛完全对外公开,任何人可以自由浏览、访问,并提出对万科的批评和要求。2002主题年确认为“客户微笑年”。2004成立万科客户关系中心,客户关系管理是与设计、工程、营销同等级别的第五个部门,全面协调客户关系,从而率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系,并使之成为行业标准。2005提出客户细分策略;成立产品品类部。2006将“万客会”并入客户关系中心管理,实现客户资源的共享。2007万科客户体验中心,塑造一种人文环境,增强客户的品牌体验感,体现了万科对客户需求的不断追求。2009对其未来十年发展提出了“客户细分策略”,CRM系统也随之升级。
CRM理念在万科品牌管理中的实施与应用
客户理念是客户关系管理的灵魂。万科坚持以客户为导向的管理理念,始终将客户关系放在最重要的位置,畅通沟通渠道和投诉渠道,加强员工和领导对客户理念的深入理解和有效执行,不断保持了品牌的活力,有效提升了品牌的忠诚度。
物业管理客户至上。谈到万科的客户关系管理,人们印象最深的估计就是万科的物业管理。早在1991年,万科集团引进SONY优良的售后服务经验,在国内首创物业管理部门。经过16年的不断努力与创新,万科物业已发展成为国内同行业中的知名品牌。回顾万科物业品牌发展历程,从作为万科早期最关注客户的部门,到在全国导入企业形象识别系统,形成鲜明的万科物业品牌形象,再到万科深圳、上海、北京等地物业公司相继通过ISO9000质量体系认证,服务水平进一步提升,万科物业品牌经历了初创、发展和不断深化的三个阶段,其发展历程见证了万科“尊重客户,让客户满意”服务理念贯彻执行的力度。
畅通的沟通渠道:在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法。同时通过业主访谈、“业主顾问团”、业务回访等形式,万科主动去了解客户真实的想法。
个性化的服务措施:万科物业深入了解业主差异化的服务需求,通过提供个性化服务,使业主获得满意的感受。以上海公司的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。细微之处见真情:万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水,第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布,随时清洁小区等等,体现了万科物业的优质服务。
万科特色的社区文化:高品质的社区离不开社区文化的建设。万科自2003年起设立了专门的社区文化经费,近年来在社区文化上的投入超过千万。组织策划如社区嘉年华、荔枝节、社区业主运动会,举办亲子论坛、专家讲座等,打造融洽和谐的邻里关系。万科为营造社区文化而进行的持续、积极行动也获得了业主的认同,获得了积极的回应,60%以上的业主愿意推荐自己的亲友到万科社区居住。万科高品质的社区文化建设努力为客户的居住增值,为客户的生活创造价值,逐渐形成万科企业品牌的核心竞争力之一。
万科客户俱乐部实现销售品牌双赢。万科客户俱乐部成立于1998年,简称万客会,其宗旨是:了解会员需求和建议,改善小区规划和住宅设计;加强和促进万科品牌与会员之间的沟通,增强万科品牌的体验感;帮助会员更好了解万科产品,及时向会员提供万科最新资料。同时会员享有以下优惠:提前收到万科最新楼盘资料,了解万科品牌与产品的基本情况;优先选购房产、选择朝向、挑选楼层;可自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动,享用万客会精选商号所提供的购物折扣和优惠价格;免费收到由万科集团总部出版的《万科周刊》;会员满一年以上或曾经购买过万科房产的资深会员,还可以再享受1~5%的购房优惠。
万客会实现了与老客户、新客户及潜在客户的交流沟通,使万科品牌能深入客户并倾听他们的声音,让客户了解并直接感受万科品牌,使品牌达到与客户进行长期有效的接触,体现了万科企业品牌的实力、理念以及服务精神。[4] (3)以客户为导向的流程再造。万科改变传统的“以产品为导向”的管理流程,坚持以客户的需求为导向进行流程的再造,以客户的需求作为流程的起点和终点,通过对流程的管理,更好地为客户服务。如在产品设计研发阶段,即进行基于客户的需求的客户细分,为每种不同的客户进行有针对性的产品设计;在生产过程也充分研究本地客户的需求进行工艺和材料的选择;及至销售时,则以客户体验为出发点,针对客户与万科接触的各个环节引入服务标准。让客户在产品和服务两大方面均得到全面尊重。
(4)客户关系中心整合有效客户资源。地产界素有设计、营销、工程、物业四大专业之说,2004年,万科率先提出了“房地产第五专业”的概念,成立客户关系中心,在集团内与设计、物业等处于同等级别的位置,全面协调客户关系,进而从组织架构上保证万科客户理念的贯彻与执行。此时的万科“客户关系管理”已经超出了物业管理的范围和层面。它与项目的前期定位、规划设计、工程管理以及营销都产生了紧密的联系,成了万科最重要的核心竞争力。2005年集团又将万客会纳入客户关系中心,实现了客户资源的全面有效整合。
万科建立的客户中心网站和CRM售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统、客户服务系统、成本管理系统、投资分析系统、项目计划管理系统、采购招投标系统等,从多个视角、工作环节和渠道,系统性收集客户的意见建议,及时做出研究和响应,这些意见和建议,还为企业战略战术开发,提供了指引,实现了客户关系管理的信息化。
(5)体验报告客户价值驱动原则的坚持。万科是国内第一家聘请第三方机构、每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。这项活动始于2002年,其调查结果定于年底公布,它被成为万科的“体验报告”,包括员工满意度和客户满意度概况。通过每年的“体验报告”进行品牌忠诚度诊断,检查品牌定位的市场反映情况,从而获得客户真实的关注点,作为品牌维护相关工作的着眼点。比如2001年万科委托盖洛普开展客户满意度调研,及时诊断出万科品牌存在的问题:个性不够鲜明,在竞争者与客户之间的形象存在较大差异,各个子品牌之间没有形成有效整合。为此万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议,正式启动品牌整合。“2006年盖洛普在调研中发现,没有出现质量问题的业主满意度和忠诚度分别是91%和64%,对质量问题处理不满意的业主,其满意度和忠诚度分别是77%和46%,而出现了质量问题,对质量问题处理满意的业主,其满意度和忠诚度高达93%和69%。这让万科明白,有效的事后补救反而可以获得客户更高的满意和忠诚”[5]。
(6)投诉论坛主动赢取客户的满意。2000年,万科开辟了“网络投诉万科”论坛,覆盖万科项目开发所至的十几个城市。该论坛完全对外公开,任何人可以自由浏览、访问,并提出对万科的批评和要求。“投诉论坛”的目的是拓展客户信息反馈渠道,更快捷、更方便地获得客户的投诉和建议,变被动应付客户为主动服务客户。万科CRM的成功实施无疑是我国地产界在信息化实践过程中一个新的里程碑,无论从地产CRM的业务运作模式角度,还是品牌忠诚度和满意度的维护方面,都为整个行业树立了一个成功典范,这必将对中国地产行业在新的市场环境下品牌营销管理水平的提升产生积极的推动作用。
参考文献: [1]李志宏,王学东.客户关系管理[M].广州:华南理工大学出版社.2004.42 [2]保罗·唐波拉尔,马丁·特鲁特.汪开虎译.与客户亲密接触———通过客户关系管理实现品牌价值最大化[M].上海:上海交通大学出版社,2002.5 [3]王永飚.客户是万科永远的伙伴.白领2003[M].北京:学苑出版社,2003.10 [4]朱雪芬.风雨同路万客会.白领2005 [M].广州:花城出版社.2005.45-47 [5]邵峥怡.你的满意度可能影响万科员工的奖金.杭州日报[N],2007-1-19(42)
第二篇：房地产开发企业利益相关者分析及其客户满意度研究
自20世纪90年代以来,我国房地业发展迅速,已经成为我国的支柱产业.然而,在我国房地产业高速发展的同时,也存在诸多问题,如房地产开发企业(略)展有着重要影响的各利益相关者的分析,对客户需求及满意问题重视不够,从(略)不利于该产业发展的舆论环境,同时也在一定程度上影响了房地产开发企业的产品销售.因此,本文希望通过对房地产开发企业以利益相关者的分析和客户满意度研究,提出促进房地产企业开发企业健康发展的策略.本文的研究不仅具有一定(略)而且也具有实际应用价值.本文共分六章节,主要内容如下:第一章绪论,简要地阐述了选题背景、研究目的和意义,并对国内外客户满意度、利益相关者研究现状进行了总(略) 第二章介绍了房地产营销、客户满意度、利益相关者的相关概念,并对客户满意度的产生发展状况及测评模型进行了概述.
第三章分析了房地产开发企业的利益相关者的构成因素以及相互关系.第四章分析了房地产开发企业的客户满意度的主(略)建立了客户满意度模型,并以层次分析法进行测评,设计了客户满意度调查表.第五章分析了房地产开发中存在的一些问题,提出了相应的...
第三篇：万科地产“非软件化”的客户关系管理
万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。
1、万科地产的客户服务体系
(1)客户服务理念
万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”„„，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。
面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风„„甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。
除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。
面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。
(2)客户服务中心
在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事务必须经过物业公司后再与上一级的万科地产沟通，由此造成了客户服务效率低下的问题。为了缩短客户与万科地产的距离，提高客服务质量，万科把客户服务中心从物业公司剥离出来，并入万科地产。客户服务中心直接接受万科地产的领导之后，部门职能得到进一步完善，客户与万科的距离被缩短。万科认为，“以人为本”的概念提多了也就虚了，万科的一个中心就是“客户”，所以万科地产高层领导每天都会看万科的4个公开网站和客户服务中心呈报的资料，看的就是客户的投诉;所以客户服务中心会配备20多人的力量，而整个深圳公司只有170多人。
2、销售管理系统
万科没有全面导入CRM软件，并不是万科沉醉于自身内功的深厚，也不是万科轻视CRM软件作为CRM工具的重要作用，而是因为万科采取的是稳步发展的策略。房地产销售流程复杂、管理难度大。销售管理水平不仅影响着销售效率和销售业绩，而且能否为客户提供方便快捷的服务直接影响着客户的满意度。因此，万科首先引入销售管理系统。
深圳万科地产于1999年初引入了明源企业版售楼管理系统，同时在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场售楼部中使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场售楼部和深圳地产总部组成了广域网网络，以实现现场售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司各与售楼业务相关的工作人员(包括销售部、财务部、按揭组、管理层等)全部可以通过明源企业版售楼管理系统进行实时的数据录入、修改、查询和统计分析工作。至今，万科集团内共有四家分公司——深圳、上海、北京和天津先后采用了明源企业版售楼管理系统。
3、会员管理信息系统——万客会
万科地产率先建立了自己的会员俱乐部——“万客会”，倡导在“让万科理解客户、让客户了解万科”的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式。中海、华侨城、万通、招商和建业等知名房地产开发商也相继成立了自己的客户俱乐部。
(1)万客会概况
1998年8月15日，万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出，规定只需年满18周岁，无论性别国籍，在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前，在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市，万客会的会员已达6万余人。
(2)万客会的服务内容
万客会的服务内容包括提前获得万科地产推出的楼盘资料和最新销售信息、在购置万科房产时可以享受会员优惠、参加各类由“万客会”组织的联谊活动和社会活动、定期收到会刊等等，而得到这一切的服务都是免费的。
(3)万客会的核心作用
万客会的服务内容让人感觉万科是在做赔本买卖，而万科却认为，通过万客会，万科得到的是和消费者建立起来的良好关系以及大量的消费者最直接资料，这是金钱难以买到的。据最近相关法规规定，房地产商在没有拿到预售许可证前不能打广告，万科在上海“假日风景”的销售，通过万客会这一平台，让2000多名有意向买房的上海人了解到“假日风景”的设计规划，其中400余人填写了购房意向登记表，而这一切是在没有花一分广告费的情况下进行的。
万科认为，CRM是以客户为核心的市场策略，要真正能够一对一地了解到消费者的行为习惯、居住模式、审美倾向，这一切仅仅通过技术是不可能实现的，它必须通过传统的人与人之间的交往来实现。实际上，“万客会”已经成为一个天然的实验室。在万科开发“优诗美地”的前期，曾对万客会的会员做过问卷调查，通过调查掌握到户型、价格等方面客户最为关心的信息，为该项目的开发起到了相当有价值的参考作用。
(4)解析“万客会”
在消费者导向的营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿，因此，常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略，通过了解各种客户个人需求和爱好，将公司的服务差异化，和消费者建立良好的关系，这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系，通过和消费者建立互动的客户关系管理，这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中，有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买，而在其它项目里，这个比例也在40%至70%之间。
CRM改变了企业与客户交流的传统方式，为企业与客户的有机联系注入了新的内涵，在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度，同时也扩大了企业的影响、增加了额外的利润。
4、员工关系管理
(1)为员工创造“健康丰盛”的职业生涯
万科认为“人才是万科的资本”，注重对员工方方面面的关爱。万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。
万科最早一版的《职员手册》里就提出为员工提供一种“健康、丰盛”的职业生涯。万科现的最新版《职员手册》是2000年版，更加规范化，新《手册》突出了“学习”和“创新”两方面内容。“为了保持领跑者地位，万科自身需要致力于成为学习型组织，这就要求万科人要不断去学习、汲取、突破”。万科提倡员工能为公司长期服务，但必然以与公司共同成长为前提。所以，新《手册》最重要也最敏感的一项改动是，将原来的“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终生职业为己任”，改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。 万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层(已婚、有家小的特点)，万科的人力资源政策有明确规定：(1)鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作;(2)对于暂时没有工作的给以经济补贴;(3)对调动的经理给以搬家安置费„„。对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。 SARS来临时，万科给每位员工派发药物、口罩，频频发布各种针对病毒的通知和内部应急预案;迅速成立各地的“SARS应急工作小组”;针对专家的指引，各地公司加大了清洁环境、设备通风和消杀的力度„„，充分体现了万科对员工的关爱。
(2)倾听员工的声音
在万科掌门人王石的力促下，万科在企业内部设置了名为“董事长online”的BBS平台，王石把这种信息交流平台称为“信息扁平化”，把这种信息控制与运作模式称为“BBS管理”。在王石及其他企业高层在论坛上的亲力亲为下，“董事长online”成为了一个非常成功的员工投诉和提出合理化建议的平台;
5、合作伙伴关系管理
2001年3月，在内部论坛“董事长online”上，一位职员就王石的“三个善待，缺一不可”帖子提出建议：“建议再加上‘善待合作单位’——广义客户的概念就齐了。”王石的回复非常积极：“善待合作单位，说得好!相对于金融，我们还没有认真讨论过如何处理好和建
筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上，这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出新的统一采购模式，并引入了“战略供应商”概念。3月7日，万科联动网站(a-housing.com)上发出了第一份统一采购招标书;5月底，宾士发电机(深圳)公司、美标(中国)公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
万科讲整合，讲联盟。“在联合模式中，企业的目标是一致的，就是联合作战，协同进退，实现共赢。”万科也在着手进行品牌整合。“众多知名品牌的加盟，将使万科房子的品牌得到更大的提升。”
2002年，万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科认为这些关系元素对万科的意义是重大的：客户是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键;房地产开发是资金密集型行业，企业离不开资本市场的持续支持;材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作，直接影响到项目运作的质量;与同行的交流和相互学习，以及行业协会的推动和约束，都是营造健康、规范的行业环境的动力;房地产开发是城市运营的一部分，每一环节都和政府政策密不可分;身处信息时代，媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。万科认为所有“关系”都是双向的，而所有“合作”都应该是共赢的。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们的利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”，是万科“建筑无限生活”不可或缺的一部分。
6、提升客户忠诚度的具体措施
“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。”这句话，是万科核心价值观的重要组成部分。万科充分认识到了客户满意度、忠诚度的重要性，万科是如何提升客户忠诚度的呢?
(1)了解客户需求，是提升客户忠诚度的第一步
2002年底万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多客户进行了一次满意度调查。调查结果显示，老业主的整体满意度为78%，新业主的整体满意度为77%，这同2001年9月中国质量协会在全国15个城市开展的“百万用户评住宅”活动的调查结果——消费者对住宅的综合满意度为45.5%相比要高出许多。万科进行客户满意度的调查，更为重要的是为了了解客户存在哪些方面的不满意，哪些因素影响客户的满意度，从而据此改善产品与服务。例如，本次客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。
除了客户满意度调查这一途径外，万客会也日趋成为万科了解客户需求的一个重要途径。
(2)坚持透明原则，提供全面准确的信息
客户变为忠诚或不忠诚的过程，其实就是客户将他实际得到的和他所付出的东西进行比较的过程。只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。
为保证和帮助客户做出正确的购买决定，万科坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给客户。万科充分认识到误解的代价，意识到一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。
(3)点滴积累，不断进步
为了进一步挖掘造成业主忠诚与不忠诚的潜在驱动因素和情感因素，万科曾在定量分析报告的基础上，又委托调查公司进行了基于深度访谈的定性研究。通过引导客户回忆从认知万科到购买万科产品的全过程，对忠诚客户和非忠诚客户在不同阶段的感受特征进行对比分析，得出了初步结论。即：无论非忠诚客户还是忠诚客户，都不会在一夜之间发生突变，而是存在着一个逐步演变的过程。
(4)应对投诉的策略
如何面对和解决客户投诉是影响客户满意度和忠诚度的重要一环。目前，许多房地产开发企业在处理客户投诉问题仍停留在比较初级的方式，没有规范的处理投诉的流程。在危机事件发生前没有预警，没有针对性的解决方案，这样房地产开发企业在处理危机事件时不能游刃有余，往往在危机事件处理中消耗比较大的成本和管理费用。
为了更好地解决客户投诉问题，万科在网站上设立了“投诉万科”的论坛。万科认为：“投诉有可能会暂时令部分想买房的人犹豫，但最终它会改进我们的工作，从而使我们赢得更多的客户。”万科提供的数据是，99%的客户投诉都能得到妥善处理。当然，一些特殊的问题会有一个处理的过程。但客户服务中心的工作要求是：24小时内必须对客户有直接的反馈。当许多开发商头疼于用户的投诉时，万科每年收到3万多条客户投诉，但万科也发现，投诉越多的客户其忠诚度也越高。万科每年提取5000多条客户意见进行改变，于是有了今天，在细节上日臻完美的产品。
对于客户投诉，万科认为：“作为一个规范经营、信守承诺的上市公司，万科尊重自己的客户，亦从不回避客户提出的问题，希望在客户的促进下努力改进自身的不足。客户可以通过多种方式提出问题，亦有多种渠道沟通解决;沟通不成，还可以通过法律手段维护自己的权益。万科无意将消费者告上法庭。但，当有人侵犯万科的名誉与权益时，他首先是一个侵权者而非消费者。”
王石也在多种场合阐明了万科对待客户投诉的态度：“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法途径解决问题的立场和诚意。目前，中国房地产市场正经历着从不规范向规范转型的过程当中，作为大宗复杂交易，房地产开发服务牵涉市场不确定因素的方方面面，出现问题在所难免。作为一个负责任的企业，依法经营、规范诚信一直是万科坚持的原则。对于发展中产生的问题，万科从不回避，亦愿意承担。作为一个心态开放的企业，长期以来，任何来自公司内部、外部的批评都是鞭策我们进步的动力。对于万科而言，解决问题的根本之道，除了做得更好，我们别无选择。当问题发生之后，我们愿意勇于面对、沟通解决。至于沟通不成产生的争议，我们愿意以理性和客观的态度予以对待，并且遵循合法的途径积极解决。在企业内部，必须进一步树立规范经营的意识，强调法律风险，减少经营漏洞;当企业权益受到侵害，我们也将运用法律手段，保护企业的利益和商誉。”
第四篇：万科房地产客户赔偿管理办法
万科房地产客户赔偿管理办法 第一章 总 则 第一条 目的
为规范客服部对客户赔偿事项的管理，明确相关业务的审批流程，特制定本管理办法。 第二条 适用范围
本管理办法适用于公司与客户签订的《商品房买卖合同》及补充协议中出现我司违约赔偿事项，如因房屋质量、设计缺陷、延期交楼等原因引起的赔偿款，以及由于外部责任单位造成的或公司自身原因引起的对客户的费用赔偿。
第二章 赔偿费用的承担原则
片区客服部和相应部门根据赔偿事项的发生原因，进行问题核查、质量鉴定、确认责任归属和费用追索等工作，具体分为责任单位承担和公司自行承担两类。
第三条 责任单位承担
(一)由施工单位/供应商承担：因施工单位/供应商等外部责任单位未按合同条款履行义务，导致工程质量、工程材料、成品保护、维修质量、工期延误等房屋缺陷问题，其客户赔偿由外部责任单位承担;地产事业部必须事先核实确定具体责任单位，且先行赔付客户，并通知相关部门(如财务部等)扣除该责任方工程款。
投诉赔偿责任界定过程中，需要借助于权威部门的检测、实验、鉴定等发生的费用，均由地产事业部先行垫付，之后从责任单位扣回。
(二)由设计单位承担：设计若不符合规范，或有设计缺陷的赔偿应由设计公司承担。
(三)由销售代理公司承担：因销售不实承诺引起客户赔偿，其赔偿费用由销售代理公司承担;地产事业部先行赔付客户，并通知相关部门扣除该责任方销售代理费用。
第四条 公司自行承担
因地产事业部管理不善等自身原因或其他不可抗力造成的客户赔偿，由地产事业部自行承担，并将纳入相应的绩效考核。如：
(一)交房标准与销售合同不符。
(二)施工过程中产生设计变更，未能及时通知客户导致实际交房与销售合同不符。
(三)地产事业部在施和竣工项目，存在销售过程中未按照项目规划实际情况对客户进 行宣传，销售承诺未兑现。
(四)因不可抗力导致工程延期、业主延期入住或房屋设施损坏等。 第三章 赔偿费用的审批
片区客服部依据与客户协商的赔偿方案和所签订的备忘录，及时进行费用审批。 第五条 审批原则
(一)如客户赔偿涉及物业费赔付，须开具《客户事务处理申请单》和《信息联络处理单》;如客户赔偿仅涉及现金赔付，只需上报《客户事务处理申请单》;《客户事务处理申请单》需按照本制度支持文件模板及要求填写，并按照要求提供经相关人员签字确认后的申请单附件内容。
《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》必须保持编号统一，编号原则为：片区YD+项目名称KQ+年份2012+数字编号0000
(二)所有《客户事务处理申请单》与《信息联络处理单》经由片区总经理审核完毕后，统一上报至事业部客户服务中心，待赔偿流程审批完成后，加盖客服备案章，同时发至事业部财务部和物业公司(涉及物业费赔偿)。《客户事务处理申请单》中减免物业费的计算过程必须明确列示出来;《客户事务处理申请单》中“支付方式”一列所涉及的责任承担公司，必须和下面“片区审批”的意见一致，否则财务部将不予以付款。
(三)涉及现金赔付的客户赔偿，须附上经客户签字的《网上付款个人信息说明》及银行卡、身份证复印件;事业部财务部见《客户事务处理申请单》加盖客服备案章后，方可给客户付款。
(四)如项目逾期交房，片区客服部需按批次提交《客户事务处理申请单》，且申请单后面的单户明细需经相关人员核实并签字确认。涉及赔付物业费的客户赔偿，片区客服人员需提前上报财务部核实客户房款缴纳情况，再上报至事业部客户服务中心负责人并经审批后，开具《物业费减免单》并加盖客服备案章，同时邮件知会财务部负责人和事业部总经理具体情况;同时发起逾期交房赔偿审批流程。涉及现金赔付的客户赔偿，均在逾期交付赔偿方案里申报，无须单独申报;片区客服部必须与客户现场签署协议，开具《客户事务处理申请单》，须保证金额的准确性，按照公司规定完成请款流程，付款以ERP审批流程为依据。
(五)涉及面积补差的退款费用审批，片区客服部需提交《客户事务处理申请单》，并按照公司规定完成ERP审批流程。
(六)严禁将同一类别(涉及多套商品房)的赔偿事项或同一套商品房多个赔偿事项分 拆单个报批。
(七)客户购房是两个人的名字的，如需要支付或减免客户赔偿款项，必须附上“委托书及身份证复印件”。 第六条 审批权限
(一)单户赔偿金额在1万元以下的客户赔偿;或可从施工单位工程款中扣除且有施工单位负责人签字确认的金额在5万元(不含5万)以下，且京御事业部直接承担1万元以下的客户赔偿，经片区总经理审批确认后即可赔付;同时，片区客户服务部必须向京御事业部客户服务中心报备。
(二)单户赔偿金额在1万元至5万元且由京御事业部承担的客户赔偿，经事业部总经理审批确认后即可赔付;同时，事业部客户服务中心必须向集团总部报备。
(三)涉及5万元(含5万元)至50万元(不含50万元)的客户赔偿，须经集团总裁审批通过后方可赔付;涉及50万元以上(含50万元)的客户赔偿，须经集团董事长审批通过后方可赔付。
第七条 审批流程
(一)片区客服人员受理投诉，并根据赔付形式开具《客户事务处理申请单》、《信息联络处理单》。
(二)依据《客户事务处理申请单》中的片区栏审核顺序，进行审核签字。
(三)片区审核完毕后，上报至事业部客户服务中心，由客户服务中心负责人依据审批权限进行审计。
(四)审计完成后，报至事业部财务部审核签字。如金额在片区总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。
(五)如赔偿金额超出片区总经理审批权限范围，需上报事业部总经理审批;如金额在事业部总经理审批权限范围内，可由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。
(六)如赔偿金额超过5万元，需报至集团审批。
(七)集团领导审批完成后，由客户服务中心加盖备案章后，片区客服部执行客户赔付。
(八)每月末29日，财务部同客服部负责客户赔偿的人员核对当月发生的客户赔偿款的赔付及减免情况，核实完毕后双方签字确认。
第四章奖惩条款 第八条 奖惩条款
1. 对于质量、延期交房等原因导致的赔偿，相关问题纳入集团对事业部相关指标的绩效考核; 2. 由地产事业部承担的赔偿费用，当年赔偿费用的50%从地产事业部奖金中扣除。 第五章附 则 第九条 解释说明
本办法于2012年12月1日正式颁布实施。内容与《京御事业部客户赔偿管理办法》有出入时，以此为准。本办法最终解释权归于京御事业部运营管理中心。
附件：《京御事业部客户事务处理申请单》填写要求及附件模板
(一)《客户事务处理申请单》(填写要求) 客户事务处理申请单(填写要求).docx 、、、
(二)《信息联络处理单》(模板) 信息联络处理单(模板).xlsx
(三)《网上付款个人信息说明》 网上付款个人信息说明.doc
(四)《客户需求资料提交表》 客户需求资料提交表.xlsx
(五)《赔偿手续需提交资料》 赔偿手续需提交资料2012.4.20.docx
(六)《损失详细清单》 损失详细清单(新).xlsx
(七)《无票据、凭证说明》 无票据、凭证说明.docx
网上付款个人信息说明 本人 ，确认以下个人账户信息属实，帐户有效,如有问题,由本人承担责任。 开户行(××银行××支行)： 开户名称(只限供方本人卡)： 银行帐号: 身份证复印件：(附在第2页) 银行卡复印件:(附在第2页) 日期：年月日 签字：
赔偿手续需提交资料
1、客户事务处理申请单(必选，需签字)
2、客户需求资料提交表(必选，无需签字)
3、信息联络处理单(可选，客服盖章生效，无需签字，无需四联单)
4、验房单(可选，已入住客户无需提交)
5、业主接待记录(可选，如是物业接待，请物业提供)
6、损失清单(必选，涉及物品损失补偿的，业主与专员签字)
7、损失物品凭证(必选，涉及物品损失补偿，含照片，如有工程恢复，列出一张工程清单，并由工程签字)
8、责任单位确认单(可选，如由责任单位承担，则必选，需有施工单位签字，如施工单位不签字，需有工程部门确认扣款事宜，如无法扣款，由工程部门确定承担部门。)
9、业主来信(可选)
10、备忘录(必选，业主签字，保密协议统一改称备忘录)
11、业主个人付款信息(可选，如现金赔付，则必选)
第五篇：地产公司客户回访制度
一、目的
为了让客户反映的问题进行跟踪处理，提高客户居住的满意度，进一步提升xx地产的品牌，同时体现公司对客户的重视与关注。
二、形式
2.1上门回访(采访)
2.2电话回访
2.3信函回访(公开信)
三、类型
3.1对业主意见征询的回访，在征询过程中的意见进行收集。
3.2在日常工作中遇到业主的投诉、上级单位转呈投诉的回访等。
3.3在工作中对业主的建议或意见进行收集，整理，归档。
3.4在管理处登记的客户回访记录表收集回访(需要管理处提供每半月提供登记表)对物业维修、服务、质量回访，客户的满意度回访。
四、内容
4.1上门回访必须有客户的签名，电话回访不作此项要求，需在回访表中注明是工作人员。
4.2在回访过程中，如果客户重复提出的意见、建议或投诉，事情不能马上解决或暂时无法作出明确的答复，应告知具体时间给予回复(重视客户)。
4.3对同一问题遇到多次投诉(指投诉者向不同部门反映相同的事件)，客户服务部应作记录重点处理。
4.4对客户反映的问题做到"事事有回音"回访率达90%---100%。
五、表格(附件)
客户服务部回访记录表(略)