组织内部

组织内部（精选十篇）

组织内部 篇1

在我国企业的实践当中, 存在着各色各样的歧视现象不容忽视。例如, 临时工与正式员工的薪酬差距、男女职员同工不同酬、弱势群体的职业发展空间狭小及培训机会的不均等等显性或隐性歧视。种种歧视行为使得组织不得不承受高额的社会成本, 社会形象受损, 还会使组织在生存竞争中自缚手脚。

鉴于此, 我们从西方的歧视研究中或许能够得到些警示与启迪, 正视歧视行为并积极采取有力措施消除组织歧视。

一、组织内的歧视

诺伊 (1999) 等学者详述了三种类型的歧视:差别性对待、差别性影响及合理的适应性调节。差别对待是指:条件基本类似的两个人由于种族、肤色、宗教、性别、年龄或残疾状况上存在差别而受到明显不同的对待。差别性影响:用工活动表面上是公平的, 实际上却不均衡地排除了某个社会群体 (女性、少数宗族等) 的就业机会。合理的适应性调节:对雇主提出了承担社会义务之外的要求, 不但要求雇主不从事任何歧视实践, 而且要求雇主采取积极的反歧视行为, 如为雇员的宗教信仰提供某种方便等。

企业实践中还存在反向歧视现象, 对某类群体过度保护而导致对他人的歧视。例如, 为了减少工作场所中的歧视现象, 许多组织已经制定了积极的反歧视计划 (如固定配额雇佣) 来增加弱势雇员的数量, 这种强制的保护损害了其他群体的就业权利。

具体来说组织内部存在着各种各样歧视形式, 大多可以归为差别对待或是差别影响的类别中。

1、“玻璃天花板”的存在是组织内歧视的一种形式。

它是指阻碍某种特性 (女性, 低学历者等) 的人晋升到组织高级职位的无形壁垒, 造成职位晋升的准入歧视。有大量证据表明, 愈是在组织较高的层次, 愈是缺乏多样代表性, 男性在高层管理者中占居主导地位就是对此极好的印证。

2、低质量的领导者-成员交换关系也是一种歧视。

领导者与下属中的少部分建立了特殊关系, 这些个体成为圈内人士, 受到信任, 得到更多的关照;其他下属占用领导的时间较少, 获得的奖励机会也不多, 成为圈外人士。由于“类己社会再生产”的存在, 权利中心偏好于将与自己 (性别、态度等) 有相似特点的雇员选入圈内, 与之差异大的雇员入选圈内的机会较少。

3、职位隔离的情形在组织中也极为普遍。

虽然很多岗位没有贴有“男性工作”或是“低学历者工作”的标签, 但仍然会有鲜明的群体差异。即便是组织没有刻意要求符合任职资格的职员的类别, 一段时间过后, 岗位的群体差别也会赫然地出现。在秘书、老师、护士等岗位中, 女性职员构成了员工主体。

4、差别归因也构成了歧视。

组织中的人们通常把某一类型雇员 (如女性) 的成功归于外部条件, 却把对应类型 (男性) 雇员的成功则归于其自身的特点。这种差别归因倾向会发生在绩效评估及评估等级转移为薪酬的过程中, 即便是控制了人力资本的差别, 愈女性占主导地位的职业, 工资率便愈低。

二、歧视对组织的影响

歧视给组织造成了代价极高的后果。这种后果在组织水平及员工个体水平上发挥着作用, 其影响大多是负面的。

1、经济成本。

歧视很可能引发法律诉讼, 它最直接的负面经济产物是诉讼及申诉成本。解决歧视的案件通常需要耗费大量的组织经济成本。例如, 2000年可口可乐公司为歧视诉讼花费了192.5百万美元。对员工申诉的调查也花费很高, 包括直接针对员工的反歧视证据的搜集成本及调查浪费的大量雇员时间和资源。

2、声誉成本。

组织的声誉会随着组织歧视行径的曝光而受到损害。一个组织的名誉会影响其吸引潜在的应聘者, 应聘者的选择性认知会使他们对应聘组织的潜在忠诚度产生很大的影响。组织的声誉也会影响员工提供产品和服务的意愿及整体质量。由于复制机制的存在, 受到歧视的员工往往用自己被对待的方式来对待顾客。

3、公平感知。

组织的歧视水平会影响雇员对公平的感知。员工对公平的感知是比较的结果。员工基于组织的运行程序和结果以及管理者对待不同员工的方式的比较, 得出组织是否公平的结论。由歧视导致的感知的不公平, 会影响员工对组织的承诺及组织公民行为的履行等。

4、员工撤出。

组织歧视会产生很高的撤出成本, 撤出方式包括心理撤出和行为撤出。心理撤出:对工作很少的参与, 对组织的认同程度低, 离开倾向强烈。倘若员工没有可能改变不满意的状况, 他们可以选择行为撤出:迟到、缺勤、职位调动甚至离职。这使得组织面对较高的替换员工的成本及生产率的损失。组织不但要关注整体员工的流失率大小, 更要关注流失人员的性质, 核心员工的流失对绩效造成的影响将是不可估量的。

三、消除组织内部歧视的建议

1、建立各种人力资源实践考核的客观和正式标准, 确保绩效考核流程和薪酬制度的规范化, 努力避免偏见和主观性归因导致的歧视。制定各种工作岗位的客观和可量化的绩效指标体系, 对指标的细化严格遵循分解流程, 用关键事件为具体的绩效等级评定提供说服力的证明。事实上, 用定量的方法比定性的方法更能有效地降低主观性产生的各种认知偏差。

2、铺设晋升渠道来熔化“玻璃天花板”。针对组织内雇员设计个性化职业发展通道, 每个员工的努力都能够成为自己在组织中不断发展的推动力。通过拓展工作深度, 丰富工作内容, 定期地进行岗位轮换, 使雇员在任职过程中能全方位地展示自己的才能, 为自己的晋升做好成绩的铺垫, 以能力作为畅顺晋升渠道的润滑剂, 让“玻璃天花板”不攻自破。

3、建立导师指导制来消除圈内圈外成员的界定。导师指导制是由经验丰富的主管对雇员的职业生涯发展提供职业及社会心理的指导。定制的指导制要求主管保证足够的时间和资源来关注不同的下属。培训、技能建议及角色榜样、关爱、鼓励等的公平提供使得下属认为组织以相同的方式来对待雇员, 不易产生被差别对待的歧视感知。

4、鼓励多样化氛围。首先要尽量避免组织高层“类己社会再生产”, 不能因为某个雇员某方面与自己相似而在雇用和晋升时有所偏好。其次, 组织应当以各种方式倡导多元化, 足够重视非传统员工不同的声音, 对偏离主导群体的雇员行为保持较大的容忍度, 以各种方式鼓励各种雇员从不同角度看待工作问题。

四、结束语

总之, 歧视会对整个组织的各个层面产生巨大的负面影响。我国企业中弱势群体利益的兼顾及保护的缺失, 成为制约组织发展, 参与国际竞争及遵守国际市场准则的重要瓶颈。这就要求组织正视歧视问题, 勇敢地承担起社会责任, 积极采取反歧视实践, 努力消除组织歧视, 为组织发展扫除各种障碍。

中国企业文化与西方虽然存在着差异, 但西方组织歧视的研究对我国歧视问题的解决仍然有很强的启示意义。在中国的背景下, 歧视的研究可能存在着更多的文化价值观上的问题。

参考文献

[1]、Barry M.G, Barbara A.G, Jordan H.S, Employment Discrimination in Organizations:Antecedents and Consequences, Journal of Management 2006;32;786~818

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[5]、[美]伊兰伯格, 史密斯.现代劳动经济学--理论与公共政策.北京.中国人民大学出版社, 1999

组织内部冲突及其管理 篇2

一、冲突产生的原因

（一）冲突产生的原因是多方面的根据其层次上的差别可以分为以 下三类

1、冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依 赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成 依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某 个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨 性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用 完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是 大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必

须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会 相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这 些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生 成为可能。

2、冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的 相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁 来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依 赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差

异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最

主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上 的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差

异以及个人文化与组织文化之间的差异。

3、冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的任何组织在资源的分配 上几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁 说过在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些 贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的 稀缺资源时双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异而又相互依赖的主体之间如果能够顺利地进 行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由 于听、说技艺欠佳或控制和使用信息不当等沟通出现障碍产 生了很多的误解无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模 糊不清各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任 由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内 部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特 定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不，足道的琐事也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的，相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他 如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组 织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原 因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

二、传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

（一）组织冲突管理存在的问题

对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响 下，组织冲突管理存在着其特有的问题。

中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改变常规叫做庸、倡导和谐、不倡导抗逆、做事极力主张 “适度”。老庄思想主张无为而治、消极避世。“为学日益，为道 日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者 的“无为”达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统 文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序 的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生 财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利地利不 如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。据港

台学者和一些外国学者的研究中国人的冲突价值观有其传统色归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与

团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化 小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时多采用较为忍 让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠 的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规 制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化 紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和 管理实践雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完 全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到 文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影 响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的害怕冲 突。在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨 大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定 团结”的大好局面。员工与员工之间部门与部门之间出于“中 庸”碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面寻求所谓的 “一团和气”。

另一方面中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节极 易犯“红眼病”缺乏合作精神又使得组织内部的冲突尤其人 与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的 十分严重破坏了组织活动所必须的协调性。

简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问 题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲 突建设性的一面；二是害怕冲突、害怕承认冲突，即便冲突危害组 织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑 了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺 乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。

（二）树立正确的冲突管理的原则：

首先、树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突 是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内 聚力、提高了组织的有效性。例如适当的任务冲突和过程冲突。而 绝大部分关系冲突是功能失调的造成人与人之间的敌对、不和与 摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。

其次、树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及、相互作用的观点。低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。我们在对冲突定性分析的基础 上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样 超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积 极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和 处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小；而管理成本很大 的冲突可以忽视、采取冷处理。

（三）采用适当的冲突管理的策略

冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预 防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲 突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突 的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突。它们是 积极的、建设性的在国内主要是这些冲突的激发。

首先、冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章 制度、明确工作职责、建立清晰可辨的目标体系、防治因制度疏 漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突、增强群体之间、个 人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分 歧、实行民主管理模式、使组织内信息畅通、让员工畅所欲言、采

用人性化管理、使员工不断感受集体的温暖、形成良好的人际关系等等。

其次、冲突的解决是管理者的重要职责。管理者解决冲突有各

自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题。但是这

五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况 配合。

内部组织经济学 篇3

经济与管理，市场和企业的关系，在很大程度上企业内部组织的运作，受到外部市场的制约。正因为如此，就有必要建立一个能够把企业内部机构和外部市场环境统一起来进行研究和分析的框架（前言，p.2）。从科学本身而言，要得出新的理论，首先要在更高的思想层次上做出抽象，把所涉及事物的本质客观地联系起来，即得出一个统一的模型；其次，在这个模型基础上推导出新的理论，要把已有的有关单独理论概括其中，即新理论可以解释原有理论能够解释的全部现象，而原有理论却不能解释新理论能够解释的全部。新理论是原有理论的一般指导，原有理论是新理论在特定领域或者特定方向上的运用。新框架——新探索——新理论，从一定意义上讲，这正是科学活动所遵循的基本逻辑。显然，“新框架”是这个基本逻辑的起点，自然也是初始的导引，对于初学者来说，恐怕也是初始的激发和推动。作为初始的东西，新框架难免带有很强的猜测、揣摩和大体预估的性质，能够在其初次显现时便给人以清新并且清晰的概念，通常是很困难的。难能可贵的是，《组织内部经济学》一书，似乎特别注意到了这一点，总是在尽力要使这个框架达到清晰，甚至接近了可以直接翻译为数学模型的程度。就这个框架的基本结构来说，用广义的交换机制来统一，在这个机制中存在着性质略不同的市场与组织这两个辅助机制。（p.53）内部经济学的根本出发点是，把市场与组织视为可以替代交易的手段，而对于是通过市场进行交易，还是把交椅引导组织中来，则依两者的效率比较结果而定。（p.52）这样的定义、这样的结构设想和目标界定，在没有借助数学语言的情况下，确实已经很清晰了，把这样的描述直接翻译成数学模型，虽然还有些困难，但已经不是很多了。能够看到，在同类著作中，完全用自然语言，能够把一个崭新的思想框架表达到如此清晰程度的，可能还不多见。

经济的结构复杂、运动曲折，真实性更加隐蔽，不容易把握，因而，在相应的理论研究中，要得出初步的抽象结构描述，对数学的要求必定更加强烈。而为了达到相应的抽象程度，这些数学语言的有效表达，必须依靠相对强烈抽象的前提条件或假设条件。这需要很强的想像力。这些想像力与一个坚定的信念联系着，那就是：通向深刻真理的道路与精密的数学相通，真理的完美与数学的美妙相一致。由此坚信，数学所能完成的演绎，必定可以揭示深层的规律。一个清晰的框架，实际上是强烈抽象的前提条件或假设条件的结晶，是有效想像的结果。想像是科学的苗床，数学是通向真实和规律的桥梁，有了清晰的框架，可以使论题的中心由本质和实用的初级水平上升到规律与理论的水平，所采用的方法也会随之由直观的和几何的转到分析的和数学的。《组织内部经济学》所展现的这个分析框架之清晰，其科学意义不言而喻。

一般地讲，有了一个明确而清晰的框架，就为研究路线和技术路线确定了精细的参照系，甚至给它们指定了规范。如果研究过程是相应严谨规范的，那么，研究的内容便一定是逻辑严谨、循序渐进，并且步步正中要害的。科学实践活动表明，研究的进展，一步跟着一步，都有内在的逻辑。研究过程的深刻性，是要力争让这样的每一步都富有引诱力，令自己非思考下去，非得出一个结果才好。在阐述这种深刻性时，则要把每一步中最富有引诱力的东西贯穿起来，令读者跟上走一段之后，自己就觉得非跟着走不可了。初读过《组织内部经济学》，人们就不难产生这样的感觉。从基本概念的给出，基本框架的交代，研究对象的界定，直到研究焦点的分析，逐层展开，环环紧扣，基本概念贯穿始终，具体分析集中深入，每一步都富有引诱力，而全书又以逻辑的严谨深入而更具魅力。全书在基本逻辑上可以划分为三部分：总括性地讨论基本概念和基本思路；从理论上确定研究的出发点；集中讨论组织内部经济要素的结构与功能。贯穿全书的主线是新古典主义的经济模型。在这条主线上，针对逻辑分析的不同阶段或者研究过程中的不同焦点，有效地运用了效率、均衡、成本、行为和机制等概念，力争每一步都富有引诱力的努力是非常明显的。而这种努力的结果也是很明显的。例如，在论述市场与组织的选择时，概括性地阐述道：“一旦市场交易的成本有上升趋势，企业就会想方设法寻找可以替代的交易手段。……一言以蔽之，就是寻求通过组织来替代市场。”（p.64）在论述代理关系的基本问题时，提道：“在世纪的市场交易中，假如信息成本（亦即交易成本）过高，市场便由组织所代替。而上面所说的监督成本也是信息成本的一个组成部分，因此，企业的内部组织中，监督成本仍然是必须关注的一个大问题。”（p.74）在讨论到经济学基本要素——资本与劳动力在组织内部的转化和经济要旨时，强调：“促进经济发展及企业之权变能力的，归根结蒂，是人力资源的分配。因为只有人力资源才能掌握技能和积累知识，以适应市场环境的变化。从这一点上看，人力资源是包含着无限的发展与变化之潜在可能性的一种特殊资源。而金钱，就没有这种潜在可能性，因为金钱本身不会发生变化，也不会发展。”（p.174）通读全书，人们不难发现这些论述的逻辑引导力，更不难发现它们所具有的专业研究透视力。清晰的概念，敏捷的思维，让读者不仅感受到知识的魅力，还感受到了难得的启发，似乎直接接着这些论述做下去，就是很不错的后续研究。由此可以认为，这本书那样令读者爱不释手，就一点儿也不奇怪了。

二十世纪后半叶，经济学出现了前所未有的大发展，确定了众多的专门化研究领域和研究方向，出现了名目繁多的经济学。作为一个知识体系，经济学有自己的学科网络体系和最基本的逻辑展开顺序。随着几个世纪的科学探索，经济科学知识的逻辑主线确立，这就是经济——生产——行为——要素。因此，生产函数成为经济阐述的基本前提，成为经济规律得以精确化揭示的最基本的假说结构。从而经济学将生产要素的配置视为最初始性的理论基点，生产函数为其最初始性的关系描述。基础性理论研究，必须都从生产函数入手，而在形式化方面，仅仅表现为对生产要素的修正或增减。在经济学界，人们熟知的著名事例包括：一八九五年A.马歇尔在古典生产函数中，增加了一个管理变量，分析结果奠定了当代企业管理理论的基础；一九一九年L. Loehaus将生产函数纳入利润核算模型，造就了农业经营行为函数，成为现代农业经济学的理论核心；一九三六年J.丁伯根通过对生产函数中可变的与不可变因子的报酬表示，得出了影子价格的概念，成为经济约束条件的思想基础；一九五七年R.索洛在一般生产函数的表达式中引入一个一般技术系数，得出了技术进步的显式表达，并因此创立了测定技术进步的余值法。在《组织内部经济学》里，让人们再一次看到了这种研究的延续和发展，也正如上面已经谈到的，这也让人们再一次看到了这种研究所又的内在活力。

这项经济学研究，从新古典主义经济模型的结构出发，首先考察要素配置的不同条件，得出市场与组织可以替代的概念；然后深入到组织内部考察要素质量变化的机制以及要素之间的本质区别，推导出相应的内部合算的概念和隐含的要素替代概念，揭示了代理机制的本质所在。显然，这一分析过程，从简单的数学形式上看，或许不难统一于一个有内部管理约束的、以市场价值为目标的最优化模型里。而相应的收益率转变为内部报酬率或者影子价格，而影子价格与市面价格的比较，将导致组织措施与市场措施之间发生替代。效率平衡规律在背后发生着决定作用。这正是《组织内部经济学》全书所展现的直觉结构。它规范而剔透。说这本书有清晰的框架和敏捷的思路，正是从这个意义上讲的。在没有运用数学的情况下，仅用自然语言，便把总体上的判断和分析上的洞察表达到如此程度，作者们的科学直觉能力何等透彻！。

然而，数学的精确性及其所具备的惊人推导能力，又无论如何是自然语言所不能比拟的。由于没有运用数学来描述，在《组织内部经济学》里，没有给出基本关系的表达式，因而也就难以明确各种因素在科学公理化结构中的性质和位置，尽管作者对经济现实已经得出了有效的假说，而将这个假说翻译成数学模型已不存在太多的困难，但由于没经过这一步，便进入了而后的逻辑推理，结果导致有关分析始终没有超出经济核算的范围，而没有将其引入到最优化、边际效率、因子替代以及内部报酬等更深层的分析水平。从而导致书中所阐述的决策、选择、替代和机制等概念，似乎都没有超出会计核算的范畴，而与现代经济学的理论深度有些距离。尽管如此，瑕不掩瑜，对比《组织内部经济学》一书留给人们的深刻启发，这些恐怕真的可以说是微不足道吧！读过此书，人们会不自觉地感到，那里阐明的框架和思路似乎在发出一种引诱力，引诱着后来者要把后续的研究进行下去，也引诱着他们把这框架和思路翻译成数学模型。因为再不翻译成数学模型，并运用数学的智慧把这种分析引向深入，恐怕能领会这项研究的科学意义和理解书中的一些推测，都不是很容易的。仔细回想，这似乎也是书中字里行间随时流露的。掩卷遐想，心生顿悟，其实，启示也来自书中。

一部好的专业著作，由国外介绍到国内，要取得相当的学术地位，作者的学术努力和译者的专业水平，都起着非常重要的作用。他们的劳动，既带给读者知识的教育，也带给读者精神的激励。读过《组织内部经济学》，深受专业知识的启发，也为日本同行的学术努力所感奋。同时，也深为本书译者-金洪云博士的专业水平所感奋。

企业组织冲突内部成因分析 篇4

一、个体层面上的冲突来源

1. 个性差异

个性是指一个人的整体心理面貌, 即在一定的社会历史条件下所具有的意识倾向性, 以及经常出现的较稳定的心理特征的总和。企业是由不同个性的成员组成, 有的人性格外向, 活泼大方, 有的人性格内向, 沉默寡言, 有的人宽容大度, 有的人傲气自负。在现实中, 企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异。发生冲突是不能避免的。比如急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突;一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一块儿工作时, 有可能会对同一个问题的看法不一致而发生争执, 从而导致冲突。

2. 价值观差异

价值观是指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列, 构成了个人的价值体系价值观。一个人的价值观是在其家庭背景、学校教育、社会环境的影响下形成的。企业成员在进入企业之前都有着各自的经历, 都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个企业中, 对于同一个事物, 由于人们的价值观不同, 就会产生出不同的行为。比如企业中有的人对地位看得很重, 有的人看重金钱和物质报酬, 而有的人注重自我成长和工作成就。因此, 由于不同的价值取向和价值判断标准, 企业里的员工极易引起相互之间主观判断的分歧和争议, 从而导致冲突的出现。

3. 角色差异

在现实社会中, 每个人都同时承担着几种不同的社会角色, 每个角色都要求人们要表现出与他人的期望相符的社会行为。个人面对多种角色期盼时, 可能能扮演好某一种角色, 但却无法同时扮演好另一角色, 因为人的某些行为与他人对他的期望难免会有不一致, 这就容易导致冲突的产生。在企业中, 每一位员工都充当着不同的角色, 并且都按照角色的要求而进行活动。当角色产生差异时, 就可能引发冲突。

4. 目标差异

目标是企业的基本要素之一, 所有的企业都有明确的组织目标, 它反映了企业所希望达到的理想状态。通常来说, 企业经营目标的实现是和员工个人的目标实现相一致的。但在现实中, 员工和各部门都可能过分追求自身利益, 突出自己的目标而忽略其他目标。如果员工被分配的任务和他自己的个人目标不一致时, 他就会产生一定程度的内心冲突。学者们通过研究发现员工的个人目标与企业目标常常是不一样的。而且企业通过横向、纵向分工形成不同的部门, 这种由于专业化和分工所形成的不同部门, 执行着不同的职能, 也有着不同的目标, 因此容易造成分歧, 出现矛盾和冲突。

5. 管理情绪的能力差异

情绪是指人们对环境中某个客观事物的特别感触所持的身心体验。每一个人或多或少都会有情绪问题。当员工受到外来刺激会产生下列的心理状态:悲伤、惊讶、愤怒、厌恶、恐惧、快乐等。心理素质好的人, 即情绪管理能力强的人, 在工作中碰到矛盾, 即使非常生气, 也能强压怒火, 控制调整自己的情绪, 这样, 便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工, 不善于管理自己的情绪, 工作中与人交往, 一有矛盾便怒从心起, 把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。情绪虽然会干扰人们的理性认知, 具有负面的效果, 但是如果处理得当, 经过有效的控制和管理后, 不良情绪可以消散, 还可以转化为积极而正面的动力和意志力。

6. 沟通能力差异

沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受, 是人们分享信息、思想和情感的过程。在工作中, 可以说是处处皆沟通, 沟通搭起了人与人之间的桥梁。有效沟通对企业来说十分的重要。因为企业管理中80%的问题是因为沟通障碍和无效沟通造成的。员工之间如果沟通有障碍, 将会影响工作效率及和谐, 引发冲突。但在企业实践中, 企业成员沟通能力存在差异, 不同员工在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流的不畅, 导致信息交流的低效或无效, 从而引发冲突。

7. 处理人际关系能力差异

每个个体都生活在各种各样现实的、具体的人际关系之中。对于企业的员工来说, 良好的人际关系是舒心工作、事业顺利的必要条件。如果一个员工拥有良好的人际关系, 同事都愿意与他合作和交往, 那么他就能得到众人的支持和拥护, 因此可以避免与人发生冲突。然而在实际工作中, 员工对某些问题有不同的观点和看法时, 就经常会出现分歧或纠纷, 当这种分歧呈现出矛盾表面化、情绪化时, 就会导致情绪对立的出现, 这就是所谓的人际冲突。由于人际关系而导致的冲突在企业里是不可避免的普遍问题, 它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人, 可以使人际冲突更少地发生, 而且在发生冲突时还能帮助冲突的双方互相了解, 化解冲突。因此, 处理人际关系的能力是影响企业员工之间合作和冲突的关键因素。

二、团体层面上的冲突来源

1. 团队规模

团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说, 团队规模不宜过大, 因为如果团队成员数量过多, 就会比较难以顺利地开展工作, 成员相互沟通和交流时会遇到很多障碍, 面临决策时也很难达到一致。通常的情况是, 当工作任务下达之后, 团队成员互相推委, 团队成员之间会产生种种矛盾与冲突, 最终影响到团队目标的高效实现。研究说明, 最佳的工作团队规模一般比较小, 通常情况下, 人数可以控制在10人以内, 这样才能使每个团队成员各尽其职、各显其能, 最大程度的发挥出团队的优势, 保证团队目标顺利实现。

2. 团队成员的异质性

差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖, 又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性, 比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等, 这些差异会导致团队成员对同一问题会有不同认识、看法及解决方式, 如果不能有效地协调, 成员之间就可能产生分歧, 当差异产生的矛盾激化到一定程度, 就会导致团队冲突。研究表明, 团队内成员差异性越大, 团队内的分歧和冲突越多。

3. 领导风格

领导风格是指领导者习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的, 并且具有较强的个性化色彩。领导风格没有最正确的方法, 因为不同的商业环境和文化都有与其相匹配、相适应的领导风格。著名心理学家勒温 (Lewin) 进行了有关领导风格对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型, 即专制型风格、民主型风格和放任型风格。和民主型风格和放任型风格相比较, 专制型的领导者会将权力掌握在自己手中, 这种家长式的作风导致了团队内上级与下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此, 专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效, 但这种家长式的作风也可能会带来员工对领导者存有戒心和敌意, 从而产生各种矛盾与冲突。

4. 对稀缺资源的争夺

资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。企业里, 任何部门都希望获得更多的资源。然而, 资源具有稀缺性, 任何企业的资源都是有限的, 企业不可能做到谁要多少就给多少。因此资源的有限性和对资源需要的无限性导致各部门对有限资源的争夺。这就如同划分一个蛋糕, 你若分得多了, 我就必然分得少了, 因此各部门、各成员之间难免会为争夺资源而发生冲突。

5. 工作的相互依赖性

相互依赖性是指主体与主体之间的一种相互关系和作用, 其中一方任务的完成依赖于另一方任务的顺利进行[6]。相互依赖性是社会发展的产物, 随着社会分工、专业化程度越高, 个体不再可能独立完成组织赋予的目标任务。任何一个企业的工作都需要相互作用的部门紧密合作、共同完成, 当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的工作结果来实现其目标时, 就可能导致冲突的产生。因为, 各部门在相互作用的过程中, 有太多的不确定性因素, 或者由于沟通不畅, 或者由于自己部门的利益, 相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、指责和推诿等。而且部门之间相互依赖、相互协作的程度越高, 引发冲突的可能性就越大。

6. 工作责任不清

每个企业都是由具有不同职能和职责的部门组成的, 各部门之间是既相互联系, 又各自独立。正是由于每个部门都有其特定的职能和职责, 各部门才能有效地合作, 共同努力实现企业的目标。但是, 企业里各个部门之间如果未能将职责分清楚, 而且各个部门管辖权模糊的话, 就会导致两个或两个以上的部门同时插手某项工作, 或者完全相反, 大家都对某项工作置之不理。这就会出现, 部门与部门之间合理的分工与协作得不到实现, 彼此之间争权夺利, 有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做, 而无利益、责任又重大的工作就会互相推诿扯皮, 这是团队冲突产生的常见原因。

三、组织层面上的冲突来源

1. 组织结构不合理

组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为企业带来成员间关系平等, 自由沟通, 彼此协调, 相互控制等好处。然而现实中许多企业往往采用的是金字塔式的直线型的结构, 企业各级部门从上到下实行垂直领导, 权力至上, 等级分明。因为组织结构越复杂、层次越多、幅度越大, 企业里的沟通就越困难, 产生组织冲突的可能性就越大。因为信息在传递过程中如果要经过较多层次, 每个层次的成员都会对信息进行一定的筛选、解码, 难免会发生一定的偏差和遗漏现象。如果员工所拥有的信息互相矛盾或对于同样的信息有不同的理解, 这种信息不对称使得他们在工作协作的过程中就会有误会, 从而导致冲突的出现。

2. 薪酬福利体系

对企业员工来说, 薪酬福利是其维持生活、提高生活质量的关键要素。合理的薪酬福利水平可以使员工有安全感和归属感, 反之, 员工就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩, 与市场经济的要求相比, 仍存在较大的差距。企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨, 因此, 报酬能否公平、合理地分配, 也是冲突产生的一个重要原因。

3. 绩效评估和激励机制

在大多数企业中, 每年都会进行绩效考评, 但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩, 常常是使得绩效考核流于形式。此外, 由于企业没有对绩效考核进行有效的组织, 也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性, 整个评估的过程主观性很强。考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。因此很容易造成评估的失误, 引起员工的不满, 导致冲突出现。此外, 企业不健全的激励机制也是冲突的重要来源。虽然企业内部存在多种激励形式, 但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响, 往往是干多干少一个样, 个人报酬与岗位贡献大小关系不大;个人晋升要靠处理好与上司的关系, 人情重于业绩。这样的激励机制不能够有效地激发企业成员的工作积极性和主动性, 也容易导致企业内部的冲突发生。

4. 组织变革

如今, 企业面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。外部环境的变化促使企业自身进行不断的革新, 如企业重组、企业股权改革、企业组织流程再造等。对于一个企业来说, 在稳定的环境下产生组织冲突的可能性较小, 然而在不稳定的环境下, 引发组织冲突的可能性就较大。当企业变动时, 变革的过程会引发组织一系列的变化, 组织原有的平衡被打破, 组织结构将重新组合, 冗员、重叠的部门将被淘汰, 组织权力和资源将会重新分配。因此, 组织在变革过程中原有的利益关系被打破, 将建立新的权力和利益关系, 新旧权力与利益关系间将在矛盾与竞争中达到新的平衡, 而在这个过程中企业内部发生冲突是在所难免的。

四、总结

在中国, 随着改革与发展的深入、经济体制的深刻变革, 利益主体的多元化, 以及经济的全球化, 企业所面临的市场竞争环境日益复杂和激烈, 遇到的冲突问题越来越多。此外, 企业所面临的外部环境的不确定性以及不断涌入的竞争对手, 企业必将遭遇多层次、多类型的各种冲突。一个企业能否有效地管理企业内的冲突问题, 对于企业能否实现企业目标、提高企业绩效至关重要。而要有效地管理冲突, 管理者必须对冲突产生的情景进行仔细地分析, 因为冲突解决方式的选择在很大程度上取决于对冲突的发生原因的判断。管理者只有很好的了解冲突的原因, 才能采取有效的策略化解冲突。

摘要：企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。根据一项调查研究发现, 企业中的每一位管理者大约有20%的时间是用于处理企业的各种冲突问题。在进行冲突管理时, 人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析, 只有很好地了解冲突的成因, 才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。

关键词：冲突,影响因素,冲突管理

参考文献

[1]李旷:关于个性 (人格) 的一个定义.江西教育学院学报, 2000 (21) 5:61～65

[2]王好:《如何进行冲突管理》.北京大学出版社, 2003

[3]徐显国:《冲突管理—有效化解冲突的10大智慧》.北京大学出版社, 2006

[4]陈淼淼:国有大中型企业团队冲突问题及对策.人力资源, 2006 (7) :241

[5]马斌于炳江马英:领导风格与企业绩效之间关系.经营与管理, 2008 (13) :59～61

组织内部 篇5

CircleinOrganization:AComparativeStudyontheInternalRelationshipStructure

withinOrganizations

作者：罗家德/周超文/郑孟育

作者简介：罗家德，男，清华大学社会网络研究中心主任，清华大学社会学系教授，博士生导师，主要从事社会网分析、组织理论、经济社会学研究，北京100084；周超文，男，清华大学社会学系硕士生，主要从事社会网分析研究，北京100084；郑孟育，男，台湾逢甲大学商学院企业管理学系助理教授，主要从事社会网分析、组织行为学研究，台湾台北40742。

原文出处：《现代财经（天津财经大学学报）》2013年第10期第4-16页。期刊名称：《企业管理研究》；复印期号：2014年01期。

标题注释：基金项目：清华大学校内自主科研项目(20121088015)。

内容提要：组织内部的人际关系结构是影响组织表现与组织行为的重要因素之一，而中国人所喜欢的抱团成圈现象更值得本土管理研究。本研究以X地产公司为研究样本，通过田野调查和问卷访谈对组织中的“圈子”现象进行了分析。研究表明，抱团所得到的人际关系结构可分成三种不同形式，派系、纯情感性的非正式团体及圈子。派系是一种利益导向的、边界相对封闭的、对抗性的非正式团体；“纯情感性的非正式团体”是友谊组合的、边界模糊的和非对抗性的群体。本研究把第三种利益导向的、边界相对模糊、非对抗性的人际关系结构称之为“圈子”。“圈子”现象的研究对于探索和分析华人组织内部关系结构具有理论和现实意义。

Interpersonalstructureofanorganizationisoneoftheimportantfactorsaffectingorganizationalperformanceandbehavior.However,itisworthytodoresearchon“BaoTuan”phenomenonofChinesepeople.Inthispaper,takingXrealestatecompanyforthesample,wemakeananalysison“circle”phenomenoninsideanorganizationthroughfieldsurveyandinterviewquestionnaire.Itshowsthathumanrelationsof“circle”canbedividedintothreedifferentforms,includingfactions,informalpartywithpureemotionsandcircle.Factionisaninformalpartywhichisprofit-oriented,closed-borderandantagonist;thesecondoneisapartyfeaturingfriendship,blurred-borderandnon-antagonist.Inthispaper,wecalledthethirdhumanrelationstructureas"circle”,whichisprofit-oriented,blurred-border,andnon-antagonist.IthastheoreticalandpracticalmeaningsforexploringandanalyzinginternalorganizationalrelationstructureofChinesepeople.关键词：圈子/派系/人际关系结构/非正式团体/私营企业

circle/interpersonalstructure/informalgroup/privateenterprise

一、问题与理论 自梅奥的霍桑实验以来，组织内部的人际关系对组织表现与员工组织行为的影响日益受到研究界的关注。从关系结构来看，组织内部非正式人际关系可分为以下两类：

第一类：“非正式团体”。这里的非正式团体是狭义的意涵，指的是组织内成员为了满足社会交往需要，在工作环境中出于共同的社会感情自发联系结成的“社会关系网络”(Mayo，1933；罗宾斯，1997；Davis，杨东龙，2003)。它起源于“友谊”(或共同兴趣)①和“利益”(或政治)②(Lushans，2003；孙耀君，管立维，1995)，具有一定的看法、习惯、准则、规矩、职能甚至是特定礼仪(梅奥，1964；Barnard，1962)。纯粹情感性的非正式团体具有情感导向、边界模糊和非对抗性的特征。梅奥的非正式组织采用的是广义意涵，泛指一切正式组织以外的所有的人际关系的结合。

第二类：派系(fiction)。在中国的历史上，派系较多称为“党”或“朋党”；在西方，则往往指涉有相同政治诉求的一群人结合在一起，以争取同一群体的利益者。它通常是指“为了利益和权力的竞争及追求”(Sartori，1976)的网络关系，是镶嵌于关系网络中又为了共同利益追求而形成的非正式团体。这些派系具有利益导向、边界相对清晰，以及对抗性三大特征。

利益导向与利益分割是派系形成的核心要素。派系结盟的目的在于联合争取资源和内部人分享(Firth，1957；Siegel&Beals，1960；Zariski，1960；Chamber，1963；Rose，1964；Gallin，1968；Nathan，1973；Sartori，1976；Nicholas，1977；Beller&Belloni，1978；Pye，1981；依田博，1995；陈明通，1995；Balser，1997)。

边界相对清晰固定是派系具有的显著特征。派系的资源始终在派系边界内部流动(罗家德，郑孟育；2009)，其“对立/冲突”和派系活动因长期存在，具有日益固定化的趋向(Bujra，1973)。

联合对抗性是派系的行为特征。两个或两个以上派系往往结伴产生，派系是在特定情境下发生冲突的小团体(Gallin，1968)，目的是共同对付“敌人”(Pye，1981)，以分得更多的资源。多数研究发现，派系当中存在有联合次要敌人打击主要“敌人”的行为。组织“亲信”谋取本派私利，在公司内部频繁引发派系之间冲突的行为特征(Chi，1996；Chi&Lin，1994)，有时为防止敌对派系坐大，会采取联合对抗行为(Nathan，1973)。

追究关系结构的凝结，要回到关系本身或回到群体的认同。西方社会的群体认同往往建构于身份、权利等特质之上，是在共同的“态度/价值观”、“宗教”、“政治”、“生活方式”、“婚姻”、“工作”、“权威”等基础上形成的一种认同(Newcomb，1953)。在这种认同下，人们集群表现出来是“团体格局”，是“一捆一捆扎清楚的柴”，思路清晰，成员界限分明(费孝通，1948，1985)。而在华人社会这个“关系主义”为传统的社会(Hsu，1971；King，1985；Yang，1986，1995)，其“群体认同”不同于西方，是一种基于人际关系的认同。群体关系结构呈现出“差序格局”，是以一人为中心向外扩散的，呈现圈层特征的关系体系。这些圈层犹如一个伸缩自如的“家”(费孝通，1948，1985)。以“家伦理”为本位(梁漱溟，1982)，中国人会建立一个内外数层的个人中心关系网，依亲疏远近不同而适用不同的交换规则(黄光国，1988)；圈外人可以透过交往而成为这个“家”的圈内人，而圈内人还可以随着关系加强而进入核心。“边界模糊”是这种关系结构的一个固有特点(罗家德，2012)。

中西方文化关系起源的微小差异在数量庞大的群体当中累积形成巨大的差别，导致了华人组织当中经常存在以利益为导向的、边界相对模糊的、非对抗性的第三种“人际关系结构”，本研究称此结构为中国文化特色的组织内圈子。圈子概念与具有鲜明群体边界的小团体(Homans，1950)概念略有差别。小团体概念建构在角色塑造系统与社会交换理论基础之上，是中心人物(领导者)为达管理目的而在正式制度外寻求的管理方式；而本文中所指的圈子则是以认知心理学的归类理论(categorizationtheory)为基础，融合华人的关系取向以及差序格局特征演化而成，其上下级关系更多融合了工作关系、情感关系和身份关系的混合。小团体是建立在西方上下级关系平等互惠的基础上，其核心在于公平法则的互换，而“圈子”则是根植于权力距离大以及特殊主义的华人社会，其核心是领导者基于人情法则对部属的差别对待，用“亲亲”有等级的方式组织一群“自己人”，以集体争取更多的组织资源。“圈子”与小团体是分别基于华人社会和西方社会发展出的不同的理论概念，两者都是个人为中心的非正式团体，但无论是在文化根基和关系内涵上等都存相当的差异。

本文整合社会学田野调研、社会网络分析和案例研究方法，以X地产公司为研究样本，通过考察企业高管的整体网络，试图在企业中寻找到“圈子”这一特殊关系结构，并在与其他类别的关系结构对比的过程中实现对“圈子”的描述界定，为探索中国组织中的圈子现象提供理论和现实指引。

二、研究程序、分析与结果

为界定“圈子”内涵与外延，厘清“圈子”与派系、非正式团体的关系，探索“圈子”的形成过程，本研究整合社会学田野考察，社会关系网络分析和单案例研究方法，选择中国南方沿海X公司下属的“地产集团”作为研究样本，对其内部57名员工(以该公司提供的员工名册为准)进行了技术操作分析。研究团队从2012年1月9日进入该公司，至2012年3月31日结束。首先在X公司进行了43天田野调查，之后，一个研究团队又花了一周时间对该公司高管进行访谈，以了解其公司战略，最后进行社会网问卷的调查与分析，完成了对该公司完整的“圈子”分析。整个研究历时三个月。

本研究之所以选择该企业作为研究样本，是因为该企业为单股东的企业，最适合本研究观察样本选择。其理由，第一，企业一般有一套正式的组织结构和制度，资源、权力、信息等正是按照这些明确具体的组织流程结构而动；第二，企业的群体边界明确，对于一个已经步入正常发展轨道的企业来说，每一个成员归属比较清晰；第三，企业资源有限。有限的资源在企业分配时，成员间更容易引发资源竞争行为。企业的这三种特征为关系结构的研究提供了绝佳的场域。因为非正式团体结构只有通过与企业中正式结构相比，才能予以清晰展现；组织中明确的成员边界，则为研究者描绘完整的社会关系结构图创造了条件；企业成员对有限资源的竞争，则有助于将企业中个体的冲突与互动外显化。其次，本研究选择了“单股东”私营企业这样一个“单纯的生态系统”。该系统虽然简单，但却有助于研究者在相较单纯的关系结构当中理顺逻辑(Grannovetter，1979)。单股东的私营企业可以减少因股东数量过多(如股份制企业或多人合伙制私营企业)而带来的关系结构的复杂性，可以帮助研究者较为准确地描述组织内部“圈子”的结构及其形成。

本研究部分资料通过访谈获得。访谈对象的选取主要遵循“代表性”的原则，从总裁室到人力资源部，从总裁到项目的施工员，从年资近15年“骨灰级”员工到刚进公司不到一年的年轻新手。各个部门、各个级别均有覆盖；并从地产集团本部57人中挑选了31人(54.38%)，从2012年年初进行访谈，获得被访者如下部分信息(见表1)。

三、X地产公司中的关系结构

在近三个月的田野考察中，研究者通过“非参与性观察”(如旁听部分会议，旁观部分工作活动，观察记录情况)、“参与性观察”(如员工业余的聚餐、周末的私人活动等)，以及“深度访谈”，获得了大量关于X地产集团员工社会关系的定性数据。依据这些定性资料，辅之以定量调查出来的数据，使用矩阵代数记法，本研究为X地产集团建立起一个员工关系矩阵，并通过社会网络分析软件Ucinet软件绘制了X地产集团的圈子图，如图1所示。

图1中的每一条线，背后都有一段“故事”抑或“因缘”。比如说，规划设计部的水电工程师HLC与行政与人力资源部的网络管理员YTA两人之间的关系连带建立缘于两人同住在X地产公司的员工宿舍，每天早晨上班同坐一个同事的便车，每天下班都同路走回宿舍，两人关系十分紧密④。又比如总裁ZL与行政与人力资源部的企划副经理XHR之间本研究划了一根线，缘由XHR最初由总裁ZL招聘进来，正如ZL在访谈中所说。

解释一级圈子中心人物一级圈子核心人物一级圈子一般成员二级子圈子的一般成员圈子外成员游离的圈子外成员

图1 X地产集团本部员工关系结构

她于2004年大学毕业，那时我正好调到集团码头，需要一个秘书，就把她招进来。刚开始一个星期被我骂哭两次，当时干活打一份档需要15分钟，她打一份过档可能要一个小时打不出来。我那些年脾气比较急。我认为该骂就得骂，骂完了你该干还是干。经过8年，现在我打15分钟的文章可能她10分钟就打完了。(ZL：地产总裁)XHR自2004年开始就一直做ZL的秘书，两人是多年的领导—下属关系，情感性关系良好。2011年总裁ZL念及XHR在自己身边做秘书这么多年，劳苦功高，不能让人一直停留在秘书岗位上，于是就亲自在公司内给XHR做了一个职业生涯发展规划，将其调到行政与人力资源部任企划管理副经理(C级)。基于这种强烈的关系连带强度，本研究在此二人当中划一条线，以作标识。

图1集中展现了X地产集团的全部人际关系结构。其中有17人是游离的成员，不属于公司当中的任何群体，不参加或极少参加公司的非正式活动，对此，本研究用灰色圆圈标识；剩余40人或多或少与一定数量的他人结成一定强度的关系。在这40人形成的关系网络中，有两类结构是笔者所关注的。一个是用黄色标识的成员之间形成的关系结构。这个关系呈现出内部联系紧密，对外联系稀松的关系特征，甚至独赖一人的“桥”的作用对外产生关联；位于这个关系结构中的成员无一人是公司中的主要人物或掌握重大资源的实权人物。这样的群体在公司共有3个，如图1所示，主要分布在“女性文员”、“游戏/篮球爱好者”及“工程部BT项目部”这三个群体当中，这就是纯粹发源于情感性需要的非正式团体。这一类群体结构无权力，无资源，大多是因共同的特征、爱好而形成，如中间这部分黄色集群模块，即为“游戏/篮球爱好者”组成的群体。本研究在田野研究时期曾多次参与这个群体组织的活动。该群体中的成员主要由行政及人力资源部的LHZ、LL、YL、YTA及商务部的ZHM、投资发展部的ZB组成，这些人都是C级以下的年轻男职员，热衷于玩“X—BOX”游戏以及打篮球，下班之后及周末时间，常常聚在一块玩游戏或打篮球。

笔者关注的第二类关系结构，是图1中用红色、粉色和绿色标识的关系结构群体。这类关系结构的特点是，内部联系紧密，对外联系相对疏松但也未到稀少的地步；关系结构内集聚着大量(几乎是全部)公司中的主要人物或者是手握重大资源的实权人物，如总裁、部门总经理；在公司整个关系网络当中，此网络最具相当规模。笔者将此关系结构认定为组织内部的“圈子”。

这个关系结构(“圈子”)和派系有什么区别呢？派系是一种对抗性的、边界相对封闭的团体，派系的这种对抗性，直接导致它通常是结伴而生。当存在派系A，通常就会有派系B存在，反映在组织当中，那就是有“站队”存在，并伴有不同“队伍”间的斗争现象。在X地产的访谈中，被访者几乎都否认在工作中存在需要“站队”的情况，或者是公司内部有对抗性的派系存在。正如一位工程师所言。

我现在感觉不到有非常明显的这种东西，因了解不多，故没有感觉太明显。设若有两派人，平时会有一些摩擦，但很少能看得到(ZHM：D级，商务部工程师)。

(一)“圈子”的非对抗性

X地产集团中不存在派系，仅存在“圈子”。笔者认为，这可能是因为本研究样本仅存在一个“圈子”的缘故⑤——如果存在两个或两个以上截然不同的“圈子”，其趋利性就可能导致“圈子”之间的对立，逐渐演化成为派系。换言之，一个组织之中也可能同时存在数个“圈子”，但当几个“圈子”间相互重叠，有桥沟通，还没有激烈的资源争夺时，组织还保持了“圈子”的结构。但当这些“圈子”越来越封闭，为了资源斗争越来越激烈时，“圈子”就会演化成派系。在这一层意义上，派系是“圈子”的一种形式，可以说是“封闭而对外抗争性强的圈子”。

X地产集团的关系结构没有演化成派系(而是演化成“圈子”)，原因在于其权力、资源来源管道的单一性。股东的数量通常是导致“圈子”转变为派系的最大原因。对于多个股东的企业来说，每个股东(通常是大股东)为保证自身权益不受损害，都倾向于在公司中培植“自己人”，以获取公司中相应的实际经营控制权，当股东间出现利益分歧的时候尤为如此。这在多股东的私营企业里，或者由代理人充当股东权益的国营企业里，“圈子”变为派系的现象会非常明显。单股东的私人企业较少出现这种情况，因为是单股东，“是老板说了算，不涉及到争权夺利”，老板可按自身意愿随时将对立的“圈子”开除。X控股公司是一个私人性质的企业，股东只有HSK一个人。地产集团的总裁ZL是HSK挑选培养的一个职业经理人，HSK将地产集团公司交由ZL全权管理，由其按需“招兵买马”，现有的地产集团基本上是由ZL组建而成。对于X地产集团来说，其资源、权力分配均来源于控股股东HSK一人，地产集团中仅有总裁ZL一人从控股股东手中承接这些资源和权力，并全权负责该权力和资源在地产集团内部的分配。因此，地产集团的权力和资源的来源是单一的，在权力和资源的源头上不存在分裂或冲突的情况；地产集团重要人事的组建又几乎由总裁ZL一个负责完成，其掌握人事上的“生杀大权”，在此情况下，“圈子”难以生存，派系纷争没有土壤。如X控股公司财务总监兼地产集团财务总监YYL在X公司成立20周年庆典感言中就对老板HSK对职业经理人的放权作出正面评价。

在X公司当中，HSK常常笑侃自己的主要工作是：和三位“大佬”(即地产总裁ZL，化工总裁XY，创投总裁SM；在控股公司中是副总裁)谈谈心，每月请各业务块班子成员吃顿饭。只签小单，即三位副总裁的费用，不批大单，因为各业务块的资金收付全权交给了各业务块负责人。真正做到只抓战略，放手经理人管理；只抓主要关系，放手培养队伍。即使走些弯路，进展慢一点，也不改初衷。如此完全彻底地下放人权、财权，前所难见(杨总YYL：X控股公司财务总监，地产集团财务总监)。

其次是由于X公司合作性分工的权力安排。多个“圈子”或派系的存在，主要在于利益的争夺，在于各方在资源、权力趋向的同构型。在X地产集团中，这种同构型竞争基本不存在，这跟地产集团当中各主要领导“分工明晰”，工作“有机合作互补”，关系不是“同质竞争”关系有关。BT项目负责人LJ在访谈中就强调了地产集团中“业务版块划分清晰”及“分工比较明确”(LJ：BT项目负责人)这一制度安排的重要性。

我们每个人分工很清楚的，像XJY是常务副总裁，是主管项目公司的正常运营管理。同时工程也是由其主管。工程口的事情，我肯定是充分尊重他的意见。因为他专业。HJ是主管项目前期，拿地、评估，项目经济分析，以及后期的规划设计。这块我专业性没有他强，他定的调子没有大问题。YYL主管财务，融资、税务等也是其全权负责。所以我们这边也是分工比较明确。他们三个负责的东西如果没有太大的问题我不会去做太多的干涉或是反对意见(ZL：集团地产总裁)。

在房地产企业传统的项目开发流程当中，工程、财务、规划设计、营销等业务，各个部门是一种联系紧密的合作共生关系，而不是同质竞争关系。这与咨询行业中的团队关系完全不同，咨询行业中的合伙人团队有时是一种同质竞争关系。X地产集团中这种自觉不自觉形成的制度安排，就多多少少促成了各领导之间的团结。

中高层中，地产最大特点就是团结。大家既是工作上的同事有时候又是工作中的朋友，上下沟通比较顺畅的(LJ：BT项目负责人)。

再次，X地产集团中没有形成多个“圈子”或派系，也有赖于“领导的思维”。X地产领导首先就痛恨“站队”、派系这一类的东西，认为这些行为实际是一种内耗和资源浪费，损害公司效益。如X地产集团新来的副总HJ，他乐意从香港某大集团跳槽到这一“破烂”城市中的“小企业”，原因之一就是要躲避公司中的“站队”和派系。他的老东家(香港某公司)有七个股东，“谁也不服谁”，“公司很好，也很大啊，但就是效益没有”，但在X地产集团，“没有歪七扭八的事儿，没有内耗。基本上心往一处想，劲往一处使„„”，他认为“这是一个公司成功的基本保证”。X公司的常务副总裁XJY也强调了“领导的思维”防止多个“圈子”或派系出现的作用。

还是看领导，我们班子这里互相理解体谅，会给下面员工树立好的榜样。在地产集团，不会在背后议论，班子四个成员，我，ZL，YYL，HJ，不会去搬弄这些东西。从下面同事了解的东西，也几乎没有人会在我面前说三道四，我也不会允许，真正的纠纷也是工作上的(XJY：AO级，常务副总裁，工程部总经理)。

为避免再次陷入“圈子”林立、派系丛生的工作环境当中，地产集团副总裁HJ甚至作为表率，“自我阉割”、“自行了断”——跳槽过来时，HJ放弃了带他的老部下过来。

其实我身边有很多人，我原来有很多部下，其实带过来„„我带部下过来有两个顾虑，一个是我带过来，整个公司的文化就变了。我很担心这帮人，我原来带这帮人，可能只听我的，不听别人的，我觉得这样不尊重别人不好，因为他实际上习惯了我，这种干完工作就完了，但有工作的时候就没日没夜干的这种方式。可能跟我们公司，第一个就是说，他们可能很习惯的就是以我为中心，我不喜欢这种。我希望还是有一个以团队为中心，因为我们班子当中有三个是我们团队的(HJ：副总裁)。因为制度的安排、领导者的管理方式以及成员的自我节制，ZL之下的几位副总裁也不会各自形成“圈子”而隐隐然带来对抗，甚至逐渐发展成派系。一个组织之中可能同时存在一个以上“圈子”，但因为它们之间对抗性不强，所以“圈子”之间可以有重叠的部分，容许一些“桥”跨界连结了某一“圈子”和其他“圈子”或非正式团体，而且可以促成不同“圈子”间的沟通与合作，比如图1中的WXY就是一条桥。

(二)“圈子”利益导向性：以资源分配者为中心

“圈子”追逐权力、资源，并按一定的规则对其进行分配。“圈子”的利益导向本质，一方面使得组织中“圈子”以资源分配者为中心：谁拥有权力，谁分配资源，谁就成为“圈子”的中心；资源分配者可能是正式组织中的领导，也可能是非正式的领袖。若组织刚好仅存在一个“圈子”，那“圈子”与正式组织的重合性会相当不错。

在X地产集团当中，权力和资源都透过老板HSK在地产中设立的委托代理人(地产总裁ZL)向下分配；X地产集团中的“圈子”中心自然也就落在地产总裁ZL身上。事实上，X地产公司的主要成员都是由他动员过来的，比如说地产集团的财务总监YYL，原先他与总裁ZL同在一科技公司工作，ZL当时在该家科技公司任“总裁秘书”，YYL则任“副总”，两人既是“同事”，又是“好朋友”。ZL跳槽至X公司工作之后，就劝YYL也跳过来。

因为我们原来是同事，走了以后一直在联系，都在深圳，逢年过节一起吃饭聊天打牌，后来说到这个事情，说这个老总(指公司老板HSK)很不错，但是一直找不到一个合适的机会。刚好也是石化区的开发，公司要转型，要做其他的东西，他对原来的财务总监非常不满意，那个也是控股的财务总监兼任的，两天在这边上班，三天在深圳上班，跟她无法交流，是个年纪大的女人，比我还小一点点，没办法交流„„所以就有这个想法„„最后还是过了几年，她在这很长时间，3-4年后我才过来的(YYL：地产财务总监)。

地产四大总裁中的另一副总裁HJ，此外还有在投资发展部任职的FLF，也都是由总裁ZL亲自从别的公司“动员”过来的。X地产“圈子”的这种“以领导为中心”的特点，似乎正呼应了“圈子”“以自我为中心”的特点(罗家德，2012)。本研究认为，“圈子”是以自我为中心的社会网络，主要由拟似家人、熟人等强连带所组成。“圈子”这种结构背后的现实逻辑就是组织的领导者掌握了资源和权力的“出水口”，以资源和权力为基础将“圈子”组织起来。

公司中最核心的领导都是“圈子”中的成员，隐形的“圈子”实际上已经“名正言顺”，获得合法性外显为公司组织。财务部HT经理，就模糊指出公司中“一些重要的职位”都是“领导‘圈子’内部”的成员。

这个也很难说。因为有的人，比较那个„„相对来说，公司比较那个„„有一些重要的职位，那肯定还是，就是„„在领导“圈子”内部嘛，这个肯定是的„„是啊(HT：财务高级经理)。

有，就是我们现在的那个，他那几个部门的经理啊，我下面还设每一块的经理啊，人事有个经理，行政有个经理，物业有一个，企划也有一个，都有啦，这些在公司看，肯定都是我重点培养的对象(HHQ：行政及人力资源部总经理)。

形成“圈子”结构与正式组织重合的最主要原因在于，“圈子”的中心亦是正式组织结构的中心，即“圈子”以领导为中心。正式组织的领导者作为权力和资源分配的裁决者，既可借助已有社会关系找到“圈子”成员，亦可借助权力将其安插在组织当中最核心的位置。如前所述，X地产集团仅有“圈子”而不存在派系，公司当中已经不会有第二个可以与之匹敌的力量出来与之抗衡了。

(三)“圈子”边界的开放与模糊

派系活动有长期固化的倾向，这就造成派系的边界通常是相对封闭的，有强烈的身份认同。“圈子”的身份认同或身份标识则相对不明显，其边界既不是完全开放的，但又是模糊的，“圈子”成员资格可以发生变化，圈内圈外可以流动，在内部关系也有亲有疏。

1.边界的开放性。组织当中的社会关系结构存在两种状态，即“稳定态”和“过程态”。“稳定态”是指这个社会关系结构是相对稳定的，在一个固定的时间段内，其结构几乎不会发生质的变化。“圈子”中心和核心在“圈子”中的结构位置就是这种稳定态。“过程态”是指这个社会关系结构是处于一个变化的过程当中，是不稳定的。人们在某个时间点观察到的静态的社会关系结构，只是这个时间流中的一个剖面图，可能在下一个单位时间节点，这个关系结构就已经完全变了。“过程态”通常称为处于“观察期”或叫“磨合期”，其所涉及的个体可称为“储备人员”或“被观察人员”。X地产公司投资发展部的FLF以及财务部的LYR所处的位置就是这种过程态。FLF在原来的公司是担任“企划专员”，被地产总裁ZL动员跳槽到X公司之后，转在地产的“投资发展部”工作。

FLF呢，他还是有一定(能力的)„„他可能现在做这个岗位(不行)„„据我了解，他在公司以前是做企划专员的。他可能过来呢，还没达到他现在这个岗位的要求，但是HJ觉得他毕竟是硕士还有什么的，他比较爱学，他还是有很多可以培养的潜质，所以HJ给了他这个级别，其实他以前来是C级的，是HJ把他调成B级的(WHY：人力资源副经理)。

部门(指投资发展部)现在没有招到副总经理，没有招到总经理，所以他(指FLF)现在只能说是先代管。他就相当于总经理和副总经理的这个„„在培养他，在这个职位上培养他(ZB：项目开发主管)。

处于“观察期”或叫“磨合期”的成员在关系结构当中的位置很微妙。选拔和观察的资源分配者往往对这些处于“观察期”的人员姓名三缄其口、笑而不语，观察期还没有结束，就是“还没有到说的时候”。这些人在关系结构当中的位置是有异动的可能的——磨合良好的人有可能从“圈子”的外围向内移，更为接近“圈子”的核心；在图1中，我们就可以看到绿色的点是“圈子”的成员，粉红色的点则是“圈子”的核心成员。一些较外围的成员有可能渐渐取得“圈子”中心者的信任与器重，而变成核心成员。

没有过关的人员则有“败走”、“跑路”等被请出“圈子”的可能。研究者在X公司的田野调查三个月，其地产集团中一个重点部门的重要职位——投资发展部副总经理职位——一直空缺，原因就在于前一任投资发展部副总在“考察期”中对公司“水土不服”，未能通过考察，结果虽然是贵为“副总”最后仍然被解聘。

这个人首先他的个人能力和简历是不符的，他简历上是无所不能。但是个人能力的话可能也就在营销方面有一些经验。第二就是他出活的能力太差，很多东西出不了成果。举两个小例子吧。一个是他组织开规划会，设计院过来了，设计院讲完后，他主持，他一声不吭，不说话，大家看着都不说话，作为主持，而且是甲方，也不提要求，也不提目标，严重失职，这点是一个。第二呢，他组织我们一个在惠州拆迁的一个评审，出现重大的数据错误，五六千万的事情呢挂出来。而且这个重大的数据错误是我根本就没有参与计算，我就在那听了五分钟，就觉得这个数有问题。一点常识都没有。所以基于这些细节和他的日常表现，我当时非常愤怒，拍了桌子(ZL：地产总裁，AO级)。

处于“考察期”的人通常是那些“新进的员工”(如财务部的LYR)，此外还有部分待提拔的成员(如投资发展部的FLF)。这一类人往往是即将接手新工作，“圈子”的中心或公司领导对其能否胜任新工作尚存疑虑，或对他们的忠诚还没有把握。他们在“圈子”当中资格是不稳定的。关系结构的“过程态”所造就的“圈子”成员资格的可变性，就是“圈子”边界开放的本质。“圈子”的成员资格以及成员在“圈子”结构当中的位置并不是一直保持不变的，而是处在一个动态变化的过程当中。“圈子”中有自己一套运行规则，“圈子”成员，特别是处于“考察期”的“圈子”成员，如果未能一直稳定地表现出符合预期的行为，甚至打破了“圈子”规则，被请出“圈子”的可能是很大的。

2.边界的模糊性。派系的边界是非常清晰的，“圈子”的边界是相较模糊的。“圈子”边界“模糊性”的原因在于“圈子”动员过程是“层层分包”的。不仅集团总裁ZL会动员“圈子”成员，如现今的财务总监YYL、副总裁HJ和投资发展部的FLF(一级“圈子”，即图1中绿色及粉红色的点)。“圈子”内的成员也会利用自身的社会资本动员一批人成为以自身为中心的子“圈子”中的成员，如规划设计部MFY动员结构工程师XDQ(二级“圈子”，在图1中就是蓝色的点和十字形的点)。这些通过二次动员的成员，通过几番“考察”，有可能渐渐进入到领导为中心的一级“圈子”当中。

这一层层的关系动员及关系变化，使得“圈子”的边界识别变得困难。这种情况经常导致人们在“圈子”的识别上出现“盲点”，特别是那些“圈子”的边缘成员。

(四)“圈子”的同心圆图

笔者认为“圈子”具有“差序格局”(费孝通，1948)特征。围绕有“圈子”的中心人物，有“亲信”、“班底”所组成的内核，也有由熟人所形成的外围(罗家德，2012)。笔者仿造费孝通“差序格局”中“波纹”的比喻，将X地产集团中的“圈子”结构整理成三道“波纹”，如图2所示。

图2 X地产“圈子”的形成过程示意图(差序格局)总裁ZL作为“圈子”的组建者，是“圈子”的中心，处在同心圆状“波纹”的中心。常务副总裁XJY、财务总监YYL、副总裁HJ作为“圈子”的核心，与总裁ZL紧密相连，处在第一环波纹和第二环波纹之间，即“圈子”的核心层(用浅蓝色进行了标识)。人力资源总经理HHQ、财务部副总经理ZZB及规划设计部总工WWD等15人，或通过提拔，或通过关系的动员、引荐，或者作为老臣，成为“圈子”内的一般成员，分布在第二环波纹和第三环波纹之间，即“圈子”内一般成员区域。公司中大部分其他成员，如人力资源部WHY、财务部LYR、商务部ZHM，分布在第三环波纹之外，是圈外成员。圈内的成员，圈外的成员，或者圈内和圈外的成员，有可能联合起来形成一个纯粹情感性的“非正式团体”，或者是依附于一级“圈子”之下生存的二级“圈子”，笔者在图2中用环状的虚线进行了粗略标识。

此外，图2也描述了“圈子”边界的模糊性，有些人如副总裁HJ从圈外逐渐进入了“圈子”的核心。有些人则从圈外进入了圈内，如人力部的XHR。还有些人从圈内人被逐出了“圈子”，如UFO-1。所以“圈子”的边界不那么封闭，虽然它也不十分开放，任何人都可以进进出出，“圈子”必须是其中心以及核心层的人认可了，才会产生进出，所以需要一定的时间，也有一定的封闭性，但因为它的非对抗性，所以不像派系那么强调忠诚而几乎是封闭的。

四、结论、概念比较与研究建议

(一)结论

通过对X地产公司的实地观察，本研究发现，组织中存在一种特殊的关系结构，它并不像派系那样具有一种强烈的“对抗性”、“封闭性”，同时也不单是基于“友谊/情感”而存在的非正式团体，而是以一“能人”为中心的、以“关系”为纽带一致对外的共同体。共同体在其外部关系网络当中搜索潜在的成员，并进行动员；此外在掌控下的正式组织当中遴选、培养有潜质的成员并且有意识地布局组织内部的职位结构，追求成员在各方面的“匹配/互补”，形成一支一致对外的、在环境中富有战斗力的队伍。它超越了“不事生产”的非正式团体，也超越了狭隘的在组织内部从事零和博弈的派系，成为了更有效地生产和分配资源，与外界进行“正和博弈”的特殊的关系群体。它呈现出来的特点是：内部联系频繁紧密，对外联系相对疏松，但也未到稀少的地步；关系结构内集聚着大量(几乎是全部)公司中的主要人物或是手握重大资源的实权人物(俗语称这种人“地下总司令”)；往往在组织整个关系网络当中，只有一个具有类似规模的关系结构网络，可能伴随着几个较小的“圈子”，也可能没有其他“圈子”只有一些非正式团体。如果在一个组织中同时有两个相同大的“圈子”，因为其资源追逐的特性，就极可能形成对抗性，而逐渐发展成派系。所以“圈子”在性质上有其非对抗性、动机上具利益性、边界上有模糊性与可变性。

这就是组织当中的“圈子”，它是从个人自我中心网发展而来的、规模较小的、边界相对不封闭的行动集(ActionSets；Mayer，1966)，它至少有三个特点。一是“圈子”是以自我为中心的社会网络，主要由拟似家人、熟人等强连带所组成，其内部成员间存在强烈的情感交换和工具交换；二是“圈子”呈“差序格局”结构，有内核(由“亲信”、“班底”组成)和外围(由熟人组成)之分，也有“圈内”和“圈外”之别；三是“圈子”的边界是模糊的外围，“圈子”的边界可大可小，可进可退(罗家德，2012)。

(二)概念比较

有几个概念与“圈子”类似，容易混淆，笔者为此将其与“圈子”的概念作比较。第一是与非正式团体、派系的联系和区别。与非正式团体相比，“圈子”是“非正式团体”中的一种(王维奎，2003)，但是它与一般的非正式团体又有不同(梁钧平，1998)。非正式团体由利益组合和友谊组合体系构成(罗宾斯，1997)。友谊型非正式团体是基于成员共同特点而形成的群体，这种群体往往是工作情景之外形成的，他们所以形成的共同特点是年龄相近、同一所大学毕业等；而利益型群体是为了某个共同关心的特定目标而走到一起的群体，如某些员工为了增加福利而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。“圈子”属于“利益型群体”，具有“利益导向”的特征，“圈子”的存在是为了追逐分配利益。与派系相比，由于“冲突”和“对抗”的缘故派系有日益固定化的趋向(Bujra，1973)，“圈子”较少与外部群体产生冲突，其边界相对模糊，存在的对抗性也比较少。

第二是与“行动集”(ActionSets;Mayer，1966)的联系和区别。“圈子”实际上是“行动集”的一种类别，不过“圈子”不是完全的行动集。行动集“是和中心人物有共同联系的、有已知边界的一群人”(Barnes，1954)，它由中心人物提出一系列针对个人或集体目标的行动，动员其各种社会联系所组成。在行动集当中，成员边界是清晰的，成员之间关系没有强度要求，弱连带的人也可以一起组成一个“行动集”，而且往往一个行动或一系列行动结束后就解散了。“圈子”的成员则只包括强连带，“圈子”的活动包括完成任务、实现组织目标、争取组织资源、扩大势力等各种行动(罗家德，2012)，这些行动比较持久并且呈体系化，而集的活动相对来讲持续时间不长。

第三是与“小团体”(smallgroup)的联系和区别。小团体理论(Homans，1950)将非正式团体由内向外依次划为“核心群”、“边缘群”和“外层群”三层，越往内表示群体的凝聚力越强，成员之间的交往程度越密切，人员的组织也越稳定，其成员的边界分明。与“小团体”相比，“圈子”不是封闭的团体或协会，它的外围是伸缩有弹性的，其边界是模糊的(罗家德，2012)。

(三)后续研究建议

本文的目的是通过企业实例界定“圈子”这种特殊的关系结构。在实际的操作中，笔者选取了X地产公司这一个经济组织作为样本对“圈子”的特征、表现及其背后的原因作了探索性研究。在这个研究当中，有一处关键的细节需要读者加以注意，本文立意选择而来的BLH地产公司是一个单股东的私营公司，其内部的资源权力分配方式与国有企业、股份制企业、私营合伙企业以及政府、军队、医院、学校等组织的资源权力分配方式存在差别，这种差别极有可能对组织内“圈子”的数量有重大影响。举例来说，如果是多股东的公司，很有可能“圈子”林立，在组织内部形成对立的派系。当组织内部存在多个势均力敌的对立的“圈子”(或称派系)时，“圈子”需要与其他“圈子”争夺资源，此时“圈子”的各种特性可能会更多元。总之，本研究所作的探索性研究尝试还有许多不足，因此研究结论的类推性上，应多加注意。

鉴于本研究的限制，后续应探讨并比较各种不同类型组织的“圈子”，借以深化对“圈子”现象的了解，特别是研究“圈子”如何演变为派系。就本文的观察，由于单一“圈子”的结构与正式组织的重合性高，“圈子”的中心就是组织领导人，资源与权力集中的状况下，“圈子”对于组织或许仍属于良性的动员系统，但是在何种情境下，单一“圈子”会产生“量变”形成多“圈子”，之后又产生“质变”成为派系，这值得进行深入且长期的研究。另外，由于本文是采用定性研究，没有对“圈子”成员结构外显化定量研究，读者难以了解其中关系之间的影响方式和影响强度及其影响结果，未来笔者准备在定性研究的基础上开展定量研究，探讨“圈子”结构对企业员工满意、绩效、离职、组织公民行为等有何影响，为后续研究者提供理论与方法指引。

①友谊或兴趣，是指基于情感或社交需要的联合。②利益或政治，是指为了获得分享报酬或占有资源的权力。

③详情可见罗家德.社会网分析讲义(第二版)[M].北京：社会科学文献出版社，2010。④研究者与此二人同住在员工宿舍，对他俩比较熟悉.与此二人是铁三角关系。在前期主要靠此二人帮助迅速适应当地生活，进入田野考察状态。

⑤下文中研究者会讲到，圈子是分层的，首先是中心者有核心圈子，称为0—1；然后又会有0—2，即由圈子核心组建的一个圈子，这个圈子中有一些成员可能同样属于0—1，但肯定是有一些成员不是属于0—1的。0—2型圈子在X地产集团中各个部门中存在。以分层的或部门的观点来看圈子，貌似圈子数量不只存在一个，好像有很多个，实际上，不然。0—2圈子的规则继承自0—1圈子，其资源从0—1圈子中获得，0—2圈子其实是0—1圈子的外延，它同属于0—1圈子。

原文参考文献：

建立内部知识共享的新型组织文化 篇6

[关键词] 知识共享共享文化组织

在现代信息环境下，知识正逐渐取代传统的生产要素而成为最重要的核心资源，知识创新成为社会发展的原动力，其中知识资源的整合与共享是知识创新的重要基础。任何组织要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求组织将组织知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于组织知识共享和增值的新型组织文化。这种新型的组织文化鼓励组织成员与他人分享自己拥有的知识，以便提高组织整体服务能力、工作效益及效率。组织知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是组织知识管理的出发点和最重要的内容。本文主要探讨组织内部知识共享的新型组织文化的建立。

一、建立有利于知识共享的组织文化的必要性

知识共享是使学习组织的每个成员都能接触和使用知识库中的知识和信息，使组织内的知识能够得到充分全面的利用，以提高知识的生产率。知识共享过程可以分为五个环节：个人知识、知识的阐明、知识的交流、知识的理解和组织知识创新。在知识共享体系中，强调的是组织层次的知识创造，强调合作精神，组织知识创新体现了知识共享体系的终极目标。组织以先进的信息基础设施为基础，采用信息技术，构建知识共享平台，营造知识共享的空间，建立知识共享文化。组织实施知识共享可实现知识从个体拥有向组织指定群体拥有的转移,促进组织成员知识更新；增加组织知识资本的总量，并丰富组织知识资本的结构，从而增加组织的服务能力;可化组织个人优势为组织优势，从而降低组织对个人的依赖性，减小人才跳槽给组织正常工作带来的负面影响;节约组织培训成本等，从而增强组织的综合竞争力。

二、新型组织文化建设面临的困难

知识管理实施成功与否首先取决于是否建立一种鼓励知识共享的新型组织文化。建设适应知识经济时代要求的组织文化过程中必然会面临两个层面的困难：

1.来自传统文化层面的障碍

组织传统文化的精神层、制度层、行为层、物质层中存在阻碍知识共享文化建立的因素。

（1)组织与个人知识价值观的差异之间的矛盾

对于个人来说,个人对组织的价值取决于自身所知道的而其他人并不知晓的知识，个人拥有的独特技能使自己改进工作效率，提高个人在团体中的地位,而共享之后的知识不再为个人独有，自己存在的价值就会减少。对于组织来说，知识价值应该通过最大程度的共享，发挥知识的外部性,才能达到最大。因此，单位和个人的知识共享的愿望和努力是不一致的。

（2)组织认同和奖励制度不配套

知识就是力量的信仰和传统的业绩评价标准导致了组织成员倾向于把知识秘而不宣，而事实上,长期以来,任何单位和企业推崇和鼓励拥有独特技能的人才,实行专家主义,对贡献知识的成员缺乏有效的激励，忽视集体知识对组织运作和发展的意义。

（3)知识垄断使知识难以自动实现共享

组织成员作为知识拥有者，在获得知识的过程中，要付出一定的物力、精力和财力，当他无法通过正常利润补偿成本时,他们往往限制知识的传播,提高知识的价格，以获取高额的垄断利润，知识的垄断性越强,知识所有者得到的补偿就越高，自发的共享很难产生。

（4)组织知识共享活动要求投入大量的金钱和劳动力

包括:知识获得、知识的编选、组合和整理、知识的分类、知识共享途径的建立、就知识创造、分离和利用对成员的教育和补偿，构建知识共享的信息平台，都需要金钱和人力的投入。

2.来自组织成员个体之间不信任产生的知识共享障碍

组织成员间的知识共享活动是在双方相互信任的状态下产生的合作行为，信任是组织和谐的首要前提。如果没有和谐的气氛，也无法产生共享的合作行为。因此，组织成员之间任何不和谐的因素都可能导致知识共享无法进行。当然，和谐的反面并非冲突和碰撞，一定的碰撞和冲突时产生新知识的有力保证。

组织成员间在实施共享中由于不信任产生的知识共享障碍包括以下几个方面的内容:

（1)知识交易的不公平

知识共享在某种意义上是“知识交易”，知识具有垄断性，个人具备先进独到的技术是其获得收益的保障，如果将其具备的知识和技术视为“个人独占品”，那样在知识共享过程中，就相当于将“知识”暂时转让出去，获取收益可能来自向他人的知识学习，但自知识转让和获取收益之间明显有一个时滞。时滞对知识共享的积极性有一个很大的抵消作用。

知识拥有方为A，知识共享方为B，在与馆员B共享自己的知识时，特别是B在从事与自己同一工作，而且共享的知识内容为核心的专业技能时，那么A便希望获得同样的对方知识，如果不能从B得到期望的知识，那么A就会认为该共享是失败的，降低了与B共享知识的热情。

（2)知识共享的有限性

在实际运作的过程中，知识共享在提倡伊始，会得到组织成员的热烈反响，但经过一段时间后，成员的知识共享热情就会急剧降低，究其原因，是因为知识共享活动中存在着成长上限。高度的知识共享成都使得组织所能提供给个人的知识已经相对有限，个人所感兴趣的知识部分已经获得，但相对于个人的专业知识需求，组织知识已经无法满足，个人的知识共享热情减弱，对知识共享的需求也就减小。

（3)“面子问题”

知识共享对组织个人来说最大的意义是学习和获得知识，前提是任何人的知识都不是完全的、充分的，都需要通过学习来获取，知识共享有其存在的必要性。然而暴露自己的知识差距对许多知识员工特别是已经成为专家级的知识员工，都存在着“面子”的挑战问题。于是有很多人选择了习惯性防卫。习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。

（4)害怕碰撞，不愿意深度汇谈

许多知识共享活动是在人们交互活动中完成的，如通过会议或通过现代的技术手段网上讨论等。这些面对面或近似面对面的共享活动，对一些知识型员工来说是一个挑战，特别是在思维方法方面。这些知识型员工已经在头脑中形成了非常固定的模式，很难听得进其他人的意见。

（5)管理者的忽视的“富者愈富” 分析

对某项较艰深的专业问题解决，管理者倾向于聘请外部专家或加重内部专家级员工责任的解决方案，而轻视了在问题解决中运用知识共享培养新专家的形式。不可否认的是，组织中存在一些需要专家员工才能解决的问题。在组织内存在着一些难度较大或者较新的专业知识领域，组织需要外聘专家或偏重于组织内核心员工，但是知识共享的生命也就在于共享的知识可以在实践中得以发挥作用，而且问题解决的过程，也即知识共享的过程，如果在组织内知识资源薄弱的领域，过分依赖专家，那样就减少了组织内一般知识型员工学习和共享知识的机会，使得核心员工愈来愈受到重视，而一般知识员工得到的知识共享机会相对较少，对知识共享文化的形成非常不利。

三、建立有利于知识共享的组织文化的几点措施

基于存在于两个层面的原因分析，建立有利于知识共享的组织文化也要着手从这两个层面进行探讨。

1.基于组织的知识共享文化层面的几点措施

（1)培植全体组织成员知识共享的共同愿景

共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，由共同的目标、价值观与使命感三个主要因素组成。传统上认为知识共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括组织和员工。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越多的收益。员工个人的收益和组织前景是绑在一起的，永远滞留在头脑中的知识只有奉献出来，参与知识流通，才能增值。要在组织树立一个共同的愿景:集体的知识是力量，只有实现知识共享，才能实现个人和集体的双赢。

（2)促使组织结构扁平化、网络化，形成平等畅通的互动渠道

传统组织多数采用金字塔式的层级管理结构，其特点是信息传递速度缓慢失真，工作效率低，管理难度大。要本着“基层为主”的思想，组织结构趋于扁平化、网络化。旨在平等、独立和相互信任基础上实现沟通和协调，实现组织柔性、灵活性、自主性、开放性、人性化的管理。在这种组织结构管理模式下，弱化了参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性、学习性的、成长型的知识共享机制，鼓励员工的建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持流动性。

（3)完善组织内部知识网络，营造有利于知识共享的环境

一是要积极构建组织内部知识共享的网络平台，建立各种知识数据库，自由地利用博客（blog）、电子邮件、电子论坛、电子公告栏等，获取对业务活动有价值的信息，并及时提供自己的感想和经验体会，与其他人员自由交流。二是以人为本，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式知识型组织。组织文化建设中，非正式组织能够传递大量信息，在一种文化的形成中往往起着正式组织所无法替代但又必不可少的作用。组织要充分发挥工会组织的作用，还要成立科研梯队小组，通过不定期召开小范围的员工交流会议鼓励不固定的员工的协作关系，促成家庭式的信息交流气氛，鼓励员工的知识创新行为，奖励员工的经验介绍，鼓励部门之间的合作，鼓励员工的非正式接触关系。

2.基于个体之间不信任造成共享障碍所采取的措施

（1)加强系统思考，克服知识交易的不公平性与知识共享的有限性

所谓“系统思考”就是一要防止静态的思考，注意动态的思考;二要防止割裂的思考，注意整体的思考;三要防止表面的思考，注意本质的思考。据此，要把“知识交易不公平”的反应迟缓的调节环路放到组织知识共享的大系统中进行考虑。要把员工之间的知识共享置于组织的知识共享的大系统中，两人间的知识共享会暂时失衡，会在整个共享系统得以补偿。如在上文提到过的A虽然没有从B那里获得知识，但从系统中的C或者团队D获得了他所需要的知识，而B虽然没有直接给予A知识，但B为团队D的知识积累做出了卓越的贡献。

对知识有限性的“成长上限”的解决方案应为：管理者倡导知识共享不是一种简单的获取知识的静态过程，而是所有参与共享活动的员工交互的、持续的、动态的交流知识、创造知识的过程。知识的积累不是一个随时能满足需求的直线上升过程，而是呈现周期性积累的特点。从理论上讲，知识没有极限，所谓的上限，只是来自知识发展的一定阶段。员工的知识需求必将在自身和组织努力地参与知识共享活动中得到满足和发展。

（2)增强反思、相互探询、深度汇谈和讨论技巧，克服“面子问题”与害怕碰撞造成的知识共享障碍

解决由于“面子问题”产生的习惯性防卫和害怕碰撞产生的固有的心智模式（指人的思想习惯、思维方式和心理素质），可以运用反思的技巧来放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动;运用探询方式，个人可以毫不隐晦地说出自己的假设和背后的推理过程，那样习惯性防卫便无处藏身了；组织成员视彼此为工作伙伴，才能共同深入思考问题和发生深度汇谈，在团队沟通的过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。

（3)管理者要实现人力资源的优化配置，克服由于管理者忽视的富者愈富造成的知识共享障碍

组织管理者提倡知识共享，是组织全员参与的文化，而不是一部分“知识特权者”的权利。在某一问题的解决中，无需全部配置专家资源，而是组成以专家为核心的，搭配其他“不同知识阶层”的员工的项目组，这样有利于组织的整体均衡发展。

总之，知识共享不是简单的知识共享技术的应用，而是建立一个在全组织范围内的、渗透于组织每一个层次和每一行为主体的学习、共享文化。

参考文献:

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[5]彼得·圣吉:第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店,1996:335

内部资本市场组织形式创新研究 篇7

目前, 国内外对内部资本市场的定义主要有三个角度, 即资本市场运行范围、资本分配机制和内外市场互补。实际当中, 内部资本市场反映了一个企业除去外部资本市场, 而进行的所有投融资的资源流通往来。内部资本市场的运行已经不单是多元化企业组织中的直接调用及划拨, 还包括不同企业法人间的委托贷款、为关联企业的贷款提供担保、关联企业间的资本性交易或资产重组、集团内部的费用摊配以及虚拟企业等。本文认为:内部资本市场是存在于利益相关者构成的企业内部, 为实现企业内部资本配置和完成利益相关者交易为目的的资本运行机制。

二、内部资本市场组织形式的扩展

在资源的配置过程中, 内部资本市场总是具有一定结构特点的组织结构作为资金流动的载体。根据当前已有的资料, 对内部资本市场的组织形式的表述存在混乱的局面, 例如吴国栋 (2007) 将企业集团内部结算中心、内部银行、财务公司等作为内部资本市场的组织形式;而彭惠文 (2003) 则将上述内容作为了企业集团内部资本市场的组织机构;张冉 (2007) 等则认为, 内部资本市场组织形式就是承载内部资本市场运行的组织机构, 他们将企业集团的组织形式看作了内部资本市场的组织形式。因此, 有必要对组织形式和组织机构作一比较分析。内部资本市场的组织形式是指维持企业内部部门之间及其企业与外部之间资金交往的表现形式, 它更多体现的是在既有的企业边界内, 各部门之间的关系;而内部资本市场的组织机构是维持内部资本市场正常运行的中间部门, 它负责内部资本市场融资、投资及资金管理等活动, 是对组织形式的具体化, 所以二者既有区别也有联系。

内部资本市场是存在于一切实行资金由总部统一调配的企业内, 其各分部与总部之间因控制与被控制而共生存, 最终这种控制关系可以资金的形式体现出来。因此一定程度上, 企业内部因控制而形成的企业组织形式就成了内部资本市场的组织形式。常见的内部资本市场的组织形式主要有:

(一) M型组织形式。

M型组织形式, 就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态, 也称为事业部型。事业部是一些相互联系的单位的集合, 同时也是一个分权单位, 具有足够的权力, 能自主经营。它具有以下两个特点:一是每一个事业部都可以看作是一个独立项目的利润中心, 这方便了对各个项目的绩效考核。尤其在组织内部进行资源配置时具有信息优势;二是M型组织内负责内部资本市场正常运行的组织机构, 例如财务部门、内部银行通常扮演着企业内部投资中心和资金管理中心的角色。

(二) H型组织形式。

相对于M型组织结构, H型组织形式则依靠拥有其他公司一定表决权的股份, 以达到行使控制权或从事经营管理的公司。从组织管理的角度而言, 控股公司是比事业部制更加分权化的组织, 子公司拥有完全独立的法人地位, 控股母公司对于子公司日常的财务资金运作也不能任意干涉, 而只负责重大的投资决策。但是, 很多人认为这种过于分散决策的组织形式使决策单位之间缺乏应有的协调, 母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策。因此, 在H型组织形式内, 很难实现资本的有效配置。在实际操作中, 控股公司不仅拥有子公司在资本财务上的控制权, 而且拥有经营的控制权, 并对主要人员的任命和重大政策方针的确定有决定权, 甚至直接派人去经营管理, 控股母公司仍然有着绝对的控制权左右子公司的运作, 母公司的战略方针、经营理念、管理经验等都可以通过这种控制关系输入子公司。虽然母子公司都是独立的法人实体, 对于整个控股企业, 内部资金的运作要受到外部法律制度的约束, 但只要存在这种具有“权威”性质的控制关系, 组织内的资本分配行为就会存在。当然, 子公司的发展必须符合控股公司的总体战略规划, 子公司的存在是母公司战略投资的一个组成部分, 母公司也会根据战略的需要和子公司的业绩情况决定对子公司追加或减少投资。

但是, 新兴市场条件下, 企业对市场上出现的机遇具有敏感性, 一些利益集团并不是以资金形成的控制关系存在的, 而是由技术组成的临时联盟, 这些联盟也存在于总部与分部之间、企业集团与企业外部市场的资金往来, 这进一步丰富了内部资本市场的组织形式。

(三) 内部资本市场组织形式的扩展———虚拟企业组织形式。

虚拟企业是经济全球化和信息技术快速发展的产物, 它是由一些相互独立的业务过程或企业组成的暂时性的联盟。在这一联盟中, 每一个伙伴各自在诸如设计、制造、分销等领域贡献出自己的核心资源, 并相互联合起来, 实现技能共享和成本分担, 以把握快速变化的市场机遇。作为一种全新的组织形式, 虚拟企业突破了传统企业组织的有形界限, 弱化了具体的组织形式, 强调对企业外部资源的有效整合、互补, 来迎合某一快速出现的市场机遇。

虚拟企业与企业集团都是一种松散型的企业联盟形式, 但二者内部资本市场的形成和运行有所不同。在企业集团内部资本市场中, 要求成员企业的经营战略与集团的总体战略保持一致, 成员企业不能同时加入两个企业集团, 集团与成员企业之间具有较强的经济与行政联系, 成员企业加入或脱离企业集团往往具有一定的条件和限制。而虚拟企业大多是就某一市场机遇而形成的联盟, 形式上比较灵活, 成员企业 (伙伴) 的加入与脱离相对自由, 但是维系他们之间的关系最终还是资金。因此, 虚拟企业下的内部资本市场具有短暂性的特点, 但对于总部与分部, 内部资本市场与外部资本市场之间, 依然存在资金的周转与划拨。

三、内部资本市场运行机制重新描述

在研究内部资本市场运行方面, 已有的研究文献存在如下的疏漏:首先, 只是简单的描述了资金的往来, 并没有对外部资本市场与内部资本市场、总部与分部的约束机制进行详细说明;其次, 内部资本市场的运行, 只关心集团总部与分部之间的资金活动, 没有关心各分部之间的资金往来。各分部之间的交往最终会引起分部价值的波动, 在内部资本市场资金约束的条件下, 内部资本市场资金易追逐高效益项目, 如果不考虑分部间的资金往来, 受道德风险的影响, 极易引起分部管理层的寻租行为。

内部资本市场运行机制应在企业总部的整体宏观调控下对资源配置起基础性作用, 通过内部转移价格杠杆和竞争机制, 把资本配置到效益较好的部门和环节。即利用“计划机制”将每一生产经营过程的业绩同整个企业的业绩联系起来。评价整个企业的业绩, 利用“市场机制”提高每一生产经营过程的业绩, 最终实现企业整体价值的提升和社会总资本的周转效率。我们把上述内部资本市场运行机制称为“交叉有效的运行模式”。这种模式的内部资本市场基本上符合“有计划的商品经济”和“社会主义市场经济”概念。结合内部资本市场组织形势的扩展, 本文认为内部资本市场运行机制如图1所示。 (图1)

上述描述了内部资本市场运行的简单模型, 它可以从三个方面进行理解:一是内部资本市场与外部资本市场的资金交往关系。这种交往更多的体现在当企业整体需要资金时, 外部资本市场可以作为其资金的一种来源, 同时外部资本市场出现投资机会时, 内部整体又会利用资金进行投资;二是企业内部资本市场自身的资金聚集与分配过程。这一方向的配置过程较侧重于企业整体和集团总部与分部之间的资金往来;三是分部与分部之间存在的资金来往。本文将在下文中对内部资本市场的资金来往作进一步的阐述。

四、基于组织形式及运行机制的内部资本市场行为分析

(一) 内部资本市场的投资行为

1、投资的目标定位。

从投资角度来看, 企业整体投资体现出比各分部更具有战略性, 它不仅要考虑内部资本市场内各企业的战略性发展方向, 还要特别重视整个企业的整体战略性发展问题。内部资本市场投资目标就是各种投资活动所要达到的预期目的, 它是指导企业投资活动的方向和评价各项投资活动是否合理有效的基本标准。企业投资目标是投资管理的核心内容。本文认为, 内部资本市场的投资目标应是企业核心竞争力下的企业价值最大化。内部资本市场下的企业集团的核心竞争力就是对企业所拥有的资源进行有效配置与组合, 以使企业整体在实际的竞争环境中表现出强大的生存和发展能力, 增加企业的价值。

2、内部资本市场的投资决策。

企业内部资本市场的内部投资会引起集团内部的多重反馈, 如投资增加可导致生产能力的增大以至引起产品产量的增加以及企业整体经济效益的提高, 从而又可以增加集团的投资。传统财务投资决策较注重某一时点的结论, 同时定性与定量的方法并为相互制衡。另外, 对于后期出现的风险机遇表现, 传统方法的反映更为迟钝。针对动态的市场形势和复杂的投资环境, 本文认为, 内部资本市场的投资决策方法更应偏向灵活的投资系统。系统动力学可以很好地解决这一问题。

系统动力学不仅解决了时点性的问题, 通过计算机网络技术, 将预期的结论实时进行修改, 以此做出最佳选择。根据系统动力学的建模及模拟过程, 通过以下八个步骤来进行:一是调查研究, 收集资料。判断系统动力学的适用性;二是确定建模目的;三是定性分析, 确定系统边界;四是根据内部资本市场具体情况, 确定系统中各种有关投资的变量;五是画出因果关系图和流图;六是输入全部方程和参数;七是利用计算机进行仿真模拟, 修正模型, 并通过调控参数, 得出多个投资方案;八是分析投资方案, 做出决策。

(二) 内部资本市场的融资行为。

如果将内部资本市场的资金来源等同于内部来源的话, 则企业内部资本市场的研究会受到很大的限制, 因此本文对内部资本市场可支配资金的内涵进行拓展, 即无论资金来源于何处, 只要其在总部统一的控制之下, 就视其为内部资本市场可予以支配的资源。以此为起点的研究, 对我国内部资本市场的研究才具有现实意义。

内部资本市场首先所面对的是其能否融到企业集团整体发展所需的资金。内部资本市场采用的是集中的融资方式, 这种方式符合成本效益的原则和规律发展的要求, 便于企业整体编制预算。按照企业资金来源的不同, 企业内部资本市场资金融通包括外部融资和内部融资。

内部资本市场筹资, 通过专门机构的统一管理, 可以分散整体的经营风险和财务风险。对于虚拟企业, 整体的筹资活动不存在, 因此当出现资金短缺时, 其主要通过成员企业之间的相互信用融资、相互拆借和相互投资等方式进行调节。这些方式下的筹资风险更多的体现在伙伴企业之间、盟主企业与伙伴企业之间, 当他们之间信息披露不充分时较容易爆发筹资风险。当然, 如果企业整体在进行融资时提前已预知风险, 则作为融资整体有必要采取相关的防范策略对其进行化解。

(三) 内部资本市场的资金管理行为。

从经营对象来看, 内部资本市场与资金集中管理都是企业资金, 而且两者存在的前提一般都是多元化经营的企业, 但两者有本质区别:内部资本市场是企业的战略安排, 从长期来考虑企业内部资金运作;而资金集中管理只是企业的一种战术安排, 侧重于企业短期利益。目前, 国内大多数企业对内部资金的运作还停留在资金集中管理层面, 没有上升到内部资本市场的战略高度。因此, 资金管理是在内部资本市场下的一种战术安排。这种战术安排的“平台”主要有结算中心、内部银行和财务公司等模式, 这些模式从其功能上来说, 都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用。它们是内部资本市场发挥作用的组织载体。

(四) 内部资本市场的关联交易行为。

关联交易已成为我国上市公司普遍存在的交易行为。根据相关规定, 在企业财务和经营决策中, 如果一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方, 或对另一方施加重大影响就可视为“关联方”。这是判断关联方关系的基本标准。可见, 判断关联方的关键在于控制与被控制的关系, 上市公司与关联方之间总存在着或强或弱的控制与被控制的关系, 这就导致一方对另一方拥有一定程度的剩余控制权, 而剩余控制权正是内部资本市场优势的根源所在。“控制权”将上市公司的关联交易和上市公司内部资本市场紧紧联系在一起。

关联交易与上市公司内部资本市场具有一定的相关性。关联交易一定程度上反映了内部资本市场的运行状况。雷门德 (Reimund, 2003) 对德国集团公司内部资本市场进行研究时, 用集团公司对外披露的对附属子公司和关联公司的应收和应付款项余额表示集团内部资本市场规模。但是并不是所有的关联交易都可以度量上市公司的内部资本市场。

五、小结

内部资本市场是存在于利益相关者构成的企业内部, 为实现企业内部资本配置和完成利益相关者交易为目的的资本运行机制, 其组织形式不仅仅表现在传统的H型和M型, 还表现为虚拟企业形式。为适应全新的内部资本市场结构, 本文对内部资本市场的运行机制进行了重新构建, 并采用“交叉有效的运行模式”。

参考文献

[1]郑迎迎.内部资本市场及其对企业价值的影响:理论综述[J].经济评论, 20O7.

[2]周业安, 韩梅.上市公司内部资本市场研究[J].管理世界, 2003.11.

[3]曾亚敏, 张俊生.中国上市公司股权收购动因研究:构建内部资本市场抑或滥用自由现金流[J].世界经济, 2005.2.

组织内部 篇8

关键词：合法性,组织,治理,回应

非政府组织与非营利组织、民间组织、第三部门等词语内涵相近, 在西方国家被普遍使用。改革开放后, 随着经济的市场化和政治改革的深入, 非政府组织得到一定发展。其功能与作用不断具化, 学理地位不断提升。政治学中一个突出概念是“合法性”。“‘合法性’一词包含两层含义:一是‘合法律性’, 意指一个行为者一个事物的存在符合法律规定;第二种是更为广义层面上的合法性概念, 强调‘适用性’、‘正当性’、‘合理性’, 表述一个行为或一个事物的存在符合人们某种实体或程序的价值标准, 以及其他非强制原因, 而为人们所认可或赞同, 进而自愿接受或服从。”

一、属性与特征——作为组织的NGO

1. 组织性——非政府组织概念分析的逻辑起点

早在19世纪, NGO的雏形便已形成, 典型的NGO发展关注救助和福利, 直接为需要帮助的人提供救助服务, 例如发放食物, 提供庇护所或医疗服务。到了20世纪70年代, 出现了全球性的“结社革命”或“社团革命”, 许多国家纷纷建立了各种非营利性的社会团体、基金会和其他类似组织, 也就是我们所通称的“非政府组织”。国际上一般以出现在1945年6月《《联合国宪章》上的非政府组织一词作为其正式出现的标志。

由于不同国家在政治体制、法律制度、历史传统、文化习惯、市场经济水平存在明显差异, 对“非政府组织”的定义莫衷一是。本文将讲述重点放在了非政府组织最为重要的属性上, 即它的组织性。

2. 让渡——从契约理论看组织形成

回溯西方近代政治的发展, “契约理论”绝对是不可逾越的一环。近代思想家均在契约理论框架之上构建关于个人权利、国家权力、国家与个人关系的理论体系。社会契约论者普遍认为, 人类曾生活在一种自然状态中。在这种环境中, 虽然生命、财产权利是天赋的, 但难免互相为敌, 彼此权利无法得到保障。于是人们选择通过相互订立契约, 将部分自然权利让渡出来, 从而形成国家及作为其实际代理人的政府。从人们最初选择立约的原因分析, 是因为自然状态缺乏一种秩序的制定。每个单一生命体无法获得足够保存个人权利的能力, 于是选择了结合。通过建立普遍的信任机制, 采取适当的方式结合有利于最大限度地合理调配资源。从这个意义上说, 组织是人们按照一定目标有意识建立起来的社会群体, 是处于一定社会环境中人们相互作用的有机体, 是具有一定结构和活动方式的人类群体, 是能通过自身活动产生一定作用的社会单位。现代社会组织可分与政治领域相对应的政府组织、与经济领域相对应的营利组织、与社会领域相对应的非政府组织。

3. 内生性视角——结社自由

在西方语境中, 如果说非政府组织是现代公民社会的基本组织形式, 那么结社自由则是非政府组织的逻辑起点和技术保障。结社自由是非政府组织成型的最重要组织、制度和法律保证。契约理论者认为, 自然状态结束后, 个体无法确保自我保护, 于是让渡权利结成某种组织 (社团) 。“这种组织是在人们自然形成的社会关系和国家公共权力构造的社会关系之外, 构建的一种有别于这二者的一种社会生活形式。社团的存在是与人的自然特性和社会本性相关联的。”结社能满足人们的某种“需要”, 改变人的组合方式, 表现人的自然性和社会本性。社会是人组成的, 人不能脱离社会而存在。人的社会化有两个涵义:一是个人在社会中学习活动, 掌握技能;二是个人积极参与并介入社会环境。所以, 人的社会化也正是人的组织化的过程。

非政府组织的成型体现在对自由与人权的肯定上。自由既是人权的逻辑起点, 同时又是人权的终极目标。人权观的出现及发展是由自由概念生发;对人权的追求和保障, 本质上是对自由权利的肯定。正是为了享有社会化的结社自由, 人们才选择法律和道德的约束, 将自由交给组织行为来保证。

非政府组织的出现体现民主与法制理念。民主强调少数服从多数, 是保护社会大众利益的制度设计。但其实现机制是一个相当复杂的过程。现代社会利益主体的呼声如何传达, 在多大程度上得到回应并得以实现, 取决于这些利益主体在多大程度上能影响政治过程。没有结社自由, 公民个人必然永远处于分散、孤立状态, 持共同利益的人无法结合, 其呼声必然是微弱的。“如果说代议制解决了作为‘原子式’公民参与的政治难题, 自由结社则提供了公共交流平台, 使公民能根据自身需要寻找集体交流的场所。”社团需要在宪法和法律规定的框架内活动, 不能逾越社会道德底线, 需要组织自身的组织纪律和自治性。因此, 非政府组织的存在也是对良好法治运行的有效践诺。

4. 历史与现实——组织在中国的发展

在中国历史上, 分析“组织”这一概念要上溯到《吕氏春秋》, 组织乃经纬相交之意。最早期的组织可能是古代的“朋党”, 近代之后又有“会党”。在传统政治文化中, 自由地组成具有某些共同目标的“小团体”是不被广泛接纳的。中华文化讲求“政出一孔”, 提倡的是统一。到了近代, 现代政党作为最重要组织的诞生与历程也是饱经风霜的。

作为非政府组织的历史与西方的市民社会问题密不可分。黄宗智在研究华北农村问题时考察了当地的风俗习惯, 他认为在中国国家与社会中间存在一个国家和社会都参与其间的领域。在晚清, 表现为国家官吏与士绅在此领域内合作进行公益活动;在民国, 表现为地方商会与国家在此领域出现的持续的、制度化的合作。最为典型的近代中国社会状况在《文化、权力与国家》一书中大致有个描摹。尽管当时的民众并未能建立起普遍意义上的对于个人的身份认同, 但无疑由于宗法制度的存在, 当时社会中存在除官府外的其他组织。比如为同村人吃水问题而出现的水会, 基本是一种自愿组织, 非常接近于现代的志愿组织。

二、系统环境下的“需要”——非政府组织存在的必要性

有学者将现代社会组织分为三类:“一是与政治领域相对应的政府组织;二是与经济领域相对应的营利组织;三是与社会领域相对应的非政府组织。”按伊斯顿政治系统理论, 可将政治、经济、社会看作一个整体, 作为统和的系统。三者之间相互影响、互为补充。但同时, 又可将三个组织看作是三个子系统。与社会领域对应的非政府组织的合法性也正是在作为外部环境系统的政府组织和经济组织相互运作下得以实现的。在政治—经济—社会三元框架下, 个人并不只在私域活动, 政府也并非只在公域运作, 政府的“有形之手”会越过公域的界限, 市场的“无形之手”同样也会超出私域。正是在这种互动关系下, 第三领域成为不可逾越的环节。

1. 经济组织与非政府组织

自发与异质性——市场经济的内生缺陷。市场组织借助市场交换关系, 依靠市场供求、竞争和价格机制进行组织和协调。在本质上是一种资源配置的模式。但市场内在的缺陷并无法避免, 由于它并非一个绝对的“理性人”, 市场的调节都是短期性的, 自身不能解决长期经济发展及总供给和总需求均衡的问题。市场经济的运行机制决定了它只能满足社会的部分利益, 而无法实现对公共利益的兼顾。经济学家韦斯布罗德提出“需求—供给”理论, 任何人都有对物品的追求。而政府和市场在提供产品供给上都有不可避免的缺陷。个人的追求是异质性的, 政府组织提供的任何商品的数量和质量都倾向于反映“中位选民”的偏好, 对公共物品也不例外。公共物品具有功能的不可分割性、消费的排他性、获得方式的非竞争性。公共产品的这些属性同样决定了此类物品无法通过市场机制在个别消费者和生产者之间形成有效供给。所以在公共产品的生产分配链条上, 市场体制即便发挥作用也是有限的。

2. 政府组织与非政府组织

按照萨拉蒙对NGO的七种属性的界定, 非政府组织是民间性组织, 不同于政府部门, 不是以政治权力为核心, 而是以志愿公益为宗旨, 以受益者的需要为导向。早在《论美国的民主》一书中, 托克维尔就提出美国民主制度的典型特征在于自由结社, 无论是政治性质的结社, 还是民事性质的结社。他认为自由结社可以填补国家权力的空白, 同时作为一种社会中介可限制国家权力的扩张和社会的无序状态。之前我们提到, 组织的形成源于人的需要被满足。政府系统的运作之下, 同样需要非政府组织的出现和介入, 这也是相对于政治领域不可或缺的原因。

(1) 转型——非政府组织生成的可能性。“改革前的中国可谓是一个‘总体性社会’, 国家垄断了几乎全部的社会资源, 控制了几乎所有的社会空间, 国家权力通过这些总体性的制度安排和反复再生产的支配结构渗透和散布到社会生活中去。”可以想见, 在这种环境之下, 国家直接面对民众, 中间缓冲层面断裂, 社会组织能力被不断抑制。随着改革的推进, 政治、经济、社会领域不断分化。在中央与地方层面, 地方获得了很大的自治权, 尤其是在农村。随着国家控制资源的范围和力度的减弱, 一部分资源“流动”起来, 这些条件都为非政府组织的形成提供了可能性。

(2) 弥合——政治视域下的非政府组织必然性。随着改革的不断深入, 很多新的问题不断涌现。按照孙立平教授的分析是一种“断裂”。随着行政权力的弱化, 社会失范现象越来越突出。个体成员迫切需要新的社会整合力量, 一方面可以协调传统政治组织的缺陷和问题, 另一方面又能和政治组织相互协调, 互为补充, 适应新形势的变化。从政治领域与社会领域的关系角度看, 非政府组织的产生和发展不仅是应对政治组织机体自身必然存在的缺陷的方式, 也是适应新的社会发展要求的题中之义。

(3) 回应——政府功能的有效补充。作为公民社会的一支重要力量, 非政府组织将防止和补救政府与市场对公众利益的忽视和侵害视为天然使命, 在因应民众的利益诉求方面有着得天独厚的优势。对公众的有效回应是一个范围广、长期、艰巨的任务, 而政府的人力、财力、物力都是有限的, 政府的回应只能是在可支配、可利用资源和环境的条件下尽自身的最大努力来回应公众。因此, 政府不可能满足每一个公众和社会组织的要求。与政府相比, 非政府组织更加贴近民众、灵活而便于创新。首先, 在对弱势群体的救助上, 非政府组织具有内在的动力性、更为高效。NGO在其发展初期也正是致力于此, 比如说“壹基金”“爱德基金会”等。他们更具有敬业精神和较快的适应性, 针对弱势群体的特殊性, 人性化地开展服务。很多情况下, 非政府组织都是一些专业化的志愿团队, 他们有专门的针对指向, 所以在应对相应问题上有很强的能力。其次, 非政府组织可以执行一些政府组织不方便执行的政策。由于历史文化, 在一些多民族地区, 政府行为的单一导致了相对的低效, 而非政府组织的活动受到政治、文化的约束则较小, 便于因地制宜地开展工作。同时, 在国际交往中, 非政府组织的功能尤为明显。他们在国际援助和交流中发挥了重要的作用, 同时也能承担国家正规职能之外的文化交流职能, 比如, 二战后的歌德学院。

(4) 协调治理——推进政府职能转变。我国长期处于“强国家、弱社会”的基本框架之下, 社会和公民习惯于被动参与公共生活, 自主参与的意识和能力受到一定抑制。由于社会中没有相应的空间或足够的能力, 承担政府在机构精简中下放出来的权力, 于是出现了真空, 最终政府只能重新组织机构承担这些职能。对政府而言, 这是改革没能真正落到实处的体现。

俞可平在《治理与善治》一书中较为全面地介绍了治理理论。为非政府组织与政府的关系寻找到了一个良性的契合点。“治理意味着一些来自政府但又不限于政府的社会公共机构和行为者, 各种公共和私人的机构只要其行使的权利得到了公众的认可, 就可以成为在各个不同层面上的权力中心。”恰当的治理作为一种“善治”, 在运作的向度上不是单纯自上而下, 而是上下互动的过程, 是一种协商的、合作的关系。善治的本质特征是追求一种政府与公民对于公共事务的合作管理。

(5) 监督与约束——政府智能的“守夜人”。任何权力都需要制约, 不受制约的权力是危险的权力。政府内部的制衡固然必不可少, 外部的监督、约束力同样重要。政府作为权力机构, 并不是完全理性的, 自身带有一种自我膨胀的欲望。如果没有健全的制衡机制, 行政权力会不断侵蚀其他领域, 这就要求有限政府的存在。政府自身在规模、职能、权力和行为方式上都应该是有限的, 这不仅需要宪政法律的约束, 同样需要有能与之抗衡的社会组织。正如托克维尔所说, “在我们这个时代, 结社自由已成为反对多数专制的一项必要保障。”我国现阶段正处于发展转型期, 政府的作用很大, 同时政府和官员的行为随意性也很大, 无利于社会的有序、健康发展。非政府组织是一种社会团结的机制, 它反映了大众对于弊端的积极回应, 有利于正确的社会疏导。

(6) 演练——良性公民文化的构建。纵观我国的政治发展史, 公民参与政治的途径是极其单一的, 只有通过“科举”, 才有可能获得融入政治体系之中的机会, 直接或间接地参与政治。而非政府组织作为公民参与政治、社会生活的一种新的通道, 为公民提供了政治行为的演练空间。切实参与到政治、社会活动中, 切实地改变自己或是其他人的境遇是最为直观的民主体验模式。从这一点上来说, 非政府组织的出现有利于政治系统的长远发展。

三、两种社会构建体系——政党与非政府组织

单纯从组织概念上来说, 政党与非政府组织是极为相近的, 都需要有一定的组织、纲领、财务、人员等, 而他们的本质区别在于最终目的上。从中国近代政治发展史来看, 政党与非政府组织都是现代化发展的产物。林尚立教授在《两种社会建构:中国共产党与非政府组织》一文中指出, “它们分别开辟了不同的社会建构体系, 即组织化社会的社会建构体系与社会组织化的社会建构体系。”组织化社会的社会建构体系是以政党组织及其网络体系来建构国家, 实现国家整合。社会组织化的社会建构体系基于现代社会的诸多要素, 诸如独立的个体、自由的资本来建构、整合社会国家。在中国现当代的社会情境下, 两种社会构建体系应当并存。这也要求处于社会国家核心领导地位的中国共产党一方面允许非政府组织的存在, 主导其发展, 同时又要协调好二者之间关系, 这也是对中国共产党执政合法性的考验。

参考文献

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[2]孙静.我国非政府组织面临的法制困境与对策[M].法制与社会, 2011 (7) .

[3]张清.非政府组织的法治空间:一种硬法规制的视角[C].北京:知识产权出版社, 2010.

[4]王建芹.非政府组织的理论阐释——兼论我国现行非政府组织法律的冲突与选择[C].北京:中国方正出版社, 2005.

[5]王楠, 郑保章.组织与社会的碰撞——中国非政府组织[M].前沿, 2004 (12) .

[6]俞可平:治理与善治[C].北京:社会科学文献出版社, 2000.

慈善组织内部控制框架体系设计 篇9

一、慈善组织内部控制的必要性

慈善组织所做的是公益活动, 公益活动诉求和依赖的是同情心、爱心等人的美德, 正因为有这样的特征, 公共责任和道德的缺失必然会造成严重的负面后果。因此, 建立慈善组织内部控制制度有以下意义:

一是有利于保证慈善组织会计信息与财务报告的真实、完整性。真实的会计信息与财务报告不仅能够提升慈善组织的公信力与诚信度, 而且还能维护慈善组织的良好形象和声誉。

二是有利于确保慈善组织资产的安全性和完整性。资产的安全完整是慈善组织健康与持续发展的物质基础。健全的内部控制, 能够为慈善组织保证资产安全提供强有力的制度保障, 从而确保慈善组织资产的安全与完整性。

三是有助于慈善组织管理层实现组织内部的发展战略。将组织近期利益和长远利益相结合, 并在运营管理中符合组织的战略要求, 这是内部控制制度的内在要求, 也是提升慈善组织可持续发展能力的有效途径。

四是有利于保障慈善组织项目资金按既定用途使用。良好的内部控制制度能保证项目资金的授权审批完全按照相关规章制度严格执行, 防止慈善组织内部出现善款被贪污、挪用现象发生。

二、企业内部控制的主要内容

2008年, 财政部在发布的内部控制基本规范中将内部控制定义为:由企业监事会、董事会、经理层以及所有员工共同实施的、旨在实现企业内部控制目标的全过程。

COSO框架中的内部控制基本规范将内部控制目标归纳为如下五个方面的内容:

保证企业各项经营活动符合相关法律规定;

保证企业各项资产的安全完整性;

保证企业相关会计信息与财务报告的真实、完整性;

提升企业的运营效率;

确保实现企业的发展战略。

COSO框架中的财务报告将内部控制要素分为风险评估、控制环境、信息与沟通、控制活动、内部监督等五项内容。我国根据COSO财务报告也将内部控制要素界定为风险评估、控制活动、内部环境、沟通与信息以及监督等五部分内容。

三、慈善组织内部控制框架体系

慈善组织的内部控制是指慈善组织为了防止欺诈和舞弊行为、实现慈善组织内部经营管理目标, 制定并实施执行的具有控制组织职能的程序与方法。

科学合理的内部控制框架体系是保证慈善组织内部控制有效运行的根本保障, 就如结实的骨骼能够保证人类灵活运动一样。可见, 慈善组织内部控制目标和构成要素是组织内部控制框架体系设计的关键环节。

第一, 慈善组织内部控制目标。慈善组织的目标是充分考虑捐赠者的意愿并根据受助者的需求, 结合慈善管理目标, 做好各方面的联系工作, 实施慈善性救助, 确保将慈善资金能够得到充分合理运用, 从而使受赠者充分感受到社会的温暖与关怀, 进而体现社会的公平与正义, 达到发扬人道主义精神, 弘扬中华民族传统美德, 缩小贫富差距, 促进社会和谐的目标。

根据慈善组织的目标可以分析出慈善组织内部控制目标, 即应该包括:合理利用救助资金、确保捐赠物资的安全完整、确保财务报告和会计信息的真实可靠、遵守相关的法律法规。

一是救助资金的有效利用和合理分配。慈善组织的救助资金是否得到有效利用和合理分配, 关系到慈善组织的社会公信力, 关系到慈善组织的长远发展。因此慈善组织要做到专款专用, 不挪用、贪污救助资金。救助资金的有效利用和合理分配是慈善组织内部控制目标的重点。

二是救助物资的安全完整。慈善组织应该根据捐赠人的要求将捐赠物资安全、完整地送到被捐赠人手中, 不得将捐赠物资变卖或者转作他用。为了保障慈善组织的社会服务工作能够顺利进行, 则组织内部必须制定相关的控制制度加以防范, 避免徇私舞弊现象的发生, 同时也能及时发现问题, 改正错误, 保证捐赠物资的安全完整。

三是遵守国家法律法规。慈善组织是一个非营利组织, 能弥补政府职能的缺陷, 以服务人民, 促进和谐社会发展为最终目标。遵守国家法律法规是慈善组织内部控制最基本的目标。慈善组织只有在遵守法律法规的基础上, 使自身得到更好的发展, 才能实现慈善组织的最终目标。

四是会计和管理信息真实完整。健全的会计核算对所有的经济业务都有反应和监督职能, 我国慈善组织会计存在核算不规范, 信息披露不充分、不透明的现象。因此, 慈善组织需要通过内部控制来保证会计信息的真实和完整。

第二, 慈善组织内部控制构成要素。具体如下:

一是慈善组织内部控制第一层次要素。一个有效的内部控制应该是一个带有反馈回路的闭环控制过程, 同时也是一个不断发现问题、解决问题的循环往复的动态过程。本文设计慈善组织内部控制构成要素, 可将它们分为两个层次来确定。根据控制论的基本观点, 慈善组织内部控制第一层次要素主要包括:控制环境、控制活动、信息和沟通、监督与评价。

控制环境。任何一个控制系统, 都处于一定的控制环境之中, 它们都不是孤立的。慈善组织作为一个特定的控制系统, 当然也不例外, 控制环境的好坏会对慈善组织内部控制的执行和遵循有直接影响, 以及经营目标、整体战略目标的实现。它是促使慈善组织控制工作正常进行的发动机, 是内部控制其他组成部分的基石。控制环境分为外部环境和内部环境, 其中内部环境是慈善组织可以自身调节和控制的。本文设计的主要是慈善组织内部环境要素。

控制活动。控制活动是指保证企业管理层的指令得以实施和执行的程序和措施, 具体包括:授权、核准、调节、验证、复核经营业绩、保证资产的安全、完整以及职能分工等。企业内的各阶层和各职能之间都会出现控制活动。具体到慈善组织的控制活动, 它是为了保证慈善组织内部管理目标得以实现而制定的一系列的方针政策。慈善组织的控制活动通过规范慈善组织的各项管理活动和经营业务的整个过程, 促进组织目标的实现, 从而成为慈善组织内部控制最重要的内容, 并且也是整个慈善组织内部控制框架体系的核心。

信息与沟通。信息与沟通是组织稳定的基础, 对一个组织的发展具有重要作用。慈善组织信息应该包括来自慈善组织内部和外部信息、财务和非财务信息。信息与沟通要素不仅需要慈善组织工作人员对组织内部的各项经营业务进行正确记录和计量, 并采用适当的途径对内部信息进行辨别, 以确保信息的真实性, 而且还需要对外部的相关信息进行收集、汇总和分类, 充分掌握各方面有用信息, 并做好各方面的沟通, 使工作人员能与管理者流畅沟通, 以保证组织工作的顺利完成。良好的信息与沟通, 有助于提高慈善组织内部控制的效率。可以说信息与沟通是慈善组织实施内部控制的必要条件, 也是连接控制活动与监督二要素的重要桥梁。

监督与评价。监督是指监督检查部门对慈善组织内部控制制度的制定、实施和执行情况随时进行跟踪和检查, 发现慈善组织内部控制制度的缺陷及时传递给控制主体, 以纠正偏离目标的差错。评价是对慈善组织职能部门内部控制执行过程的监控。通过评价, 慈善组织内部控制的基本情况和执行结果能够得到很好的反映, 从而发现慈善组织内部控制制度的不足之处, 并加以改进。只有实施了监督和评价, 控制活动才能彰显出它的有效性和成熟性。因此不但要在充分了解慈善组织内部特征、合理分析慈善组织所处的内外部环境的基础上制定相应的方针政策, 还要对该方针政策随时进行跟踪, 监督检查其执行情况并进行评价, 最后通过信息与沟通, 及时反馈跟踪和评价结果。

二是慈善组织内部控制第二层次要素。在第一层次的要素中, 环境控制是内控的基础, 活动控制是内控的核心, 信息与沟通是内控的桥梁, 监督与评价是内控的保障。其中, 对控制环境是和控制活动两个要素作进一步细分, 可划分出第二个层次的内部控制要素。

控制环境的第二层次要素。结合慈善组织的实际情况, 可将慈善组织内部控制环境细分为慈善组织结构与组织文化和内部机构设置与权责分配两个要素。

组织结构是内部控制活动实施的载体, 组织文化影响内部控制的意识和理念。慈善组织的组织结构是指为慈善组织活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。慈善组织的组织结构应采取理事会制度, 通过理事会来负责资金来源和资金项目达到控制的均衡, 慈善组织的组织文化主要包括精神文化、制度文化、环境文化。其中慈善意识, 慈善理念, 慈善价值观都属于精神文化, 精神文化能够支撑慈善组织发展壮大, 它是慈善组织内部控制得以顺利实施的基础。制度文化是内部控制得以发展和推行的重要保障。环境文化是形成良好内部控制的条件。

责任分配与授权要素不仅要求对慈善组织内部所有活动的岗位权限和职责进行合理和有效分配, 而且还要为履行职责和执行任务的关键岗位人员, 配备和提共与该岗位相匹配的资源, 以确保他们的能力得以充分发挥, 并与其职责权限相吻合。

首先慈善组织内部的高层管理人员以及负责人应对内部控制制度的合理性、有效性负主要责任;其次明确各单位各岗位人员的职责和权限, 保证各岗位人员各司其职, 为内部控制的执行提供良好的内部环境。

控制活动的第二层次要素。控制活动包括很多方面, 慈善组织控制活动可以分为预算控制和会计信息系统控制。

预算控制是控制活动的重要组成部分, 慈善组织预算控制主要包括收入和支出预算控制。收入预算是慈善组织在年度内通过各种形式和各种渠道可能取得的用于各种救助项目以及其他活动的非偿还性资金的收入计划。支出预算是慈善组织年度内用于各种救助项目及其它活动的支出计划。收入、支出预算共同构成慈善组织预算整体。

会计信息系统控制要求慈善组织相关人员要注重经营业务的记录、计量和报告等会计工作, 加强对会计的原始凭证、记账凭证、会计账簿和财务报告处理方法和程序的监督与检查, 确保慈善组织会计信息和会计资料的可靠和完整性。慈善组织应结合自己的实际情况, 建立层次分明的会计人员岗位责任制度和会计档案保管制度, 并及时、准确地公开披露财务信息, 确保会计信息真实可靠。

内部控制是针对企业中频出的舞弊行为而提出的, 但它同样适用于慈善组织, 近几年慈善组织内部经常出现巨额救助资金被贪污和挪用现象, 这说明慈善组织内部缺乏有效的内部控制制度, 无法对捐赠资产的取得和使用过程进行有效的监督和控制。因此慈善组织首先要设计出具有完整性和系统化的内部控制框架体系, 它将为慈善组织建立一套健全、有效的内部控制制度提供良好的框架支撑。

参考文献

非营利组织内部审计研究 篇10

非营利组织是指不参与物质产品生产和国家事务管理, 不以营利为目的, 主要通过精神产品以及各种服务为广大群众做贡献的组织机构。就目前来看, 我国的非营利组织主要是国有的, 也就是大家熟知的事业单位。

(一) 非营利组织的定义

所谓非营利组织, 是指不以盈利为目的的而从事社会公益事业的机构、组织和团体。它的范围非常广泛, 包括公立非营利组织和民间私立非营利组织。

(二) 非营利组织的内部治理问题

由于我国非营利组织起步较晚, 这就导致了其内部控制环节存在很大的漏洞, 组织的管理者也不是很重视。因而, 一直以来这些问题都没能得到改善。

1. 政府对非营利组织运营监管不力

非营利组织虽然在登记成立的时候难度比较大, 可一旦通过考核, 对于他的财务方面的管理就不是很严格了, 平时很少会有监督管理等制度约束。政府疏于管理使得非营利组织的运营很是随意。

2. 基层组织运作简单, 财务治理规范流于形式

根据要求, 非营利组织都要求具备完善的内部管理体系以及董事会之类的管理部门, 但政府对社会公示, 监督管理则没有明确的规定。而且非营利组织普遍的“不作为”的态度使得组织的运作十分简单, 没有办法得到大的发展。

3. 财务管理控制体系不够完善

由于组织没有营利性质, 所以在财务管理体系上的建设不是很完善。在资金来源方面, 除了政府组织的半强制性的捐款外, 其他资金来源很少, 缺乏一定的筹资能力。而在进行投资的时候, 没有专业人才的指导, 这些投资显得很是盲目, 没有进行详细的规划。甚至直接存在银行, 根本不进行投资, 将这些资金全都浪费掉了。

4. 非营利组织的内部腐败

非营利组织利用公共性及相关方式为个人谋取私利就会产生腐败。政府、企业和社会对非营利组织的支持都带有公益性质, 属于公益资产。由于非营利组织缺乏有效的监管体制, 利用这种公益资产为个人服务已经成了各个非营利组织都面临的一个普遍现象。

对于以上四种弊端的存在, 我认为应当加强非营利组织内部审计的力度, 自我监督完善, 更好的进行内部的经济管理, 实现组织的目标。所以我们有必要加强对非营利组织内部审计问题的理论研究深度。

二、非营利组织的内部审计

内部审计, 指的是通过内部的审计部门, 对内部控制及各种运营项目的评价、审查、监督, 从而确定运营项目的效益性与合法性、财务资料的正确性与真实性、内部管理的有效性。完善的内部审计系统对非营利组织的发展是很有必要的。

目前我国非营利组织的内部审计普遍不是很完善, 还有很多地方不适应组织的发展。一个是非营利组织的内部审计体制尚未完善, 其中包括机构设置以及人员的安排。二是人员素质跟不上, 随着审计对象的越发复杂, 难度不断加大, 部分审计人员的专业水平已经不足以应付当前的形势。这样就影响了控制和监督的效果, 对组织的管理起不到帮助的作用。

三、非营利组织搞好内部审计的对策建议

要搞好非营利组织的内部审计, 必须要建立一个相适应的内部审计制度。只有这样, 非营利组织的内部审计才能走出困境, 对组织的发展起到推进效果。

(一) 建立一套符合非营利组织制度需要的内部审计制度

健全、规范的内部审计制度是审计工作取得进展的有力支撑和贯彻执行的具体措施。如果制度不适合组织的发展, 即使再怎么优秀的制度都不能够生搬硬套, 因为那样并不能够保证内部审计工作的正常开展。目前, 我国的内部审计制度的法规是存在很严重的问题的。首先, 对于内审这个部门的存在与否的要求就有着漏洞。《审计署关于内部审计工作规定》要求七类单位应当设立独立的内部审计机构。但应当这个词显然力度不够, 容易被钻空子。设立内审机构的主动权就掌握在部门和企业的领导们手里了。如果领导不重视, 很可能组织就不存在内部审计这个部门了。其次, 我国好像还没将内部审计和国家审计区分开来, 一些制度、法规都按照国家审计的来规定。但却根本不适合内审的发展。相比之下, 一些发达的资本主义国家的内审制度完善, 有着丰厚的经验, 虽然不能完全照搬, 但借鉴一些总是好的。而且可以将这些经验和我国的实际情况结合起来, 更好地完善我们的法制建设。

(二) 提高组织领导以及职工对内部审计的认识

由于特殊的历史原因, 一些领导人受到长期计划经济的影响, 片面认为内部审计就是检查内部经济问题, 不利于企业职工的团结和稳定, 也会影响企业的运营效率。更有一些领导为了自己的利益, 怕内部审计产生对自己不利的影响, 所以故意削弱审计人员的权利, 使得内审工作形同虚设。内部审计人员因为高层领导的错误, 根本无法正确地履行内部审计的各项职能。其实现在的内部审计工作的重点已经不是查账了, 它更多的是起到一种服务的作用, 发现问题并对问题做出总结分析为将来企业的发展提供支持。而且领导重视内部审计工作, 更能得到员工的信服, 促进大家的工作热情, 服务于企业的发展。解决认识不足的问题, 关键还是要加大宣传的力度, 让大家都知道内部审计的重要性

(三) 建设一支高素质的内部审计队伍

建设一支高素质的内部审计队伍是内部审计工作得以进展的重要组织保证。我们需要的内部审计人员应该是一专多能的复合型专业人才。内部审计部门需要的不仅仅是财务会计专家、财经法规专家和信息系统审计专家等。审计人员必须具备足以完成其任务的其他专业的知识, 比如财会学、经济学、企业管理学、法学和计算机知识等必要的知识、技能和其他专业能力, 同时, 还应该具有独立的收集、分析、评价和记录信息的能力。为了完成这一目标, 首先就要建立一套科学实用的内部审计人员培训机制。一是加强对新录用、在职人员的适应性培训。二是加强对在职人员审计业务能力和更新知识的培训, 根据专项工作需要还需要进行专门的业务培训。其次, 积极从组织外部引进专业人才。最后, 建立内部交流机制, 吸引其他部门的人才到审计部门进行学习锻炼。

(四) 设立专职的内部审计人员

内部审计机构的人员是直接对企业的领导者负责的, 因此在内审人员的配备上就看领导的意见了, 有很大的随意性。这就使得内部审计机构的人员有很大的波动性, 人员的更换影响了其职能的发挥, 所以笔者认为应该设立专职的内部审计人员, 领导可以任命, 但之后不得随意更改。毕竟内部审计是有连续性的, 新来的人员不熟悉组织之前的运作情况, 导致之前的内部审计工作前功尽弃, 且很难做出对组织有针对性的内部审计, 无法对组织的发展起到推进作用。

四、结论

对于非营利组织的内部审计, 本文所提到的这些建议可以总结为两点, 即制度和人员。人员方面, 不管是加强管理者的认识, 还是提高审计人员的专业素养, 又或是设立专职的内部审计人员, 这些都是可以再短期内做到的, 具备很强的可行性。但在制度方面, 本文只是提出了几点个人的见解, 目前想要实现不太实际, 但相信随着人们日后对内部审计认识的进一步加强, 了解它的重要作用。一定能够推动内部审计制度的改革, 使内部审计能真正地发挥出应有的作用。除了上文中提到的一些建议, 为了更好地发挥出非营利组织内部审计的作用, 还需要进一步做好内部审计调查研究, 才能加快非营利组织内部审计事业的发展。为此, 审计人员要把发展内部审计事业作为一项十分重要的工作来抓, 大力加强内审理论研究, 开展审计调查, 不断地拓展和深化内部审计的领域, 使得它不止能起到监督管理的作用, 同时还要对组织的决策起到保护和参谋的作用, 为进一步发展提供保障。

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