电力企业全面预算管理

电力企业全面预算管理（精选十篇）

电力企业全面预算管理 篇1

一、电力企业全面预算管理的特点和手段

(一)电力企业全面预算管理的特点

1. 全面预算管理的特性

全面预算管理具有综合性、全面性和系统性。编制范围包括经营预算、财务预算、长期投资预算和筹资预算,它对企业所有经济活动和资金流动均具有全面控制力。全面预算管理涉及企业人、财、物各方面,供、产、销各个环节,具有“全面、全额、全员、全过程”的特征。全面预算管理由预算编制、执行、控制、核算、分析、考评及奖惩等一系列环节组成,是企业的一项综合性、全面性和系统性的管理活动。

2. 全面预算的可操作性

预算编制好了,一些量化的指标能否具体落实到责任单位或人,是否具有可操作性,能否起到降低成本,增加节支,是验证预算编制成功与否的关键。

(二)电力企业全面预算编制的原则、内容及程序

1. 全面预算编制应遵循的原则

电力企业全面预算编制的原则有:明确经营方向、经营目标及利润目标,体现一致性原则;预算决策目标要实在、可行,留有余地,体现可靠性原则;预算表格设计应考虑周详、全面、完整,体现实用性原则。

2. 全面预算编制的内容

全面预算编制的内容主要由资本性收支预算、现金流量预算、损益性预算及资产负债预算组成。资本性收支预算是对预算期内基本建设、更新改造等各类投资活动进行的预算核定。损益性预算是对预算期内企业经营收入、成本、费用等各类利润构成要素进行的预算核定。现金流量预算是对预算期内企业资金流入、流出总量及结构的预算核定。资产负债预算是对预算期内企业资产、负债、所有者权益变动情况及其结果的预测和控制。

3. 预算指标的分解

预算指标分解是预算能否得到落实的关键环节,预算指标分解要充分依托各部门和人员的职责分工,结合电力企业生产工艺流程,按照纵向到底,横向到边的原则进行分解,做到“千斤重担大家挑,人人头上有指标”。

4. 全面预算编制的程序

电力企业预算编制的程序应遵循“上下结合、自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”进行。具体来说就是先由企业预算委员会提出企业总目标和部门分目标,各职能部门以此为原则制定本部门的预算方案,呈报预算管理委员会。预算管理委员会审查各部门预算草案,进行整体平衡,拟订整体预算方案并反馈给各部门征求意见。经过上下多次反复,形成最终预算,经预算及预算考核评价内容委员会审核后,形成为正式预算,逐级下达各部门执行。预算一经确定不得随意调整。

5. 预算考评及激励

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价,预算考评应以企业各级预算执行主体为考评对象,以预算目标为考评标准,以预算完成状况的考察为考评核心,通过预算实际执行情况与目标的比较,确定差异并查明差异产生的原因,进而根据此评价各级责任单位和个人的工作业绩,并与相应的激励制度挂钩,使利益与相应的工作业绩紧密相关,以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性促进企业整体效益的提高。激励就是要运用激励手段充分发挥各级人员搞好全面预算管理的积极性和主管能动性,体现全面、全员参与的预算管理特征。

(三)电力企业全面预算组织机构

董事会领导下的预算管理委员会,其任务是:审定全面预算管理制度及相关办法、预算方案;组织实施预算方案;协调解决问题;对执行结果进行考核等。

预算管理办公室,负责全面预算管理的日常事务,其任务是:负责全面预算管理制度及相关办法的起草、修改、完善等工作;负责组织预算具体工作,并向预算管理委员会提交预算报告草案;负责提出解决有关问题的建议及提出考核建议。

企业相关职能部门是全面预算管理的责任部门,应按照部门职责分工,负责本部门分管业务专项预算的编制、执行、分析、控制、监督,并提出考核建议。

企业监察、审计部门是全面预算管理的监督部门,负责监督预算执行过程中各项规章制度的贯彻落实情况,检查、核实企业各部门预算管理执行情况和执行结果的真实性及合法性。

二、电力企业全面预算管理中常见问题

(一)意识观念问题

目前,不少电力企业对全面预算的意识观念还存在一定偏差,对概念理解模糊,认为预算是财务部的事情,没有把全面预算作为一种管理方法来运用,只把预算理解为一种工具,不能有效的提高本部门的运营效率。

(二)全面预算编制问题

目前大多数电力企业预算周期一般为一年,主要采用基期指标调整法,没有广泛采用中长期滚动预算和零基预算。电力企业全面预算编制还存在缺乏依据,预算确定的目标与各负责人员的职责出现不相匹配。预算编制未能随着管理层次的控制和需求的重点有所区别,在编制内容上,未包括经营预算中的筹资预算、投资预算、业务预算、现金流量预算,只涉及资本性收支预算和财务预算。

(三)全面预算执行监控问题

当前电力企业全面预算工作中还普遍存在重编制轻执行的问题。各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法各管理人员无法控制。有的全面预算管理人员未能适应复杂多变的经营环境,对于正常的和例外的支出不能有效区分对待。未能健全全面预算考核制度,全面预算的编制与执行相脱离,出现重编制、轻执行的情况。

有的电力企业在分析预算执行情况时,没有定量的、深入的对预算差异进行分析,仅简单的比例计算执行情况和预算值,很难分析出预算差异产生的原因,也无法把企业经营状况与预算执行情况有机的联系在一起。有的预算管理不健全,难以真正支撑企业的战略目标,难以为绩效考核提供较好的依据。

三、加强全面预算管理的措施

(一)提高认识,树立科学观念

电力企业要有效实施全面预算管理,必须树立正确的观念,要把全面预算管理作为一种创新管理的理念。要全面正确地认识与理解全面预算管理的概念,对推行全面预算管理的重要性应统一认识,高度重视,要认识到推行全面预算管理是电力企业适应市场形势和深化内部管理的客观要求,也是电力企业降低成本的重要途径。

(二)改进和完善全面预算编制方法

目前,电力企业采用全面预算的编制方法是滚动预算法,即预算期连续不断,一年保持12个月,一个季度过去,根据预算执行的情况,修订下一个季度的预算,继续滚动下去。滚动预算保持了电力企业预算的持续性、完整性,可以从动态预算中把握企业的未来。同时,滚动预算法还可以使电力企业管理者对企业的生产经营活动有周详的考虑和全盘规划,保证各项工作正常开展。

(三)加强全面预算管理的执行、监控和考核

全面预算目标最终能否实现关键是全面预算是否严格执行。全面预算执行就是进行预算控制,是由企业实际操作工作人员来实施,由于操作人员一般属于企业的最低层,对其进行控制就成为预算执行的关键。第一,企业应对全面预算项目所发生的过程进行控制。第二,各部门应根据目标驱动因素,应建立预算绩效考核目标和关键业绩指标;第三,要对全面预算执行的差异化进行分析比较,找出预算执行各方面原因。

电力企业全面预算管理 篇2

一、进一步完善现有预算管理系统

以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的.集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。

二、自主研发和使用全链条预算管控系统

整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控;全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。

三、建立预算执行预警系统

为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。

参考文献：

[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，(22).

[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).

论电力企业全面预算管理工作的开展 篇3

摘 要 全面预算管理是电力企业的战略管理工具，是电力企业财务管理的重要内容。科学的实施全面预算管理对于实现电力企业价值最大化的目标具有重要的推动作用。本文从全面预算管理的基本内涵出发，对于电力企业如何作好全面预算管理工作提出了相关建议和策略。以期能够推动全面预算管理工作在电力企业运行过程中發挥应有作用，增强企业核心竞争力。

关键词 全面预算管理 协同性 信息化 策略

一、建立适合电力企业实际的组织保障机构

电力企业在全面预算管理的组织保障建设方面需要下一番工夫，在实践当中，应该建立决策层、管理层、执行层三方协作配合的组织机构。共同服务电力企业全面预算管理工作，通过三个管理层的分工协作，可以全方位的达到对全面预算管理工作管理与控制的目标。其中决策层负责是预算委员是全面预算管理工作的决策机构，负责全面预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改全面预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是电力企业和各单位的财务管理、营销、生产、采购、人力资源、规划等部门为全面预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责全面预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位主要负责预算编制工作，并将预算各项指标通过层层分解的方式，下放到每个岗位和员工手中。

二、做好三个“紧密结合”，提高预算编制质量

一是企业各单位应将经营预算与财务预算紧密结合。要以市场需求为导向、以经济效益为中心，科学制定产品定价和营销方案，认真测算主要产品产量、成本、效益等指标，将经营预算作为财务预算的支撑和基础，财务预算作为业务预算的成果反映。业务预算是全面预算的基础，只有业务预算编制扎实，全面预算质量才能提高。二是投资预算和财务预算紧密结合。根据年度投资计划安排，合理预估投资完成进度，并结合财务预算情况预计经营现金流量，客观预测资金需求和资金缺口，综合各种融资手段，保障年度投资计划完成，真正做到投资预算和筹资预算紧密结合。三是财务预算和风险管控紧密结合。要把全面预算作为资源调配的手段，作为控制经营风险的有力工具，做到事前有规划，事中有控制。

三、推进预算协同与信息平台管理

电力企业在实施全面预算管理过程中，必须注意预算协同与信息化管理。协同是集团电力企业为了保证全面预算管理的严肃性与科学性，为了更好的规范实施全面预算管理，可以通过设立全面预算管理委员会，来保证全面预算管理工作的合理性。集团预算委员会主要负责向集团总裁办电力企业负责和报告工作，而集团总裁办电力企业则负责审议和处理有关全面预算管理相关工作的重大事宜。预算委员会下面可以分设经营、投资、费用以及资金预算工作组。预算工作组在预算委员会直接领导负责全面预算管理的组织工作。要在各个部门或领导的主持协调下，有效推进电力企业各个部门的工作，信息化落实各个部门的工作任何和要求，做到各负其责，充分交流，密切配合。

四、完善预算制度与集中管理强化管控

随着企业的发展，业务规模的不断扩大，企业范围的不断延伸，都使完善预算制度的集中管理成为必然选择，其中实施资金的集中管理是深化集团预算管理工作，通过资金集中管理可以提高全面预算管理的执行效果和质量。推行资金集中管理的模式，集团整体风险也集中到了集团层面。二级经营主体不用关心自身的资本结构和资金来源，而专注于资金的运营监控，所以财务结构性风险主要由集团控制，对集团整体预控和过程监控能力提出要求。财务资源集中管理是实集团价值最大化的有效手段。通过成立集团投资委员会，来加强资金集中管理，通过投资项目的预选和审议工作，向集团最高决策机构负责和报告工作。集团范围内任何规定的投资项目均须由集团电力企业投资委员会审议通过后方能报决策机构决议，基本上涵盖了集团近年来实施的所有投资项目。应下达统一管理全集团范围内财务人员的招聘和任免、岗位调配和轮换管理、考评与激励等各方面工作，坚持“集中管理、分级负责、合理配置、有序流动、责权明确、奖惩有据”的方针。

五、引入平衡计分卡战略绩效评价工具

全面预算与平衡计分卡战略绩效评价工具具有内在的契合性，全面预算是现代电力企业现代化的管理模式，它是指企业经营者为了实现未来某一特定期间的战略经营目标而制定决策方案，然后根据这些方案，在各部门任务分配和协调的基础上，对各项经营活动、业务、信息以及各种资源进行整合和配置的过程，通过实现全面预算管理可以实现电力企业持续经营得到改善，价值增值的目标。但是全面预算管理在预算上可能往往由于只重视财务指标，而导致预算管理有失偏颇，从而使全面预算管理失去科学性，因此可以通过借鉴平衡计分卡的思想，多层次、多个角度的去构建电力企业的全面预算管理体系。平衡是全面预算管理的核心思想之一，全面预算管理是要在电力企业的合理科学分配上实现电力企业价值最大化，而平衡则是实现合理科学分配的先决条件之一。平衡不是平均，而使科学和合理，因此平衡积分卡战略绩效评价与全面预算管理具有内在的契合性。平衡计分卡与全面预算管理具有内在的一致性，两者都是服务于企业整体战略的，平衡计分卡是一种战略绩效评价工具，而全面预算管理对于执行的结果考核与绩效评价也十分重要，因此将平衡计分卡应用到全面预算管理当中来，不但能够提升全面预算管理实施的效果，更可以为企业整体战略服务。

六、结论

总体来看，电力企业作好全面预算管理工作，组织机构是保障、预算编制质量是基础、执行力似的关键、信息化是平台、绩效考核有效衔接。作好这几个方面的工作，将大大提高电力企业全面预算管理工作效率和质量。

参考文献：

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社.2009：5-18.

[2]吴迎康.试论内部审计和集团型企业的管理.理论与实务.2010.49（8）：57

浅析电力企业全面预算管理 篇4

一、电力企业全面预算编制的内容及程序

1. 全面预算编制的内容

全面预算编制的内容主要由资本性收支预算、现金流量预算、损益性预算及资产负债预算组成。资本性收支预算是对预算期内基本建设、更新改造等各类投资活动进行的预算核定。损益性预算是对预算期内企业经营收入、成本、费用等各类利润构成要素进行的预算核定。现金流量预算是对预算期内企业资金流人、流出总量及结构的预算核定。资产负债预算是对预算期内企业资产、负债、所有者权益变动情况及其结果的预测和控制。

2. 全面预算编制的程序

电力企业预算编制的程序应遵循“上下结合、自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”进行。具体来说就是先由企业预算委员会提出企业总目标和部门分目标, 各职能部门以此为原则制定本部门的预算方案, 呈报预算管理委员会。预算管理委员会审查各部门预算草案, 进行整体平衡, 拟订整体预算方案并反馈给各部门征求意见。经过上下多次反复, 形成最终预算, 经预算及预算考核评价内容委员会审核后, 形成为正式预算, 逐级下达各部门执行。预算一经确定不得随意调整。

二、电力企业实施全面预算管理的意义

1. 有利于整合资源, 优化配置

全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动, 有效地组织和协调企业的各种经济资源。通过预算的编制和综合平衡, 促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾, 达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下, 组织各自的生产经营活动和管理活动, 实现企业资源的合理配置和最优利用, 促进企业最终战略目标的实现。

2. 电力企业的特性需要

在现阶段, 供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定, 销售电价基本稳定, 供电企业欲达到期望收益, 必须在成本上进行挖掘, 以成本费用为起点的成本预算管理模式, 成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学地进行预测, 将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除, 选择最佳的预算方案, 降低决策风险, 合理增收节支, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高企业的综合盈利能力, 电力企业的全面预算管理尤为重要。

3. 利于增进企业内部沟通

全面预算管理, 起着协调企业整个价值链条相互关系的作用。能否使各个部门之间紧密无间的配合, 朝着一个战略目标迈进, 企业发展的至关重要的条件。因此, 这要求它们的经济活动必须密切配合, 统筹兼备, 搞好综合平衡。通过整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测等监督并督促了职能管理部门与各个成产规划、加强了部门与部门之间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需做具体调整生产判断的情况的出现。

三、当前电力企业全面预算管理的现状

1. 意识观念问题

目前, 不少电力企业对全面预算的意识观念还存在一定偏差, 对概念理解模糊, 认为预算是财务部的事情, 没有把全面预算作为一种管理方法来运用, 只把预算理解为一种工具, 不能有效的提高本部门的运营效率。企业虽然有完整的预算指标体系, 但多数留于形式, 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起, 而主要是对成本费用进行预算控制;只有利润预算的意识, 没有亏损预算的意识, 使得企业预算控制的效果较差。这种预算管理经常导致各部门之间的冲突, 影响了预算管理的整体效果。基于以上所存在的问题, 需要制定一套合理的全面预算管理评价体系对其进行改善和调整。

2. 预算执行和管理不到位

在预算执行和管理上, 缺乏力度, 事前、事中控制作用相对来讲比较弱。在我国大多数企业中缺少预算管理委员会, 使预算在执行过程中作用不大, 尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析, 这种分析最多只能起到事后评价的作用, 事中、事前控制作用相对来讲比较差。同时, 在财务预算的执行方面, 电力企业并没有将财务预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心, 各项费用的发生并没有真正得到事前控制, 在日常每项经济业务发生时, 并没有与公司下达的财务预算挂起钩来, 因而也就大大失去了财务预算管理的优越性。

3. 预算编制方法单一

由于预算在我国企业中的运用尚处初期, 在预算实践中, 人们习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算, 以固定预算为主。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时, 只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响, 过于机械呆板, 可比性差, 并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

四、加强电力企业全面预算管理的措施

1. 提高认识, 树立科学观念

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要良好的企业文化为其提供持续文化支撑力。电力企业要有效实施全面预算管理, 必须树立正确的观念, 要把全面预算管理作为一种创新管理的理念。要全面正确地认识与理解全面预算管理的概念, 对推行全面预算管理的重要性应统一认识, 高度重视, 摆正电力企业内部管理的地位, 通过大量的培训和学习, 提高对全面预算管理作用和意义的认识, 认识到推行全面预算管理是电力企业适应市场形势和深化内部管理的客观要求, 也是电力企业降低成本的重要途径。预算管理涉及企业的方方面面, 不仅要求企业最高领导直接介入预算管理的授权、预算审批等具体环节, 而且预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动。因此, 要有效、持续推进企业全面预算管理工作, 必须强化引导, 从领导做起, 转变经营管理的理念。

2. 加强全面预算的执行和管理

首先要建立健全预算管理相关制度。预算作为一种控制制度, 预算本身不是目的, 预算的目的就是为了加强控制, 而预算无论是作为目标控制或是过程控制, 均是以规范、严格的制度方式实现的。其次要建立健全科学的全面预算管理组织机构。企业要实行全面预算管理, 必须建立科学的全面预算管理组织机构, 并且明确各部门的相关职责。最后要加强对预算执行过程的全面管理。企业全面预算一经批准下达, 各执行单位应当认真组织实施, 将预算指标层层分解, 各项预算指标下达后, 各部门还要将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行部门、各环节、各岗位和关键的管理人员, 形成全方位的预算执行责任体系。

3. 改进和完善全面预算编制方法

加强全面预算管理方面首先是编制方法的选择。固定预算一般适合于业务比较稳定的企业, 对生产经营和市场的变化反应滞后, 缺乏灵活性。而滚动预算正好克服了固定预算的缺点, 不仅可以保持预算的完整性、连续性, 而且由于预算的不断调整与修订, 使预算与实际情况更加适应, 有利于发挥预算的指导和控制作用。其次要加强全面预算管理的信息化建设。运用信息化的手段来改进企业全面预算管理, 可以大大提高企业的经营管理效率和管理水平, 为管理者的决策提供有效支撑。一体化的信息处理能使预算更加科学、合理、准确, 数据收集、趋势分析更加可靠, 也使全面预算管理提高到一个新高度。另外要及时进行预算差异分析。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行, 预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况, 帮助评价预算期间工作的好坏, 进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

摘要：随着社会和经济的不断发展和电力改革的不断深入, 电力企业的生存与发展环境发生了巨大的变化, 电力建设规模越来越大, 这为电力企业的发展提供了良好的机遇, 同时也对电力企业管理工作提出了更高的要求, 而全面预算管理作为电力企业管理的重要组成部分, 已日益受到企业的重视, 本文主要对如何在企业中实施和完善全面预算管理进行了讨论。

关键词：电力企业,全面预算管理,意义,措施

参考文献

[1]管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施.会计之友.2008 (11)

[2]苗喜平.企业加强全面预算管理方法探讨[J].消费导刊.2009. (5)

电厂企业全面预算管理方法 篇5

浅议

执笔人：王国良

全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。

其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。

最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。

正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。

那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。

一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。

二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。

公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。

三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。

对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。

对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数（小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。

四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。

五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：

1、提高资产利用效率：

（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。

（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会

存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。

（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。

* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。

2、加强燃料管理，减少运输储存损耗

对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。

* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。

* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。

* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

3、非燃料采购采购管理

非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：

从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。

从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。

4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。

优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。

目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行

电力企业全面预算管理 篇6

摘 要 全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。

关键词 电力企业 全面预算 方法

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。

正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。认为全面预算管理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，从以下方面阐述看法。

一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。

二、针对电力企业特点，建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的选取，建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现电力企业问题所在。

公司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此建议这套指标可以是从关键业绩指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标

三、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控制起到了威慑和监督的作用。

四、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：

1.提高资产利用效率。

（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。

（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。

（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。

A发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

B对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

C对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

D发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的.

2.加强燃料管理，减少运输储存损耗对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。

A降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。

B减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。

C减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。

D对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

3.提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。

优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过　简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。

浅议电力企业全面预算管理 篇7

一、电力企业全面预算管理内涵

全面财务预算管理是一种现代企业管理模式，集人本化、系统化、战略化理念为一体，是建立在科学的市场预测的基础上，将企业的长期发展战略目标下达给企业内部的各个部门，并进行细化和量化，层层分解，对企业生产、销售等经营活动进行预测决策和目标控制，以预算、控制、协调、考核为内容，通过信息的整合，明确合适的分权与授权，来实现经营持续改善、价值稳步增加等目标。

二、电力企业全面预算管理的重要意义

（一）有利于实现企业资源的最大化

预算是调度与分配企业资源的起点，企业各部门根据资源的效率及对各种资源需求编制计划。通过编制和平衡企业全面预算，可以避免低效使用和资源浪费的情况出现，提前对企业有限的资源进行最佳的安排。

（二）有利于节约成本和提高企业收入

在编制全面预算过程中，为确保企业增加收入计划和节约成本，相关人员要对企业环境变化进行理性地分析;在执行预算的监控过程中，要提升企业的应变能力，要对因市场的变化对节约成本和增长收入的影响作出及时有效反映，特别是对收入和成本这两个关键指标的变化趋势及实现的变化的关注;激励并约束相关主体追求高的收入增长和尽可能低的成本费用，坚持全面预算管理与考核奖惩制度相结合。

（三）有利于完善企业计划工作的开展

符合企业实际情况的各种财务计划是全面预算的基础，全面预算管理的实施能够有效促进企业提前制定计划，避免因企业盲目扩大发展而带来的经营风险及财务风险，事先预见企业潜在的一些困难。

三、电力企业实施全面预算管理存在的问题

（一）意识观念问题

很多电力企业目前对全面预算的意识观念的概念理解模糊，还存在一定偏差，没有把全面预算作为一种管理方法来运用，更多的是注重会计行为，认为预算是财务部的事情，忽视了相关单位之间的相互联系和配合，不能有效的提高本部门的运营效率，从而不能有效的配置和利用资源，只把预算理解为一种工具，影响了企业发展目标的实现。

（二）预算缺乏健全的绩效评价体系

企业在预算管理中常常会走两个极端, 在预算实践中，一是强调经营业务的不确定性，也就是强调预算的“柔性”，而使预算形同虚设，无法有效发挥其控制职能。二是过于强调预算的“刚性”，也就是控制力和约束力，使企业经营的灵活性和创新性缺乏。因此，企业预算考核指标和政策需要科学完善，全面预算管理要能在企业中发挥作用需要完善的预算绩效评价体系作为保障。

（三）全面预算执行监控问题

电力企业目前在全面预算工作中还存在重编制轻执行的现象。企业无法控制各管理人员在预算目标中使用的分摊方法，在监控和考察各部门的经营目标在执行过程中进展状况没有相应的工具。有的全面预算管理人员不能有效区分正常的和例外的支出，对复杂多变的经营环境不能适应，全面预算的编制与执行相脱离，全面预算考核制度不能够健全，就会出现重编制、轻执行的问题。

四、加强电力企业全面预算管理的具体措施

（一）提高认识，树立科学观念

全面预算管理的有效实施涉及到企业生产经营活动的各方面，电力企业必须树立正确的观念，对全面预算管理的概念要有全面正确地认识与理解，要把全面预算管理作为一种创新管理的理念，高度重视全面预算管理的重要性，要使员工明确公司的奋斗目标和发展方向，统一认识到推行全面预算管理是降低电力企业成本的重要途径，与企业经济效益和员工利益息息相关，也是深化企业内部管理和适应市场形势的客观要求。

（二）绩效评价体系的构建

从内容上可以把绩效评价分为预算管理情况评价和预算执行情况评价，全面预算管理的有效实施需要健全的预算评价体系。企业预算管理绩效考评委员会依据企业实际完成情况提出奖惩意见，并确定两者在预算管理绩效评价中的比重。应坚持定量与定性相结合、数据资料可采集等原则选取综合绩效评价指标。对全面预算管理进行综合评价时可以通过预算调整分析类、预算执行行为类等并结合电力企业实际特点进行。

（三）加强全面预算管理监控、考核和执行

作为企业内部控制过程中操作性较强的管理方法之一，全面预算是否严格执行是全面预算目标最终能否实现关键。全面预算执行是由企业实际操作工作人员来实施，就是进行预算控制，要保证企业财务预算管理制度规范、有效。企业的最低层的操作人员是预算执行的关键。第一，建立预算绩效考核目标和关键业绩指标;第二，企业应控制全面预算项目所发生的过程;第三，通过对全面预算执行的差异化的对比分析，找出在预算执行中出现的问题。为了能够客观真实地反映企业资产状况和经营情况等，减小企业经营风险，企业还应建立健全内部审计制度，对全面预算管理的执行情况进行有效地监督，使预算编制依据更加真实可靠。

摘要：预算管理是现代企业管理的一种控制手段, 对企业发展至关重要。随着我国电力体制改革的不断深入, 全面预算管理越来越受到企业的重视, 已经与企业的生存和发展息息相关。

关键词：电力企业,全面预算,管理

参考文献

[1]管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施[J].会计之友, 2008, (31) .

全面预算管理在电力企业的应用研究 篇8

一、当前电力企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,是企业实现短期经营目标,实施战略目标管理的重要手段。它具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企业制度,就必须建立科学的预算管理体系。但是我国电力企业全面预算管理还存在着问题。

1. 缺乏战略的认识与指导

从我国预算管理的实践来看,许多企业领导把全面预算简单地理解为财务预算。但随着市场经济的逐步完善与电力体制改革的不断深入,电力企业所面临的内外部经营环境发生了重大变化,影响着公司的生产经营活动。目前不少企业预算管理体系中仅包含年度预算,而年度预算只是侧重于对下一年度的经营环境进行预测与分析,预算目标偏重于短期效应,不能从更长远的时间内把握市场运行规律与电力体制改革的方向,很难平衡企业长期投资决策与短期经济效益之间的矛盾,并达到防范风险、趋利避害的目的。

2. 预算编制方法单一

由于预算在我国企业中的运用尚处初期,因此大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制。在预算实践中,人们习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法,是指在编制预算时,只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响,过于机械呆板,可比性差,并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

3. 预算考评缺乏激励性

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式,它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合,明确适当的分权、授权,战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置,战略有效贯彻,经营持续进行,价值稳步增加的目标。因此企业需要指定科学完善的预算考核指标和政策。然而,期末预算考评不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。企业在预算管理中常常会走两个极端,一是过于强调预算的控制力和约束力,即所谓的“刚性”预算。在市场经济条件下,企业所处的经营环境是千变万化的,预算指标的制定不可能做到面面俱到和绝对合理,过于强调预算指标的“刚性”,势必会捆住不断变化的经营业务,使企业经营缺乏灵活性和创新性。二是过于强调经营业务的不确定性,强调预算调整的“柔性”而使预算指标的制定和执行变得十分随意,预算形同虚设,其控制职能无法有效发挥。

4. 预算的管理力度不够

为了使全面预算管理工作有条不紊的进行,一般应在企业内部设立预算管理委员会,负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导,它通常是由企业的领导、产供销财务等部门的主要管理人员组成。在我国大多数企业中预算负责机构仅在预算编制上发挥作用,甚至有的企业不设置预算组织机构,缺少预算管理委员会。使预算在执行过程中作用不大,尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,这种分析最多只能起到事后评价的作用,事中、事前控制作用相对来讲比较差。同时,在财务预算的执行方面,电力企业并没有将财务预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心,各项费用的发生并没有真正得到事前控制,在日常每项经济业务发生时,并没有与公司下达的财务预算挂起钩来,因而也就大大失去了财务预算管理的优越性。

二、电力企业加强全面预算管理的措施

1. 树立全员预算管理理念

全面预算涉及到企业生产经营活动的方方面面,各个环节的工作都是企业不同的部门和个人承担的。全面预算执行的好坏不仅需要领导的支持,而且需要全员的参与。预算的执行者应当是最为熟悉情况的,实际上预算编制的完整、水平高低、如何完成预算目标,他们最有发言权。因此要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制,为更好地实施预算管理献计献策,促进信息更广泛交流,增加全面预算的科学性和可操作性。另一方面,只有全体员工积极参与了预算的制定,并且使他们得到重视,预算才易于被员工接受,预算管理工作的推进才有可靠的基础,才可能真正地完成预算。为了广泛深入地宣传全面预算管理的观点,企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式,使全体员工充分认识到全面预算管理成功与否,与企业经济效益,与员工工作和收入相对稳定息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标,通过宣传,使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。

2. 选择全面预算编制方法

在选择全面预算编制方法上,要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法,灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。(1)为提高预算的科学性和合理性,在不能准确预测预期业务量的情况下,应根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系,按预算期内可能发生的业务量编制弹性预算。(2)为了使预算更切合实际,有力地压缩各项可控费用,调动申报单位的积极性和创造性,合理使用资金,企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。(3)为了保持预算的连续性和完整性,在动态中把握企业的未来,使管理人员对未来的生产经营活动做出周详的计划,使预算与实际情况密切地结合,企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。

3. 丰富预算考核考评指标

预算考评具有两层含义:一是对整个预算管理系统的考评,即对企业内部经营业绩的评价,它是完善并优化整个预算管理系统的有效措施;二是对预算执行者的考核及其业绩的评价,即对企业整体进行考核,它是实现约束机制与激励作用的必要措施。在发电企业全面预算管理中,预算考核处于承上启下的关键地位。考核指标除了应包含费用类指标外,更应将利润指标、发电量指标、成本指标等重要经济指标包含在内。一方面,在预算执行过程中,通过预算这些指标的考核能够向有关方面提供战略目标的实现情况,揭示实际业绩与预算的偏差,从而实现对过程的控制。另一方面,通过这些预算指标的考核可以使发电企业总结成功的经验,吸取失败的教训,为发电企业未来战略发展方向的重新定位提供有力的信息支持。

4. 加强对企业全面预算的控制

企业要有效进行全面预算控制,必须建立预算执行信息反馈及时化制度,借助现代化管理手段,通过内部会计报告制度,为实现预算控制确定保障基础。企业财务部门每月上旬将各预算单位月度预算执行情况,以专用报表形式反馈给相关单位核对,核对无误后,各相关单位将预算执行情况的分析报告上报预算管理办公室。预算管理办公室汇总、分析后编制预算分析报告,上报预算管理委员会。预算管理委员会于每月15日前,定期召开企业月度预算执行分析报告会、季度预算执行分析报告会和经济活动分析会,采取月、季度预算动态分析。企业预算管理委员会办公室全面分析预算执行情况,提出有关预算单位预算执行的偏差,对异常指标进行解剖分析,针对存在问题,提出具体措施和建议。相关责任预算单位,对自己责任范围内出现的偏差,要主动分析其产生的原因,针对原因自行找出解决问题的措施。在预算分析会上最终统一认识,形成会议纪要,指定具体部门负责落实,并在下一次预算执行分析会上对问题解决情况进行汇报。在预算偏差纠正上,企业预算管理委员会办公室负责监督,审计部门以事中审计形式进行跟踪管理。

电力企业全面预算管理 篇9

1我国电力企业的全面预算管理现状

电力企业属于资金和设备密集型企业,对预算管理的要求极高,但在实际操作中效果并不理想,存在以下问题。

1.1预算管理的落后性

由于电力企业属于国有企业,因此许多电力企业的预算管理仍带有计划经济的特征,难以适应市场化的发展,且部分管理人员和员工的思想观念后,对全面预算认识不够准确,因循守旧,预算模式过于僵化,不符合市场经济的要求。

1.2预算管理的短视性

一些电力企业的预算管理缺乏战略指导,预算编制与长期的企业发展战略不相适应,导致过于重视短期活动,追求眼前效益,而忽略了企业的长期发展目标。

1.3预算管理的片面性

一些电力企业缺乏对全面预算管理的理解,单纯地把预算管理与财务挂钩,不注重与其他各部门各环节的沟通协调,从而影响资金和资源的有效配置和利用。

1.4预算管理的不科学性

相当一部分电力企业的没有建立科学完善的全面预算管理组织体系,也没有安排专业管理人员预算管理,预算管理的内容不全面,编制不科学,部门职责不明,且偏重编制, 执行不到位,不按规章办事,导致预算在实际经营中无法发挥应有的作用。

2电力企业全面预算管理的原则

2.1与时俱进原则

电力企业要根据市场环境的变化,改进预算方法,使预算模式符合市场经济发展的要求。同时加强对电力企业工作人员的思想教育,帮助其树立正确的全面预算管理理念。

2.2长期发展原则

全面预算管理应以电力企业的战略目标为指导,通过合理调配企业资源使企业效益达到最大化。通过企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行事前规划和全面整合, 实现企业长期发展的目标。

2.3全面性原则

全面预算管理是一个动态的过程,要保障其能有效贯彻实施,从预算编制、预算分析和执行的全过程进行合理安排,构建全面的预算管理流程。在编制内容上,不仅要涉及财务预算和资本性收支预算,还要进行投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算等,全方位进行企业预算管理。

2.4科学性原则

电力企业应建立科学的全面预算管理体系,从管理方法和内容、管理流程到管理目标及管理评价体系都要坚持科学性。

3电力企业全面预算管理的思路

针对以上提出的电力企业预算管理中存在的问题和原则,本文总结出几点管理思路。

3.1明确电力企业全面预算管理目标

实施全面预算管理是为了实现企业的战略目标,提高企业效益。没有明确的目标,就会出现重视短期利益,忽视长期目标的现象。因此在预算管理中应树立目标明确的思路。

电力企业的特点之一是生产目标强,在电力企业中实行全面预算管理,应以企业的总体战略目标为导向,对各方面情况进行实际分析,明确发展目标,以此为基础编制预算, 从而提高企业效益,保证企业整体目标能够实现。

3.2电力企业全面预算管理要坚持效益优先、长期发展

全面预算管理的根本目的是提高企业效益。电力企业以经济效益为中心,实施全面预算管理,明确预算的重点,有助于企业把资金优先投放到有更大经济收益的业务上,实现内部资源的最优整合,推动电力企业的规模扩大和利润增长,提高电力企业的整体实力。

3.3电力企业全面预算管理要做到全方位参与,突出重点

( 1) 全面编制预算。把电力企业的各项活动,包括经济指标预算、业务预算、资本预算和财务预算等全部纳入预算编制中,建立完善的预算管理体系。

( 2) 全员参与。企业全体部门和职工参与预算管理, 掌握预算编制原则,并按预算管理进行工作,企业上下齐心协力,共同完成预定目标。

( 3) 预算管理要全面,但不能忽略重点。电力企业以成本预算为主,在预算管理中,要加强成本资金的管理和控制,年初进行成本指标分配,年末进行考核,保证成本资金的正确有效使用,完善成本资金的运行和监督机制。

3.4电力企业全面预算管理的方法要科学

( 1) 注重预算管理手段的科学化。改善预算管理的方法和内容,抓好电力企业的成本预算,通过业务预算和财务预算两者相互协调,共同构建出全面预算的体系。

( 2) 构建科学的预算指标体系。建立一套能反应电力企业运营状况的指标体系,如产品单位成本、安全生产指标、销售利润率、资产负债率等。

( 3) 建立完善的预算管理流程。由公司的管理层进行组织和指挥,由专业管理部门来编制预算并执行。明确预算管理中编制、分析、执行各个环节的程序。

( 4) 构建科学的业绩考核评价体系。在实际工作过程中,围绕电力企业的实际效益,优化考核体系,将全面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体指标目标,做到环节清晰,责任明确。此外,将各岗位的薪酬与目标落实程度挂钩,根据预算完成情况进行奖惩,调动员工的积极性,确保企业整体目标的实现。

3.5电力企业全面预算管理要具有可行性与灵活性

( 1) 预算编制要结合企业的实际情况,加强编制过程的管理。电力企业应根据自身的行业特点、运营模式、企业目标、发展阶段、员工水平等实际情况,确定预算管理的重点。例如电力企业的主要支出为燃料费、水费、人工等费用; 而电力企业以成本控制为重,因此在电力企业中实行预算管理时,尤其要注意控制成本。在企业内部,不同的业务安排不同的预算指标。各部门根据市场状况及具体需要,确定合理的预算额度,避免预算的绝对化,做好切合实际的全面预算编制工作。

( 2) 建立全面高效的预算管理组织体系。预算是否严格执行,关系到预算目标的实现。成立组织机构,包括预算管理委员会、预算控制小组等,各机构加强沟通协作,负责全面预算管理的日常工作,对具体操作人员进行管理和监督,确保编制的预算能够切实执行,并对执行结果进行分析,以便改进预算执行的效果。

( 3) 预算管理是一个动态的过程,目的是服务于企业的经营活动。在市场经济条件下,市场环境尤其多变,要求预算管理能够对市场变化做出及时迅速的反应。电力企业在全面预算管理中,应具有一定的灵活性,不拿编制好的预算限制企业活动,而是提高适应性,企业根据市场变化进行调整,以实现战略目标。

4结论

全面预算管理是现代企业管理的重要内容和方式,对企业的发展具有积极意义。在市场环境下,对电力企业推行全面预算管理,能够实现电力企业资源优势的最大化,从而增强其竞争力,提高电力企业的综合效益,全面实现企业的战略目标。

摘要：全面预算管理是企业内部管理工作的重要内容,适合现代企业管理理念,在市场经济条件下,对企业加强全面预算管理尤为重要。电力作为一种重要资源,电力企业在国民经济中具有重要地位。如何推行全面预算管理,是电力企业发展的重要任务。文章通过分析电力企业预算管理中存在的一些缺陷,有针对性地提出了预算管理原则与思路。

电力企业全面预算管理 篇10

1 电力企业全面预算管理的重要性

1.1 有利于提高企业财务管理水平

电力企业全面预算管理是提高企业财务管理水平的重要手段。财务管理水平在电力企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用, 供电力企业财务管理打破了传统收支管理模式, 从企业发展各阶段的实际目标着手, 对企业进行全面预算管理。全预算管理需要企业有计划地进行筹资, 在筹资的过程中企业对各项目以及各业务的了解程度不断加深, 为提高采取管理水平打下坚实的基础。

1.2 有利于降低供电企业的生产经营风险

电力企业在实际发展过程中存在较大的生产经营风险, 全面预算管理在很大程度上降低了实际发展过程中的生产风险。全面预算管理会对电力企业各个项目的资金使用状况进行核算、管理, 供电力企业通过全面预算管理可以了解企业发展各阶段的资金需求, 对项目发展进行有效监督, 从而降低供电企业的生产经营风险。

1.3 有利于提高企业经济效益

电力企业实施全面预算管理在很大程度上能够提高企业的经济效益。预算在企业发展建设过程中具有成本控制的作用, 在控制企业生产成本的同时即可以提高企业的经济效益。另外, 电力企业在全面预算管理的过程中需要对各项目实际使用资金进行控制, 在实现项目发展的目标的同时, 还能全面提高企业的经济效益。

2 电力企业全面预算管理信息化建设中存在的问题

2.1 财务业务信息流程缺失

在实际发展过程中, 部分电力企业财务软件尚未发掘, 财务业务流程信息缺失, 导致企业全面预算管理信息化发展困难。存在以上问题的原因有:第一, 企业对全面预算管理信息化发展认识不足。全面预算管理是企业管理工作中的重要组成部分, 电力企业财务软件组成部分非常多, 但企业在实际发展过程中却没有相应的集成预算管理模块, 基础会计数据信息存在数据不准确、传递不及时等问题, 很难在企业内部实现共享。第二, 财务信息系统以真实、可靠的财务信息数据为依据, 一旦缺少完备的数据, 全面预算管理信息化将停留在发展的初步阶段。

2.2 企业业务信息流程缺失

电力企业财务管理信息化建设以行政组织机构为依据, 企业业务信息流程缺失。资本和技术是促进电力企业发展建设的关键因素, 在全面预算管理信息化发展过程中仍有部分企业以行政组织机构为全面预算管理的依据, 没有从根本上实现全员参与预算管理;另外, 电力企业全面预算信息化发展过程中采用自上而下的管理模式, 实际目标不准确, 信息很难实现共享, 导致信息化组织建设不足, 电力企业内部管理资源和采取信息不能实现共享, 全面预算管理力度因此降低。

3 加强电力企业全面预算管理信息化的对策

加强电力企业全面预算管理信息化是促进电力企业发展的重要保障, 笔者结合多年工作经验, 从提高认识、构建有效的全面预算管理组织以及选择合适的软件系统等方面着手, 对相关强化对策做了以下总结。

3.1 提高认识

加强电力企业全面预算管理信息化发展要求企业从全体职工的思想意识着手, 将全面预算管理信息化作为采取信息化的核心, 从而优化服务流程。财务管理是电力企业各项工作顺利开展的基础保障, 是电力企业管理工作的重要组成部分。提升企业财务管理水平要求企业重视电算化的作用, 电算化不能简单地代替传统的手工计算形式, 企业应该将收支记账型的财务和实际利润导向与企业发展的实际相结合, 努力从“核算型”向“经营型”转型。另外, 企业还应该结合现代信息社会发展的步伐, 及时调整企业发展动态, 完善企业财务流程, 进一步实现企业经营目标、计划以及具体业务流程的一体化发展, 为电力企业全面预算管理信息化发展提供动力保障。

3.2 构建有效的全面预算管理组织

电力企业全面预算管理信息化要求企业以预算管理为中心建立虚拟信息网络组织, 企业内部各个财务管理部门逐渐向虚拟化转型, 改变了传统组织结构, 在满足现代信息化社会快速发展需求的同时, 进一步提高企业全面预算管理信息化水平。构建有效的全面预算管理组织要求电力企业通过虚拟的信息动态网络组织结构, 促进有利信息和业务的协同管理。因此, 在整个流程发展过程中, 电力企业必须结合虚拟信息网络变化的实际状况, 对预算进行调整, 例如, 可以适当增加施工项目范围、改变原有的设计以及对企业经营状况进行跟踪等, 第一时间将变化因素体现在信息系统中, 从根本上提高全面预算管理组织的实用性和灵活性。

3.3 与基础业务信息化工作协调发展

在电力企业的发展过程中, 全面预算管理信息化与基础业务信息化之间存在必然联系, 二者之间存在相辅相成、互相促进的关系。加强电力企业全面预算管理信息化, 企业在实际发展过程中就必须正确认识二者之间的关系, 促进二者之间的协调发展。电力企业实施全面预算信息化管理之前, 首先应该加强基础业务的信息化建设;企业还应该充分考虑预算系统与业务系统之间的集成关系, 考虑基础业务信息化是否有与全面预算管理信息化不一致的项目。

3.4 选择合适的软件系统

合适的软件系统是电力企业全面预算管理信息化发展的最终落脚点。结合电力企业发展的实际状况, 企业可以通过外购的方式选择合适的软件系统, 合作的软件厂商必须具备较高的责任意识和专业化知识。另外, 软件的选择标准应该从电力企业信息化发展的实际状况出发, 合适的软件也就是适合企业发展的软件, 选择人员还必须考虑该软件在今后很长一段时间内的整合变化趋势。着重考察软件的预算报表设计、预算编制流程的灵活性以及预算编制的快捷和高效等方面。最后, 选择合适的软件系统还要求电力企业能充分考虑该软件的集成性, 必须与企业财务和业务系统进行有效集成。

4 结束语

总之, 电力企业全面预算管理信息化发展在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。企业建设者应该在明确全面预算管理重要性的前提下, 了解我国电力企业全面预算管理信息化发展存在的问题。针对问题采取有效强化措施, 如提高认识、构建有效的全面预算管理组织以及选择合适的软件系统等, 为电力企业全面预算管理信息化发展提供动力保障。

参考文献