资源竞争优势

资源竞争优势（精选十篇）

资源竞争优势 篇1

一、人力资源特性

第一, 价值性。人力资源的价值性是其最独特的性质, 它不同于其他资源, 它的价值会随着其投入劳动的生产过程而递增。简言之, 人力资源会“增值”。具体体现在:首先, 通过使用人力资源可以创造出比形成与维持人力资源成本价值大得多的新产品价值;其次, 对于构成人力资源价值核心的知识与技能的价值来说, 不会因为其投入使用而贬值, 相反还会因为不断地使用而逐渐更新进步, 变得更有价值。

第二, 可再生性。可再生性是相对于不可再生性而言的。例如石油、煤、矿等这种不可再生资源, 每使用一次, 其绝对量就少一点, 而且依靠自身机制无法再恢复。而可再生资源就是指虽然经过开发和使用的消耗, 只要保持必要的条件, 其资源可以恢复到原有的数量。人力资源恰恰就是这种再生资源。在对人力资源的开发使用中, 它不仅可以再生, 恢复到原有数量, 而且还会大大超过其原有数量, 开发出更多的能量。

第三, 无限性。人力资源就像是一个巨大的宝藏, 唯一不同的是, 这个“宝藏”没有总量, 没有边际, 无法判定, 也无法测量。能够获得“宝藏”的数量完全取决于开发和发掘的方式、方法和程度。

第四, 难以模仿性。虽然人力资源具有价值性、可再生性和无限性的特点, 但是如果它是可以被竞争对手所模仿的。那么, 一段时间以后, 所谓的竞争优势也就难以保持了。人力资源的不可模仿性主要源于个体的差异性和不可代替性。

二、人力资源开发与竞争优势

(一) 个人层面的人力资源开发与竞争优势

人力资源开发的一个很重要的任务就是使人发挥他最大的使用价值。马克思曾经说过:“真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值。”在人力资源方面, 就是通过合理的开发和管理, 实现人力资源的精干和高效。人的使用价值达到最大就等于人的有效技能最大地发挥。

(二) 组织层面的人力资源开发与竞争优势

竞争优势, 是一个企业在市场竞争中提高经营绩效的核心。能否创造并保持这种竞争优势, 对于该企业的生存和发展来说是至关重要的。

但无论采用哪种策略, 归根结底, 都必须通过优化人力资源来保持企业的竞争优势。要知道, 无论是降低成本, 提高产品质量还是集中化生产, 这些途径所能给公司带来的价值始终是有限的, 也不可能使企业长期保持竞争优势。但是, 如果着眼于开发人力资源的潜能, 这种价值的增加是没有极限的。

三、提高竞争力的人力资源开发途径

为了使个人、组织、国家以获取相应的竞争优势, 笔者认为也应从三个层面对人力资源开发途径进行考虑。

(一) 个人层面

作为个人, 首先应该认识到人力资源开发的必要性和重要性。只有从个体本身发自内心地想要进行开发, 不排斥不抵触, 才能充分调动起个体的积极性。在有意识、有目标的基础上进行开发, 因为清楚自己的需要, 不盲目, 开发的效果自然会加倍。

(二) 组织层面

当今世界的科学技术在不断交替更新中高速发展, 一旦企业员工的知识技能跟不上发展的要求, 那么, 也必将导致企业在残酷的竞争中被淘汰出局。因此, 对于组织而言, 人力资源的开发必须以员工的培训和实践为主。

(三) 国家层面

众所周知, 教育投资是开发人力资源的重要途径。发达国家和新型工业化国家的经济发展, 都以提高全民教育为基础。日本政府对教育就十分地重视。在中央财政中, 教育经费占10.6%以上, 地方财政教育经费占26.3%以上。调查研究, 要使一国人力资本状况适应经济发展需要, 教育投资一般要占国民生产总值的6%以上, 教育投资增长要快于国民收入的增长。但是我国从改革开放以来, 过于强调经济发展, 对教育的投资远远没有跟上。我国人均教育经费只有美国、日本的一百五十分之一。

因此, 从国家层面的人力资源开发途径来说, 我国还需要加大教育投资力度, 扩大建设教育基础设施, 广泛提供教育公共服务, 经济、政治、文化欠发达的地区尤其要重视。同时, 制定和健全与之配套的教育政策, 使之上升到法律层面, 受法律的保护。教育开发, 一方面, 可以提高全民素质和能力;另一方面, 还可以增加国家人力资源的总量, 使人力资源具备参与国家经济发展所必需的体力、智力、技能以及正确的价值观和劳动态度, 满足国家可持续发展的需要。

四、结语

竞争是现代社会不变的主旋律。面对残酷的竞争现实, 无论个人、组织、国家, 都要培育和提升自己的竞争力, 而竞争优势的培育显然离不开人力资源的开发。谁是人才, 谁掌握了人才, 谁才能掌握未来。

摘要：不断提高人力资源开发与管理的水平, 不仅是当前发展经济、社会、文化的需要, 也是一个人、一个组织乃至一个国家、一个民族获取竞争优势, 长期保持兴旺发达的不竭动力。本文针对人力资源的独特性质, 从个人、组织、国家三个层面分析了人力资源开发对获取竞争优势的促进作用, 并就这三个层面提出了人力资源开发的途径。

关键词：人力资源开发,竞争,优势

参考文献

[1].张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 1995

[2].斯旺森, 霍尔顿.人力资源开发[M].清华大学出版社, 2008

人力资源管理=企业竞争优势 篇2

作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天我接到了刚进公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户终于与他签单了，而且数额非常可观。然而，最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实用户。雷明争取到此单的难度不决于从竞争对手的嘴边取走了一块煮熟的香喷喷的肥肉。

长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部(BusinessHR)，因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的;而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色――战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家――来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。

2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40%的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。

然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2―3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例;他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面

人力资源管理与企业竞争优势 篇3

环境的过程。如何利用外部环境变化为企业带来的机遇和

威胁，建立持续竞争优势成为企业关注的焦点。从这一过程

看，我国企业关注的焦点从生产领域(产品质量)逐步过渡

到营销领域(顾客忠诚度)，但是在我国人力资源领域却遭

到了长期忽视。人力资源管理究竟能否为企业建立竞争优

势?如果可以，它又是如何建立这种优势并在长期内保持这

种优势呢?

一、人力资源能带来企业竞争优势吗

人力资源是不是能产生竞争优势，理论界存在两种截

然相反的观点。一种观点是人力资源是产生持续竞争优势

的源泉。另一种观点是人力资源的管理才是产生持续竞争

优势的最终来源。

本文倾向于后一种观点。以资源为基础的企业观点把

竞争优势的源泉定义成某种异质的资源。这种定义一方面

它脱离了企业中人的能动因素，造成了资源和资源配置者

的分离；另一方面，从长期来看，这种界质资源有被替代的

危险。也就是说，对异质资源的垄断只能在短期内产生竞争

优势。一旦这种资源被替代，这种优势也就不再存在。对寸；

一个企业特殊的人力资源来讲，一旦这种人力资源发生流

动而为另一企业所拥有时，企业也将失去这种优势。企业核

心能力概念的提出者哈默和普哈拉(Hamel and hahdad)

指出，决定企业竞争优势是企业多方面资源、技术和不同技

能的有机结合，而不是单纯的企业资源。人力资源管理是人

力资源、技术、技能以企业文化的融合，它有难以被模仿的

特点。人力资源管理由一套相互补充和相互依赖的实践构

成，模仿这样的管理实践几乎是不可能的。即使模仿成功，

由于每个企业都有自身的运作规律和生产特点，在一个企

业成功的人力资源管理对于另一个企业并不一定显得很

好，甚至是完全不适合。因此，长期来看，人力资源管理更易

产生持续竞争优势。

二、人力资源管理如何赢得持续的竞争优势

理论上，持续的竞争优势是指某种独特能力的刁；可超

越和不可替代性。不可超越性体现在企业的创新能力，不利

替代性体现在企业管理行为被模仂的难度性。

首先，我们先引入两种不同类型的人力资源管现方式：

交易型人力资源管理和关系型人力资源管理。交易型人力

资源管理是一种与雇员的关系趋向于短

期化的人力资源管理方式。企业利用短

期化行为降低各种成本开支，达到实现

低成本的竞争优势。关系型人力资源管

理旨在保持与雇员关系的长期化，通过

提高雇员的创新能力以及整个人力资源

管理环节的被模仿难度达到保持持续竞

争优势的目的。下面分别从创新能力和

被模仿难度两个方面米分析人力资源管

理与企业持续竞争优势的关系。

l、创新能力。创新对于一个企业米

说是很重要的竞争优势的来源。企业也

只有不断的创新才能保持这种优势，使

得企业的竞争优势得以持续。伟大的经

济学家熊彼特一直强调企业创新是一个

企业的生命力所在。具有现代管理学之

父之称得彼得·德鲁克在《创新与企业家

精神》一书提到，企业只有通过不断的

创新才可能领先于竞争对手，仗竞争对

手来不及模仿。

企业实行交易型人力资源管理，勺

员工保持利益的短期化。它不具有很强

的创新能力。一方面，企业没有为雇员

提供良好的教育和培训，也没有为员工

创造知识和经验交流的机会；另一方

面，员工具有很低的企业忠诚度，他们

不会将自己的全部精力放在工作上，电

不关心企业的发展前景。企业实行关系

型人力资源管理，注重员工的长期发

展。第一，企业为员工提供了良好的培

训和教育服务，使员工具备能够创新的

素质。第二，企业鼓励雇员问的沟通与

合作，积极为创新提供良好的条件。第

三，企业经常性开展创新活动，并对有

贡献的雇员进行奖励，为雇员提供良好

的创新氛围。因此，关系型人力资源管

理有利于企业创新。

2、被模仿的难度性。不易模仿性

实质上就是一种垄断性。垄断性为企业

带来了优势与利润。如果某种技术或能

力很容易被模仿，这种技术或能力的价

值也就不再存在了。

企业实行交易型人力资源管理，和

员工关系趋向于短期化。不但一般员工

跳槽的情况非常普遍，高层的管理人员

流入其它企业也时有发生。企业高层流

入别的企业，由于管理方式本身无复杂

的管理技巧，很容易被别的企业模仂。

另外，由于企业将人力资源管理不对人

力资源作详细的规划与分析，常常造成

人力资源供给跟不上其它部门的发展需

求。关系型人力资源管理不易被模仿是

因为人力资源管理活动十存在大量的默

会知识。所谓的默会知识是一种没有被

意识到的知识，它与企业明晰的知识相

对应。这种默会知识常常表现为企业做

事的某种风格、习惯，还有企业文化的

因索。由寸：关系型人力资源管理从战略

的角度分析企业人力资源规划，和企业

的其它部门很好的融合在—起。如果竞

争者没行参与到特定企业的人力资源管

理过程，是很难体验到默会知识的存

在，更是难以模仿的。在模仿过程中，

竞争对手总希望发现并模仿管理的核心

因素。实际上，往往企业文化和企业做

事的某种风格、习惯在核心因素中起关

键作用。而这种无形的东西常常被忽

略，从而导致模仿失败。

从以。卜两点可以看出，一方面交易

型人力资源管理由刁：存在较高的雇员流

动率，企业在招聘和培训方面将花费更

多的成本；另一方面由于这种管理方式

内容较为简单，具有极易被模仿的特

点。从长期来看，企业很难保持这种低

成本优势。而关系型人力资源管理可以

使雇员具有很高的忠减度和紧密合作的

精神，良好的培训和教育也使员工具有

较强的创新能力。从长期来看，关系型

人力资源管理是实现企业差异化优势的

基础，也使企业更易保持这种竞争优

势。比如，…战后，日本的企业成功实

施了关系型人力资源管理，这为日本经

济的腾飞奠定丁丛础。门企在人力资源

管理卜的三大神器是：长期雇佣、年功

序列、企业内工会，它们都体现了一种

与员丁的长期关系。长期雇佣带来的员

工低流动性，叫以节省企业对相关人员

进行再培训的费用，实现低成本的优

势；年功序列可以提高企业员工的忠诚

度；工会的设立刊以加强员工间的沟通

与交流，激发员工的创造性，为企业带

来差异化优势。

三、利用人力资源管理打造我国企

业持续竞争优势

人力资源管现在我国受到长期忽

视，很多企业人力资源管理混乱。我国

企业血临的主要问题包括以下几个方

面：1．没有良好的人才引进和晋升机制，

导致企业人力资源短缺和人力资源浪费

现象并重；2．没有为员工提供良好的培

训和教育服务，导致员工的忠诚度低、

创新能力差；3．人力资源层次不高，流

失严重；4．人力资源管理部门和企业其

它部门严重脱节，造成企业总体竞争力

上不去。

针对我国企业人力资源管理的现

状，建议我国企业在人力资源管理上做

好以下几方面的工作：

1、从人力资源管理的各个环节看，

应该严格把关人力资源管理各个环节的

工作。严格把关人力资源管理的各个环

节是通过人力资源管理提升企业竞争力

的基础，企业不得放松任何一个环节。

在招聘环节，尽快形成良好的人才引入

机制，注重人才质量；对企业员工进行

定期培训和教育，不断提升员工的忠诚

度和创新能力；引入合理的绩效评价体

系，使优秀的员工得到提升和奖励，不

合格的员工受到惩罚。

2、从整个人力资源管理过程看，

应该整合人力资源管理各环节的工作，

统一协调安排各项人力资源管理活动。

我国企业普遍存在着只重视人力资源管

理中的某一个或几个环节，各个环节之

间各行其是，导致人力资源管理发挥刁；

出整体优势。整合人力资源管理各个环

节工作，就是加紧各环节的紧密性，加

强各环节之间的信息反馈。例如在培训

过程中发现员工的教育水平偏低，则可

以在招聘环节即加大对员工学历的要

求。在评价过程中发现员工的某些专业

素质还不够，则应在培训过程中加以重

视。

3、从整个企业管理层次看企业人

力资源管理，应加强和企业其它各部门

的合作从而打造企业的竞争优势。这是

对人力资源管理更高一层次的要求。它

要求我国企业人力资源部门在管理实践

中，更多的参与到企业的战略制定，以企

业总体战略为导向，积极配合其它部门

做好人才培养和供给工作，满足其它部

门对人才需求。只有将人力资源部门和

企业其它部门很好的整合起来，做好企

业人力资源规划和总体安排，才能最终

人力资源战略管理与竞争优势 篇4

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑, 这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能, 即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。

2人力资源战略管理的特点

2.1创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务, 或通过二者的结合, 人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值。

2.2稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时, 这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势, 在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

2.3难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时, 他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明, 而这些都是难于模仿的。

2.4有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起, 在分配一项新任务后, 就能够在很短的时间内开展工作, 他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外, 人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用, 战略思想是人的各种观念的汇总, 支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体, 也是各项管理活动的执行者和监督者, 只有把人分配到了最合适的位置上, 才可以发挥人的最大才能, 也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标, 他才可以指导着人的各种操作指令发出, 并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以, 人力资源的管理是各项管理活动的前提, 也是各项业务活动的指导。

最后, 人力资源拥有其他资源所没有的素质, 即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征, 也是企业财富增加的贡献者。

3企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代, 竞争无处不在, 无时不有, 为了生存和取胜, 必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。

3.1成本竞争力意味着成本足够低, 以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见, 如果企业能低价提供有吸引力的产品, 它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的 (与竞争者一样甚至更低) , 不能保证一定成功, 但没有一个竞争性的成本结构, 你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中, 人是成本中的中心话题, 最简单的和明显的减少成本的方式是裁员, 或提供低工资福利。但是, 更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值.?

3.2质量是产品的卓越性, 包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性 (失败或故障) 、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解, 而发现质量更具体的要素, 才能发现问题, 设定需要, 更精确地确定性能标准, 从而提供世界级的价值。

3.3速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果, 更多、更快地开发并投放市场一种新产品, 更快地对顾客的要求作出反应。总之, 只有比竞争者更快, 或者说对竞争者的行动反应快, 就会占得先机。

3.4创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去, 而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品, 产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新, 否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样, 创新来源于人, 它必须是目标并被管理。

4人力资源战略管理和竞争优势的关系

4.1人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合, 体现在企业的人力资源中, 由此可知, 人力资源是形成企业核心能力的基础。而且, 企业发展新的核心能力, 必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上, 这种新核心能力, 就是人力资源竞争力。

4.2人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中, 有的企业依靠专业化大生产的规模经济, 有的企业依赖新奇特的企业策划包装, 取得了暂时的优势。然而, 想要获得持久的竞争优势, 必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争, 从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”—————人才的竞争。

而企业人才竞争, 更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力, 即企业形成的人力资源竞争力, 这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势.

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势, 但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿, 只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的, 所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势, 而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差距, 保持持续快速成长, 最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今, 人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用, 而是一项战略性投资;因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源, 人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略, 在人力资源规划的总体指导下, 通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程, 所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势, 人力资源的战略管理起着决定性的作用。

摘要：本文根据当代企业面临的竞争情况, 分析人力资源战略管理的特点, 重点研究人力资源战略管理与竞争优势的关系。

关键词：人力资源,战略管理,竞争优势

参考文献

[1]托马斯-贝托曼.管理学构建竞争优势[M].北京:北京大学出版社, 2004.

探讨人力资源战略管理与竞争优势 篇5

4.2 人力资源竞争力推动企业快速并持续成长。新时代下企业之间的竞争就是人才之间的竞争，而人才的竞争需借助人力资源的开发和管理。越来越多企业都意识到创新的重要性，都希望通过创新来建立自己的竞争优势，然而这些企业的创新一般都体现在质量控制、生产作业系统、销售服务和财务管理等方面，这些创新其实很容易被对手模仿。只有人力资源管理方面的创新是难以被炮制的，因此，企业应开发和管理自身杰出的人力资源，并构筑自身的人力资源竞争力，拉开与竞争对手的距离，保持自身持续成长。

5 结论

在日益激烈的市场竞争中，企业应注重对人力资源的认识，把人力资源的投资当成一项战略性的投资，不能像以往一样尽可能的减少人力资源方面的花费。企业应开发与知识经济和现代经济相适应的人力资源管理，树立“以人为本”的管理思想，要从战略的角度以柔性化的方式来管理人力资源，同时建立一套以知识为纽带的新型激励机制，并构筑自身的人力资源竞争力，而人力资源的管理必须与企业战略相匹配。同时应建立一套实现人力资源和企业战略相匹配的战略规划，并完善战略性人力资源管理体系建设，完善组织机构建设和提升资源管理水平提高人力资源与企业战略的匹配性，达到实现企业战略的目的。总之，只有把企业人力资源管理提高到战略上来，提高人才自身的竞争力，才能提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M]，复旦大学出版社，.

[2]杨善林.企业管理学[M]，北京：高等教育出版社，.

[3]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理(第三版)[M].复旦大学出版社，2008.

谈人力资源是企业创造竞争优势 篇6

关键词：人力资源管理 竞争优势 激励机制

一、人力资源管理在我国企业中的现状分析

（一）重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏科学的人力资源管理机制体系

如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影響了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的"印象分"决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

二、构建人力资源竞争优势的对策与措施

（一）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力

企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。

企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

企业人力资源流程再造，归根到底就是管理模式的变革，使员工真正成为企业的主人，拥有足够的权力。再造工程鼓励员工自己决策，参与人力资源的绩效考核中来，与直接上级和人力资源主管面对面的沟通，并及时反馈和改进，使原来人力资源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。

（二）重视培训开发，成为“学习型”组织

在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题，最终都可以在培训上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的标准，为公司的全球化进程铺平道路。

培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习--修炼--提升--再学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。

（三）构建科学合理的激励机制

1、物质激励与精神激励相结合的原则。员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，层次最低，其作用是表面的，激励深度也有限。因此，随着生产力水平和员工素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

2、外激励与内激励相结合的原则。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，将激励分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励，简称外激；满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极地工作，这些因素属于激励因素，而且往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，称为内在激励，简称内激。在激励中，管理者应善于将外激励与内激励相结合，以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。

3、正激励与负激励相结合的原则。美国心理学家斯金纳的强化理论，把强化（即激励）划分为正强化和负强化。正激（正强化）就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现；负激（负强化）就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要而有效的。因此，管理者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。为了贯彻这一原则，管理者应把严格管理（依法治企）与思想工作（文化管理）相结合，使员工外有压力，内有动力，这样才能焕发出巨大的工作积极性。

三、结束语

资源竞争优势 篇7

1.1 学历仍是“敲门砖”的现象仍普遍存在

传统的观念和历史的惯性使大多数企业在用人时仍处于误区, 即第一看学历, 第二再看实际能力, 甚至有的就没有了考察实际能力的机会, 使企业错失了很多有真才实学的人才, 同时也使这些人才失去了在这个企业展现其价值的机会。而企业实际录用的高学历人员中, 也会有一部分高分低能的人员, 他们占据了超过其本人能力的岗位, 从而会给企业发展造成了阻塞, 或者企业所用之人是大材小用, 从而浪费了社会人才。

还有一种情况是企业重视了人员的实际能力, 但却没有考察好人的道德, 使一些有才无德的人走上重要工作岗位, 甚至是关键的领导岗位, 这一情况的负面影响要远远大于前两者, 这最终会给企业造成深重的灾难。

1.2 人力资源管理机制有待规范和完善

若不对人力资源做深入的研究, 就不可能从根本上了解其基本特性, 也就很难把握其发展规律了, 也就不可能有合理科学的管理机制来对人力资源进行开发和利用了。这样的结果会导致企业人力资源的浪费。因为人力资源不同于物质资源, 有其人做载体的特殊性, 所以如果机制出了问题, 其负面影响会导致这种资源特有的情绪化、负面化, 价值静止得不到发挥。更有甚者会起负向作用, 造成管理堵塞, 甚至物质资源方面的损失等等。如人才的绩效评价体系, 若不能客观、公正地反映实际情况就会影响到人才价值的发挥;若在收入分配时搞平均主义就会打击先进, 鼓励滥竽充数;若在人才培养中饥不择食、揠苗助长、急功近利, 则会使企业发展存在隐患, 没有长足的动力输出等。

2 构建人力资源竞争优势的对策与措施

2.1 优化人力资源管理的流程, 助力公司核心竞争力的形成

人力资源也是一种企业最为珍贵的资本之一, 以资本利用开发的理念来优化或重新构建人力资源管理的流程, 是人力资源管理势在必行的趋势。新的人力资源管理流程理念须根植于人力资源各管理环节中, 如人力资本的增值、开发、价值展现、集体配合、价值最大化等观念要根值于招聘、培训、考核、晋升等各个环节中。以此理念为导向的新流程, 必然会以灵活多样的方法、以较小的成本撬动人力资源个体参与其中的积极性, 由于个体价值取向的趋同性作用, 从而会大大助力企业核心竞争力的迅速形成, 继而推动各项工作的顺利开展和下一轮人力资源管理的改革和提升。

在具体的实操环节, 人力资源管理的流程由于根本观念的革新, 所以会抛开传统的、教条的以工作任务为研究对象, 以刻板地完成工作为目标完成的形式, 而是会充分融合市场、价值、成本、收益等概念, 会更加着重于对实施措施的结果、整体工作效率的研究。比如人员招聘环节不只分析招聘成本, 也会考虑“人才期货”的小投入增值的概念;员工培训不只考试合格就行了, 而是会做出数学模型, 具体分析培训后的人员在生产线上创造的收益增值或效率提升的具体数据是多少;人力资源规划、现状分析不会再是单方向的闭门造车地搞一个分析交作业就完了, 而是要通过多维度的数据调查分析, 不同维度的数据样本、不同的群体样本都客观而真实的分配给其话语权, 只有用详实的调查分析数据来说话, 才更具说服力。由此可见, 人力资源管理的各个模块已不再是简单的工作环节延续, 也不是战略整体与局部, 而是你中有我, 我中有你、互为包容、互相转换、共掌乾坤的局面。

由以上分析也可以得出, 人力资源流程再造, 因观念的改变而使得其不仅仅是人力资源部门专享的工作了, 而是全员参与的工作了。以前的被管理者“人才”, 会更多地由被动的管理转变到主动参与其中, 主动建言献策, 使新的人力资源管理流程就像现在的计算机网络一样神经发达、信息量充分、反映迅速, 且民主、公平、公正, 使人力资源流程充满生机, 为企业的发展输出不竭的蓬勃动力。

2.2 改进培训学习方式, 提升学习质量和效率

世界上优秀的企业都非常重视培训, 世界五百强企业都建有自己的大学和商学院, 可以说学习不一定会被淘汰, 但不学习、不进取是企业被社会淘汰的充分条件。学习优秀的企业首先学习它是如何加强培训的, 学习其培训的理念和培训方法。传统的培训是在做工作, 而新形式的下的培训要求先把目标价值搞清楚, 即长期、中期、目前的目标是什么一定要非常清晰才行, 然后据实设计培训的方案, 以最少的投入高效的产出达到我们要的结果。

目前的培训提倡是全员参与, 而不是人力资源部门组织, 大家被动来接受。由于信息网络的加强, 使培训的组织和实施有了更为广阔灵活的平台, 可以更加人性化地设计培训课程和方案, 可以更为畅通地搭建起参与者参与培训开发管理的桥梁, 共同为企业培训的高效运行保驾护航。

2.3 从经典管理理论中挖掘新思想武装人事考核系统

马斯洛的需求理论客观而详实地论述了人的不同层次的需求, 不同的人群在其不同的阶段会有不同的需求产生。而人力资源管理的对象就是“人”, 人是人力资本的载体, 人的思想境界或精神会直接影响其价值的发挥, 所以要很好地打造企业人力资源竞争优势, 就必须深入地学习和研究透马斯洛理论, 对人才要因势利导、循序渐进、有战略、有技巧地设计考核激励机制, 适时地满足不同层次人员的不同需求, 不停地激发其对高层次需求的欲望, 把企业的核心竞争力不断地做大做强。

“双因素理论”虽然简单, 却是融合了马斯洛理论研究的全部内容, 并且是动态分析人的需求满足, 而不是静态地分而置之。保健因素和激励因素在不同的人, 或同一人的不同情境下, 其外显的作用和各自所占的比例也是有变化的, 两个因素前者是后者的基础, 后者是前者的升华。因此“双因素理论”是从另一个维度对我们的人力资源管理起到了很好的引导作用, 实际工作中, 我们要把保健因素和激励因素一起考虑, 内因外因相互结合, 科学合理地设计激励投入, 这样才能把钱花在刀刃上, 以最小的成本换取最佳的激励效果。

考核系统不只是奖励、激励、表扬, 也包含处罚的内容。处罚也是一种激励———负激励, 运用得当亦会起到很好的激励效果。比如部门或个人未完成指标时要用负激励;员工违反规章制度时要用负激励;不良行为给公司造成浪费或损失时要用负激励等。特定时期或特定环境下的负激励对被管理者有其独特的教育、规范、警示作用, 对他人同样起着示范和指导作用。当然, 在具体管理工作中, 要多用正激励, 辅以适量适当的负激励, 做到有理有据、赏罚分明, 给员工树立导向, 使其看到目标、看到希望, 同时也指示给员工“高压线”, 使其规范言行、按部就班, 使大家规范有序、目标一致, 拿出工作成果, 共同展示企业实力。

3 结束语

人力资源管理与企业竞争优势论析 篇8

关键词：企业,人力资源管理,竞争优势

21世纪已经进入了知识经济时代, 在这个时代, 人力资本正在或将要取代金融资本, 掌握相应知识和技能、具备良好心态、富有创造力的员工已是企业的根本依托, 也是构造企业核心竞争力的基础, 成为企业持久竞争优势的重要源泉。目前我国企业人力资源管理中存在很多问题, 人力资源管理在提高企业效益、获得竞争优势的过程中的作用还没有得到充分发挥。因此, 通过加强企业的人力资源开发与利用来获取竞争优势, 已成为提高企业竞争能力的重要手段。

一、人力资源管理与企业竞争优势

核心竞争力的一个重要特性就是不易模仿性, 而人力资源方面的管理很少可能被竞争对手模仿, 这是由于:一方面, 竞争对手很少能够进入到对方人力资源管理的实践活动中。也就是说, 这些实践对外人不是非常清晰可见的, 因此不可能轻易被模仿。另一方面, 即使当这些实践清晰可见时, 如果竞争对手想要采用, 其影响也未必同样有利。

人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统, 一种特定的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源管理机制使用时才可能成功 (例如, 一个诱因薪金系统仅仅在有利于聘用敢于承担风险者的招聘机制下才可能起作用) , 因此, 当某种单个的人力资源管理实践被模仿时, 它不可能产生相同的影响, 因为它现在是一个不同的人力资源管理系统的一部分。因此, 通过人力资源管理所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。

二、企业人力资源管理获取企业竞争优势存在的问题

由于企业对通过人力资源管理获取竞争优势的认识深度不够, 在人力资源管理过程中依然存在着很多问题:

1. 没有真正接受“以人为本”的管理理念。

有些企业强调以人为本的理念也只是停留在概念基础之上, 对人力资源的特性和人力资源管理对企业效益、竞争优势的作用缺乏深入研究, 还停留在传统的人事管理基础之上, 有些企业甚至还没有充分认识到人才是企业重要的资源。

2. 企业文化建设不能吸引优秀人才。

作为一种非正式制度的企业文化建设只有建立在作为正式制度的人力资源管理基础之上, 才能真正起到提高竞争力的作用。目前的情况是:很多企业在还没有明确如何在企业经营战略和人力资源战略指导和怎样建立适合市场竞争需要的人力资源管理正式制度的情况下, 就开始盲目地进行企业文化建设。其结果可想而知。

3. 人力资源管理不能与企业的战略发展紧密联系。

高层领导对人力资源的重视程度不够, 就很难带动其它各级管理人员的积极性。他们对自己所要承担的人力资源管理责任认识不清, 使得人力资源管理不能与企业的战略发展紧密联系, 甚至有很多国内企业目前尚没有成立真正意义上的人力资源管理部门, 更不用说通过人力资源管理来赢得竞争优势了。

三、加强人力资源管理, 提升企业竞争优势的对策建议

企业要想赢得竞争优势, 就必须强化人力资源管理。下面我们提出对策建议:

1. 把“以人为本”的理念真正落实到战略人力资源管理的全过程。

在人力资源管理中“以人为本”就是把人力当成资本重视人的潜能开发。以开发和合理利用人力资源为基本内容, 通过组织、协调、控制、监督等手段, 对人力资源进行开发整合, 以使企业的个体和团体发挥最大的潜能, 做到人尽其才, 才尽其用。

战略人力资源管理特别是绩效管理和薪酬管理, 将与企业内部目标和文化结合得更趋紧密。绩效管理模型追求简捷和实效而薪酬原则更主张差异化素质、差异化能力、差异化绩效基础上的差异化待遇, 即奉行人人是平等的 (身份) , 但人人也是有差异的 (能力和结果) 的理念。人力资源管理更集中于激励, 提高员工的积极性和创造性, 集中于增加人们的活力, 充分发挥每个人的才能, 实现其人生价值。始终将人力资源作为企业发展的推动力量, 并实现企业市场竞争的目标。

2. 加大高层领导对人力资源管理的支持。

企业要想进行良好的人力资源管理, 首先需要高层领导的支持, 我们从许多成功企业的用人之道和人力资源管理目标可以看出, 这些企业都把人力资源管理作为一种战略性管理, 是一种对当前和未来的管理每一个环节都与企业的效益联系在一起, 每一个环节都追求做到最好。同时, 企业要想在激烈的竞争中保持竞争优势, 就必须有完善的管理体制, 有高素质、富有战略眼光的领导。在现代企业中, 拥有正规的人力资源管理部门和高素质的管理人员, 人力资源管理部门就能有效地协同其它部门一道工作, 为其它部门提供高质量的服务。另外, 企业除了应该拥有卓越的领导人才外, 高素质的员工是企业取得竞争优势的保证。高素质的员工体现在善于学习、保持沟通、对企业文化问题的认同以及关注企业的战略发展等, 并做到努力为企业服务。

3. 加强企业文化建设吸引和保留优秀人才。

企业文化特质, 是强调融合、责任、进步与执行力。在公司经营战略的转变下, 形成科技和创新的文化特点。融合是上下同心、团队协作的族群效应, 是新组织融入、新事业整合的基础, 是学习先进思想文化和科学技术的途径。

构建良好的企业文化, 可以保证其一开始就能够获得优秀的员工。首先应建立完备的培训体系, 将员工知识技能的提高和员工的个人发展结合起来, 使员工的知识和技能得到不断的提高。其次, 企业应在最恰当的时间将最好的人放在最合适的位置上使得员工能够充分发挥自己的特长, 有利于提高企业的生产率从而直接影响的企业的竞争优势。再次, 企业应构建评估体系可以调动员工的积极性, 优厚的福利待遇和对人格的尊重可以吸引和保留员工, 降低员工的流动率, 减少因员工流动而带了的替换成本的增加, 同时可以保留优秀的员工继续为公司创造价值。再次, 搭建有效的沟通渠道。可以保证上级与下级之间以及同级之间保持畅通的交流, 从而使员工或团队的工作目标和企业的战略目标紧密结合, 使企业可以保持已经获得的竞争优势。

参考文献

资源竞争优势 篇9

竞争优势一直是企业执着追求的目标, 它代表着企业拥有相对竞争对手占优的向客户传递价值的能力。对竞争优势来源的早期观点认为行业结构是决定行业整体赢利能力的外部条件;企业的差异化定位和成本优势定位及其执行状况决定了企业价值创造的价值和大小。行业结构和企业定位的结果共同决定公司的独特的赢利地位。至于竞争优势的营建过程, 以波特为代表的学派从产业经济的角度出发, 认为公司战略的中心问题是对付竞争, 而如何应对竞争则需要从企业所处的行业结构进行分析。在既定的环境中, 只有少数几个关键战略与某一特定的行业是合乎要求的, 这些战略可以防御现存的和复杂的竞争对手并能获得更高的利润。这种观点过多地关注与企业外部环境, 较少的将精力放在企业内部, 因此, 人们在分析为什么在相同的产业条件下, 企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的分析与探讨使得战略分析的重点又转到企业的内部因素, 导致了基于资源观点的产生。

基于资源的战略观的中心论点是, 企业的竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设为前提:1.企业所拥有的资源是异质的;2.这些资源在企业之间是不能完全流动的, 所以异质性得到延续。并认为, 一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。因此, 采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上, 而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。

资源在什么条件下才能成为能够产生持续竞争优势?必须是:1.有价值的;2.稀缺的;3.不可能完全模仿的;4.难以替代的。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限, 至少其供给不可能迅速扩大。当一个企业获得竞争优势并赢得租金后, 存在着某种力量限制对这种租金的流动性。两个关键因素是难以模仿性与难以替代性。这些资源具有对竞争的事前限制能力, 即如果具有相同资源禀赋的一批企业可以通过某种定位选择获得某种优势地位, 那么所有这些企业都会加入到这种激烈的“定位”竞争, 最后使预期的回报被“竞争掉”。

仅仅依靠资源是不够的, 资源观还强调能力, 能力使企业整合资源以完成任务和活动。资源和能力二者结合共同形成组织的核心竞争力。

企业的核心竞争力概念不是静态的, 它是不断演化发展的。企业现在拥有的核心竞争力不一定能保证企业获得长期的竞争优势, 最严重的倾向是企业在自己的核心竞争力面前故步自封, 停滞不前。等到环境变化时, 企业原有的“核心竞争力”阻碍企业资源和能力的更新, 即发生“核心僵化”。导致核心僵化的原因是多方面的, 但其根本原因来自于组织由日常行为和决策方式而形成的组织惯例 (organization routines) 。对“核心僵化”的探讨丰富了我们对能力的理解。

从组织上来研究企业竞争力, 加深了人们对核心竞争力和竞争优势来源的理解, 而且它的框架给企业提供了真正切实的途径。人们逐渐认识到, 技能的获取、知识和诀窍的管理的以及学习是资源观根本性的战略问题;而组织过程和发展路径, 共同构建组织的能力的发展框架。

组织过程有三个作用:第一个作用是协调整合。管理层在企业内组织管理生产的方式是导致企业在各个领域胜出的基本原因。因此, 能力是嵌入在已有的独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。能力的形成是组织从过去到现在所走的路, 这就提供了难以复制的原因之一———路径依赖 (path-dependence) 。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好地和更快地完成任务, 还能帮助企业发现新的机会。第三个作用是重构和转变。不断地重构企业的资源和能力, 实现内外部的转换是非常重要的。重构和转变的能力本身就是学习得来的组织技能。

从上述分析中, 我们可以总结如下:企业的资源和能力共同构成企业的核心竞争力, 通过外包的形式, 更有利于企业核心竞争力的营建;资源和能力是动态的, 起根本作用的是组织惯例。

二、营建企业的运营网络

对保险企业而言, 战略性资源表现为:公司品牌、偿付能力、渠道等。这些是在公司的控制之下, 属于内部资源管理的范畴。公司所能掌控的资源总是有限的, 所以内部资源管理的重要目的之一就是合理整合, 针对培植竞争所需的关键能力进行。外包提供了整合的思路, 应该善于通过外包, 拓展协力网络, 充分利用外部资源, 丰富自己的营运网络。

(一) 针对市场进入能力, 可以与外部的经纪公司和某些代理公司建立某种有效的联系。这种联系成功与否关键在于保险企业是否拥有足够的议价能力。

企业或多或少都具有所谓的互补资产, 即仅与特定的产品市场、技术或 (外部) 企业相联系时才具有价值。这些资产的战略意义在于它是企业特定的, 是企业在经营过程中逐步积累的, 其运营和维护是在较长的时间内才能达到最优状态, 绝非一朝一夕就能发挥功效。随着这种互补资产的建立, 企业的价值链有融合渗透的趋势, 单个企业价值链种相融合部分的改造是以企业间的高效协作为目标的, 企业间的关系会发生根本性的转变, 由以前的大量讨价还价关系转变为相互锁定 (co-specialization) 。这就既稳定了企业的外部环境, 大大降低交易费用, 双方间的服务的到了保证和提升, 保险企业因此得以精力专注于风险控制这一核心业务。另一方面, 这种资产的建立和维护是在两种不同的组织和行业背景下实现的, 学习会在更加规范的基础上得到触发。这些都是企业构建竞争优势, 限制竞争的有力因素。

可以通过股份参与或甚至直接参与设立的形式对加强对其的控制。这样, 保险企业就可以将部分外部交易转化为内部交易, 有效地延伸企业边界, 降低交易费用。

在合作对象的选择上, 可以吸引非保险业主体参加进来, 这是更为直接的方式。通过这种形式的外包可以扩大通路, 大大降低在一般性业务展业中的交易费用, 减少由于信息不对称带来的附加成本。抢先的排他性合作对其他保险公司来讲是难以逾越的壁垒。随着资产的相互融合, 保险企业会加深对该行业的理解, 特别是在风险控制领域, 甚至可以参与行业某些标准的建立。同时, 保险企业本部得到收缩, 而将资源专注于核心业务。

(二) 针对提高保险服务水平。保险服务作为无形产品的一种, 其外延有着很大的空间;同时, 保险服务也可以作为其他产品服务的外延部分。随着产品边界的扩大与模糊, 保险服务自身及其营销空间也随之扩大, 这是双向的。

一方面, 可将其他产品和服务吸纳进来。消费者对某种产品和服务的消费不是单独进行的, 它必须有其他网络的支持。通过分析消费者的消费链, 可以将以保险消费相关的其他系统与消费者的距离缩短。这种缩短直接提高保险企业向客户传递的价值。另一方面, 保险也与消费者的其他体验联系, 同样存在相同的进程。这就必然要扩大保险企业与其他企业的联系, 直接表现为保险企业运营网络的丰富。

例如, 车险产品与汽车消费相关产业的融入。这一方面提高那些行业的销售, 也丰富了保险公司的服务。这样的协作网络的增多和丰富, 对保险公司而言能够更好地把握消费者行为, 为产品开发提供数据, 根据这些数据完善保险产品和服务;有了这样的协作网络, 保险企业的营销手段大大丰富。对这种协力网络的经营和管理将会是保险企业的重要工作。

三、优化企业流程

对流程的优化提供了成本控制的巨大空间。同时也是保险公司竞争优势的重要源泉。流程优化工作的直接目标是满足保险服务及时性、响应性的要求。但是, 对流程的优化的意义决不仅限于此。

首先, 坚持将流程优化是作为一个永续的过程, 可以重新塑造公司的价值观。许多时候, 问题的难点在于———“不是你能接受什么新的思想, 而在于你能够放弃什么陈旧的思想或做法, 因为变化总是痛苦的”。优化是作为一个过程而存在, 所以变革会经常出现在公司的日常事务中。在这样环境中, 员工不但会自己寻找适应变革的行为方式, 这些变化中的行为方式最终会稳定、汇总形成一个“合力”。同时, 更加重要的是员工会慢慢地学会主动思考现有流程, 无论是其所处部门还是其他部门的, 分析现存流程的弊端或者能够优化提高的地方。

流程优化过程必然带来对公司原有的冲突的解决机制的冲击, 而正是这时候也是公司管理层向员工传递公司价值观、重塑公司价值观的绝好时机。这时, 公司管理层要向员工传递一个信息, 以表示自己非常关心流程的优化。在争端的解决过程中, 召集广泛的人员参与, 将争端的解决过程变成一个课堂。久而久之, 一般问题在员工层面就能得到很好解决的“问题自解决机制”会逐渐形成, 最终作为公司优秀“组织惯例”的重要组成部分。

流程优化的过程也是公司打破知识和诀窍的部门限制, 创造一个公共平台, 供全体员工共享知识和经验、诀窍的过程。虽然, 目前很多公司已经有先进的业务处理系统或企业资源规划系统, 但是这些程序应当是随着时间的推进而升级。更为重要的是, 不能因为这些系统的存在而成为阻碍知识和诀窍在公司内广泛传播的借口。

流程优化的具体实施中, 波特的“价值链”这一工具能提供有力帮助。

首先, 大致划分企业的价值链, 标出活动所占的成本大小和变化。那些在营业成本或者企业资产中占有举足轻重地位的或迅速增长的活动首先被分离出来。营业成本因该分摊到它们发生的活动中去, 资产应分到使用、控制它们或对其影响很大的活动中。分离价值链活动的最终检验标准是竞争对手的行为。那些存在差异的地方往往是增大某些相对成本优势和竞争优势的来源。

环意品牌资源的可持续竞争优势分析 篇10

现在旅行社之间的竞争越来越激烈,随着人们生活水平的提高,需求的不断变化,传统的旅行社产品与经营模式已远远不能适应人们的消费需求。因此,走个性化的品牌之路势在必行。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出? 如何确立自己的品牌地位? 如何走可持续发展之路? 这些问题都是旅行社迫在眉睫需要解决的。

2005 年,随着欧洲签证的开放,在欧洲其他大型地接社的冲击下,米斯特拉旅行社渐失竞争力。张环所带领的团队于2009 年前使用 “米斯特拉” 品牌在国内为赴意大利旅游和进行商务活动的中国出境游客提供定制化的面对面接待服务。2009 年,意大利米斯特拉国际旅行社关闭北京代表处,张环所带领的团队和11 年精心经营的意大利地接业务随时都可能由于失去品牌的支撑而化为乌有。那么团队未来的出路将何去何从? 是延长米斯特拉品牌的使用期还是寻求新的品牌合作? 张环及其团队寄希望于延长品牌的使用期一年以过渡,但是希望破灭。寻求其他知名品牌,也未达成共识。由于向原米斯特拉和竞争对手寻求合作无果,同时由于运营、团队和市场的压力,公司不得不创建新的品牌。

环意国际旅行社虽然已基本上成为意大利单团地接的领导者,但环意品牌后劲如何,取决于单团地接品类自身的发展程度以及与散拼团的竞争态势。在当今如此激烈的市场竞争环境中,环意国际旅行社将如何不断发展并壮大品牌? 其品牌资源能否保持可持续竞争优势,稳居上游呢? 为了可以更好地阐述这些问题,下面将会用VRIO模型来进行分析。

2 环意国际旅行社品牌资源的VRIO分析

什么是VRIO模型? VRIO是针对企业内部资源与能力,分析企业竞争优势和弱点的工具。它由一系列4 个问题构成:

第一,价值( Value) 问题: 企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?

第二,稀有性( Rareness) 问题: 有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?

第三,可模仿性( Imitability) 问题: 不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?

第四,组织( Organization) 问题: 一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?

2. 1 品牌的感知价值分析

2. 1. 1 顾客对品牌的认知度高

环意( 北京) 国际旅行社有限公司隶属于意大利环意单团地接社,是意大利环意单团地接社的中国服务中心。环意新品牌推出后,第一件事情就是把环意的品牌和老客户对原米斯特拉的认知进行链接。并打出宣传语: “新品牌,老团队,原来叫米斯特拉,现在叫环意,最早专注意大利单团地接,不接待散拼团! ”自1998 年起,以张环为核心的环意团队,针对中国市场最早开创 “意大利单团地接”的新型业务模式,并不断强化客户对于品牌的认知,以专业的、可信赖的形象出现在广大受众面前。17 年来环意已获得像中青旅、国旅总社、中旅这些国内知名旅行社的长期认可,顾客对其品牌的认知度也是比较高的。

2. 1. 2 顾客对品牌的满意度高

环意国旅自新品牌创立以来,不断升级单团地接服务流程,定位于 “协助中国旅行社为其需要量身定制的单团提供意大利地接服务”,致力于 “创造个性化的旅行体验”。在环意国旅全体员工的共同努力下,2011 年其荣获 《旅行社》杂志评选为年度唯一 “最佳境外单团地接社” 奖。2012 年荣获中国意大利商会与中意基金会、意大利驻华大使馆联合颁发的 “意大利旅游金熊猫”奖。2013 年荣获中国出境游风云榜评选的年度唯一 “最佳意大利单团地接社”奖。2014 年荣获国家旅游局首批为意大利地接社颁发的“出境旅游优质供应商”资质。

2. 1. 3 顾客对品牌的忠诚度高

除了建立并打响品牌知名度外,环意也在不断培养自己的忠诚客户。在产品设计方面,根据每一位客人的需求,挖掘其内心真实想法,设计出专属于其单团的线路及服务。比如环意的意大利艺术之旅,其用一年的时间对产品进行提炼、序化,就是为了能带给游客更深度的旅行体验。在服务方面,有专业的导游来解读意大利文艺复兴三杰米开朗基罗、达芬奇、拉斐尔艺术真品背后的故事。游客每一次的旅行都成了一次艺术的洗礼,让钟情于意大利文化的客人,在欣赏意大利美景的同时,也受到文化的熏陶,带来全身心的愉悦和视觉上的震撼。在消费者需求重心由产品转向服务,再由服务转向体验的今天,在这个体验的过程中, “环意”也和无数追求旅行体验的人变成了朋友,获得了较高的评价,客户在意大利旅行上无疑是钟情于 “环意”的。这是环意获得成功的重要因素。

2. 2 品牌资源的稀缺性分析

2. 2. 1 品牌定位意大利单团地接

环意的品牌定位为意大利单团地接,这一品类的概念是“环意”提出的。最初的品牌定位是从零做起的,可以说品牌的起源就是剑走偏锋,独树一帜。从团队建设到资源采购等方面都是始终围绕着这一定位宗旨展开,这样就使目标客户在选择意大利地接社时,开始用环意服务水平来衡量单团地接的服务标准,这让其竞争对手在单团地接业务竞争中暴露了薄弱环节,使其老客户在选择地接社时产生动摇。环意作为第一家敢于对外宣传专做意大利单团地接的旅行社,其不断完善并优化自己公司的网站,充分利用互联网向世界各地人们宣传其核心产品及定位,使手握单团的客户能迅速查到公司并清楚公司的服务定位和服务理念。其次,环意在其客户经常阅读的旅游杂志上以专家的身份发表文章,让顾客意识到在意大利单团地接方面,环意是最专业的。这些都是环意之所以在与同行的竞争中始终保持领先地位的又一个原因。

2. 2. 2 境外服务质量可控

目前,导游在欧洲基本上都是自由职业者,他们不属于任何一家地接社,而导游这个环节恰恰又是展示旅行社服务水平的一个重要标准。特别是单团游客的个性化旅行体验是来自于境外和导游的现场讲解及相关服务。国内组团社往往想直接给境外导游打电话进行控制,这个方法不会奏效,也不专业,因为职业的导游接受指令的渠道,一定是来自于境外地接社。环意因为不接待散拼团,专注接单团,所以境外有自己专业的导游队伍,在每一个团的境外服务细节上,灵活、应变、及时。他们的核心竞争力是人与人之间的沟通能力和及时反馈、处理应急事件的能力,特别是对导游的支持,更是动态的、密集的。他们的注意力习惯性地集中在每个单团的细节上,这些特点,提高了境外服务的 “可控”程度,也赢得了国内组团社的放心,使游客在境外提出额外需求时都先通过中国旅行社,然后由地接社进行落实,这样让中国旅行社感觉其对境外服务的可控程度更高了,更能确保每一个单团的服务质量。

2. 2. 3 独特的旅游体验

随着旅游业的不断发展与完善,传统的观光旅游已无法满足人们的需求,特别是在人们的消费心态越来越成熟的今天,游客对价格敏感度降低的同时,对服务质量要求也越来越高,人们开始注重通过旅行可以获得不一样的体验。环意专注接待小包团,在时尚之旅中带客人领略意大利今天的时尚; 在古堡之旅中,让客人体验度假中的小资情调,住在马奇奥古堡酒店,享受美食美酒,还有机会亲手制作披萨。最新研发环意意大利艺术之旅,因为欣赏艺术不能走马观花,包团更能从容地在慢旅行中深度发现艺术的细节美所释放的能量! 正如意大利文艺复兴巨匠米开朗基罗所说: “在艺术的世界里,细节就是上帝。”环意通过研发一系列带给旅游者独特的旅游体验的产品及服务,区别于其竞争对手,逐渐奠定其独一无二的品牌地位。

2. 3 品牌的不可模仿性分析

2. 3. 1 历史沉淀导致品牌不可模仿

品牌指公司的名称、产品或服务的商标,和其他可以有别于竞争对手的标示形成公司独特市场形象的无形资产。环意17 年的发展,已经是一种地接旅游品质的象征,17 年的发展过程中环意走过了风风雨雨,所有的历练都凝聚在品牌的背后,成为品牌的支撑。模仿的可能是旅行线路,或者经营模式。但品牌作为一种无形资产是不可被完全模仿的,尤其是服务行业。就像餐饮业的海底捞一样。

2. 3. 2 因果模糊性导致品牌不可模仿

因果模糊性是指人们弄不清楚成功企业的成功原因是什么,它们为什么具有竞争优势和经济利润,其竞争优势和经济利润来自何处。正因如此,竞争对手才不知道如何去模仿或学习它们的这种能力,也不知道它们到底应当用自己的资源和能力去实施一种什么战略。环意,剑走偏锋,走的是小众路线,提出的也只是大旅游概念品类中很小的一部分,而且不管是在品牌创立之初还是如今的旅行市场,单团还只是很小的一部分,而恰恰是这很小的一部分,成就了环意的今天。也正是因为这种因果模型性让环意在竞争浪潮中逆境崛起。

2. 3. 3 社会复杂性导致品牌不可模仿

使企业具有竞争优势的资源和能力有时是一些复杂的社会资源,例如,企业高管层的人际关系,企业的文化和在消费者心目中的形象、企业的社会声誉和各种社会关系等。社会资源作为企业竞争优势的来源,人们看得到,但缺乏这些资源和能力的企业不一定都能成功地获得这些资源和能力。有的企业虽然可以获得,但获取这些资源和能力的成本却比那些通过自然进化而获得这种资源和能力的企业高得多。当获取这种资源和能力的成本高于收益时,它就不称其为竞争优势了。

环意深耕在意大利单团地接这个领域17 年,因为其高度的专业和专注,除了专业的旅游行业媒体和专业人士给予极大的肯定之外,在政府资源的积累上,环意也是颇有建树。不仅获得了意大利国家旅游局的高度认同,并且在2013 年意大利国家旅游局主动联合环意做Discovery a NewItaly全国巡回推介会,2014 年接待中信旅游集团李克强总理访意代表团等。这些社会复杂性导致环意品牌在竞争中处于不可完全模仿的位置。

2. 4 企业组织建设分析

2. 4. 1 组织机构健全

环意在新品牌下授权核心团队成员进行企业组织重建。张环充分依赖老团队的力量,通过重新布局组织架构和设计奖励机制,让核心团队成员转变角色成为教练,来带队伍,传承环意的企业文化,提高部下业务能力,从而快速培养新的客户经理,环意团队开始稳步发展壮大。环意成立之初,划分了四个业务部门: 会奖单团部、展会单团部、公商务单团部、旅游单团部。每个部门每周都有一次部门会议来分析自己客户的需求,讨论并落实服务细节,这大大提高了服务质量和服务的专业度。这种从外部视角来进行业务部门的划分,增加了客户对环意专业度的认可。

2. 4. 2 导游队伍稳定

意大利这个国家专业导游很少,大多都是兼职性质的导游,今天在餐馆里边端盘子明天就有可能去做导游。那么为数不多的专业导游便成了保障 “可控”的地接服务的关键。环意的导游主要分为3 种,第一种是16 年来环意持续在意大利培训专业导游团队,这些导游只接环意自己的团。第二种是环意在当地的签约导游,他们作为资深导游在控团能力上非常出色,接团的时候主要优先环意的团。第三种是单团单议的导游,这些导游不属于任何旅行社,每次接团都要进行协商才可以。环意一般会采用前两种导游,以确保更强的“可控性”。抢占优质导游资源是确保 “可控”的地接服务的关键。现今环意正在意大利培养自己的单团导游队伍,这是为提升单团地接服务品质而做出的一次开创性示范举措。相信经过整合后的环意,将会为拥有意大利单团业务的同业旅行社提供更多的支持。

2. 4. 3 激励机制完善

环意国际旅行社要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司,更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。张环将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。环意有一套比较全面的激励制度和薪酬体系,注重对员工的培养和晋升,从本质上增强了员工的归属感。为了提高员工的主人翁意识,环意对员工实行人性化的管理,并在薪酬体系上尽可能地满足员工需求,并且充分授权。以此激励员工的积极性和对环意的忠诚度,这成为环意发展的永恒动力。

3 建议

企业品牌形象若过于专业,偏向单一,和社会其他层面的交集就会变少,企业与社会客户保持互动的机会也随之减少。所以一方面为了企业品牌的塑造,另一方面也是体现企业的担当责任,在这个弘扬正能量的社会,公益慈善正在成为逐渐觉醒的中国企业的潮流和必修课。而这点是 “环意”所未涉及的。

从 “环意”本身的客户分析,服务的群体一般多为社会高端人士,而从客户的需求分析,简单说,人的需求,生活中的物质,精神上的荣誉。而从 “环意”的官方网站上也能看到, “环意”接待各类政府,高端商务团队是居多的。这类消费群体层次一般都比较高。物质是可以自足的,而在精神荣誉上,可能是需要挖掘的,因为这类人群更需要社会的认同和认可,更注重自身形象的塑造。如果我们能够通过 “环意”公益的另一面去结合,可能和政府间就会有更多的合作机会。慈善沙龙和政府一起做的慈善捐助等,也一定会是媒体的焦点。在当前社会舆论环境日趋聚焦的时代,和政府在公益方面有所交集,也是对于 “环意”品牌的巩固和推动,相信使用 “环意公益”对于客户粘合度一定高于单纯的商务合作粘合度。

但公益营销是一项整体系统工程,贯穿整个营销环节。公益营销的成功实施,必须整合企业本身的资源,通过具有吸引力和创意性的活动,使之成为大众关心的话题、议题,成为具有新闻价值的事件,因而吸引媒体的报道与消费者的参与,使这一事件得到传播,从而达到提升企业形象、促进销售、达到双赢的目的。笔者认为,“环意”在这方面是有自身的基础和优势的,要做的只不过是资源的延展。

4 结论

“环意”在意大利单团地接方面已经做得非常成熟,甚至已经成为了意大利单团地接的代名词。但我们在看到“环意”市场竞争优势的同时,一定要借力于现在的品牌资源优势,不断丰富和加强品牌内涵,让品牌资源成为 “环意”持续发展的不竭动力。

参考文献

[1]严宗光,平冲,等.旅游目的地品牌竞争力模型及指标体系构建研究[J].中国市场,2012(9).

[2]从佳琦.河北旅游文化品牌打造及营销策略研究[J].中国市场,2013(29).